論我國企業(yè)績效考核中存在的問題與對策-畢業(yè)論文

PAGEPAGE5論我國企業(yè)績效考核中存在的問題與對策專業(yè)企業(yè)管理考籍號姓名電話聯(lián)系地址指導(dǎo)老師二零一陸年四月目錄摘要……………………（3）1.導(dǎo)論…………………（4）1.1選擇背景與動機…………………（4）1.2本文的結(jié)構(gòu)與主要內(nèi)容…………（4）2.企業(yè)績效考核過程中存在的主要問題…………（5）2.1績效考核概念……………………（5）2.2績效考核的種類…………………（5）2.3績效考核的作用…………………（6）2.4企業(yè)績效考核過程中存在的主要問題…………（6）3.企業(yè)績效考核過程中存在問題的原因……………（9）4.完善企業(yè)績效考核的對策………（10）4.1強化考核組織建設(shè)，保障績效考核實施………（10）4.2制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)…………………（11）4.3選擇科學(xué)合理的考核方法………（11）4.4澄清員工對績效考核的模糊認(rèn)識………………（12）4.5讓評價體系成為價值創(chuàng)造、分配體系的中介…（13）4.6公開化和及時反饋的原則………（13）4.7考核主體多樣化…………………（14）4.8建立申訴制度…………………（14）5.結(jié)語………………（15）參考文獻……………（15）論我國企業(yè)績效考核中存在的問題與對策摘要隨著現(xiàn)代企業(yè)管理水平的提高，績效管理被越來越多的企業(yè)重視和應(yīng)用?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理的重要手段，在人員招聘、晉升、培訓(xùn)、獎勵等方面發(fā)揮了巨大作用。但在實施中也出現(xiàn)了這樣那樣的問題，影響了績效考核的效果。怎樣才能消除績效考核中出現(xiàn)的消極因素，做到最大限度地調(diào)動和激發(fā)員工的積極性，是績效考核研究的主要問題。本文從目前企業(yè)績效考核現(xiàn)狀入手，分析了影響績效考核方法發(fā)揮作用的問題及原因，探索了適合當(dāng)前企業(yè)情況，并有實際指導(dǎo)意義的對策。1、導(dǎo)論1.1選題背景與動機績效考核是人力資源管理的核心職能之一，是企業(yè)以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，進行收集、分析、評價和反饋的過程?？冃Э己耸瞧髽I(yè)內(nèi)部管理活動?？冃Э己俗鳛橐环N有效的企業(yè)管理手段，在評價、激勵員工，增強企業(yè)活力和競爭力，促進企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位等方面，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。因此，績效考核正被國內(nèi)外各類企業(yè)越來越多地運用，成為企業(yè)進行有效管理的途徑。但由于考核機制、考核指標(biāo)設(shè)置不合理，考核時間僵化、各級人員參與度不夠,考核結(jié)果落實不夠等問題的出現(xiàn)，使績效考核的效果大打折扣。本文就企業(yè)績效考核過程中存在的較突出的問題進行分析和探討，提出適合我國企業(yè)考核績效考核的對策。1.2本文的結(jié)構(gòu)和主要內(nèi)容本文分為四章，各章的主要內(nèi)容分別如下：第一章，導(dǎo)論。本章主要闡述選題背景與動機，在此基礎(chǔ)上給出本文的結(jié)構(gòu)安排及主要內(nèi)容。第二章，企業(yè)績效考核過程中存在的主要問題。在這一章中，首先介紹了績效考核的概念、然后分析了績效考核的產(chǎn)生和發(fā)展，最后通過對績效考核存在問題的闡述，分析了績效考核存在問題的原因。第三章，企業(yè)績效考核過程中存在的主要問題的原因。第四章，完善企業(yè)績效考核的對策。在這一章中，首先分析了績效考核存在問題的解決辦法和途徑，然后提出解決辦法和績效考核工具的選擇。第五章，結(jié)束語?？偨Y(jié)了論文的主要工作2、企業(yè)績效考核過程中存在的主要問題2.1績效考核的概念績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。2.2績效考核的種類（1）按時間劃分定期考核。企業(yè)考核的時間可以是一個月、一個季度、半年、一年?？己藭r間的選擇要根據(jù)企業(yè)文化和崗位特點進行選擇。不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行為表現(xiàn)進行紀(jì)錄，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，同時也為定期考核提供依據(jù)。（2）按考核的內(nèi)容分特征導(dǎo)向型?？己说闹攸c是員工的個人特質(zhì)，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個怎樣的人。行為導(dǎo)向型?？