管理學(xué)考研試題案例分析

1.案例背景信息1980聯(lián)航消滅危機(jī)，卡爾森放下瑞航走馬上任北歐聯(lián)航總經(jīng)理，僅僅兩年工夫，就使這個浩大的企業(yè)集團(tuán)扭虧為贏，獲得生氣。北歐聯(lián)航董事會的董事們起初并不格外寵愛卡爾森，由于他并不是一個十全十美的人，在他身上，優(yōu)點和缺點并存，有時缺點還格外突出。就個人作風(fēng)而言，卡爾森自稱是個“有表現(xiàn)癖”的好出風(fēng)頭者，聲他曾要求將公司改名為斯堪的納維亞皇家航空公司，覺得這樣更符合這個君主國的國情，結(jié)果碰了一鼻子方面的精彩才能，北歐聯(lián)航的董事們還是情愿讓卡爾森出任總經(jīng)理，不過也針對他做出了一些監(jiān)視、約束的規(guī)定和措施。1．結(jié)合案例分析領(lǐng)導(dǎo)合理用人的藝術(shù)主要包括哪些方面?1．結(jié)合案例分析治理人員應(yīng)具備哪些條件?案例題參考答案北歐聯(lián)航的董事們具有很高的領(lǐng)導(dǎo)水平，尤其在用人方面。(2)適當(dāng)掌握：用人不疑與監(jiān)視掌握相結(jié)合；(3)用人所長，全面考察。條件；道德素養(yǎng)，包括政治素養(yǎng)、品德修養(yǎng)等方面；學(xué)問素養(yǎng)，包括廣博的學(xué)問面、較精深的專業(yè)學(xué)問和治理學(xué)問；(4)身體素養(yǎng)。2.案例背景信息BM21對市場占有率，但該產(chǎn)品的市場需求增長率已經(jīng)開頭呈下降趨勢；現(xiàn)在市場需求增長率較高的是乙產(chǎn)品，BM案例分析問題：議；假設(shè)BM法策略。案例題參考答案甲產(chǎn)品的相對市場占有率較高，需求增長率較低(下降)，處于“現(xiàn)金?！眳^(qū)。對于這種產(chǎn)品，應(yīng)嚴(yán)格掌握善和提高，促使其成為的明星經(jīng)營領(lǐng)域。由于BM可選擇雷同策略進(jìn)展產(chǎn)品市場的定位。進(jìn)入市場的方法可承受廣告策略、效勞策略、公關(guān)策略、商標(biāo)策略、包裝策略、人員推銷策略、營業(yè)推廣策略等一系列促銷方法。案例3.中國工商銀行的進(jìn)一步進(jìn)展11企業(yè)和集體企業(yè)運營資金貸款的主要來源“。而且被要求在國家政策的根底上實行眾所周知的政策性貸款。在工商銀行的根底資產(chǎn)中存在著巨額的這種貸款。這些貸款利率低而且償債狀況不良。另一個困難是工商銀行作為國有銀行有義務(wù)用自己存款的一個固定的局部去購置政策性銀行債券。從而影響了銀行的效率、敏捷性，以及滿足顧客需要的快速反響力量。較小。此外，工商銀行也在面臨越來越劇烈的競爭。既有國內(nèi)的，也有國外的。截止到1997年7月，中國大約20100由于如此，很多外國銀行情愿和工商銀行聯(lián)合經(jīng)營。這給了工商銀行和西方金融機(jī)構(gòu)很多必要的接觸機(jī)會以及與它們交往的閱歷。作為國有企業(yè)運作的同時，向以市場為導(dǎo)向完全商業(yè)銀行平穩(wěn)過渡。尤其需要關(guān)注的是允許外國銀行更簡潔地進(jìn)入市場，這就意味著工商銀行將要面臨更為劇烈的競爭。因此，工商銀行高層治理所面臨的挑戰(zhàn)不僅是如何提高運作，而且當(dāng)務(wù)之急還是如何盡快進(jìn)展機(jī)構(gòu)改革，如何給顧客更好的效勞以及使顧客滿足?？傊僭O(shè)工商銀行要保持其競爭力量，就必需進(jìn)展快速而深刻的改革。問題：略的可行性措施。案例題參考答案優(yōu)于中國工商銀行。WTO的政策導(dǎo)向還將發(fā)揮舉足輕重的作用。因此，為迎接入關(guān)后的劇烈挑戰(zhàn)，中國政府有可能放快在這方面的改革步伐，即中國工商銀行將面臨眾多潛在進(jìn)入銀行。程度上會轉(zhuǎn)移人們的儲蓄留意力和分流貸款。的今日，中國工商銀行的敏捷性較弱。建議將來進(jìn)展戰(zhàn)略：(1)宏觀領(lǐng)域的改革：①政府轉(zhuǎn)化對中國工商銀行的指導(dǎo)為以市場為導(dǎo)向。②允許、鼓舞、支持中國工商銀行與國內(nèi)其他銀行和外資銀行的合作。(2)中國工商銀行：接觸，開拓的金融業(yè)務(wù)，從而擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。外銀行去學(xué)習(xí)等。案例4：銷售部經(jīng)理人選s實業(yè)公司是一家電子計算機(jī)芯片的銷售公司。它是美國一家知名公司在中國的總代理，也是歐洲其他兩家著名公司在中國的分銷商。該公司的總部設(shè)在廣州市，其銷售網(wǎng)點普及北京、上海、武漢等地，用s其中銷售部在武漢、南京、西安等地設(shè)有分部，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐匿N售業(yè)務(wù)。S公司總經(jīng)理邵剛現(xiàn)在面臨一個難題：公司的銷售部需要改組。上星期，銷售部經(jīng)理楊帆向公司提交了辭呈，理由是另一家公司給他的薪水更加優(yōu)厚。公司幾次挽留楊帆，但仍沒有轉(zhuǎn)變他的打算?，F(xiàn)在，急需任命一位銷售部經(jīng)理來代替楊帆。同時，邵剛從這件事中得出教訓(xùn)：為公司長遠(yuǎn)利益著想，必需從現(xiàn)在起剛和公司其他部門幾位負(fù)責(zé)人在一起爭論了幾天，也沒有形成明確的意見。怎不讓人焦急！邵剛首先考慮銷售部經(jīng)理人選。他私下認(rèn)為現(xiàn)任副經(jīng)理于多不錯，可以接楊帆的班。但邵剛的這個想法遭到其他幾個人的反對，他記得前天開會的情景。當(dāng)時他把想法向公司其他部門負(fù)責(zé)人宣布時，這些人表情怪異。邵剛不解地望著他們：“你們該不會反對他吧？你們都是有目共睹的，他的表現(xiàn)堪稱一流?！叭宋房s，也能馬上適應(yīng)狀況，但我認(rèn)為他擔(dān)當(dāng)銷售部經(jīng)理生怕不適宜。他實在太咄咄逼人，他不寵愛聽別人的意見，目中無人。假設(shè)提拔他當(dāng)經(jīng)理，我擔(dān)憂他日后和下屬關(guān)系搞不好而導(dǎo)致下屬辭職而去。如今我們公司銷售部有很多大學(xué)畢業(yè)生，他們會不會對讓這樣一個沒有什么學(xué)歷的人來擔(dān)當(dāng)經(jīng)理表示不服氣呢？另外，現(xiàn)在單位任命主管干部都考慮學(xué)問化，一般主管于部都要求有較高學(xué)歷。我們這樣做，會不會自毀公司形象呢了？“有點擔(dān)憂。他可能無法進(jìn)展正確而實際的市場調(diào)查和爭論工作。而這一點對于我們公司銷售部門及其他部門的進(jìn)展是格外重要的。我也認(rèn)為他不宜出任公司銷售主管。“其他幾個人也同意這種看法。邵剛幾乎不信任自己的耳朵，他沒想到他一向賞識的于多竟受到如此批判。雖然可以堅持己見任命于多，但其結(jié)果必定是于多處處樹敵，公司的治理階層會面目全非，往后利害斗爭更是沒完沒了。更何況邵剛一向看重公司的和諧，敬重下屬意見。為了公司長遠(yuǎn)進(jìn)展著想，他或許應(yīng)當(dāng)換一個人選？可是于多會不會因此憤而辭職離開公司呢？假設(shè)真是這樣，對公司是一個損失呀！想到這些，邵剛就覺得心緒難平。邵剛又想到銷售部另一位副經(jīng)理胡波。胡波與于多屬于完全不同類型的人。胡波外表很不惹眼，但他生性平和，擅于團(tuán)結(jié)下屬，能讓手下一群人很好地結(jié)合在一起。辦起事來毅力十足，百折不撓，名利也看S任銷售部經(jīng)理，似乎順應(yīng)民心，可邵剛還是遲疑不定。胡波有時做事不夠堅決，缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力。他有時心太軟，在他手下，有幾位表現(xiàn)欠佳的銷售員，按理說應(yīng)當(dāng)把這幾個人辭掉，可胡波不忍心這樣做，他讓這些人連續(xù)留在銷售部，干些不重要的事情。關(guān)于這件事，財務(wù)主管已向邵剛反映過，公司不能容納吃閑飯的人，但胡波據(jù)理力爭，這件事只好擱下。到底胡波適不適合擔(dān)當(dāng)銷售部主管呢？邵剛沒有想好，既然如此，再考慮其他人選吧。邵剛下一個想到的是現(xiàn)任西安分部負(fù)責(zé)人張慶。張慶計算機(jī)專業(yè)畢業(yè)，懂技術(shù)、頭腦聰明，從事銷售工作以突進(jìn)步神速，積存了不少治理閱歷。去年被公司任命為西安分部負(fù)責(zé)人。他上任以來，西安分部的邵剛收到了幾封檢舉信。這幾封信與張慶有關(guān)。信的主要內(nèi)容是檢舉張慶利用公款大吃大喝，在吃喝中拉所不同，在提拔干部時不能不顧及到社會影響。此外，雖然公司每月都要給銷售人員肯定的費用，用于必要的業(yè)務(wù)開支。但張慶這種做法是不是太明目張膽，不太妥當(dāng)呢？莫非就沒有比吃喝更好的方式嗎？