第7章-企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略

企業(yè)購(gòu)并概述企業(yè)購(gòu)并的動(dòng)機(jī)

企業(yè)購(gòu)并的程序企業(yè)購(gòu)并評(píng)價(jià)企業(yè)購(gòu)并后的管理整合

第7章企業(yè)購(gòu)并戰(zhàn)略

索尼和愛(ài)立信的合并以電信起家的愛(ài)立信，在GSM手機(jī)市場(chǎng)發(fā)展初期，不僅比諾基亞更早開(kāi)發(fā)出輕薄短小機(jī)種，1996年更與諾基亞、摩托羅拉同為全球手機(jī)前3大廠商。但自1990年末起，面臨一連串手機(jī)品質(zhì)瑕疵、生產(chǎn)及供應(yīng)鏈、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)等問(wèn)題處理不當(dāng)，愛(ài)立信手機(jī)業(yè)務(wù)逐漸走下坡，與索尼手機(jī)業(yè)務(wù)合并前，連續(xù)6個(gè)季度虧損。

而當(dāng)時(shí)的索尼手機(jī)業(yè)務(wù)也面臨存亡之秋。雖然貴為全球消費(fèi)性電子巨擘，自上世紀(jì)90年跨入手機(jī)業(yè)，將手機(jī)業(yè)務(wù)視為整體業(yè)務(wù)重要布局。但市場(chǎng)始終局限于日本國(guó)內(nèi)，全球市場(chǎng)占有率甚低。在與愛(ài)立信合資組成手機(jī)公司前，索尼分別與高通及西門(mén)子合作過(guò)，最后皆無(wú)疾而終。

索尼和愛(ài)立信的合并標(biāo)注：全球移動(dòng)通訊系統(tǒng)GlobalSystemofMobilecommunication就是眾所周知的GSM，是當(dāng)前應(yīng)用最為廣泛的移動(dòng)電話標(biāo)準(zhǔn)。索尼愛(ài)立信掌舵的靈魂人物為來(lái)自索尼的井原勝美。他了解到公司資源不能與諾基亞及摩托羅拉等大公司相比，產(chǎn)品發(fā)展無(wú)法通吃各個(gè)領(lǐng)域。便決定采取精兵策略，主攻中高端手機(jī)，希望讓索尼愛(ài)立信成為最具吸引力、最創(chuàng)新的手機(jī)領(lǐng)導(dǎo)品牌。井原勝美的“聚焦”策略果然奏效，索尼愛(ài)立信于2003年第三季度開(kāi)始盈利。2001年，索尼與愛(ài)立信雙方?jīng)Q定各出資50％，成立索尼愛(ài)立信。根據(jù)當(dāng)時(shí)索尼社長(zhǎng)安藤?lài)?guó)威表示，這樣的合作，希望能結(jié)合愛(ài)立信移動(dòng)電信技術(shù)優(yōu)勢(shì)，以及索尼在消費(fèi)性電子及內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的長(zhǎng)處。

索尼和愛(ài)立信的合并企業(yè)購(gòu)并的含義

企業(yè)購(gòu)并是指一個(gè)企業(yè)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或股權(quán)，從而控制、影響被購(gòu)并的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行為。

企業(yè)并購(gòu)，又稱(chēng)兼并與收購(gòu)（Merger&Acquisition）。兼并（Merger）是指兩家或者更多的獨(dú)立的企業(yè)合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢(shì)的企業(yè)吸收另一家或更多的企業(yè)。收購(gòu)（Acquisition）是指一個(gè)公司通過(guò)購(gòu)買(mǎi)股票或者股份等方式，取得對(duì)另一家公司的控制權(quán)或管理權(quán)，另一家公司仍然存續(xù)不必消失。

第1節(jié)企業(yè)購(gòu)并的概述兼并與收購(gòu)的異同相同點(diǎn)

1）基本動(dòng)因相同都是增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力的外部擴(kuò)張策略或途徑。要么是擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，要么是擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，要么是拓寬經(jīng)營(yíng)范圍，實(shí)現(xiàn)分散經(jīng)營(yíng)或綜合化經(jīng)營(yíng)

2）交易對(duì)象相同都是以產(chǎn)權(quán)為交易對(duì)象區(qū)別1）兼并中，被兼并對(duì)象作為法人實(shí)體不復(fù)存在；在收購(gòu)中，被收購(gòu)企業(yè)仍以法人實(shí)體存在，其產(chǎn)權(quán)可以是部分轉(zhuǎn)讓?zhuān)?）兼并后，兼并企業(yè)成為被兼并企業(yè)新的所有者和債權(quán)債務(wù)的承擔(dān)者，是資產(chǎn)、債權(quán)債務(wù)的一同轉(zhuǎn)換；在收購(gòu)中，收購(gòu)企業(yè)是被收購(gòu)企業(yè)的新股東，以收購(gòu)出資的股本為限承擔(dān)被收購(gòu)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)；3）兼并多發(fā)生在被兼并企業(yè)財(cái)務(wù)狀況不佳、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)停滯或半停滯之時(shí)，兼并后一般需要調(diào)整其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、重新組合其資產(chǎn)；而收購(gòu)一般發(fā)生在企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，產(chǎn)權(quán)流動(dòng)比較平和。企業(yè)購(gòu)并的類(lèi)型按購(gòu)并方與被購(gòu)并方所處的行業(yè)不同分類(lèi)1橫向購(gòu)并：購(gòu)并方與被購(gòu)并方處于同一行業(yè)

1）擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；2）減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提高行業(yè)集中程度，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力；3）消除重復(fù)設(shè)施，提供系列產(chǎn)品2縱向購(gòu)并縱向并購(gòu)是指生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程相互銜接、緊密聯(lián)系間的企業(yè)之間的并購(gòu)。其實(shí)質(zhì)是通過(guò)處于生產(chǎn)同一產(chǎn)品的不同階段的企業(yè)之間的并購(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)縱向一體化?？v向并購(gòu)除了可以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，節(jié)約共同費(fèi)用之外，還可以促進(jìn)生產(chǎn)過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)的密切配合，加速生產(chǎn)流程，縮短生產(chǎn)周期，節(jié)約運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用和能源。第1節(jié)企業(yè)購(gòu)并的概述3混合購(gòu)并混合并購(gòu)是指處于不同產(chǎn)業(yè)部門(mén)、不同市場(chǎng)，且這些產(chǎn)業(yè)部門(mén)之間沒(méi)有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的并購(gòu)。包括三種形態(tài)：（1）

產(chǎn)品擴(kuò)張性并購(gòu)，（2）

市場(chǎng)擴(kuò)張性并購(gòu)，（3）

純粹的并購(gòu)，混合并購(gòu)可以降低一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期從事一個(gè)行業(yè)所帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，另外通過(guò)這種方式可以使企業(yè)的技術(shù)、原材料等各種資源得到充分利用。橫向并購(gòu)

并購(gòu)雙方處于相同或相關(guān)的行業(yè)縱向并購(gòu)混合并購(gòu)

那些生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)彼此間毫無(wú)聯(lián)系的產(chǎn)品或服務(wù)的若干企業(yè)的并購(gòu)并購(gòu)雙方處于同類(lèi)產(chǎn)品生產(chǎn)的不同階段寶鋼股份（2005）借殼上市：在涉及上市公司并購(gòu)的大部分借殼上市案例中，重組雙方所屬行業(yè)一般沒(méi)有直接聯(lián)系，因而借殼上市基本都屬于混合重組。濰柴動(dòng)力吸收合并湘火炬（2007）定義和特點(diǎn)

并購(gòu)案例分類(lèi)案例簡(jiǎn)介寶鋼股份于2005年4月增發(fā)股票用于向集團(tuán)公司及有關(guān)下屬子公司收購(gòu)鋼鐵類(lèi)資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)鋼鐵主業(yè)的整體上市。2007年，濰柴動(dòng)力在IPO上市的同時(shí)換股吸收了湘火炬從而擁有了中國(guó)重型卡車(chē)最為完整的產(chǎn)業(yè)鏈。橫向購(gòu)并成就今日國(guó)美連鎖帝國(guó)

在國(guó)內(nèi)，橫向購(gòu)并是連鎖企業(yè)之間購(gòu)并的主要形態(tài)。

今天的國(guó)美，已經(jīng)成為一個(gè)超級(jí)連鎖品牌和龐大的商業(yè)帝國(guó)：銷(xiāo)售規(guī)模超越1000億，在全國(guó)數(shù)百個(gè)城市中擁有1200多個(gè)店面，幾乎是除少數(shù)偏遠(yuǎn)省份外都有國(guó)美店的存在。在購(gòu)并永樂(lè)、大中之后，國(guó)美擁有無(wú)限廣闊的企業(yè)疆域。

目前，國(guó)美電器已成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的中國(guó)最優(yōu)秀連鎖零售品牌，但這并不是它的終極目標(biāo)。國(guó)美電器的愿景是在2015年成為備受尊敬的世界家電零售企業(yè)第一的公司。橫向購(gòu)并成就今日國(guó)美連鎖帝國(guó)

在國(guó)內(nèi)家電零售市場(chǎng)上，“美”、“蘇”(國(guó)美、蘇寧)爭(zhēng)霸對(duì)峙多年。到2008年，緊隨國(guó)美后的蘇寧電器的店面數(shù)量只有國(guó)美的一半略多一些。然而在三年前，蘇寧電器的店面數(shù)量與國(guó)美幾乎相當(dāng)，2004年底的時(shí)候，國(guó)美后的店面數(shù)量為227家，而蘇寧電器為193家。

可以發(fā)現(xiàn)，在2005至2007這三年中，國(guó)美的店面數(shù)量增長(zhǎng)6倍，而蘇寧的店面數(shù)量增長(zhǎng)僅3倍。