己说闹攸c是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。結(jié)果導(dǎo)向型?？己说闹攸c是工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動效率等，側(cè)重點是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。（3）按主觀和客觀劃分客觀考核方法?？陀^考核方法是對可以直接量化的指標(biāo)體系所進行的考核，如生產(chǎn)指標(biāo)和個人工作指標(biāo)。主觀考核方法。主觀考核方法是由考核者根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的考核指標(biāo)體系對被考核者進行主觀評價，如工作行為和工作結(jié)果。綜上所述，對各級人員的考核可以從以下方面進行：知識（專業(yè)知識、行業(yè)知識、社會閱歷等）、工作業(yè)績、工作能力（組織能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力等）、工作態(tài)度、工作方法、工作效率、組織紀(jì)律、道德品質(zhì)、配合度、學(xué)習(xí)精神、團隊精神、成本意識、目標(biāo)達成、績效改進等。不同職級的人員考核的重點不盡相同，各考核點所占分值權(quán)重不一樣，但績效改進是每一位被考核者都必須包含的內(nèi)容，它是落實績效考核PDCA循環(huán)的具體體現(xiàn)。2.3績效考核的作用（1）達成目標(biāo)績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標(biāo)。（2）挖掘問題績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。（3）分配利益與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資?？冃ЧべY的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。（4）促進成長績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏?？冃Э己说膽?yīng)用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。2.4企業(yè)績效考核過程中存在的主要問題績效考核的概念引進已經(jīng)有十幾年的時間了，我國的企業(yè)在實施和運用績效考核的管理實踐中累積著經(jīng)驗。很多企業(yè)也制定出了績效考核的管理制度和實施細則，但真正達成考核目的并不多，90%以上的企業(yè)沒有實現(xiàn)真正意義上的績效管理，直接影響了企業(yè)的管理水平和管理效果，甚至降低了管理效益，歸納起來主要有以下幾個方面問題：1、績效考核的“企業(yè)整體”理念缺乏由于職責(zé)特性決定，績效考核工作一般由企業(yè)的人力資源部負(fù)責(zé)，其他職能部門協(xié)助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，許多企業(yè)的績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門將其理解為被監(jiān)管，懲罰，壓力。在考核過程中，采取了種種自我保護的措施。在部門自評時，給本部門打高分；在部門互評時，要么采取“一團和氣”，要么進行“相互攻擊”，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業(yè)職能部門的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致績效考核結(jié)果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“企業(yè)整體”理念，是企業(yè)績效考核的當(dāng)務(wù)之急。2、考核的目的不明確，不知道為什么要考核企業(yè)考核者和被考核者都未能充分地了解績效考核，認(rèn)為它只是一種管理手段，本身并非是管理的目的，有時甚至是為了考核而考核?？己说脑瓌t混亂、自相矛盾，在考核內(nèi)容、項目設(shè)定及權(quán)重等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性和隨意性，僅僅體現(xiàn)長官意志，使績效考核體系缺乏嚴(yán)肅性，也使政策的連續(xù)性遭到了破壞。3、考核方式簡單，考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，影響了考核效果。在績效考核實踐中，大多數(shù)企業(yè)僅僅采用上級對下屬進行考核的形式，考核者作為員工的直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個人的偏好等非客觀因素將在很大程度上影響績效考核的結(jié)果。單一的人員考核往往由于考核者缺乏足夠的時間和機會了解員工的行為，同時考核者本身也缺乏足夠的動力和能力做出細致的評估，導(dǎo)致考核信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見，使考核結(jié)果不客觀，甚至?xí)?dǎo)致上下級關(guān)系趨于緊張。