正值不把目光投到別的公司呢？M公司銷售部經(jīng)理王穎的力量我們都格外清楚。我聽說最近她與公司老板鬧翻了，要辭職不干。我們何不趁此時機(jī)把她挖過來？讓她來接手銷售部可以解決我們選人的沖突。同時，我M人，公司得不償失。此事必需三思而后行……。問題：假設(shè)你處于邵剛的地位，怎樣處理眼前的問題？請給出有說服力的解決方案。1.案例題參考答案關(guān)鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的根底上，進(jìn)展治理人員的選聘與培育。具體措施：(1)考慮因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合。銷售經(jīng)理這個職位需要有較強(qiáng)的實際市場調(diào)研力量與較強(qiáng)的人際交往力量。(2)考慮到該職位人選確定的緊迫性，無論選擇胡波、張慶或于波、王穎，都應(yīng)盡快選出合理人選。(3(4(5)人員選定后，公司應(yīng)建立有效的掌握、做好治理人員的培訓(xùn)、考核和儲藏、搞好鼓勵工作，做好各職能部門的有效協(xié)調(diào)與溝通。案例5：葉萍服裝店了什么毛病。紉組里跟一位老裁縫學(xué)習(xí)與實踐操練，并贏得過“巧手姑娘”的美譽(yù)。1977在家待業(yè)，很覺技癢，就先參與了一個里弄縫紉組的工作。一年多以后，她進(jìn)入街道成衣廠當(dāng)了一名集體全部制工人。她的閱歷、手藝和才能，使她很快脫穎而出，當(dāng)上了廠服裝設(shè)計組組長。小呂格外寵愛這工作，白天干活，晚上買來有關(guān)書籍自學(xué)，還自費先后進(jìn)了服裝設(shè)計和剪裁訓(xùn)練班。1980-1982全面把握成衣業(yè)務(wù)是個難得的好時機(jī)。她參與設(shè)計了婦女時裝和童裝，跟各種布匹供給商打交道，選購適宜的衣料，與有特別訂貨要求的客戶磋商，討價還價，洽淡合同，她還負(fù)責(zé)過特別訂貨設(shè)計、剪裁和縫制間的協(xié)調(diào)工作，甚至幫助過會計整理賬目。1983服裝店。這樣，經(jīng)過樂觀預(yù)備，在當(dāng)年6任經(jīng)理，包攬了內(nèi)、外的全部治理工作，還兼任服裝設(shè)計師；找來幾位生疏業(yè)務(wù)的待業(yè)知青，一個當(dāng)秘書兼會計，一個負(fù)責(zé)下樣剪裁，另兩人操作縫紉機(jī)。小呂覺得一開頭就在顧客中建立起信譽(yù)，這是至關(guān)重要的。由于過去在廠里她參與過跟顧客打交道的活動，一些老“關(guān)系戶”對她的手藝有些了解，所以開店伊始就得到了幾小筆訂貨。她兢業(yè)地加工這幾批衣服，力求做到優(yōu)質(zhì)低價，打響第一炮。這頭批主顧果真對“葉萍服裝店”的活計格外滿足。到翌年春天，這小店已經(jīng)以質(zhì)量優(yōu)異、價格公正并能承做特制服裝而贏得了聲譽(yù)。訂貨額提高了60%，大主顧也611為了協(xié)作生產(chǎn)的增長，小呂又增聘了一位剪裁師傅，并把縫紉機(jī)操作工從2人增加到4人。她自己主要還是搞服裝設(shè)計，同顧客談判特別訂貨，以及走訪各家供給商選購布料。生意在連續(xù)快速擴(kuò)展，到19868位兼職會計員，負(fù)責(zé)顧客應(yīng)付賬款的造表、登記，以及編制職工工資表和發(fā)放工資；還增加了兩位剪裁師傅和四名縫紉工。小呂自己則將更多的時間放在服裝尤其是時裝設(shè)計上，由于“葉萍服裝店”已經(jīng)以其優(yōu)質(zhì)特制時裝而聲譽(yù)遠(yuǎn)揚(yáng)；同時，她還去選購布料，走訪可能的主顧，以爭取更多的業(yè)務(wù)?？墒牵搅?986年初夏，她開頭聽到了一些顧客的埋怨，反映產(chǎn)品質(zhì)量有所下降，交貨也不準(zhǔn)時。這使小呂警覺起來，她格外關(guān)心主顧們的感覺，便通過打、走訪和寫信等方式，對消滅的問題一再表示內(nèi)疚絕往來。活還常常磨洋工，等等。因此，小呂認(rèn)為如今真該去懇求治理專家來給她一些教導(dǎo)和幫助了。有人告知她，本地一所大學(xué)有一位治理學(xué)教授趙博士，對小型企業(yè)的經(jīng)營治理閱歷豐富，造詣頗深。依據(jù)案例所供給的狀況，試分析“葉萍服裝店”目前的經(jīng)營到底出了什么問題以及緣由何在？案例題參考答案1986的訂貨額又增加了150％后，業(yè)務(wù)的不斷進(jìn)展，小呂只留意到按生產(chǎn)擴(kuò)大增人，并沒有標(biāo)準(zhǔn)的人員崗位責(zé)任方面的規(guī)定，也就有了“有人磨洋工”的反映。最終歸結(jié)于小呂，從店的進(jìn)展過程來看，不能合理地轉(zhuǎn)換自已的治理角色。她要設(shè)計時裝、跑客戶、選購還要負(fù)責(zé)售后工作，明顯，小呂對店內(nèi)經(jīng)營太集權(quán)，精力太分散，從而消滅治理掌握不力的問題。案例6：案例背景信息某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的進(jìn)展，該廠廠長周冰是個思路靈敏、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風(fēng)潮中，他已預(yù)見到今后幾年中會漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠產(chǎn)品開發(fā)部著手研制產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長盛不衰。果真，近來冰箱市場急轉(zhuǎn)直下，各大商場冰箱都存在著不一問世便受到寬闊消費者的歡送，宇宙廠不僅保證了原有的市場，而且又開拓了一些市場。但是，近幾個月來，該廠產(chǎn)品銷售消滅了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽(yù)。究其42個工作勤懇、兢業(yè)的女同志，口才好，有肯定的社交力量，但對冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)力量欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供給不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗沒有嚴(yán)格把關(guān)，尤其是外協(xié)件的質(zhì)量常常但又犯難，由于李英是市二輕局派來的干部，和上面聯(lián)系親熱，并且她也沒犯什么錯誤，如硬要撤，搞得〔由于該廠隸屬于市二輕局主管長此以往，企業(yè)很可能會消滅虧損局面。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找廠詢問參謀某大學(xué)王教授商量，王教授聽罷周廠長的訴說，思忖一陣，對周廠長說又恢復(fù)了生氣。王教授到底如何給周廠長出謀劃策的呢？原來他建議該廠再設(shè)一個生產(chǎn)指揮部，把李英升為副指揮長，另命一懂生產(chǎn)有力量的趙翔為生產(chǎn)指揮長主管生產(chǎn)，而讓李英負(fù)責(zé)抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供給，這樣既沒有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強(qiáng)化得到了保證，同時又充分利用了李、趙兩位同志的特長，調(diào)動了兩人的樂觀性，解決了一個兩難的問題。咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個生產(chǎn)指揮部呢？這不是機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置嗎？我在學(xué)校里學(xué)過的有關(guān)組織設(shè)置方面的學(xué)問，從理論上講組織設(shè)置應(yīng)當(dāng)是‘因事設(shè)人1．企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織構(gòu)造？到底應(yīng)當(dāng)“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？2．你認(rèn)為王教授的建議是否適宜？〔5〕案例題參考答案1．企業(yè)設(shè)置組織構(gòu)造的原則。適宜的治理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù)組織構(gòu)造設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，對職務(wù)構(gòu)造進(jìn)展調(diào)整，對人員進(jìn)展調(diào)配，也是對組織構(gòu)造設(shè)置原則的敏捷運用。