2005至2007這三年，究竟發(fā)生了什么？橫向購(gòu)并成就今日國(guó)美連鎖帝國(guó)

深入研究發(fā)現(xiàn)，在2005至2007這三年中，國(guó)美、蘇寧分別采取了不同的發(fā)展戰(zhàn)略，國(guó)美的購(gòu)并和開(kāi)店“雙劍齊發(fā)”，而蘇寧基本上采取了自主開(kāi)店的策略。蘇寧電器與國(guó)美的差距，主要表現(xiàn)在購(gòu)并方面。這三年中，國(guó)美高舉購(gòu)并大旗，把10多家家電連鎖企業(yè)收之麾下?？梢哉f(shuō)，橫向購(gòu)并成就了今日的國(guó)美帝國(guó)。國(guó)美購(gòu)并過(guò)很多企業(yè)，最常用的是橫向購(gòu)并。為什么？

在國(guó)美總顧問(wèn)趙建華看來(lái)，橫向購(gòu)并顯然是一個(gè)很巧妙的策略。通過(guò)購(gòu)并當(dāng)?shù)氐闹髁骷译娺B鎖企業(yè)，國(guó)美最大程度地避免和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打消耗戰(zhàn)，快速地切入當(dāng)?shù)氐闹髁魇袌?chǎng)，從時(shí)機(jī)上爭(zhēng)取到了對(duì)于市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)，讓企業(yè)能夠在盡可能短的時(shí)間內(nèi)獲得最快的發(fā)展。橫向購(gòu)并成就今日國(guó)美連鎖帝國(guó)

在經(jīng)過(guò)多輪大規(guī)模購(gòu)并實(shí)踐后，國(guó)美已經(jīng)總結(jié)出了一整套關(guān)于購(gòu)并方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，而這些經(jīng)驗(yàn)又讓國(guó)美對(duì)購(gòu)并這個(gè)手段的認(rèn)識(shí)得到了升華。

趙建華教授分析說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蘇寧從未有過(guò)購(gòu)并經(jīng)驗(yàn)，可以說(shuō)，在即將從大亂走向大治的家電連鎖業(yè)，作為惟一具備購(gòu)并成功的企業(yè)，購(gòu)并已經(jīng)成為了國(guó)美區(qū)別于蘇寧電器等其它家電連鎖企業(yè)的關(guān)鍵詞。

購(gòu)并成就了今日的黃光裕，今后黃光裕的購(gòu)并還會(huì)繼續(xù)?？v向并購(gòu)智慧——濰柴動(dòng)力吸收合并湘火炬案例并購(gòu)后的整合是關(guān)鍵、

濰柴動(dòng)力股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“濰柴動(dòng)力”）去年8月通過(guò)旗下子公司濰柴動(dòng)力（濰坊）投資有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“濰柴投資”）成功控股湘火炬汽車(chē)集團(tuán)股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“湘火炬”），公司由單一的發(fā)動(dòng)機(jī)制造商搖身一變?yōu)橥ㄓ冒l(fā)動(dòng)機(jī)供應(yīng)商，并且成功切入了汽車(chē)制造終端領(lǐng)域（順向購(gòu)并or逆向購(gòu)并？）。

如何最大限度地發(fā)揮濰柴動(dòng)力與湘火炬緊密相關(guān)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)，整合資源體系，形成以動(dòng)力、整車(chē)和汽車(chē)零部件為重要組成部分的三大產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)框架，迅速提升公司的盈利能力，這是濰柴動(dòng)力收購(gòu)后面臨的緊迫問(wèn)題。

縱向并購(gòu)智慧——濰柴動(dòng)力吸收合并湘火炬案例增持濰柴投資55%的股權(quán)

濰柴動(dòng)力入主后，很快就對(duì)湘火炬進(jìn)行資產(chǎn)、人員等各方面的整合，如清理了一些湘火炬旗下的子公司和參股公司的股權(quán)等。與此同時(shí),為了加強(qiáng)對(duì)湘火炬的控制以及便于下一步更大規(guī)模的整合，濰柴動(dòng)力開(kāi)始增持湘火炬的股權(quán)。

2006年5月12日，濰柴動(dòng)力受讓山東?；瘓F(tuán)有限公司、濰坊亞星集團(tuán)有限公司、龍口市金龍電器有限公司分別持有的濰柴投資30%、18%、7%股權(quán)，受讓價(jià)格為人民幣684,750,000元。受讓完成后，濰柴投資將成為濰柴動(dòng)力的全資子公司。

但這些還僅僅是拉開(kāi)整合大幕的序幕，最近濰柴動(dòng)力公布了極具創(chuàng)新意義的換股吸收合并和股改方案，這意味著濰柴動(dòng)力對(duì)湘火炬的整合跨出了關(guān)鍵性的一步?？v向并購(gòu)智慧——濰柴動(dòng)力吸收合并湘火炬案例換股吸收合并湘火炬和股改方案的基本內(nèi)容

2006年9月2日，湘火炬發(fā)布股改公告稱(chēng)，濰柴動(dòng)力直接以換股方式作為對(duì)價(jià)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)A股上市。濰柴動(dòng)力以湘火炬重啟股改為契機(jī)，通過(guò)發(fā)行A股換股吸收合并湘火炬，從而實(shí)現(xiàn)從H股回歸A股。

方案的主要內(nèi)容是：濰柴動(dòng)力換股價(jià)格為20.47元/股，湘火炬換股價(jià)格為5.80元/股，換股比例為3.53∶1；株洲市國(guó)有資產(chǎn)投資經(jīng)營(yíng)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“株洲國(guó)資”）向全體流通股股東送出股份，每10股流通股將獲得0.35股對(duì)價(jià)。第三方向湘火炬的流通股股東提供現(xiàn)金選擇權(quán)，湘火炬的流通股股東可以以其所持有的湘火炬股票按照5.05元/股的價(jià)格全部或部分行使現(xiàn)金選擇權(quán)，株洲國(guó)資承諾放棄現(xiàn)金選擇權(quán)。

H股也稱(chēng)國(guó)企股，指注冊(cè)地在內(nèi)地、上市地在香港的外資股。A股是人民幣普通股票?？v向并購(gòu)智慧——濰柴動(dòng)力吸收合并湘火炬案例作為本次換股吸收合并和股權(quán)分置改革的對(duì)價(jià)，濰柴動(dòng)力將向湘火炬現(xiàn)有除濰柴投資外的其他所有股東發(fā)行A股，同時(shí)注銷(xiāo)湘火炬，以濰柴動(dòng)力為合并完成后存續(xù)公司，并申請(qǐng)?jiān)谏钲谧C券交易所上市。

方案實(shí)施后，將涉及標(biāo)的6億美元的資產(chǎn)重組，新公司市值將達(dá)120億-150億元人民幣。

2007年，濰柴動(dòng)力在IPO上市的同時(shí)換股吸收了湘火炬從而擁有了中國(guó)重型卡車(chē)最為完整的產(chǎn)業(yè)鏈。（首次公開(kāi)募股（InitialPublicOfferings）：是指企業(yè)透過(guò)證券交易所首次公開(kāi)向投資者發(fā)行股票，以期募集用于企業(yè)發(fā)展資金的過(guò)程。）混合并購(gòu)讓百麗從“女鞋之王”到“鞋業(yè)之王”一夜之間，鞋業(yè)市場(chǎng)波瀾驟起，風(fēng)云變色。2007年11月14日，被溫州乃至全國(guó)鞋業(yè)老板視為老大哥的森達(dá)，轅門(mén)帥旗上的“朱湘桂”被突如其來(lái)地?fù)Q成了百麗的“盛百椒”。

在過(guò)去的十多年里，森達(dá)老總朱湘桂既是溫州鞋老板們的堅(jiān)強(qiáng)老大哥，更在某種程度上成為中國(guó)皮革協(xié)會(huì)的精神支柱。這個(gè)元老級(jí)人物，居然冷不丁被剛剛插上資本翅膀的女鞋新貴給掀下馬來(lái)，讓業(yè)界驚聲一片：誰(shuí)會(huì)成為下一個(gè)森達(dá)?百麗將如何整合國(guó)內(nèi)鞋業(yè)?半年內(nèi)斥資30億元收購(gòu)

2007年5月23日，百麗在港交所上市。根據(jù)當(dāng)日收盤(pán)價(jià)，其總市值達(dá)670億港元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了市值380億港元的國(guó)美電器，一舉成為港交所的內(nèi)地零售市值的NO.1。上市之后，百麗旋即展開(kāi)了一系列收購(gòu)——

-8月，百麗斥資3.8億元收購(gòu)Fila;-10月，百麗6億元收購(gòu)妙麗;

-11月14日，百麗以16億元收購(gòu)森達(dá)，包括森達(dá)旗下自有品牌及代理的其它品牌。混合并購(gòu)讓百麗從“女鞋之王”到“鞋業(yè)之王”據(jù)悉，新百麗于11月11日與江蘇森達(dá)簽訂正式協(xié)議，新百麗收購(gòu)森達(dá)全資控股的5家子公司，分別為：江蘇森達(dá)鞋業(yè)有限公司、秭歸永旭鞋業(yè)有限公司、江蘇森達(dá)集團(tuán)三峽鞋業(yè)有限公司、上海百思圖鞋業(yè)有限公司和上海璽威登國(guó)際貿(mào)易有限公司。通過(guò)此次產(chǎn)品擴(kuò)張型并購(gòu)，百麗大舉跨入男鞋市場(chǎng)，一舉成為國(guó)內(nèi)男鞋翹楚，實(shí)現(xiàn)可男女鞋并肩的市場(chǎng)目標(biāo)，同時(shí)加大了在國(guó)內(nèi)鞋業(yè)的布局。