目前，多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺，難以量化，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，考核結(jié)果很難使被考核者信服。4、績效考評信息溝通不暢，考核結(jié)果無反饋考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。出現(xiàn)這種情況的原因往往是考核者擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度。也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進行反饋勢必會引起巨大爭議。另一種績效考核無反饋形式是指考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者。這種情況出現(xiàn)的原因往往是由于考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣?？冃Э己说淖谥际恰鞍l(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績效”。目前有些企業(yè)的績效考核沒有達到預(yù)期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標(biāo)缺乏可靠依據(jù)，脫離崗位職責(zé)，評價指標(biāo)不明確，績效評價不現(xiàn)實，考核結(jié)果難以信服等，可見有效溝通在企業(yè)績效考核中的關(guān)鍵作用。5、對考核者缺乏監(jiān)督機制不受監(jiān)督的權(quán)力注定有被濫用的傾向。由于員工不參與評估過程，不了解考核結(jié)果，公司上層也不對考核結(jié)果進行審核，一切都由部門領(lǐng)導(dǎo)說了算，容易造成部門領(lǐng)導(dǎo)全憑主觀印象和個人好惡來對下屬進行考核。而且，因為考核投訴渠道不暢通，員工受到不公正的評價時無處訴冤，會導(dǎo)致部門領(lǐng)導(dǎo)在考核中隨意濫用權(quán)力。6、暗箱操作，考核過程形式化許多企業(yè)已經(jīng)制定和實施了比較完備的績效考核規(guī)章，但是在實際考核過程中卻不能夠得到落實。比如，一些企業(yè)平時根本沒有考核，或平時考核不嚴(yán)格而僅僅在年終時由部門領(lǐng)導(dǎo)組成考核小組對部門成員進行考核，并且考核過程不公開。這樣一來，員工會認(rèn)為績效考核只是一種形式而已，產(chǎn)生“平時干和不干一個樣，干多干少一個樣；領(lǐng)導(dǎo)說你行，你就行，說你不行，你就不行”的消極情緒，也沒有人真正對績效考核結(jié)果進行認(rèn)真分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力和責(zé)任等方面得到切實提高3、企業(yè)績效考核過程中存在問題的原因3.1影響企業(yè)績效管理推行效果的因素是多方面的對績效管理的認(rèn)識存在誤區(qū)。簡單的把績效考核認(rèn)為就是績效管理。事實上，績效管理的目的是為了提高組織和個人的績效，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎怯煽冃в媱澲贫?、績效輔導(dǎo)實施、績效考核評價、績效結(jié)果反饋組成的一個循環(huán)。3.2企業(yè)基礎(chǔ)管理工作較差。發(fā)展戰(zhàn)略不明晰；部門職能不明確；公司缺少預(yù)算體系，公司經(jīng)營缺少計劃性；公司核算體系不健全，核算不能反應(yīng)公司真實生產(chǎn)經(jīng)營狀況3.3績效管理體系不完備。沒有從制度上明確績效考核者、績效被考核者、績效考核周期、績效考核內(nèi)容以及績效考核結(jié)果應(yīng)用等各要素

3.4關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)體系不完善。關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)由指標(biāo)名稱、指標(biāo)釋義、績效目標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)、以及績效考核人等一系列要素組成，選擇合適的績效考核指標(biāo)并明確各個指標(biāo)的關(guān)系、制定客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)、確定合適的績效考核者是設(shè)計考核指標(biāo)體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)績效管理各個環(huán)節(jié)工作不到位，績效計劃制定沒有依據(jù)，忽略績效輔導(dǎo)過程，績效考核環(huán)節(jié)隨意性大，績效結(jié)果應(yīng)用不合理，績效反饋處理不當(dāng)。3.5績效計劃制定缺乏依據(jù)，績效目標(biāo)制定隨意性較大。主管沒有對下屬進行及時的績效輔導(dǎo)，因此不能及時發(fā)現(xiàn)存在的問題并給予下屬支持；績效考核過程隨意性大，不能做到公平公正