2．王教授的建議比較適宜，這是經(jīng)過實踐檢驗的。正如王教授所說，理論應(yīng)當(dāng)隨著治理環(huán)境以及治理實際的需要而轉(zhuǎn)變。3．關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實際工作閱歷，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節(jié)。7：案例背景信息1971的芝加哥辦公處工作，由此開頭了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會覺察了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能人員具有高程度的推斷力和自我掌握力。他主見工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓舞下屬人員參與決策制定。對長期的目標(biāo)和指19881989經(jīng)營合伙人。他實行了幫助25制定了短期的和長期的客戶開發(fā)打算。職員人數(shù)增加的相當(dāng)快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處削減開支。他信任挫折只是臨時性的，因而仍連續(xù)實行他的策略。在此后的幾個月時間里又增雇了6名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加1991，13員會了解到問題后將保羅調(diào)到澤西的一個辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。問題：1．保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？2．這個案例更好地說明白領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？3．保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？案例題參考答案保羅的權(quán)力主要來自法定權(quán)力，局部來自自身影響力，譬如在力量、情感等方面。此案例說明白領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。由于保羅同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，隨著被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而產(chǎn)生了不同的效果。在紐約和澤西取得了成功，在達(dá)拉斯卻失敗了?！?〕〔2〕用人方面欠妥，人員更換頻繁?！?〕社會環(huán)境緣由。譬如達(dá)拉斯在社會、政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化等方面的特別狀況。案例8：裁員問題的沖突劉明是某機(jī)械設(shè)備的總經(jīng)理。該公司上半年消滅虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款，在招員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。該公司閥門廠的廠長王超看到備忘錄后，趕忙找到總經(jīng)理詢問：“這份備忘錄不適用于我們廠吧?“總經(jīng)理答復(fù)，“你們也包括在內(nèi)。假設(shè)我把你們廠排解在外，那么別的單位也都想作為特別狀況處理，正于裁員。哪個單位虧損就讓哪個單位裁員，這才公正。“同樣的保證?，F(xiàn)在，每個單位必需為公司的目標(biāo)奉獻(xiàn)一份力氣，不管有多大的苦痛!況且，雖然閥門廠效益較好，但你要生疏到，這是和公司其他單位供給資源及親熱的協(xié)作分不開的?！胺ǖ睦碛蓵r，他又開頭有點為此感到犯難了。沖突?案例題參考答案人際技能有待提高。處理對策--分析節(jié)約打算失敗緣由，查找壓縮開支的各種可行途徑，假設(shè)裁員為相對優(yōu)化方案，則應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部溝通，爭取各部門治理人員的理解和支持。案例9：網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司哪個大城市都有不少經(jīng)營房地產(chǎn)的公司。企業(yè)多了，故事也就多。讓我們看看這其中的一個：網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司。務(wù)。該地區(qū)因拆遷帶動房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)展的打算剛剛開頭實施，很多人看好該地區(qū)房地產(chǎn)業(yè)良好的進(jìn)展前景，紛紛注冊成立房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，但大局部房地產(chǎn)企業(yè)都承受集征地、建房、銷售于一體的經(jīng)營模式。國發(fā)集團(tuán)多年來始終主要從事地產(chǎn)詢問、房產(chǎn)評估、房產(chǎn)營銷籌劃、專業(yè)代理銷售房產(chǎn)方面的業(yè)務(wù)，在好幾個大城市成功地擴(kuò)展了規(guī)模，積存了豐富的閱歷。正是在這樣的背景下，設(shè)在該市場的網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司成立了。這是由極具實力的永聯(lián)房地產(chǎn)開發(fā)公司投資興建的一片面積為202-3年時間間續(xù)開發(fā)，極富炒作空間。此時的網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司僅有5個人，總經(jīng)理吳丹、工程籌劃董亮及三名從集找上門來承攬生意的網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司與永聯(lián)公司之間的銷售代理談判進(jìn)展得格外困難。為爭取到這一工程的代理業(yè)務(wù)，吳經(jīng)理遂在未簽定代理協(xié)議的狀況下，先從集團(tuán)總部請來兩名資深市場調(diào)研人員，用不到一周的時間對當(dāng)?shù)氐闹苓吺袌鲞M(jìn)展了認(rèn)真調(diào)查，并向永聯(lián)公司提交了一臺相當(dāng)具體的市場調(diào)研報告，由面到點逐層深入分析了該市房地產(chǎn)市場上商品房總體的供需狀況及將來走勢，相關(guān)同檔次物業(yè)的供給量、需求量及其主要房源；并針對極富競爭性的幾個個案，從物業(yè)概況、周邊環(huán)境、推廣方式、推廣手段、開盤狀況、銷售進(jìn)展、人員素養(yǎng)等方面逐一加以剖析，一一點評。還將自己的調(diào)研成果無償?shù)胤瞰I(xiàn)給了永聯(lián)公司。其對市場透徹的分析和評價表達(dá)了代理公司在銷售籌劃方面的雄厚實力。這一坦誠合作的舉，贏得了永聯(lián)公司的信任。于是，網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司得到了藝苑公寓工程的獨家代理銷售權(quán)。3%。藝苑公寓工程的首戰(zhàn)告捷，帶動了網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司的業(yè)務(wù)拓展。公司開頭招兵買馬，馬俊就是其中的一位受聘者。馬俊進(jìn)公司后聰明又肯干，業(yè)務(wù)拓展力量強(qiáng)，深得吳經(jīng)理賞識。馬俊開頭被提升為現(xiàn)場主1此時，公司的員工增加到80人，公司的治理工作也在以下四個部門間進(jìn)展了分工?？头亢灱s后協(xié)作進(jìn)展商做好售后效勞工作。錄、有關(guān)房地產(chǎn)的報紙摘要并錄入所屬信息庫中，以熱線方式供給客戶詢問。作等事宜，保證使開發(fā)商的廣告投入得到最大限度的回報。等。人員和機(jī)構(gòu)合理配置后，公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上。但總經(jīng)理吳丹看到了更大的進(jìn)展時機(jī)，他私下注冊成立了自己的代理公司，以低于網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司1%的收費標(biāo)準(zhǔn)和宣稱與網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司同樣的專業(yè)效勞及更出色的人員隊伍來招攬業(yè)務(wù)。1010%的股權(quán)。便日漸衰落了。