11月20日，百麗國(guó)際控股又以5.63億元人民幣收購(gòu)江蘇森達(dá)旗下的一家男女鞋品原設(shè)備制造商——上海永旭鞋業(yè)有限公司。此次收購(gòu)是百麗當(dāng)年5月在香港上市以來(lái)進(jìn)行的第四次收購(gòu)。混合并購(gòu)讓百麗從“女鞋之王”到“鞋業(yè)之王”在短短的半年時(shí)間內(nèi)，斥資收購(gòu)的資金高達(dá)30億元。百麗上市和收購(gòu)，中國(guó)鞋業(yè)市場(chǎng)平靜的表面開(kāi)始暗潮洶涌。截至目前，百麗的鞋業(yè)品牌之多，渠道之廣，在業(yè)內(nèi)無(wú)人能及，加上原有的百麗、天美意、思加圖、他她、FATO、Jipijapa、真美詩(shī)和Bata，代理的耐克、阿迪達(dá)斯、銳步、彪馬、Kappa、Mizuno、Levis等運(yùn)動(dòng)休閑服飾品牌，現(xiàn)在的百麗手上已掌握著接近25個(gè)品牌，還不包括據(jù)傳正在洽談中國(guó)區(qū)總代理的一家意大利著名休閑鞋品牌。可以預(yù)見(jiàn)，未來(lái)的一到兩年內(nèi)，百麗手上一定會(huì)超過(guò)30個(gè)品牌。

又一個(gè)零售業(yè)超級(jí)霸主已經(jīng)浮出水面?；旌喜①?gòu)讓百麗從“女鞋之王”到“鞋業(yè)之王”百麗闖關(guān)

然而，盡管目前還沒(méi)有誰(shuí)對(duì)百麗真正構(gòu)成威脅，也盡管百麗攪動(dòng)了溫州乃至全國(guó)鞋業(yè)的一池春水，但百麗通往零售業(yè)超級(jí)霸主之路注定并不平坦。

首先是女鞋大鱷轉(zhuǎn)變?yōu)槟信ǔ缘碾y度。百麗上市前，在女性白領(lǐng)群體當(dāng)中具有極強(qiáng)的號(hào)召力，而對(duì)女性消費(fèi)市場(chǎng)的青睞，正是百麗在資本市場(chǎng)一舉超越國(guó)美的核心理由之一?，F(xiàn)在的百麗要想成為真正的零售業(yè)超級(jí)霸主，必然進(jìn)行一系列又快又狠的并購(gòu)。對(duì)森達(dá)的行動(dòng)，可以看成是盛百椒向男鞋市場(chǎng)進(jìn)軍的信號(hào)，但對(duì)潛心經(jīng)營(yíng)女鞋的百麗來(lái)說(shuō)，從低調(diào)經(jīng)營(yíng)到高調(diào)上市，不同消費(fèi)群帶來(lái)的心理、文化融合，以及并購(gòu)以后的整合等，對(duì)百麗管理層來(lái)說(shuō)，都是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)?；旌喜①?gòu)讓百麗從“女鞋之王”到“鞋業(yè)之王”百麗表示，公司在2008年對(duì)收購(gòu)的鞋類(lèi)資產(chǎn)和

品牌進(jìn)行整合，納入百麗管理模式中。目前百麗擁有百麗、天美意、思加圖、真美詩(shī)等8個(gè)鞋類(lèi)品牌，再加上收購(gòu)的妙麗和森達(dá)屬下森達(dá)、百思圖、好人緣3個(gè)知名品牌，其知名品牌達(dá)到12個(gè)。這足以顯示百麗不僅要做女鞋之王，更要做強(qiáng)男鞋市場(chǎng)。

其次是被資本挾持后的路途顛簸。從前的盛百椒可以悄悄地呆在深潭里閉關(guān)練功，可以安靜地謀劃未來(lái)。上市使百麗變成更為強(qiáng)大，但是，資本對(duì)利潤(rùn)的要求卻注定使百麗必須迅速?zèng)_進(jìn)快車(chē)道。被資本挾持后的百麗在這么短的時(shí)間內(nèi)連續(xù)收購(gòu)，高速擴(kuò)張，已經(jīng)面臨新的壓力?；旌喜①?gòu)讓百麗從“女鞋之王”到“鞋業(yè)之王”

第三，沒(méi)有對(duì)手的寂寞與被追兵死追的矛盾交織，

決策的難度更大。上市以前，低調(diào)的百麗可以靜靜地成長(zhǎng)，有千百度等同行可以互相學(xué)習(xí)借鑒，而現(xiàn)在的百麗顧盼自雄，坐在厚甲包裹的資本戰(zhàn)車(chē)?yán)镉峦鼻埃奥凡还苁菓已逻€是陷阱，都只有自己去試去沖;另一方面，自己率先上市刺激了整個(gè)鞋業(yè)市場(chǎng)的上市萌動(dòng)，一大批從前的伙伴都紛紛擠上了上市之路。成為公眾公司之后的百麗，面臨著巨大的不確定的挑戰(zhàn)。但一旦闖關(guān)成功，零售業(yè)超級(jí)霸主非百麗莫屬?；旌喜①?gòu)讓百麗從“女鞋之王”到“鞋業(yè)之王”鞋業(yè)之王的野心和版圖

事實(shí)上，百麗策劃的這一系列并購(gòu)，一方面打的是“多品牌戰(zhàn)略”的招式，另一方面，則是百麗最拿手的一招——擴(kuò)大銷(xiāo)售終端，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。身為同行的深圳密絲羅妮鞋業(yè)品牌推廣經(jīng)理王巧紅，用“速度”二字概括百麗特色，“尤其是開(kāi)店的速度極快，而目前內(nèi)地尚未有一家鞋企能在這方面趕超”。的確，編織一張渠道網(wǎng)絡(luò)，一直是百麗長(zhǎng)期以來(lái)堅(jiān)持的戰(zhàn)略。在其他上市企業(yè)把自己的鞋廠資產(chǎn)裝入上市公司時(shí)，百麗往里裝的是零售連鎖店;當(dāng)其他企業(yè)將募集來(lái)的資金投向生產(chǎn)，百麗則用于擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)。混合并購(gòu)讓百麗從“女鞋之王”到“鞋業(yè)之王”從1991年成立到1993年邁出零售之路的第一步，正是由于創(chuàng)始人鄧耀看到了中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)消費(fèi)需求快速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，他堅(jiān)信“渠道”和“品牌”才是在鞋業(yè)市場(chǎng)打出一片天的制勝法寶。隨著1995年開(kāi)始組建自己的品牌零售網(wǎng)絡(luò)，百麗舉著“向終端要速度”的大旗，一路向前狂奔。除了被收購(gòu)的危險(xiǎn)，百麗一年增加1000家門(mén)店的計(jì)劃更讓競(jìng)爭(zhēng)激烈的鞋業(yè)市場(chǎng)更增添了緊張的空氣。百麗透露，上市后拿出約24%-25%的籌資金額用于開(kāi)設(shè)新店，包括提高一級(jí)市場(chǎng)占有率和擴(kuò)大在二三級(jí)城市的市場(chǎng)占有率，從高檔到中檔、從職業(yè)到休閑、從時(shí)尚到運(yùn)動(dòng)全面出擊?；旌喜①?gòu)讓百麗從“女鞋之王”到“鞋業(yè)之王”在“向終端要速度”的大旗下，百麗的擴(kuò)張戰(zhàn)略又加了一條：“向并購(gòu)要速度”。百麗拿出1/3的募集資金(30億元!)用于收購(gòu)企業(yè)以消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和補(bǔ)充產(chǎn)品類(lèi)別。這一計(jì)劃在2007年已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。顯然，上市后的百麗國(guó)際朝著中高端品牌、休閑運(yùn)動(dòng)系列以及男鞋類(lèi)這三個(gè)方向發(fā)展。而對(duì)FILA中國(guó)商標(biāo)和相關(guān)產(chǎn)權(quán)以及妙麗、森達(dá)的相繼收購(gòu)，使這一說(shuō)法先后得到印證。成功上市之后，百麗的擴(kuò)張已經(jīng)從“加法”變成了“乘法”，百麗的每一個(gè)重大舉動(dòng)對(duì)整個(gè)行業(yè)格局都在產(chǎn)生重大的影響。顯然，百麗的野心不僅要做女鞋之王，更要做鞋業(yè)之王。這將促使鞋業(yè)資源向優(yōu)勢(shì)企業(yè)集中。國(guó)內(nèi)鞋業(yè)將會(huì)在3到5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)大規(guī)模洗牌?；旌喜①?gòu)讓百麗從“女鞋之王”到“鞋業(yè)之王”按被購(gòu)并方對(duì)購(gòu)并方所持態(tài)度不同分類(lèi)第1節(jié)企業(yè)購(gòu)并的概述1友善購(gòu)并概念：購(gòu)并方與被購(gòu)并方通過(guò)友好協(xié)商確定購(gòu)并條件，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓。程序：1）一般由并購(gòu)公司確定目標(biāo)公司。2）雙方高層管理者進(jìn)行接觸，商討并購(gòu)事宜，在雙方都接受的條件下，簽訂并購(gòu)協(xié)議。3）經(jīng)雙方董事會(huì)批準(zhǔn)，股東大會(huì)2/3以上贊成票通過(guò)。優(yōu)勢(shì)：1）有利于降低風(fēng)險(xiǎn)與成本。2）充分交流、溝通信息，目標(biāo)公司主動(dòng)向并購(gòu)公司提供必要的資料。3）避免目標(biāo)公司的抗拒而帶來(lái)額外的支出。劣勢(shì)：善意并購(gòu)使并購(gòu)公司不得不犧牲自身的部分利益，以換取目標(biāo)公司的合作。按被購(gòu)并方對(duì)購(gòu)并方所持態(tài)度不同分類(lèi)第1節(jié)企業(yè)購(gòu)并的概述2敵意購(gòu)并概念：購(gòu)并方不顧被購(gòu)并方的意愿采取強(qiáng)制手段，強(qiáng)行收購(gòu)對(duì)方企業(yè)的一類(lèi)購(gòu)并。方式：通常，購(gòu)并方會(huì)設(shè)法直接向目標(biāo)公司的股東收購(gòu)51%的股權(quán)(直接收購(gòu)或間接收購(gòu))特點(diǎn)：收購(gòu)公司對(duì)外部顧問(wèn)的依賴(lài)程度比善意收購(gòu)大得多。優(yōu)點(diǎn)：并購(gòu)公司完全處于主動(dòng)地位，不用權(quán)衡各方利益，節(jié)奏快、時(shí)間短，可有效控制成本。缺點(diǎn)：通常無(wú)法獲得有關(guān)信息資料，會(huì)遇到抵抗和障礙。Page200惡意收購(gòu)并購(gòu)企業(yè)在目標(biāo)企業(yè)管理層對(duì)其并購(gòu)意圖不清楚的情況下發(fā)起善意收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)接受并購(gòu)企業(yè)的并購(gòu)條件并給與協(xié)助深寶安收購(gòu)延中實(shí)業(yè)(1993)國(guó)內(nèi)企業(yè)間的兼并收購(gòu)大多數(shù)都是善意收購(gòu)，雙方一般通過(guò)友好談判達(dá)成協(xié)議收購(gòu)定義和特點(diǎn)并購(gòu)案例分類(lèi)案例簡(jiǎn)介1993年9月，在政府宣布法人股東可以進(jìn)入二級(jí)市場(chǎng)后，深寶安就通過(guò)子公司在二級(jí)市場(chǎng)暗中買(mǎi)入延中實(shí)業(yè)股票。10月22日，寶安公司合計(jì)持有延中實(shí)業(yè)的股份達(dá)到總股本的19.8%，成為延中實(shí)業(yè)第一大股東。按購(gòu)并方的身份不同分類(lèi)第1節(jié)企業(yè)購(gòu)并的概述1產(chǎn)業(yè)資本購(gòu)并一般由非金融企業(yè)進(jìn)行通過(guò)一定程序和渠道取得目標(biāo)企業(yè)全部或部分資產(chǎn)所有權(quán)的購(gòu)并行為。方式：購(gòu)買(mǎi)股權(quán)證券、購(gòu)買(mǎi)增發(fā)股權(quán)債券或直接投資。2金融資本購(gòu)并一般由投資銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)（或金融投資公司）進(jìn)行。形式：談判購(gòu)買(mǎi)所有權(quán)或收購(gòu)股票以控股按收購(gòu)資金來(lái)源渠道的不同分類(lèi)