績效考核結(jié)果應(yīng)用不系統(tǒng)，應(yīng)該將績效考核結(jié)果與績效工資、獎金掛鉤，與培訓(xùn)教育、個人發(fā)展計劃相聯(lián)系

3.6上下級之間不能充分進行考核溝通，考核的作用發(fā)揮不出來。3.7培訓(xùn)工作不到位，各級管理者沒有掌握績效管理的工具和技巧3.8績效考核指標(biāo)選擇有問題，沒有突出戰(zhàn)略導(dǎo)向，員工選擇的行為和企業(yè)預(yù)期不一致3.9績效考核信息不準(zhǔn)確造成績效考核結(jié)果缺乏可信度4、完善企業(yè)績效考核的對策4.1強化考核組織建設(shè)，保障績效考核實施科學(xué)的組織機構(gòu)是管理措施得以實施的有力保障。要使績效考評科學(xué)、合理、有效地實施，首先要在組織建立上進行改革和改良。由于企業(yè)部門性質(zhì)的復(fù)雜性，決定了考核組織、考核指標(biāo)、考核方式都有所不同。理論學(xué)家研究出了不同績效考核組織配置，樹立了各自觀點。我個人認(rèn)為在績效考評中應(yīng)采取三級組織考評機制，即:決策組織、執(zhí)行組織和監(jiān)督組織。決策層為績效考評的最高組織機構(gòu)，負(fù)責(zé)考評政策制定;執(zhí)行層為具體考核方法的制定和執(zhí)行機構(gòu)，負(fù)責(zé)考評資料的收集、整理，考核指標(biāo)的分析；檢查層即考核監(jiān)督部門，負(fù)責(zé)檢查決策層和執(zhí)行層工作的過程和質(zhì)量。三層考核組織職責(zé)分明，決策層和執(zhí)行層是垂直領(lǐng)導(dǎo)和反饋的關(guān)系，執(zhí)行層既執(zhí)行決策層的指令，同是將考核中的問題反饋給決策者，為決策層出謀劃策，完善考核管理；檢查層同以上二者的關(guān)系橫向的平行監(jiān)督關(guān)系，負(fù)責(zé)考評過程中問題的修正和考核結(jié)果的執(zhí)行。三級考核組織相輔相成共同保證績效考評的有效進行。4.2制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)考核內(nèi)容是績效考核的基礎(chǔ)，應(yīng)由專業(yè)人員及業(yè)務(wù)人員結(jié)合不同企業(yè)、不同部門及不同崗位的具體情況共同研究制定。在績效考核中，要盡量采用具有客觀性、與工作密切相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)，以職務(wù)說明書或職務(wù)分析為依據(jù)制定考核項目和標(biāo)準(zhǔn)是一個簡便有效的方法?？己藰?biāo)準(zhǔn)要明確，即含義清楚、不能隨意解釋，考核者對同一類被考核者使用的考核方法應(yīng)該一致?？冃Э己艘陀^：1、考核的指標(biāo)應(yīng)盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標(biāo)為主，同時，應(yīng)盡量簡潔，過多的指標(biāo)極易導(dǎo)致考核組織者工作量的增加，并且難以區(qū)分各考核指標(biāo)之間的權(quán)重對比。2、確定考核的內(nèi)容指標(biāo)時要考慮企業(yè)的實際特點，建立有針對性的、切實符合企業(yè)自身管理要求的指標(biāo)體系。3、在考核工作中，每一項考核的結(jié)果都必須以充分的事實材料為依據(jù)，以避免憑主觀印象考核和由暈輪效應(yīng)、成見效應(yīng)等所產(chǎn)生的問題。4.3選擇科學(xué)合理的考核方法績效考核的方法直接影響到考核標(biāo)準(zhǔn)的成效和考核結(jié)果的正確與否，因此要根據(jù)考核的內(nèi)容和對象選擇不同的考核方法。一個好的考核方法還應(yīng)具有普遍性，可以鑒別出員工的行為差異，使考核者以最客觀的態(tài)度開展考核工作?，F(xiàn)行的考核方法很多，又各有利弊，如何選擇適合每個企業(yè)所需要的考核方法呢？要從以下幾方面加以衡量和鑒別：1、能體現(xiàn)組織目標(biāo)和考核的目的。2、能對員工的工作起到正面引導(dǎo)和激勵作用。3、能比較客觀、公正地評價員工的工作。4、考核方法相對來說比較節(jié)約成本。5、考核方法實用性強，易于操作。6、具體考核方法的簡介（1）KPI（keyperformanceindicator）即關(guān)鍵績效指標(biāo)，指對組織目標(biāo)實現(xiàn)有明顯增值作用的績效指標(biāo)，是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價值，是使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。由于目前企業(yè)績效考核中可量化指標(biāo)缺乏現(xiàn)象嚴(yán)重，KPI方法不外是一個最佳選擇。