依據(jù)案例所供給的狀況，請答復(fù)以下問題：B低本錢。 B.差異化。 C.密集化或集中一點。 D.A和C。B戰(zhàn)略分析報告。 B.產(chǎn)業(yè)競爭分析報告。C.市場籌劃報告。 D.銷售技巧報告。D直線制組織。 B.職能制組織。C.直線職能制組織。 D.矩陣型組織。網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司設(shè)置和劃分部門的主要依據(jù)是：B業(yè)務(wù)流程。 B.職能分工。C.顧客分類。 D.工程規(guī)模。網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司從富強(qiáng)走向衰落的根本緣由在于：B國發(fā)集團(tuán)公司最初不該把網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)公司注冊為全資子公司，而應(yīng)作為分公司。集團(tuán)公司對網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司缺乏必要的監(jiān)視和掌握。吳丹和馬俊各自注冊公司而成為了網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司的直接競爭對手。10：茍延殘喘的興運電機(jī)廠興運電機(jī)廠座落在某小縣城，是一家生產(chǎn)電動機(jī)的小型國有企業(yè)。改革開放前，該廠生產(chǎn)油嘴油泵，借先入優(yōu)勢很快翻開市場，經(jīng)濟(jì)效益格外可觀，職工的工資在當(dāng)?shù)厥亲罡叩摹．?dāng)?shù)厝硕枷敕皆O(shè)法擠進(jìn)這家工廠，廠長和職工常常聽到別人詢問：“你們那兒還要人嗎?“1994由于是一家國有企業(yè)，有各方面的照顧，才得以茍延殘喘至今。今年暑假，廠長在外地讀大學(xué)的兒子李斌依據(jù)學(xué)校的要求，需要利用暑假找一家企業(yè)實習(xí)。李斌所學(xué)的專業(yè)是工商治理，明年就要畢業(yè)了。父子倆一商量，打算哪也不去，就在“自?的企業(yè)實習(xí)。出于對家庭和事業(yè)進(jìn)展的責(zé)任心，李斌認(rèn)認(rèn)真真地開頭了他的實習(xí)。他向父母詢問狀況，了解公司財務(wù)狀況，設(shè)法把握競爭對手信息，回憶和梳理看到和聽到的關(guān)于“自家“企業(yè)的全部狀況。在此根底上，李斌將興運電機(jī)廠走向衰敗的緣由歸納成四個大的方面。電動機(jī)生產(chǎn)廠家為了搶占市場，不是擴(kuò)大生產(chǎn)就是提高生產(chǎn)的機(jī)械化、自動化水平。電動機(jī)生產(chǎn)最重要的一個環(huán)節(jié)是嵌線，把銅線壓進(jìn)壓槽，這是一項極簡潔誤操作的工作。興運電機(jī)廠嵌線環(huán)節(jié)全部靠人工手動完成，返工率較高，鋪張嚴(yán)峻，效率很低。規(guī)模相近、自動化程度高的企業(yè)一天的電動機(jī)產(chǎn)量在興運電機(jī)廠卻需要用一周的時間制造，所以每次有訂單來的時候，假設(shè)庫存不夠，全廠職工都要加班，工人為此怨聲載道。工廠的大局部制造環(huán)節(jié)都承受人工操作的方式，很簡潔出事故，工廠每年都有傷亡事故發(fā)生。產(chǎn)負(fù)債表的編制也格外粗糙，固然更不會有財務(wù)報表分析了。這就造成了工廠財務(wù)的混亂。三是人事制度混亂。工廠的負(fù)責(zé)人由縣經(jīng)濟(jì)委員會委派，所以工廠的興衰變成了上面能不能派來一個好的負(fù)責(zé)人。這些負(fù)責(zé)人每次到來，假設(shè)經(jīng)營不好，便申請調(diào)離。他們沒有壓力，也就沒有動力。工廠的很多職工都是通過后門進(jìn)來的，相互扯皮的事情常常發(fā)生，一般員工與這些“特別“的員工格格不入，加上沒有鼓勵政策，更加大了員工的不滿。工人開頭怠工，甚至把不滿變成了偷竊，工廠每年都因此損失不少儀器。后來工廠實行了計件工資制，但并沒有從根本上解決問題。地方政府從來不管這些事情，聽之任之。診斷緣由后，李斌提出四條建議：一個進(jìn)展前途很好的行業(yè)，可以利用當(dāng)?shù)厮鄰S的煤灰生產(chǎn)建筑材料。轉(zhuǎn)產(chǎn)所需的資金可以通過向縣經(jīng)委30-40定期進(jìn)展財務(wù)匯報，以便于經(jīng)營者全面了解企業(yè)經(jīng)營狀況。沒有存在的必要。但是考慮到工人的具體狀況，企業(yè)可以出面組織一個電動機(jī)修理部，理由是當(dāng)時電動機(jī)使用量較大，會修理的比較少，但修理部肯定要自負(fù)盈虧。這樣不會給企業(yè)增加負(fù)擔(dān)，還可以解決一局部職工的生活困難，而且可以為企業(yè)售出的電動機(jī)做些售后效勞工作。的員工一律要通過聘請錄用，由于的工程利潤比較大，完全可以給高一點工資，吸引一些比較好的人才。企業(yè)的人事治理要走上正軌，確定不能允許有后門消滅。確定嚴(yán)格的治理制度。對于一個小型企業(yè)來說，說什么企業(yè)文化，都有點無稽之談，這時候就需要有嚴(yán)格的治理制度，鐵腕政策，承受泰勒的治理方法，工作細(xì)分，通過工作的高強(qiáng)度實現(xiàn)高效率。斌放假期間再回去看看，出點方法。依據(jù)案例所供給的狀況，請答復(fù)以下問題：CA.正確。由于這樣的小企業(yè)根本沒有留意企業(yè)文化建設(shè)的意識。B.正確。興運電機(jī)廠連根本的治理制度都沒有，也自然沒有企業(yè)文化。C.不正確。企業(yè)文化是在企業(yè)創(chuàng)立與進(jìn)展過程中漸漸形成的，每個企業(yè)都有企業(yè)文化。D.不正確。由于李斌把企業(yè)文化錯誤地理解為企業(yè)運行的機(jī)制和治理制度。CA.過分重視了市場擴(kuò)張。B.企業(yè)沒有足夠的資金更設(shè)備。CD.政企不分，行政干預(yù)過多。3AAB.企業(yè)產(chǎn)品定位的調(diào)整。CD.企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的改善。4AAB.產(chǎn)業(yè)競爭分析理論學(xué)問。C.戰(zhàn)略治理理論學(xué)問。D.市場營銷理論學(xué)問。BB.社會文化環(huán)境因素。CD.政治法律環(huán)境因素。11：倉促上陣的車間主任張東升是平山礦業(yè)公司露天礦面修車間的一們修理鉗工，正式技工學(xué)校畢業(yè)，今年38力強(qiáng)。他干勁大，手藝強(qiáng)，肯負(fù)責(zé)，人緣好，還帶了三名徒工做徒弟，同事和上級都挺寵愛他，車間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會，大家都說李主任的接班人非他莫屬。示悼念和慰問。前肯定修好交用。9哀思為力氣，群策群力，盡快完成任務(wù)。工人們紛紛表態(tài)要努力干活，如期修好這批車輛。張師傅略感松了一口氣，就上備品庫去檢查庫存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。這時，露今人人手頭的活都又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場去搶修了?？偨?jīng)理又來，讓張師傅馬上去總部出席緊急干部會議。變了。他疑心這提升對自己到底是不是一件好事，對能否勝任這主任一職，也變得不太有把握了。依據(jù)案例所供給的狀況，答復(fù)以下問題：1.造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要緣由是：BA.他還不具備擔(dān)當(dāng)基層治理干部所需的素養(yǎng)。他還沒有認(rèn)清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色的不同。這一期間車間的任務(wù)恰好太多太重。 D.上級交給他的任務(wù)過多而幫助過少。2.優(yōu)秀基層干部的主要特征是：CA.聽從上級指示，堅決執(zhí)行，任勞任怨。 B.跟群眾打成一片，吃苦在前。C.發(fā)揮好打算、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)控等治理功能。D.努力學(xué)習(xí)政治，有很強(qiáng)的進(jìn)取心。3CA.基層治理干部被授予的權(quán)力較小，因而責(zé)任和風(fēng)險也較小；高層治理工作則反之。B.基層治理涉及工作較偏局部、短期和操作性；高層治理則偏全局、長期和決策性。C.以上兩點都屬于基層和高層治理的主要差異。D.以上兩點都不屬于基層和高層治理的主要差異。4CA.毫不遲疑地向領(lǐng)導(dǎo)提出辭去車間主任的申請，仍回第一線去當(dāng)工人。B.