第1節(jié)企業(yè)購(gòu)并的概述1杠桿收購(gòu)

2非杠桿收購(gòu)杠桿收購(gòu)杠桿收購(gòu)（LeveragedBuyout，LBO）是企業(yè)兼并的一種特殊形式，這種收購(gòu)戰(zhàn)略曾于80年代風(fēng)靡全球，成為一種常見(jiàn)的資本運(yùn)營(yíng)方法。杠桿收購(gòu)是指收購(gòu)方按照財(cái)務(wù)杠桿原理，以少量自有資金通過(guò)高負(fù)債融資購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)企業(yè)的全部或部分股權(quán)，獲得經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，以達(dá)到重組該目標(biāo)企業(yè)并從中獲得較高預(yù)期收益的一種財(cái)務(wù)型收購(gòu)方式。。杠桿收購(gòu)中的“杠桿”一詞其實(shí)就是負(fù)債的意思，（一般情況下10%的自有資金，50-60%企業(yè)資產(chǎn)有最高求償權(quán)的銀行收購(gòu)貸款，30-40%通過(guò)發(fā)行債券）這樣的收購(gòu)者往往在做出精確的計(jì)算以后，使得收購(gòu)后公司的收支處于杠桿的平衡點(diǎn)，他們頭腦靈活，對(duì)市場(chǎng)熟悉，最善于運(yùn)用別人的錢(qián)，被稱(chēng)為“收購(gòu)藝術(shù)家”。杠桿收購(gòu)的具體運(yùn)用方式1.負(fù)債控股2.連續(xù)抵押3.合資兼并4.以目標(biāo)企業(yè)做抵押發(fā)行債券5.分期付款

杠桿收購(gòu)與普通并購(gòu)最重要的區(qū)別在于前者以激進(jìn)型融資結(jié)構(gòu)——高負(fù)債政策作為指導(dǎo)思想。杠桿收購(gòu)關(guān)鍵在確定最大的杠桿系數(shù)以保證高收益率，同時(shí)還要保持經(jīng)營(yíng)的靈活性和償債能力的保險(xiǎn)性。杠桿收購(gòu)的適用范圍與條件通過(guò)杠桿收購(gòu)進(jìn)行重組的企業(yè)因?yàn)橹亟M后會(huì)面臨強(qiáng)大的償債壓力，因此適合杠桿收購(gòu)的企業(yè)一般需要滿(mǎn)足一定條件。（1）穩(wěn)定而充足的現(xiàn)金流量（2）良好的經(jīng)營(yíng)前景和升值空間（3）收購(gòu)者富有管理經(jīng)驗(yàn)和良好信譽(yù)（4）管理層有一個(gè)可行的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（5）收購(gòu)前負(fù)債率特別是長(zhǎng)期負(fù)債率低（6）非核心資產(chǎn)易于被變賣(mài)（7）業(yè)務(wù)性質(zhì)受經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)影響?。?）企業(yè)有足夠適宜用作貸款抵押的資產(chǎn)管理層收購(gòu)管理層收購(gòu)(ManagementBuy-Outs，MBO)又稱(chēng)“經(jīng)理層融資收購(gòu)”是指公司管理者收購(gòu)公司的行為，通常為公司管理者從風(fēng)險(xiǎn)投資者手中回購(gòu)股權(quán)的行為，通過(guò)收購(gòu)使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者變成了企業(yè)的所有者。管理層收購(gòu)在激勵(lì)內(nèi)部人員積極性、降低代理成本、改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況等方面起到了積極的作用。其特點(diǎn)有：1、MBO的主要投資者是目標(biāo)公司的經(jīng)理和管理人員，他們往往對(duì)本公司非常了解，并有很強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)管理能力。2、MBO主要通過(guò)借貸融資來(lái)完成的，目標(biāo)公司存在潛在的管理效率提升空間，公司只有在具有良好的經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)營(yíng)潛力的情況下，才會(huì)成為管理層的收購(gòu)目標(biāo)。3、通常發(fā)生在擁有穩(wěn)定的現(xiàn)金流量的成熟行業(yè)。MBO屬于杠桿收購(gòu)，管理層必須首先進(jìn)行債務(wù)融資，然后再用被收購(gòu)企業(yè)的現(xiàn)金流量來(lái)償還債務(wù)。管理層收購(gòu)與相關(guān)概念的區(qū)別1、從行為目的分析：上市公司收購(gòu)和公司兼并的目的主要是為了掌握目標(biāo)公司的控制權(quán)，而管理層收購(gòu)則主要是為了產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的重組或提高效率；2、從行為的主體看，上市公司收購(gòu)和公司兼并可以是任何人，而管理層收購(gòu)僅限于本公司的管理層；3、從行為的方式看，上市公司收購(gòu)必須通過(guò)證券市場(chǎng)，公司兼并和管理層收購(gòu)一般通過(guò)協(xié)商的方式進(jìn)行；4、從資金的來(lái)源看，上市公司收購(gòu)和公司兼并必須是行為人的自有資金，而管理層收購(gòu)則是靠杠桿融資。

杠桿收購(gòu)在中國(guó)杠桿收購(gòu)在國(guó)外已被證明是一種行之有效的收購(gòu)融資工具，在我國(guó)同樣有廣泛的適用范圍。第一，我國(guó)目前存在大量（擁有一定數(shù)量的資產(chǎn)卻管理水平低）應(yīng)該被收購(gòu)的公司，需要進(jìn)行重組，尋求進(jìn)一步的出路。第二，除了極少數(shù)實(shí)力相當(dāng)雄厚的公司外，大多數(shù)優(yōu)勢(shì)公司無(wú)法完全依靠自有資金進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)。第三，我國(guó)金融機(jī)構(gòu)擁有極其龐大的存款余額，亟待尋找有效率的投資渠道。目前我國(guó)的大多數(shù)國(guó)有企業(yè)負(fù)債比例高，不良資產(chǎn)多，需要通過(guò)合適的融資手段解決資本運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)所需要的大量資金，即使少數(shù)有條件以自有資金進(jìn)行并購(gòu)的國(guó)有企業(yè)，也在考慮適度融資，以實(shí)現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化，降低收購(gòu)的資金成本。案例分析漢森公司（Hanson）的收購(gòu)策略在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)進(jìn)行公司收購(gòu)兼并是經(jīng)常發(fā)生的經(jīng)濟(jì)行為，漢森公司的案例就是其中一個(gè)很好的例子。漢森公司在20世紀(jì)的80年代末和90年代初，被列為英國(guó)十大公司之一，它曾經(jīng)在在美國(guó)完成了六項(xiàng)公司收購(gòu)項(xiàng)目。漢森公司成功收購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)主要有以下幾點(diǎn)：

第一，收購(gòu)目標(biāo)的特點(diǎn)。漢森公司只對(duì)那些成熟的、低技術(shù)的、在改進(jìn)效益方面具有很大潛力的公司感興趣。它認(rèn)為這種公司最有收購(gòu)價(jià)值，這是因?yàn)槭召?gòu)后稍加調(diào)整即能使公司的潛在價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，從而達(dá)到增值的目的；第二，收購(gòu)前期入行系統(tǒng)、詳細(xì)的調(diào)研活動(dòng)。漢森公司具有一流的研究隊(duì)伍為其搜尋收購(gòu)對(duì)象的資料，這支隊(duì)伍對(duì)市場(chǎng)上的公司具有長(zhǎng)時(shí)間的摸底調(diào)查，特別是定期對(duì)使用杠桿融資的公司進(jìn)行研究；