企業(yè)可以根據(jù)部門和職務(wù)特點，具體設(shè)計可操作的量化指標(biāo)。（2）360度評定法，此法在績效考核時通過被評價者周圍的各類人——諸如上級、下級、同事、內(nèi)部或外部的客戶等收集評價信息，最后這些“全方位”的信息經(jīng)過計算機系統(tǒng)的整理給被評價者反饋報告，通常被評人是惟一一個得到綜合報告的人，然后他們可以與上級或下級一起就其自我改進計劃的制訂進行討論。這種方法的優(yōu)勢在于它不是員工之間的比較，而是員工的自我評價、改進和發(fā)展。這種方法也正好解決當(dāng)前我國企業(yè)存在的對績效考核的“監(jiān)管和壓力”的誤解。（3）另外，目標(biāo)管理法、主管述職評價、分級法等等也都是績效考核常用的方法。每一種績效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性；同時，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件。在具體應(yīng)用中要針對不同的考核層面、企業(yè)規(guī)模和企業(yè)特點，具體問題具體分析。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它。所以，盡可能地使考核指標(biāo)量化是提高績效考評質(zhì)量和效果的關(guān)鍵。4.4澄清員工對績效考核的模糊認(rèn)識績效考核不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工的長處和短處，以揚長避短，進而有所改進和提高?？冃Э己艘宰鹬貑T工的價值創(chuàng)造為核心，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但也應(yīng)該是一種雙向的交互過程，考核者必須把工作要項、目標(biāo)以及工作價值觀傳遞給被考核者，贏得廣大員工的支持，使雙方達成共識與承諾，形成一個良好的考核環(huán)境。同時，還可以借助縱向延伸的考核體系，在企業(yè)中形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機制。4.5讓評價體系成為價值創(chuàng)造、分配體系的中介企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成企業(yè)成長的正向機制。價值評價作用的有效性，或者說價值評價要想真正在企業(yè)的價值創(chuàng)造中發(fā)揮出牽引和激發(fā)作用，就必須發(fā)揮好價值分配的杠桿作用，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，還包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配和職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配機制來看，主要有工資、資金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結(jié)構(gòu)上占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。當(dāng)然，更重要的還是要加強工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并交給有創(chuàng)造性、進取精神較強的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間?？己嗽u價要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員價值分配的客觀、合理的依據(jù)。4.6公開化和及時反饋的原則企業(yè)的績效評估標(biāo)準(zhǔn)、評估程序和評估責(zé)任的設(shè)置都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，并向全體員工公開，以吸引員工參加，而且在評估中要嚴(yán)格遵守這些規(guī)定，保證整個評估過程的透明度，這樣才能使員工對績效考核產(chǎn)生信任感，對考核結(jié)果持理解、接受的態(tài)度。同時，績效評估的結(jié)果一定要及時反饋給被考核者本人，否則就起不到評估的激勵、獎懲、培訓(xùn)和教育的作用，可能導(dǎo)致員工不信任、不合作的后果?？冃Х答伒闹饕绞绞强冃嬲?，因為只有通過績效面談，才可能讓被考核者了解自己的績效，明白自己的優(yōu)勢和不足，明確自身今后努力的方向。在面談中，應(yīng)注意雙向溝通、多問少講，做到問題診斷與輔導(dǎo)并重，不僅談?wù)撨^去，更要立足未來。同時，還可以將企業(yè)的期望、目標(biāo)和價值觀傳遞給員工，增強員工的凝聚力和創(chuàng)造力。4.7考核主體多樣化考核主體不應(yīng)只限于被考核者的上級，應(yīng)該多樣化，可包括被考核者自己、被考核者的下屬、被考核者的同事以及客戶等，實行360度的全方位考核。但是在實際工作中，由于存在被考核者對自己評價過高、同事之間利害攸關(guān)、下屬對上級不太了解、客戶有其自身的利益等原因，考核質(zhì)量可能不高。