從手下工人中選擇一兩個能干而負(fù)責(zé)的來充當(dāng)自己的助手。C.先認(rèn)真思考一下車間主任的工作要求，明確崗位的責(zé)任與權(quán)力。D.馬上向領(lǐng)導(dǎo)要求賜予崗位指·導(dǎo)和培訓(xùn)。5.事到如今，張東升的直接上級應(yīng)實行的首要措施應(yīng)是：BA.削減機(jī)修車間的工作量，適當(dāng)放寬完工期限。B.對張東升進(jìn)展上崗培訓(xùn)，并對他的工作賜予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和幫助。C.馬上打去鼓舞他，增加其信念與責(zé)任感。D.不必做什么特別的事，讓他自行進(jìn)展，摸索摔打，漸漸成熟起來。12：YC19912090我國的鋁型材進(jìn)展趨勢，用這種彩色鋁型材作高大公共建筑物內(nèi)外的裝飾，會取得很好的藝術(shù)效果。當(dāng)時我國還沒有一家企業(yè)生產(chǎn)這種產(chǎn)品，YGYG公司開了慶功會，對有功人員進(jìn)展嘉獎，并向省政府和中心有關(guān)單位報喜。意大利專家認(rèn)為他的任務(wù)已經(jīng)完成，于慶功會其次天即飛回意大利。1994技術(shù)員費了九牛二虎之力也沒有找出毛病在哪里。攤開圖紙，由于都是意大利文，誰也看不太懂。迫不得2運轉(zhuǎn)起來了。這位外籍專家認(rèn)為這臺設(shè)備質(zhì)量是好的，關(guān)鍵是中國技術(shù)員和工人還沒有把握操作技術(shù)。公司的技術(shù)員和工人把握不好軋制工藝及染色工藝，軋制出來的彩色鋁型材厚薄與上色不勻。意大利專家臨年初，最終算是真正把握了操作技術(shù)，這臺引進(jìn)設(shè)備可以正式投入運行了。8家企業(yè)都已在近2年時間里先后生產(chǎn)出彩色鋁型材來了，其中最大的競爭對手X公司已經(jīng)占據(jù)了我國華東、華南及西南各省的市場，其他7家企業(yè)也已把國內(nèi)市場瓜分完畢，因而YGYG7000噸，而1995300品種更換頻繁，每換一種顏色，就要對上色設(shè)備徹底清洗一次，費時費事，生產(chǎn)本錢亦隨之上升。面對劇烈的市場競爭，YG針對上述狀況，經(jīng)劉經(jīng)理與YG公司高層領(lǐng)導(dǎo)們屢次爭論，打算進(jìn)一步成立2個廠及2個公司，即彩色22聽說建設(shè)部不久要發(fā)文，為防止反射光污染和熱污染；今后大型公共建筑物要限制使用大型玻璃幕墻，因4，即中心部委一級及各省市一級的公司，武警部隊的公司，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)開辦的公司，中外合資企業(yè)的公司，全國的建筑及裝飾的生產(chǎn)力量大大超過全國每年的建筑及裝飾任務(wù)量，僧多粥少，競爭幾近白熱化YG依據(jù)上述狀況，請答復(fù)以下問題：CA.公司有很強(qiáng)的生產(chǎn)力量。B．公司有很強(qiáng)的市場競爭實力。C.產(chǎn)品具有很好的市場前景。D．公司有鋁型材生產(chǎn)閱歷。DA.引進(jìn)生產(chǎn)線質(zhì)量有問題。B．中國工人技術(shù)水平太差把握不了。CD.沒有對操作工人進(jìn)展上崗預(yù)培訓(xùn)。3．公司彩色鋁型材投產(chǎn)后，市場始終打不開的主要緣由在于：DA.彩色鋁型材產(chǎn)品還沒有被市場所承受。B．公司的產(chǎn)品還不能滿足用戶的質(zhì)量要求。C．小批量生產(chǎn)對公司來說生產(chǎn)本錢太高。D.整個彩色鋁型材市場已被其他企業(yè)搶先占據(jù)。CAB．辦工廠與公司的市場前景看好。C.解決公司彩色鋁型材的銷售問題。D．以上三種說法都不對。5．據(jù)本案例資料，對建筑及裝飾市場最有可能得出以下哪種推斷？DA.開發(fā)不夠。B．有待開發(fā)。C.正在成長。D.供大于求AA.沒有準(zhǔn)時把握引進(jìn)生產(chǎn)線技術(shù)，貽誤了戰(zhàn)機(jī)。C.職工及技術(shù)人員水平不高，素養(yǎng)太低。D．不能認(rèn)為是失敗，生產(chǎn)線已經(jīng)投產(chǎn)。13：KK1988G800400萬美元。在當(dāng)時，這是一個規(guī)模比較大的投資工程，歷時一年多才完成了公司的籌建以及全套設(shè)備的引進(jìn)、安裝、調(diào)試，于1990K公司的經(jīng)營治理最終就承受了“承包制”的做法。z第一家，因而顯得格外引人注目，被認(rèn)為是一種大膽的改革嘗試。從張先生個人背景來看，他定居法國30GG期旅居海外，對國內(nèi)經(jīng)營環(huán)境卻不甚生疏。承包前，他特地請歐洲有關(guān)專家，借助于計算機(jī)對承包方案進(jìn)展了詳盡的測算與分析，最終在董事會內(nèi)部簽訂了五年期的承包合同。1507i10行廠家正常滿負(fù)荷生產(chǎn)數(shù)據(jù)為根底提出的。為了到達(dá)這—目標(biāo)，要求公司投產(chǎn)后的本錢必需接近行業(yè)的平均水平，價格也要根本到達(dá)歐洲市場價格。考慮到公司建在國內(nèi)的狀況，假設(shè)按此目標(biāo)與國內(nèi)同類廠家作6，j25％-~50％。這種水平的目標(biāo)，通常只有在公司成長期的期末或成熟期的期初，市場環(huán)境比較寬松隋況下才能到達(dá)。G了幫助常務(wù)副總抑制語言溝通上的困難，又在國內(nèi)聘請了一位總經(jīng)理助理，當(dāng)總經(jīng)理不在公司時，就由該總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)日常工作。該助理受聘前為一家工廠的辦公室主任，曾當(dāng)過汽車司機(jī)，學(xué)過幾年法律。公司的員工主要是向社會聘請的。員工都格外年輕，公司員工隊伍在年齡上沒有形成優(yōu)化組合。為了解決這一問題，公司不得不承受變通的方法，從其他單位借用人員到公司工作。這一方法雖然解決了員工隊伍的年齡構(gòu)造問題，卻使得整個員工隊伍的成分變得格外簡單，有全民全部制的，有集體全部制的，有固定合同制的，有臨時聘用的，還有退休返聘的。依據(jù)國家的有關(guān)政策，不同身份的職工在家屬勞保、醫(yī)療保健、退療養(yǎng)老等方面都存在著不同的待遇，致使不同身份的員工對公司的生存、進(jìn)展有著不同的態(tài)度。K公司在治理上根本上承受歐洲同類廠的治理方式，機(jī)構(gòu)精簡，職能集中，每個員工身兼數(shù)職，員工完成不了本職規(guī)定工作的人，被視為不能勝任，均應(yīng)撤換；而假設(shè)其他人或工序來幫助，出了問題就會職責(zé)不清。公司內(nèi)部似乎有一條不成文的規(guī)定，不應(yīng)當(dāng)關(guān)心和知道的事，盡量不關(guān)心和不打聽，包括公司的利潤、產(chǎn)品價格、信用狀況等，從而在員工心中漸漸形成了一種“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”的想法。線的工人到試驗室自行操作，進(jìn)展產(chǎn)品質(zhì)量測試，在允許的范圍內(nèi)自己作出調(diào)整。公司只設(shè)一位產(chǎn)品入庫及出廠的質(zhì)量檢驗員。在安排制度上實行的做法是，與原工齡工資完全脫鉤，按崗位技能的不同實行不同的工資制，其標(biāo)準(zhǔn)由總經(jīng)理定，因而要求總經(jīng)理對員工工作狀況的好壞必需做到心中有數(shù)。而在國際市場上則已進(jìn)入成熟期，只要產(chǎn)品質(zhì)量上乘、性能優(yōu)良、富有特色，銷售一般不會有什么問題。所以，公司認(rèn)為只要價格適當(dāng)，將產(chǎn)品銷售定位在出口上確定可行，因而不專設(shè)產(chǎn)品經(jīng)營部，國內(nèi)銷售只托付一家合作單位進(jìn)展。完成員工聘請后，在常任技術(shù)副總的帶著及培訓(xùn)下，員工很快把握了操作要領(lǐng)。經(jīng)過試生產(chǎn)，僅花兩個月時間，產(chǎn)品質(zhì)量就到達(dá)設(shè)計要求。無不為之興奮雀躍。但好景不長，時隔不久，由于當(dāng)時國內(nèi)外狀況的急劇變化，原來已下訂單的幾家歐洲客戶頻頻要求暫緩供貨，公司海外市場受阻。此時，另有幾家海外客戶提出降價要求?？偨?jīng)理助理請示遠(yuǎn)在歐洲的總經(jīng)理，總經(jīng)理覺得這與公司原定價格及利潤指標(biāo)有距離，沒有同意。這使得公司接連數(shù)月沒有訂單。加公司原來托付的內(nèi)銷單位推銷效果不佳。為了加強(qiáng)公司的內(nèi)銷力氣，總經(jīng)理臨時打算成立產(chǎn)品經(jīng)營部，樂觀組織人員奔骯詬韉亟脅吠葡５找蛭幣淹恚靨煳蘗Γ曛戰(zhàn)崴悖旱蹦旯究魎鶇鍶嗣10％?？