第三，作最壞的風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)。漢森的哲學(xué)是看下限，即不僅要計(jì)算收購(gòu)后可能獲得的收益，更要看清風(fēng)險(xiǎn)。在確定能夠贏多少之前，應(yīng)該計(jì)算清楚哪些方面可能出現(xiàn)問(wèn)題及其可能引起的嚴(yán)重后果。漢森公司的做法之一是建立“最壞情景”分析，只有在最壞情形出現(xiàn)時(shí)賣(mài)出目標(biāo)公司的各個(gè)部分仍然能夠抵償收購(gòu)資金時(shí)，漢森公司才會(huì)進(jìn)行收購(gòu)；

第四，處理資產(chǎn)，降低負(fù)債。漢森公司一旦完成收購(gòu)程序之后，立即派出自己的管理班子，并配備一組專(zhuān)業(yè)會(huì)計(jì)師前往被收購(gòu)的公司進(jìn)行資產(chǎn)清理。經(jīng)過(guò)細(xì)致和全面的審核后，漢森剔出那些不能達(dá)到公司利潤(rùn)目標(biāo)的部分，賣(mài)給其他公司。典型案例是對(duì)SCM公司的收購(gòu)。漢森收購(gòu)SCM的資金是9.3億美元，接收后，將SCM原有的房地產(chǎn)、燈泡和造紙業(yè)以及食品控股公司出售，套現(xiàn)9.6億美元。調(diào)整后，漢森公司仍然持有原SCM的兩大“皇冠明珠”公司——打字機(jī)和化學(xué)公司，漢森等于分文不花就得到了兩家在世界上極具知名度的公司；

第五，有效的融資手段。在美國(guó)，收購(gòu)活動(dòng)可以用目標(biāo)公司的財(cái)產(chǎn)抵押作為資金保證，這樣使?jié)h森公司能夠僅僅抽出少量資金即可以小吃大；第六，除去龐大的行政機(jī)構(gòu)，削減行政開(kāi)支。漢森的另一個(gè)“清理房屋”的原則是削減行政開(kāi)支。典型做法是關(guān)閉或者合并公司總部，削減部分職員，將其余職員并入操作層。例如，在被漢森接管之前，SCM的總部有230人，USI有180人，KIDDE有200人，漢森接受這些公司后，全部行政人員加在一起只有120人；第七，合理的激勵(lì)制度。收購(gòu)后，漢森對(duì)被收購(gòu)公司的經(jīng)營(yíng)部門(mén)實(shí)行重賞，以改善經(jīng)營(yíng)效益。漢森的做法有三條：一是對(duì)下屬單位入行放權(quán)，讓經(jīng)營(yíng)部門(mén)全權(quán)處理經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題；二是制定具體的利潤(rùn)目標(biāo)；三是對(duì)超額完成利潤(rùn)目標(biāo)的經(jīng)理實(shí)行重賞。

根據(jù)收購(gòu)形式劃分

分類(lèi)定義和特點(diǎn)并購(gòu)案例案例簡(jiǎn)介間接收購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)收購(gòu)上市公司大股東而獲得對(duì)上市公司最終控制權(quán)，相對(duì)簡(jiǎn)單。江淮動(dòng)力、南鋼股份、云南銅業(yè)一是收購(gòu)方直接收購(gòu)上市公司大股東股權(quán)。典型的江淮動(dòng)力第一大股東江動(dòng)集團(tuán)有限公司被重慶東銀實(shí)業(yè)（集團(tuán)）有限公司等兩家民營(yíng)企業(yè)收購(gòu)。二是出資與大股東成立合資公司，然后通過(guò)合資公司控制上市公司。典型的是南鋼股份被“復(fù)星系”間接收購(gòu)，民豐農(nóng)化被外資間接收購(gòu)。三是大股東向收購(gòu)人增資擴(kuò)股。典型的是云南銅業(yè)的收購(gòu)模式。要約收購(gòu)并購(gòu)企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)所有股東發(fā)出收購(gòu)要約，以特定價(jià)格收購(gòu)股東手中持有的目標(biāo)企業(yè)股份中石化要約收購(gòu)旗下子公司（2006）SEB收購(gòu)蘇泊爾2006年2月，中石化以現(xiàn)金要約的方式收購(gòu)齊魯石化、揚(yáng)子石化、中原油氣三家上市子公司的所有流通股，石油大明的所有流通股和除自身持有的非流通股，四家公司退市成為中石化的全資子公司。SEB通過(guò)非公開(kāi)發(fā)行收購(gòu)蘇泊爾因比例超過(guò)30%而進(jìn)行部分要約收購(gòu)。二級(jí)市場(chǎng)收購(gòu)并購(gòu)企業(yè)直接在二級(jí)市場(chǎng)上購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)企業(yè)的股票并實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)企業(yè)的目的萬(wàn)科收購(gòu)申華實(shí)業(yè)（1993）HOLCHINB.V.收購(gòu)華新水泥(2006)1993年,萬(wàn)科用4000萬(wàn)元購(gòu)進(jìn)了申華實(shí)業(yè)股票。11月深萬(wàn)科公布公告，稱(chēng)深萬(wàn)科及其子公司合計(jì)持有申華實(shí)業(yè)普通股135萬(wàn)股，占申華公司發(fā)行在外普通股的5%，達(dá)到了控制申華實(shí)業(yè)目的。HOLCHINB.V.收購(gòu)華新水泥的特點(diǎn)是場(chǎng)內(nèi)通過(guò)大宗交易增持B股。按照并購(gòu)后雙方法人地位的變化情況劃分吸收合并分類(lèi)定義和特點(diǎn)收購(gòu)控股新設(shè)合并并購(gòu)案例案例簡(jiǎn)介并購(gòu)方存續(xù)，被并購(gòu)對(duì)象解散并購(gòu)雙方都不解散，并購(gòu)方收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)至控股地位并購(gòu)雙方都解散，重新成立了一個(gè)法人地位的公司TCL集團(tuán)吸收合并TCL通訊（2004）海信收購(gòu)科龍電器（2005）絕大部分的并購(gòu)都是通過(guò)股東間的股權(quán)轉(zhuǎn)讓來(lái)達(dá)到控股目標(biāo)企業(yè)的目的2004年，TCL集團(tuán)在IPO上市的同時(shí)換股吸收合并了TCL通訊,TCL集團(tuán)在深交所上市，TCL通訊退市。2005年，海信以6.8億元受讓格林柯?tīng)柍钟械目讫堧娖?6.43%的股份，成為科龍電器第一大股東，控股科龍。海信以資產(chǎn)置換的方式將其現(xiàn)有的空調(diào)類(lèi)和冰箱類(lèi)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入科龍電器，同時(shí)將模具、配件、小家電等子公司及相關(guān)資產(chǎn)和業(yè)務(wù)從科龍電器中置出，在避免同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)整合雙方的白色家電資源，提升整體競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)第一航空工業(yè)集團(tuán)公司與中國(guó)第二航空工業(yè)集團(tuán)公司合并組成中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)公司企業(yè)購(gòu)并的方式

第1節(jié)企業(yè)購(gòu)并的概述中國(guó)企業(yè)購(gòu)并的主要形式包括：①承擔(dān)債務(wù)式。在資產(chǎn)與債務(wù)等價(jià)的情況下，購(gòu)并方以承擔(dān)被購(gòu)并方的債務(wù)為條件接收被購(gòu)并方的資產(chǎn)，取消其法人地位；被購(gòu)并方則避免宣告破產(chǎn)。②購(gòu)買(mǎi)式。購(gòu)并方出資購(gòu)買(mǎi)被購(gòu)并方的資產(chǎn)，使被購(gòu)并方失去法人地位，成為購(gòu)并方的下屬工廠或分公司。③控股式。購(gòu)并企業(yè)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)被購(gòu)并企業(yè)的股份，達(dá)到控股比例，從而將其納入購(gòu)并企業(yè)的運(yùn)行軌道，被購(gòu)并企業(yè)仍保持其法人地位，但具有購(gòu)并企業(yè)子公司的性質(zhì)。（湘火炬案例）④吸收合并式。被購(gòu)并企業(yè)的所有者將被購(gòu)并企業(yè)的凈資產(chǎn)作為股金投入購(gòu)并方，成為購(gòu)并企業(yè)的股東。

1998年引進(jìn)清華同方公司以承債式對(duì)