因此在考核時，可將上級對下級的考核結(jié)果賦予較高的權(quán)重，以提高考核的精確性。4.8建立考核申訴制度考核申訴產(chǎn)生的原因，一是考核員工對考核結(jié)果不滿，或認(rèn)為考核者在評價標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正；二是員工認(rèn)為對考核標(biāo)準(zhǔn)的運用不當(dāng)、有失公平。因此要做到：（1）建立一定的程序，以從制度上促進績效考核工作的合理化，達到提高組織績效的應(yīng)有作用。處理考核申訴，一般由人力資源部門負(fù)責(zé)。在處理考核申訴時要注意尊重員工個人的意見，認(rèn)真分析員工所提出的問題，找出問題發(fā)生的原因。如果是員工自己的問題，應(yīng)當(dāng)以事實為依據(jù)，以考核標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩，對員工進行說服和幫助；如果是組織方面的問題，則必須對員工所提出的問題加以改正。（2）要把處理考核申訴過程作為互動互進的過程，當(dāng)員工提出考核申訴時，組織應(yīng)當(dāng)把它當(dāng)作一個完善績效管理體系、促進員工提高績效的機會。（3）處理考核申訴時應(yīng)當(dāng)把令申訴者信服的處理結(jié)果告訴員工。如果申訴的問題屬于考核體系的問題，則應(yīng)當(dāng)完善考核體系；如果是考核者的問題，應(yīng)當(dāng)將有關(guān)問題反饋給考核者，以使其改進；如果確實是員工的問題，就應(yīng)該拿出使員工信服的證據(jù)和做出合理的處理結(jié)果。5、結(jié)束語本文在對績效考核的相關(guān)概念以及存在的問題進行分析的基礎(chǔ)上，以“解決問題的”概念的為核心主線，結(jié)合績效考核的發(fā)展歷程和企業(yè)現(xiàn)狀，最后提出了系統(tǒng)的績效考核解決方案和解決思路。并對績效考核工具的使用，提出了具體的的建議。一、論文的主要工作l、介紹了績效考核的相關(guān)概念2、系統(tǒng)地闡述了績效考核的種類和作用3、詳細探討了績效考核存在的問題4、本文對績效考核的解決辦法提出了系統(tǒng)的解決思路參考文獻[1]．付亞和，許玉林\o"績效考核與績效管理（第2版）"績效考核與績效管理．2009-03-01/電子工業(yè)出版社[2]．孫宗虎，權(quán)錫哲\o"績效考核量化管理全案Ⅱ"績效考核量化管理全案．2010-08-01/人民郵電出版社[3]．影響力中央研究院教材專家組．\o"有效動起來——績效考核的5大運動"有效動起來——績效考核的5大運動．/2009-01-01/電子工業(yè)出版社[4]．羅瑞榮．\o"基于企業(yè)績效價值的經(jīng)營者績效考核研究"基于企業(yè)績效價值的經(jīng)營者績效考核研究．2010-10-01/知識產(chǎn)權(quán)出版社[5]．郭京生．\o"績效管理案例與案例分析—績效管理實務(wù)叢務(wù)"績效管理案例與案例分析—績效管理實務(wù)叢務(wù)．2008-02-01/中國勞動社會保障出版社[6]．（美）哈里斯·哈里斯著，陳茲勇譯．\o"構(gòu)建創(chuàng)新團隊：培養(yǎng)與整合高績效創(chuàng)新團隊的戰(zhàn)略及方法（第三輯）——管理新理念前沿譯庫"構(gòu)建創(chuàng)新團隊：培養(yǎng)與整合高績效創(chuàng)新團隊的戰(zhàn)略及方法．2005-01-01/經(jīng)濟管理出版社零食店創(chuàng)業(yè)計劃書一、項目概述目前，零食小吃的品種五花八門，產(chǎn)品的更新層出不窮，故其不僅是兒童以及中學(xué)生的專利品，同樣也受到很多成年人的青睞。對于大學(xué)生而言，零食幾乎是不可或缺的，它可以在閑暇時光解解饞，朋友同學(xué)聚餐時開開味，也可以是同學(xué)們壓力大時的了良好“解壓藥”。零食店項目主要是以休閑食品的零食（具體的品類會在下面章節(jié)來進行說明）為主，附件加一些煙酒、飲料、茶水及簡單的小玩具或飾品。還可以搭售我們小時候吃過的那些零食，可以我們小時候的那個價格來售賣（這是一個很好的賣點，重點是做好宣傳，營造氛圍）。以零售為主，批發(fā)為輔。銷售包括單賣、整賣和散裝稱重售賣。目標(biāo)消費群以年輕白領(lǐng)為消費主體，學(xué)生、小孩為附屬消費體。主要是圍繞門店所屬的小區(qū)來進行消費輻射。當(dāng)然還要進行網(wǎng)上銷售和增加一些附加服務(wù)。網(wǎng)上銷售的計劃是在實體店開業(yè)后且運作正常的情況下來進行的。二、項目背景其一:零食店的選址處于學(xué)生們走出校門的目之所及處，此地人流量多，不愁客源。其二：目前學(xué)校門口除了超市有著有限口味的袋裝零食外就無其他正規(guī)的零食銷售點，在此處經(jīng)營一家正規(guī)而又特色的零食店，正好順應(yīng)了廣大學(xué)生的要求。其三:我們的主打產(chǎn)品是干貨堅果類，此類商品易于保存，不需擔(dān)心短期內(nèi)銷售不出而變質(zhì)。其四：投資一家小規(guī)模的零食店所需成本較低。閱讀會員限時特惠7大會員特權(quán)立即嘗鮮其五：同類零