吹竭@種狀況，承包人張先生無奈地提出要求，期望提前400100依據(jù)案例所供給的狀況，答復(fù)以下問題：1．從整體上來說，該公司承包失敗的主要緣由是什么?DAB．內(nèi)部治理失誤。CD．經(jīng)營治理不善。2．該公司承包合同中存在的主要問題是：BA.承包期太長。B．目標(biāo)定得太高。C.歐洲專家測算有誤。D．本錢水平太高。1-2CA.加強(qiáng)營銷工作，盡早收回投資。B．加強(qiáng)營銷工作，增加公司盈利。C．加強(qiáng)營銷工作，在市場上站穩(wěn)腳跟。D．盡量降低本錢，增加公司盈利。4．該公司高層治理人員配備上存在的主要問題是：AA.常務(wù)副總不生疏國內(nèi)狀況，無法與公司內(nèi)外進(jìn)展有效的溝通。B．常務(wù)副總不懂業(yè)務(wù)，總經(jīng)理缺乏經(jīng)營力量。D．總經(jīng)理助理力量不夠強(qiáng)。5．該公司在內(nèi)部治理上所表現(xiàn)出來的主要特點是：BA.確定的集權(quán)主義。B．公司內(nèi)局部工上存在著嚴(yán)峻的相互分割現(xiàn)象。C．公司上下缺乏有效溝通。D．公司內(nèi)部職責(zé)不清。6D在操作上，沒有成立產(chǎn)品經(jīng)營部。國內(nèi)銷售只托付給一家合作單位，沒有查找多個合作伙伴。D．在觀念上，只重國外市場，無視國內(nèi)銷售。14：通用電氣公司的重組1981o〔JackWelch〕繼任通用電氣〔GE〕公司總裁。當(dāng)時公司內(nèi)外，幾乎沒有人認(rèn)為公司需要重整頓，由于公司始終是備受全球敬重的知名企業(yè)，通用電氣的股票還是上市公司績優(yōu)股中的績優(yōu)股，然而韋爾奇則認(rèn)為通用電氣的主管蕭規(guī)曹隨，擅長守成，但拙于開創(chuàng)。當(dāng)外部環(huán)境開頭猛烈變動時，通用電氣的諸多程序及制度就顯得不合時宜，窘態(tài)畢露，公司經(jīng)理們慣有的自信也漸漸喪失。假設(shè)是再萊斯勒汽車公司一樣的命運。品創(chuàng)；利潤的增長則是通過生產(chǎn)率的不斷提高。兩者不行缺一。而通用電氣已存在收益及利益無法提高的障礙。威逼收益增長的因素是公司高度進(jìn)展的官僚體制以及在背后支撐的企業(yè)文化。這個機(jī)構(gòu)曾是那么有效率，然而現(xiàn)在卻變得僵硬不能適應(yīng)環(huán)境變化，它延誤決策，無視反響，打擊共識，使得通用電氣產(chǎn)品上市的腳步跟不上其他企業(yè)。對于主管們來說，把握那些繁文縟節(jié)已成為封官進(jìn)爵、晉升榮華的必備藝術(shù)和必要條件。結(jié)果很多通用電氣的優(yōu)秀治理者，把大局部精力用來應(yīng)付內(nèi)部的瑣事，而非關(guān)注顧客的真正需求，關(guān)注環(huán)境變化可能對公司進(jìn)展帶來什么樣的時機(jī)和威逼。事實上，當(dāng)日本的企業(yè)每年的生產(chǎn)率提81．5％。韋爾奇決心對通用電氣目前的狀況進(jìn)展改革，甚至不顧大多數(shù)員工的反對。1．業(yè)務(wù)重組。韋爾奇認(rèn)為通用電氣旗下的全部企業(yè)都必需在其產(chǎn)品市場上名列第一或其次，不能達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，將被整頓、關(guān)閉或出售。為此，他推動通用電氣公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域重組，共出售了價值110260銀行、雇主再保險公司和全國播送公司NBc〕的后臺老板美國無線電公司RCA要使通用電氣的利潤來源重組，使公司有更高的回報率回報股東與社會。治理重組。韋爾奇堅持通用電氣的治理人員必需突破傳統(tǒng)治理概念本身的約束，迎接21爾奇認(rèn)為將來的成功將屬于那些“精簡靈敏“的組織。這種組織的組織構(gòu)造流暢、簡潔，可以快速適應(yīng)環(huán)境的變化，在精神上比較民主，以開放、坦率和不同功能及階層間的使用，取代僵硬的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)。但組織內(nèi)的員工必需學(xué)會團(tuán)隊合作、自我負(fù)責(zé)。通用電氣應(yīng)盡可能地去除監(jiān)視治理的職位，賜予員工更多的權(quán)力掌握3什么？將來他們可能會如何攻擊你？改革帶來的業(yè)績。在韋爾奇上任之前，通用電氣與西屋電氣及美國電報公司〔AT＆T〕一樣，〔GNP〕1．56004420500121992年4月，通用電氣的市值超過670億美元，是全美排名第三的企業(yè)，比1980年時的第十一名進(jìn)步了很多。美國企業(yè)除了埃克森、飛利浦·NTT請依據(jù)案例供給的狀況，答復(fù)以下問題：韋爾奇要對通用電氣公司進(jìn)展改革的根本緣由是：CAB.公司目前的效益不佳。C.提高公司的創(chuàng)力量、開拓力量和對環(huán)境的應(yīng)變力量。D.官上任三把火，不燒缺乏以說明自己的力量和建立威信。2．韋爾奇打算對業(yè)務(wù)重組屬于：BAB.戰(zhàn)略性決策。CD.業(yè)務(wù)決策。3．通用電氣公司業(yè)務(wù)重組的動身點是：AAB.避開與其他公司的劇烈競爭。C.降低經(jīng)營風(fēng)險。D.裁減人員，降低工資本錢。人性假設(shè)？BA.X假設(shè)。B.Y假設(shè)。C.經(jīng)濟(jì)人假設(shè)。D.受雇人假設(shè)。依據(jù)本案例中可識別的相關(guān)信息，通用電氣公司在組織構(gòu)造上很可能實行的是：CA.網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造。B.矩陣式組織構(gòu)造。C.事業(yè)部制。D.職能制。案例15：旺達(dá)公司高速成長背后的治理困感1992年教師辭職后共同創(chuàng)辦，主要產(chǎn)品是各種工程應(yīng)用軟件和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成?？偨?jīng)理兼董事長王運坤是一個敢想、敢干的技術(shù)型的企業(yè)家，一心想將旺達(dá)辦成中國將來的微軟〔Mirocsoft。公司選擇銀行、海關(guān)、民1996150公司平均每年調(diào)整1次組織構(gòu)造。近一年多來，公司的內(nèi)部治理問題越來越讓李總感到苦惱，尤其是員工的士氣不高、埋怨較多。效勞司的人事工作人員張明作了一個不記名的調(diào)查。其了解的根本狀況是：1．有10％的員工對目前的工資極不滿足，45%表示根本滿足；2．24％的工程師表示來旺達(dá)的目的是學(xué)技術(shù)，將來對自己的出路和身價會很有用；3．56％的員工表示在旺達(dá)工作有樂趣，由于公司絕大多數(shù)是年輕的同齡人；4．48％的中層經(jīng)理認(rèn)5．78%的員工認(rèn)為下海打工一圖掙錢、二圖學(xué)本領(lǐng)，至于成為中國將來的的微軟，那是老板的事，想不了那么遠(yuǎn)，自己干了今日，明天會不會被老板“炒魷魚“還不得而知呢；6．辭退離職。獵頭“公司挖走進(jìn)入外企的員工中有3550%--200%。衛(wèi)還建議旺達(dá)應(yīng)當(dāng)逐步建立一個機(jī)制和工作流程，使公司逐步擺脫對員工個人的依靠。李大志覺得大衛(wèi)的意見很有道理。85%的工程5等級都建立了嚴(yán)格的評級標(biāo)準(zhǔn)，并規(guī)定每半年評比一次。其中，一級工程師是必需留住的人，依據(jù)外企同600045002280020001000這一招在公司內(nèi)馬上產(chǎn)生了較大的反響，有人支持，有人提出了異議，尤其張明帶頭反對。張明來旺達(dá)工作已有一年半的時間，現(xiàn)在正利用業(yè)務(wù)時間在某大學(xué)念MBA，對人力資源的開發(fā)與治理有特別的興趣，立志將來有時機(jī)做一個大公司的人力資源總監(jiān)或者是從事人力資源開發(fā)方面的治理詢問，他在旺達(dá)現(xiàn)主要從事工資、獎金發(fā)放和員工培訓(xùn)工作。他認(rèn)為王總經(jīng)理的作法是治標(biāo)不治本，首先他對高科技企業(yè)，員工高流淌屬正常現(xiàn)象這個觀點不以為然。張明說：“這首先是一個心態(tài)的問題，假設(shè)公司老板認(rèn)為員工高流淌是一件正常的事，那公司就會消滅高流淌。這個心態(tài)很壞，它會使公司失去對員工進(jìn)展長期培訓(xùn)和建立員工職業(yè)進(jìn)展打算的興趣，造成公司與員工之間的彼此不信任?！皬埫髡J(rèn)為將員工劃分為三六九等會使員工之間失去合力，造成更多的沖突，使人事工作更加難做。精力，實在無暇顧及，所以張明直承受王總管轄，觀念的差距導(dǎo)致王總與張明常常有些小摩擦，王總的方案到張明手中實施總會打些小折扣。