國(guó)營(yíng)第713廠的全部資產(chǎn)實(shí)施整體兼并. 國(guó)營(yíng)第713廠創(chuàng)建于1966年10月，系由714廠（南京無(wú)線電廠）分遷江西的三線軍工企業(yè)，廠主要生產(chǎn)（研制）短波通信設(shè)備和收錄機(jī)等電子產(chǎn)品，是電子行業(yè)中的軍工骨干和收錄機(jī)定點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)。盡管過(guò)去的成績(jī)不錯(cuò)，但由于搬遷、經(jīng)營(yíng)不善、體制機(jī)制不活等原因，使企業(yè)負(fù)債累累，困難重重，民品生產(chǎn)一蹶不振，企業(yè)到了舉步唯艱的地步。在這樣的情況下，為了給企業(yè)尋找出路，江西省電子集團(tuán)公司抓住江西省與清華大學(xué)合作的機(jī)會(huì)，積極與北京清華大學(xué)企業(yè)集團(tuán)控股的清華同方股份有限公司接觸。雙方達(dá)成以下共識(shí)：案例：清華同方并購(gòu)江西無(wú)線電廠（國(guó)營(yíng)第713廠）一是雙方都同意由清華企業(yè)集團(tuán)整體兼并國(guó)營(yíng)第713廠。二是國(guó)營(yíng)第713廠被兼并一事經(jīng)政府批準(zhǔn)后，按國(guó)家的有關(guān)規(guī)定辦理產(chǎn)權(quán)、債權(quán)、債務(wù)的劃撥手續(xù)，江西省電子集團(tuán)公司將全力爭(zhēng)取相關(guān)管理部門(mén)的批準(zhǔn)；三是國(guó)營(yíng)第713廠被兼并后的行業(yè)管理仍歸口江西省電子集團(tuán)公司；四是整體兼并國(guó)營(yíng)第713廠后清華企業(yè)集團(tuán)用人的原則是主要依靠國(guó)營(yíng)第713廠的廣大干部職工把企業(yè)辦好。企業(yè)的管理工作如勞動(dòng)人事、財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)開(kāi)發(fā)等均按清華企業(yè)集團(tuán)的辦法執(zhí)行；五是整體兼并713廠后清華企業(yè)集團(tuán)將盡快確定所投入的產(chǎn)品，并在資金方面進(jìn)行認(rèn)真有力度的投入，爭(zhēng)取用不不太長(zhǎng)的時(shí)間使713廠的軍民品同時(shí)得到發(fā)展，把企業(yè)納入清華同方股份公司中運(yùn)作；案例：清華同方并購(gòu)江西無(wú)線電廠（國(guó)營(yíng)第713廠）六是加快兼并工作進(jìn)度。清華方面要盡快派出有關(guān)專(zhuān)家

進(jìn)駐713廠開(kāi)展企業(yè)兼并前的必要的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、產(chǎn)品諸方面狀況的審計(jì)、評(píng)估及調(diào)研等前期工作，713廠積極參與配合；七是清華企業(yè)集團(tuán)爭(zhēng)取在1997年10月中旬提出整體兼并的實(shí)施方案和兼并后713廠的發(fā)展規(guī)劃，經(jīng)雙方商定后共同向江西省政府匯報(bào)，力爭(zhēng)納入1998年度省和國(guó)家經(jīng)貿(mào)委“破產(chǎn)、兼并、減員增效”的年度計(jì)劃；八是雙方均表示努力使這次合作成功，并采取積極的姿態(tài)，進(jìn)一步拓寬合作渠道。一個(gè)月后的1997年10月9日江西省電子集團(tuán)公司與清華同方股份有限公司正式簽定了協(xié)議，1998年2月20日雙方正式簽定了合同書(shū)，之后雙方就著手開(kāi)始了兼并工作的各項(xiàng)事務(wù)，713廠順利被清華同方兼并。

案例：清華同方并購(gòu)江西無(wú)線電廠（國(guó)營(yíng)第713廠）

絕大部分的購(gòu)并都是通過(guò)股東間的股權(quán)轉(zhuǎn)讓來(lái)達(dá)到控股目標(biāo)企業(yè)的目的。

2005年，海信以6.8億元受讓格林柯?tīng)柍钟械目讫堧娖?6.43%的股份，成為科龍電器第一大股東，控股科龍。海信以資產(chǎn)置換的方式將其現(xiàn)有的空調(diào)類(lèi)和冰箱類(lèi)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入科龍電器，同時(shí)將模具、配件、小家電等子公司及相關(guān)資產(chǎn)和業(yè)務(wù)從科龍電器中置出，在避免同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)整合雙方的白色家電資源，提升整體競(jìng)爭(zhēng)力。海信收購(gòu)科龍電器企業(yè)并購(gòu)的五次浪潮第一次并購(gòu)浪潮：以大公司橫向并購(gòu)為特征的規(guī)模重組第二次并購(gòu)浪潮：以大公司為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)重組第三次并購(gòu)浪潮：以跨國(guó)公司為特征的品牌重組第四次并購(gòu)浪潮：以金融機(jī)構(gòu)為杠桿的機(jī)制重組第五次并購(gòu)浪潮：以“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”為特征的功能重組第一次兼并浪潮時(shí)間與背景:19世紀(jì)與20世紀(jì)自由競(jìng)爭(zhēng)階段向壟斷階段過(guò)渡特點(diǎn):橫向兼并證券市場(chǎng)兼并形成公司:美孚石油公司、美國(guó)煙草公司、美國(guó)鋼鐵公司、杜邦公司第一次兼并浪潮前后美國(guó)大公司的形成1891-1931年美國(guó)主要工業(yè)部門(mén)大公司占有市場(chǎng)的份額標(biāo)準(zhǔn)石油公司——曾經(jīng)的輝煌——1870年1月10日，洛克菲勒在俄亥俄州創(chuàng)建了股份制的標(biāo)準(zhǔn)石油公司，標(biāo)榜他們出產(chǎn)的石油是顧客可以信賴(lài)的“符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品”?！?882年，洛克菲勒創(chuàng)建了世界第一家托拉斯-標(biāo)準(zhǔn)石油托拉斯，并把總管理處遷到紐約?！?888年，公司開(kāi)始進(jìn)入上游生產(chǎn)，收購(gòu)油田?！?890年，標(biāo)準(zhǔn)石油公司成為美國(guó)最大的原油生產(chǎn)商，壟斷了美國(guó)95%的煉油能力、90%的輸油能力、25%的原油產(chǎn)量?！?890年美國(guó)國(guó)會(huì)通過(guò)了反托拉斯法。洛克菲勒對(duì)托拉斯采取明撤暗存的辦法，把重心轉(zhuǎn)移到新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油公司，因?yàn)樾聺晌髦莸姆稍试S該州的公司持有其他州公司的股權(quán)。從而在“合法”

旗幟下把“隊(duì)伍”重新集合起來(lái)，注冊(cè)資本從1000萬(wàn)美元擴(kuò)大到11000萬(wàn)美元。——標(biāo)準(zhǔn)石油公司對(duì)美國(guó)石油工業(yè)的壟斷一直持續(xù)到1911年。

美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)石油No.1煉油廠Cleveland,Ohio1899美孚石油前身《下一個(gè)》——1904年的漫畫(huà)：諷刺標(biāo)準(zhǔn)石油公司瘋狂的兼并第二次兼并浪潮時(shí)間:

20世紀(jì)20年代的兩次世界大戰(zhàn)間的經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定發(fā)展時(shí)期

特點(diǎn):縱向兼并

背景:

汽車(chē)工業(yè)、化學(xué)工業(yè)、電氣工業(yè)、化纖工業(yè)等一系列新行業(yè)的產(chǎn)生“福特制”的誕生；

工業(yè)資本與銀行資本開(kāi)始相互兼并、滲透e.g洛克菲勒控制了美國(guó)花旗銀行，摩根銀行則控制了美國(guó)鋼鐵公司福特T型車(chē)福特流水線洛克菲勒控制花旗銀行19世紀(jì)末20世紀(jì)初，斯提耳曼家族和洛克菲勒家族牢牢地控制了花旗銀行，將它作為美孚石油系統(tǒng)的金融調(diào)度中心。1929—1933年的世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)以后，紐約花旗銀行脫離洛克菲勒財(cái)團(tuán)，自成系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)，由于業(yè)務(wù)每況愈下，曾一度依附于摩根公司。到了20世紀(jì)40年代，紐約花旗銀行趁第二次世界大戰(zhàn)之機(jī)，大力恢復(fù)和擴(kuò)充業(yè)務(wù)。戰(zhàn)后，紐約花旗銀行業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展。50年代，美國(guó)爆發(fā)了大規(guī)模的企業(yè)兼并浪潮，紐約花旗銀行在競(jìng)爭(zhēng)中壯大起來(lái)，于1955年兼并了紐約第一國(guó)民銀行，資產(chǎn)急劇擴(kuò)大，實(shí)力增強(qiáng)，地位迅速上升。摩根銀行控制美國(guó)鋼鐵公司—專(zhuān)業(yè)投行的爆發(fā)力

——20世紀(jì)的到來(lái)也是強(qiáng)大的金融資本主義的到來(lái)。金融資本額日益強(qiáng)大，使得它們對(duì)企業(yè)的滲透也日漸深入，真正的投行開(kāi)始興起?！?880年之后，摩根取代了歐洲的巴林和羅思柴爾德，成為美國(guó)最有權(quán)勢(shì)的投資銀行之一，并主導(dǎo)引進(jìn)了美國(guó)發(fā)展所需的大量資金?！?0世紀(jì)初，金融托拉斯在美國(guó)處于主導(dǎo)地位，直接促使了產(chǎn)業(yè)的并購(gòu)整合。——1901年2月5日，皮爾龐特·摩根買(mǎi)下了洛克菲勒的幾家鐵礦和安德魯·卡耐基的全部鋼鐵生意，J.P.摩根組建了美國(guó)鋼鐵公司，而摩根為此募集了7億多美元的資金，共啟用了300多家經(jīng)紀(jì)商和銀行發(fā)行債券及股票。摩根銀行控制美國(guó)鋼鐵公司—專(zhuān)業(yè)投行的爆發(fā)力

前美國(guó)鋼鐵業(yè)巨頭安德魯·卡耐基新美國(guó)鋼鐵業(yè)巨頭摩根第三次兼并浪潮時(shí)間:20世紀(jì)50年代和60年代的戰(zhàn)后資本主義“繁榮”時(shí)期背景:

美孚石油公司以10億美元買(mǎi)下了麥考爾公司

通用電氣公司竟以21.7億美元的價(jià)格兼并了猶塔國(guó)際公司特點(diǎn):