王總覺得張明的觀點雖然有些道理，但抱負(fù)化的顏色較濃，可能學(xué)MBA最近發(fā)生了一件事，使王總和張明的沖突開頭激化。行政部一位女員工柴某最近連續(xù)一周沒來上班，也沒有請假，柴的工作是固定資產(chǎn)治理，工作踏實，就是性格比較內(nèi)向，與行政部王經(jīng)理尋常關(guān)系不合。行政部王經(jīng)理雖然有柴某家，但沒有與柴某聯(lián)系。其次周當(dāng)柴來上班時，行政部王經(jīng)理以違反公司規(guī)定為由要辭退柴。張明白解原委，覺察原來柴某家庭關(guān)系始終很緊急，柴的丈夫打了她，兩人鬧著離婚。王經(jīng)理說?quot;柴某家里即使是天塌下來，也不應(yīng)當(dāng)有事不預(yù)先請假。假設(shè)公司員工以后都像她那樣，今后還如何去治理？“王總覺得王經(jīng)理的話也在理，況且招一個資產(chǎn)治理員也很簡潔，就敬重部門經(jīng)理的意見吧！過了幾天，柴來公司結(jié)帳，到人事辦理離職手續(xù)，的內(nèi)容是“我要走了，感謝大家對我在旺達(dá)工作賜予的大力支持，祝大家交好運！“柴走后的其次天，王總沖進(jìn)了張明的辦公室，對張明正色道：“聽說你將計算機(jī)借給柴某向全公司發(fā)電了。請依據(jù)案例供給的狀況，答復(fù)以下問題：A.事業(yè)部制。BC.直線職能制。D.矩陣制。DAB.前者是鼓勵因素，后者是保健因素。CD.兩者都是鼓勵因素。3DA.造成員工對學(xué)問、信息和技能的保密與封鎖。B.挫傷一局部員工的樂觀性。C.工資本錢上升。D.A+B。4A.張明的做法喪失了原則。B.王經(jīng)理與王總經(jīng)理的做法是正確的。C.王經(jīng)理與王總經(jīng)理做法不符合治理中的“例外處理“原則。D.起到“殺雞儆猴“的作用。5．假設(shè)王總經(jīng)理是一個理性的治理者，導(dǎo)致他對張明同意柴某使用電子郵件問題上的不滿的最可能CA.王總經(jīng)理始終跟張明意見不和而想查找時機(jī)提示他一下。B.張明太感情用事。C.旺達(dá)公司內(nèi)部的對人事工作人員缺乏職務(wù)制度說明。D.張明違反了統(tǒng)一指揮原則。16：海爾的崛起1984151472151997500爾長期的成功的企業(yè)文化的建設(shè)，對海爾的崛起有著舉足輕重的作用。以下就是海爾文化的具體表達(dá)：美國海爾人：當(dāng)日的工作決不往后拖！40次，因運輸公司駕駛員的緣由，運往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事原來不影響工作，找時機(jī)調(diào)回來即可，但美國海爾貿(mào)易零部件經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他說：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件準(zhǔn)時調(diào)換了回來。金昌順現(xiàn)在工作為何這么“順“？金昌順經(jīng)過培訓(xùn)上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢想是想當(dāng)“海爾焊接大王“。光想當(dāng)不行，更要平日好好練。怎么個練法？由于心急，剛開頭金昌順就碰了“釘子“，在一次焊接競賽中成績不抱負(fù)，便一度產(chǎn)生了消沉心情。他的師傅覺察這個現(xiàn)象后，便開導(dǎo)他說：任何力量的提高都有一個過程，不要心急，工作效果假設(shè)日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅持下來，就會有幾何級數(shù)的提高。師傅的話深深覺察廢舊管子就給小金，他這個拼勁真讓人佩服！“金昌順焊接技術(shù)每天有提高，他最終實現(xiàn)了自己的夢想98這位員工的上級應(yīng)負(fù)責(zé)什么責(zé)任！19957但是，從這位員工身上從吵齙鬧時Ｌ逑瞪洗嬖諼侍?-如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責(zé)任也應(yīng)當(dāng)像處理這位員工這樣落到實處，找到責(zé)任人。這位員工問題的背后，實際還存在著更大的隱患，到底當(dāng)時的洗衣機(jī)有限總公司的產(chǎn)品開箱合格率和社會返修與第一名牌的要求還有很大的差距，這一切決不是這位員工一個人有力量造成的，體系上的漏洞使這位員工的“偶然行為“變成了“必定“。既然如此，把握全局80/20300案例題參考答案工程，是海爾的無形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識形態(tài)。海爾的企業(yè)文化包括企業(yè)理念和具體表達(dá)兩大部分，這兩大局部和諧地貫徹到海爾集團(tuán)各個分支機(jī)構(gòu)和各個部門的經(jīng)營、治理工作中，十四年來，不斷積存不斷豐富，形成了很多有用的的理念及思路。企業(yè)理念即思路是經(jīng)營企業(yè)總的指導(dǎo)思想，是比較抽象〔OEC等，這些理念又具體表達(dá)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營策略和各種標(biāo)準(zhǔn)制度等。結(jié)合自己對美國、日本文化的了解和所學(xué)的學(xué)問，試分析美國和日本企業(yè)文化的區(qū)分。企業(yè)文化怎樣與企業(yè)競爭優(yōu)勢連接？從文化力的角度，談文化力對組織中人的作用，導(dǎo)致起其行為的轉(zhuǎn)變。具體來說，文化力對人與組織目標(biāo)全都性的影響；對人的工作樂觀性以及工作績效的影響。案例17：BT公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的進(jìn)展與組織199286800和銷售，兼營房地產(chǎn)開發(fā)、科技開發(fā)與詢問、商業(yè)貿(mào)易、進(jìn)出口業(yè)務(wù)等。BT19681980電產(chǎn)品出口基地企業(yè)，次年被省政府授予自營進(jìn)出口權(quán)，可直接面對國際市場銷售產(chǎn)品以及進(jìn)口生產(chǎn)所需19881400BT19891990為開拓國內(nèi)浩大的家電市場，這家經(jīng)營取得令人矚目成績的鄉(xiāng)鎮(zhèn)笠擔(dān)?990BT冷氣機(jī)制造。19923BT5BTBT〔BTBT公司法人治理構(gòu)造系由股東大會、董事會、監(jiān)事會，以及總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總會計師廣告科、爭論所、技術(shù)委員會等機(jī)構(gòu)。BT公司下設(shè)風(fēng)扇廠、空調(diào)設(shè)備廠、家電廠、房產(chǎn)公司、貿(mào)易進(jìn)展公司和節(jié)能工程爭論開發(fā)中心。BTBTWL、WLBTBT20802090后年需求量快速增加?？照{(diào)器的主要消費者為社會團(tuán)體和城鎮(zhèn)居民，這塊市場1991年底的普及率為1％BT公司估量今后十年將是空調(diào)器的高需求期。1992年底全國空調(diào)器的生產(chǎn)力量已達(dá)300萬臺，開頭消滅供過于求的跡象。國內(nèi)當(dāng)時有80余家空調(diào)器主40～50BT公司從1986年開頭生產(chǎn)空調(diào)器，到1991年底已有窗式、分體式、柜式三個系列共27個型號。公2090301992年，BT11.42.28％。次年，公司又利用3050BT器出口也取得了顯著成績。1993BT160050BT1998BT1000預(yù)備建筑中國最大的小家電制造基地，估量包括風(fēng)扇、電飯煲、電磁爐、飲水機(jī)、電火鍋以及馬上推出的微波爐等在內(nèi)的小家電產(chǎn)品年產(chǎn)值將到達(dá)50億元。隨著各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的進(jìn)展，BT1997分為五個事業(yè)部，即空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲、電機(jī)和小家電事業(yè)部。改革激發(fā)了各經(jīng)直率位的樂觀性。與此同時，組織運行中也覺察，風(fēng)扇與電飯煲這兩類產(chǎn)品的銷售和效勞網(wǎng)絡(luò)具有很強(qiáng)的兼容性和互補(bǔ)性。為優(yōu)組成。營銷公司與生產(chǎn)廠之間的關(guān)系由單純的產(chǎn)銷關(guān)系轉(zhuǎn)變成買賣關(guān)系，營銷公司是生產(chǎn)廠的顧客，營銷BT體制的推行將使該事業(yè)部全面進(jìn)入“市場經(jīng)營”和“顧客效勞”狀態(tài)中。