混合兼并、大規(guī)模第四次兼并浪潮時(shí)間與背景：始于70年代中期,到80年代進(jìn)入高潮特點(diǎn):投資銀行的推動(dòng)，LBO第四次并購(gòu)浪潮中，平均每起并購(gòu)的規(guī)模要遠(yuǎn)大于前三次——1968—1988年美國(guó)公司并購(gòu)情況表(單位：億美元)KKR——成功的杠桿收購(gòu)者1976年，克拉維斯(HenryKravis)和表兄羅伯茨(GeorgeRoberts)以及他們的導(dǎo)師科爾博格(JeromeKohlberg)共同創(chuàng)建了KKR公司，是以收購(gòu)、重整企業(yè)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的股權(quán)投資公司，尤其擅長(zhǎng)管理層收購(gòu)。在KKR的投資模式中，有兩個(gè)要點(diǎn)至關(guān)重要：一是尋求價(jià)值低估、低市盈率的收購(gòu)對(duì)象，二是創(chuàng)造足夠的現(xiàn)金流，未來(lái)的現(xiàn)金流足以?xún)斶€債務(wù)又不至于影響公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

在過(guò)去的30年當(dāng)中，KKR累計(jì)完成了146項(xiàng)私募投資，交易總額超過(guò)了2630億美元。HenryKravisGeorgeRobertsJeromeKohlbergKKRVS雷諾茲-納貝斯克惡意杠桿收購(gòu)的代名詞

1988-1989年，在雷諾茲-納貝斯克的收購(gòu)混戰(zhàn)中，KKR利用混戰(zhàn)后雷諾茲-納貝斯克股價(jià)跌至45美元的機(jī)會(huì)，以每股109美元的不可思議的高價(jià)以杠桿收購(gòu)了雷諾茲-納貝斯克公司，動(dòng)用資金達(dá)310億美元，一舉擊敗所有的對(duì)手，不僅完成了這場(chǎng)被稱(chēng)為美國(guó)20世紀(jì)最著名的惡意收購(gòu)，而公司自身也一躍成為擁有頂級(jí)財(cái)經(jīng)法律專(zhuān)家、專(zhuān)業(yè)進(jìn)行杠桿收購(gòu)的世界頂級(jí)公司。

KKRVS雷諾茲-納貝斯克惡意杠桿收購(gòu)的代名詞

中國(guó)企業(yè)的流星現(xiàn)象太陽(yáng)落山了巨人倒下了飛龍折翅了三株入土了核心產(chǎn)品相關(guān)產(chǎn)品不相關(guān)產(chǎn)品企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)化過(guò)程思考題企業(yè)什么時(shí)候才可以考慮混合并購(gòu)？混合并購(gòu)的條件這個(gè)企業(yè)所在的行業(yè)是否已經(jīng)沒(méi)有增長(zhǎng)潛力了這個(gè)企業(yè)是否在所在的行業(yè)占據(jù)了相當(dāng)穩(wěn)固和有利的地位這個(gè)企業(yè)是否積累了足夠的人才和資金新進(jìn)入的行業(yè)是否能帶動(dòng)原來(lái)的主業(yè)或受原來(lái)主業(yè)的帶動(dòng)微笑曲線跨國(guó)并購(gòu)第五次全球并購(gòu)浪潮外資并購(gòu)中國(guó)企業(yè)第五次并購(gòu)浪潮的成因放松規(guī)制技術(shù)變革經(jīng)濟(jì)全球化1998年全球十大并購(gòu)案公司涉及金額(億美元)1?？松?美孚23782萬(wàn)國(guó)寶通/旅行者14003SBCCommunications/Ameritech

7244BellAtlantic/GTECorp

7095AT&T/TCI

7006NationsBank/美國(guó)銀行

6167英國(guó)石油/美國(guó)石油

5408世界通訊/MCI

4349戴姆勒-奔馳/克萊斯勒

40510法國(guó)Total/比利時(shí)PetroFina

3902000年全球十大并購(gòu)案1沃達(dá)豐收購(gòu)曼內(nèi)斯曼2美國(guó)在線與時(shí)代華納組成超級(jí)巨人3輝瑞爭(zhēng)購(gòu)沃納—蘭伯特公司4葛蘭素威康聯(lián)姻史克必成5美國(guó)大通銀行收購(gòu)J.P摩根6瑞穗控股公司世界最大的金融集團(tuán)7聯(lián)合利華收購(gòu)貝斯特食品公司8百事可樂(lè)134億兼并魁克9通用電氣收購(gòu)霍尼韋爾10謝夫隆購(gòu)買(mǎi)德士古2001年全球十大并購(gòu)案1惠普與康柏合并2分拆微軟告敗3英國(guó)保誠(chéng)保險(xiǎn)集團(tuán)合并合眾美國(guó)通用保險(xiǎn)4德國(guó)電信公司收購(gòu)美國(guó)聲流無(wú)線通信公司5歐洲三大鋼鐵公司大合并6安聯(lián)保險(xiǎn)公司收購(gòu)德累斯頓銀行7花旗銀行收購(gòu)墨西哥國(guó)民銀行8美國(guó)航空公司收購(gòu)美國(guó)環(huán)球航空公司9雀巢公司收購(gòu)羅爾斯頓普瑞納公司10第一聯(lián)合銀行收購(gòu)?fù)呋艟S亞信托銀行經(jīng)濟(jì)全球化

《世界是平的》“全球化2.0”，是從公元1800年一直持續(xù)到2000年，其間被大蕭條和兩次世界大戰(zhàn)打斷，但是全球化過(guò)程并未中止。這個(gè)階段是“企業(yè)”的全球化，跨國(guó)公司讓市場(chǎng)和人才走向全球。這個(gè)階段前半期，蒸汽機(jī)的發(fā)明和鐵路的問(wèn)世使運(yùn)輸成本大大降低。后半期電報(bào)、電話、個(gè)人電腦、衛(wèi)星、光纖和初期的互聯(lián)網(wǎng)造成了通訊成本的降低。這些硬件的突破與革新成為變革主要的推動(dòng)力。在這個(gè)階段，國(guó)與國(guó)之間商品和信息的流通已經(jīng)初見(jiàn)規(guī)模，真正的全球化經(jīng)濟(jì)開(kāi)始誕生。這個(gè)階段世界從中號(hào)縮為小號(hào)，全球化的問(wèn)題是企業(yè)如何走向全球、對(duì)外合作的問(wèn)題。波音787飛機(jī)的全球化生產(chǎn)波音787飛機(jī)部件的主要組裝地點(diǎn)經(jīng)濟(jì)全球化——波音的全球化之路

美國(guó)波音公司堪稱(chēng)經(jīng)濟(jì)全球化之路的成功典范波音公司生產(chǎn)的787大型客機(jī)可以說(shuō)是在全世界外包生產(chǎn)程度最高的機(jī)型，按照其價(jià)值計(jì)算，波音飛機(jī)公司本身只負(fù)責(zé)生產(chǎn)大約10%--尾翼以及最后組裝，其余的生產(chǎn)是由該公司關(guān)系密切的遍布于全球各地的40個(gè)合作伙伴來(lái)完成：飛機(jī)機(jī)翼是在日本生產(chǎn)的，碳復(fù)合材料是在意大利和美國(guó)其它地方生產(chǎn)的，起落架是在法國(guó)生產(chǎn)的。至于其數(shù)以萬(wàn)計(jì)的零部件，則是由韓國(guó)、墨西哥、南非等國(guó)來(lái)完成的。目前波音飛機(jī)公司已成為全世界外包最多的公司，其全球化程度也為全世界之最。經(jīng)濟(jì)全球化

——中石油海外并購(gòu)之路中石油海外并購(gòu)之路

2005年，出資14.2億美元收購(gòu)加拿大石油公司在厄瓜多爾的石油資產(chǎn)和管道資產(chǎn)。2007年，出資約27.35億美元收購(gòu)哈薩克斯坦國(guó)家石油公司股權(quán)，PK公司分別由中油勘探和哈薩克斯坦國(guó)家石油公司各持有67%和33%的股權(quán)。2008年，收購(gòu)太陽(yáng)世界有限公司100%的股權(quán)，實(shí)現(xiàn)對(duì)中國(guó)(香港)石油有限公司51.89%股權(quán)的間接收購(gòu)。2009年，向加拿大VerenexEnergy發(fā)出收購(gòu)全部股權(quán)的要約；與哈薩克斯坦KazMunaiGas公司聯(lián)合收購(gòu)MangistauMunaiGas；收購(gòu)新加坡石油公司45．51％股份；收購(gòu)瑞士Addax石油公司全部股權(quán)；聯(lián)手英國(guó)BP中標(biāo)伊拉克魯邁拉油田項(xiàng)目；收購(gòu)新日本石油大阪煉廠的49%股權(quán)；擬與中海油聯(lián)合收購(gòu)阿根廷YPF公司。經(jīng)濟(jì)全球化

——英國(guó)電信兼并美國(guó)第二長(zhǎng)途電話公司?？松梨冢菏召?gòu)美國(guó)天然氣巨頭

美國(guó)當(dāng)?shù)貢r(shí)間2009年12月14日,美能源巨頭?？松梨?ExxonMobilCorp)宣布，該公司將以310億美元收購(gòu)美國(guó)天然氣巨頭XTOEnergyInc（克洛斯提伯能源公司），豪賭需求即將飆升的天然氣市場(chǎng)。這也是自2006年以來(lái)埃克森美孚最大一筆能源收購(gòu)案，同時(shí)也是?？松兔梨诠?999年合并成立?？松梨谝詠?lái)最大一筆并購(gòu)案。?？松梨趯?股XTO普通股發(fā)行0.7098股?？松梨谄胀ü?，相當(dāng)于對(duì)1股XTO報(bào)價(jià)為51.69美元(按兩家公司11日收盤(pán)價(jià)計(jì)算)。對(duì)XTO股東而言，該報(bào)價(jià)較最后收盤(pán)價(jià)溢價(jià)了25％。此交易價(jià)也是基于?？松梨诤蚗TO2009年12月11日收盤(pán)價(jià)計(jì)算得出的。此外，?？松梨谶€將承擔(dān)100億美元XTO的現(xiàn)有債務(wù)，交易將全部以股票支付。該交易將加強(qiáng)?？松梨陂_(kāi)發(fā)非常規(guī)天然氣和石油資源的能力。該交易還需得到XTO股東和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)。放松規(guī)制——Google收購(gòu)YouTube王牌+新星

Google以16.5億美元收購(gòu)YouTube，使得Google突然成為了網(wǎng)上視頻領(lǐng)域的明星。這一交易將一家互聯(lián)網(wǎng)王牌企業(yè)與一顆上升速度最快的新星結(jié)合起來(lái)。YouTube在宣布交易前幾小時(shí)剛剛宣布與媒體公司的三項(xiàng)協(xié)議，目的顯然是擺脫版權(quán)訴訟的威脅。這也是Google八年歷史上最為昂貴的收購(gòu)。隨著觀眾和廣告商不斷從電視轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，Google希望YouTube能使其成為一個(gè)誘人市場(chǎng)的中心。圖為YouTube兩位創(chuàng)始人左為29歲的ChadHurley右為27歲的StevenChen放松規(guī)制——AT&T收購(gòu)南貝爾AT&T收購(gòu)南貝爾

在AT&T收購(gòu)南貝爾公司后，美國(guó)的電信服務(wù)業(yè)將演變?yōu)閮苫⑾酄?zhēng)的局面──合并后的AT&T和VerizonCommunicationsInc。這項(xiàng)交易將使政府設(shè)定的競(jìng)爭(zhēng)格局變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，即傳統(tǒng)的電信公司不是彼此競(jìng)爭(zhēng)，而是直接同有線運(yùn)營(yíng)商競(jìng)爭(zhēng)。與此同時(shí)，有線公司也加大了從電信公司爭(zhēng)奪電話服務(wù)業(yè)務(wù)市場(chǎng)占有率的力度。技術(shù)變革

——新產(chǎn)業(yè)迅速擴(kuò)大思科——善意的并購(gòu)大鱷——六星期收購(gòu)一家——只吞小的，不吞大的——以2009年公司的7次并購(gòu)為例

1月收購(gòu)Richard-Zeta智能建筑公司

3月收購(gòu)Flip手持視頻攝像機(jī)廠商PureDigital

4月收購(gòu)數(shù)據(jù)中心自動(dòng)化軟件廠商Tidal軟件

10月收購(gòu)三家企業(yè)：挪威的視頻會(huì)議領(lǐng)導(dǎo)廠商騰博，無(wú)線網(wǎng)關(guān)制造商Star網(wǎng)絡(luò)和Web消息安全公司ScanSafe

11月收購(gòu)DVN的機(jī)頂盒業(yè)務(wù)2005年，思科69億美元收購(gòu)Scientific-Atlanta以提升視頻業(yè)務(wù)當(dāng)前西方企業(yè)并購(gòu)的特點(diǎn)戰(zhàn)略性并購(gòu)成為并購(gòu)的主流

跨國(guó)并購(gòu)增加,并購(gòu)的主戰(zhàn)場(chǎng)仍然在發(fā)達(dá)國(guó)家

橫向并購(gòu)或縱向并購(gòu)較多

企業(yè)并購(gòu)規(guī)模龐大,企業(yè)趨向巨型化、全能化

并購(gòu)企業(yè)越來(lái)越重視并購(gòu)后的整合問(wèn)題2009年全球十大并購(gòu)案目標(biāo)公司收購(gòu)方價(jià)值（億美元）狀態(tài)惠氏輝瑞645完成力拓必和必拓580進(jìn)行中通用汽車(chē)認(rèn)證資產(chǎn)VehicleAcqHoldings553完成先靈葆雅默克459完成蘇格蘭皇家銀行英國(guó)財(cái)政部419進(jìn)行中XTOEnergy?？松梨?07進(jìn)行中北柏林頓鐵路公司伯克希爾哈撒韋公司359進(jìn)行中花旗集團(tuán)優(yōu)先股股東281完成吉百利卡夫193進(jìn)行中加拿大石油Sucor182完成石油業(yè)?？松梨谑召?gòu)本國(guó)天然氣業(yè)巨頭全球最大的石油公司美國(guó)埃克森美孚公司2009年12月宣布,將耗資410億美元、以全股票方式收購(gòu)該國(guó)著名天然氣開(kāi)采企業(yè)XTO能源公司。XTO是美國(guó)私營(yíng)天然氣開(kāi)采企業(yè),目前已發(fā)展成為該國(guó)最大的天然氣生產(chǎn)商之一。這項(xiàng)交易將有助于埃克森美孚擴(kuò)大在天然氣領(lǐng)域的市場(chǎng)份額。

?？松梨诠臼紫瘓?zhí)行官雷克斯-蒂勒森(RexTillerson)表示，這項(xiàng)交易“對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)和國(guó)內(nèi)的能源安全無(wú)異于是好消息，因?yàn)樗鼘⒃黾觿?chuàng)造就業(yè)的機(jī)會(huì)，并能增加美國(guó)自身的清潔燃燒天然氣資源的生產(chǎn)投資?！敝扑幑I(yè)輝瑞吞并惠氏持續(xù)惡化的金融危機(jī)，并沒(méi)有阻擋制藥業(yè)的并購(gòu)浪潮。輝瑞作為全球制藥業(yè)排名第一的企業(yè)，在2009年1月27日與另一大制藥巨頭美國(guó)惠氏達(dá)成協(xié)議，以680億美元收購(gòu)惠氏所有股份，一舉成為制藥行業(yè)10年以來(lái)最大收購(gòu)案。來(lái)自全球最大醫(yī)藥調(diào)研公司ＩＭＳ的調(diào)查顯示，合并后的新公司將在美國(guó)擁有大約12％的市場(chǎng)份額，在歐洲、亞洲與拉丁美洲，則將分別擁有大約10％、7％和6％的市場(chǎng)份額，超越其他任何制藥企業(yè)。當(dāng)今全球跨國(guó)并購(gòu)的特點(diǎn)跨國(guó)并購(gòu)成為國(guó)際直接投資的主要方式大型跨國(guó)公司成為當(dāng)前跨國(guó)并購(gòu)中的亮點(diǎn)并購(gòu)的類(lèi)型發(fā)生了變化股本互換已成為并購(gòu)特別是大型并購(gòu)普遍采用的融資方式

第2節(jié)企業(yè)購(gòu)并的動(dòng)機(jī)降低生產(chǎn)能力管理層利益驅(qū)動(dòng)謀求增長(zhǎng)獲得專(zhuān)項(xiàng)資產(chǎn)提高市場(chǎng)占有率多角化經(jīng)營(yíng)收購(gòu)低價(jià)資產(chǎn)避稅并購(gòu)的動(dòng)因協(xié)同作用（1+1＞2）并購(gòu)的動(dòng)因企業(yè)購(gòu)并的一般程序?qū)徤髡{(diào)查階段審慎談判階段審慎實(shí)施階段審慎整合階段第3節(jié)企業(yè)購(gòu)并的程序我國(guó)非上市公司的購(gòu)并程序

購(gòu)并前的工作目標(biāo)企業(yè)在依法獲準(zhǔn)轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán)后，應(yīng)到產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)登記、掛牌洽談資產(chǎn)評(píng)估簽約購(gòu)并雙方報(bào)請(qǐng)政府授權(quán)部門(mén)審批并到工商行政管理部門(mén)核準(zhǔn)登記產(chǎn)權(quán)交接發(fā)布購(gòu)并公告第3節(jié)企業(yè)購(gòu)并的程序我國(guó)上市公司的購(gòu)并程序

1．選擇目標(biāo)公司2．聘請(qǐng)顧問(wèn)3．收購(gòu)目標(biāo)公司不超過(guò)5%的發(fā)行在外的普通股4．繼續(xù)收購(gòu)5．在發(fā)出收購(gòu)要約前向證監(jiān)會(huì)做出有關(guān)收購(gòu)的書(shū)面報(bào)告6．發(fā)出收購(gòu)要約7．收購(gòu)要約期滿(mǎn)，收購(gòu)要約人持有的普通股未達(dá)到目標(biāo)公司發(fā)行在外普通股總數(shù)的50%的，為收購(gòu)失敗8．收購(gòu)要約人要約購(gòu)買(mǎi)股票的總數(shù)低于預(yù)受收購(gòu)要約的總數(shù)時(shí)，收購(gòu)要約人應(yīng)當(dāng)按照比例從所有預(yù)受收購(gòu)要約的受要約人中購(gòu)買(mǎi)該股票9．收購(gòu)后的管理第3節(jié)企業(yè)購(gòu)并的程序1、行業(yè)和產(chǎn)品評(píng)估行業(yè)評(píng)估是進(jìn)入的基礎(chǔ)行業(yè)評(píng)估的基本方法：價(jià)值鏈（價(jià)值網(wǎng)）和主要增值環(huán)節(jié)、行

業(yè)規(guī)模和集中度、行業(yè)成長(zhǎng)性和盈利性、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析(五力競(jìng)爭(zhēng)格局、主要市場(chǎng)參與者)、關(guān)鍵成功因素、……只有詳盡的產(chǎn)品市場(chǎng)細(xì)分才能準(zhǔn)確把握行業(yè)的發(fā)展前景。產(chǎn)品市場(chǎng)細(xì)分的方法：運(yùn)用范圍、銷(xiāo)售區(qū)域、產(chǎn)品檔次、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、客戶(hù)偏好、……1、行業(yè)和產(chǎn)品評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的核心產(chǎn)品的銷(xiāo)售比重不低于70%核心產(chǎn)品在市場(chǎng)上有良好的美譽(yù)度具有一定的市場(chǎng)控制力，且市