依據(jù)案例所供給的狀況，請答復(fù)以下問題：同屬于BT公司；③BT冷氣機(jī)制造、WL電機(jī)制造、WL鋼鐵開發(fā)，它們各自與BT集團(tuán)股份的關(guān)系是：DA．均為子公司與母公司的關(guān)系。B．均為企業(yè)內(nèi)部指揮鏈上的行政治理關(guān)系。C．均為具有獨立法人地位的企業(yè)間的產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)關(guān)系。，1992DB．30C．142．5D．300CA．經(jīng)營權(quán)力的下放。B．部門劃分方式的轉(zhuǎn)變。C．部門化方式和經(jīng)營權(quán)力的同時調(diào)整。D．無法從案例材料中誰知。1999BTA經(jīng)營部。銷售部。B.進(jìn)出口部、廣告科。C．D．爭論所、技術(shù)委員會。AA．商品貿(mào)易。B.跨國投資。C．在海外設(shè)立子公司。D．已經(jīng)成為一家跨國公司。案例18：英特爾公司不斷推出產(chǎn)品1968年，英特爾公司開頭創(chuàng)業(yè)，在70年月未，英特爾公司的先導(dǎo)技術(shù)不行逆轉(zhuǎn)地引起了電子計算機(jī)技術(shù)變革與來自日本企業(yè)的強(qiáng)有力的競爭挑戰(zhàn)，又使英特爾公司面臨著前所未有的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)。1985DRAM〔動態(tài)存儲器〕第五試驗室。同時，英特爾宣布開頭供給3280386。386198638619883861030％～40％。803863861386，嘗試將原來1.5縮小尺寸不僅提高了芯片性能，也大大增加了芯片產(chǎn)量。同時，在電子行業(yè)中客戶與供給商的合作關(guān)系日8061，福特公司認(rèn)為總本錢比產(chǎn)品標(biāo)價更重要，并要求與英806119894，804864861003864486的設(shè)計共消耗130人年，而386是80人年。486得益于英特爾開發(fā)的專有設(shè)計工具的改進(jìn)。486開發(fā)的總投資在2億美元以上。為了保證其兼容策略，英特爾設(shè)計了的技術(shù)以運行舊版本軟件。1997年，英特爾宣布推出P6英特爾為什么要關(guān)閉俄勒岡的DRAM第五試驗室？CADRAMC．英特爾需要集中人員開發(fā)公司的核心產(chǎn)品D．俄勒岡離公司總部太遠(yuǎn)，治理和溝通不便英特爾為什么要致力于縮小386芯片的尺寸？DA386縮小386芯片的尺寸可以說明英恃爾已經(jīng)把握了微米技術(shù)縮小386芯片的尺寸可以提高企業(yè)的產(chǎn)量縮小386芯片的尺寸可以滿足市場的需求從經(jīng)營環(huán)境角度來看，福特公司對于英特爾來說是：CA．特別組織BCD．競爭對手4．開發(fā)486需要大量的各種資源投入，對于英恃爾來說，應(yīng)承受以下哪種形式DA．直線制B．職能制C．事業(yè)部制D．矩陣制5．從案例中可以看出，在電子產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)上：DA．日本企業(yè)具有領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢B．英特爾公司在先導(dǎo)技術(shù)上具有持續(xù)領(lǐng)先的地位C．價格比性能和質(zhì)量更重要D．產(chǎn)品壽命周期縮短BAB．完全壟斷C．完全競爭D．寡頭壟斷案例19：D公司面對市場優(yōu)化企業(yè)組織機(jī)構(gòu)DD公司細(xì)心爭論和籌劃企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革方案，作出了先實行模擬事業(yè)部制，而后實行獨立事業(yè)部制的102分廠的活力，治理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營分廠的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。80，D〔1〕該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)消滅生產(chǎn)〔2〕由于原料品種多，可能會引起原料組織不到位而消滅停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。D公司對該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)展認(rèn)真爭論后，覺察其主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品根本上是相對獨立的，沒有必要依據(jù)生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品50％。1991，DD公司作出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠(yuǎn)離市場的集中式產(chǎn)品開發(fā)爭論所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的〔1〕技術(shù)開發(fā)以市場為導(dǎo)向，消退了科研與生產(chǎn)、銷售〔2〕由于有了經(jīng)濟(jì)觀念，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費用得以削減。分廠樂觀承受橫向聯(lián)合方式進(jìn)展生產(chǎn)經(jīng)營，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)進(jìn)展所必需的土地與廠房和企業(yè)充裕人員的流向問題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè)—愛華達(dá)，生SDH1．DDABCD．提高決策效率2．把科技人員推向市場，最可能消滅的災(zāi)難性問題是：DA．企業(yè)科技人員地位下降B．企業(yè)科技人員收入下降C．企業(yè)科技人員任務(wù)不飽滿D．企業(yè)長遠(yuǎn)科研工程停頓BA．帶來了經(jīng)濟(jì)活力B．無顯著經(jīng)濟(jì)效益C．帶來了人事變更D．獲得了的治理方式4．D公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問題是：DABCD．企業(yè)核心競爭力量下降5AA．多種經(jīng)營體制的互補(bǔ)B．合資合作是大勢所趨C．D．宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革的微觀化案例20.案例背景信息埃貢·施內(nèi)爾是一位曾在某民子公司工作的聰明年輕的工程師，雖然作為一名工程師他在公司事業(yè)上VGI方法，四處借錢，也想出了很多好方法來經(jīng)營，盡管如此，他失敗了，而且?guī)缀跗飘a(chǎn)。最終，在一家大型了的成功。來自大型的、井井有條的公司的競爭日益劇烈了。盡管如此，一些絕妙的方法使市場對某些產(chǎn)品的需求量仍舊很大，公司跟不上生產(chǎn)，但是，擴(kuò)大生產(chǎn)需要資本，于是，施內(nèi)爾先生打算公開發(fā)行股票與某一大公VGI理，同意改組公司，由約翰·紐瑟姆先生擔(dān)當(dāng)公司的總裁，這位上任的總裁的首批打算之一是任命一名的銷售經(jīng)理，以抑制以前由有技術(shù)閱歷的人員擔(dān)當(dāng)此職務(wù)的弱點。務(wù)掌握。由松散治理到嚴(yán)格治理這一轉(zhuǎn)變，觸怒了很多老資格的工程師，他們中的很多人離開了公司，有些甚至成立了自己的軟件公司，從而成為他們以前工作過的公司的直接競爭者。答復(fù)以下問題：D初期VGI公司處在以生產(chǎn)導(dǎo)向的賣方市場，適于承受職能組織機(jī)構(gòu)初期的VGI公司規(guī)模較小，易于治理CD 信任技術(shù)工程師可以做好銷售經(jīng)理

將決策權(quán)下放至組織機(jī)構(gòu)最底層CA 權(quán)力過于分散B 不能均衡授權(quán)C 組織機(jī)構(gòu)不能隨企業(yè)的目標(biāo)，打算及外部環(huán)境的轉(zhuǎn)變而轉(zhuǎn)變D 權(quán)力不清楚明紐瑟姆犯的一個最大的錯誤是無視了：AA 圍繞人員進(jìn)展組織工作的風(fēng)險性BC 全部必要的任務(wù)都有人情愿擔(dān)當(dāng)D

充分發(fā)揮雇員的特長BA 權(quán)以能授，爵以功授B分權(quán)原理C 不行越權(quán)授權(quán)D 因事設(shè)人，視能授權(quán)CA 前者低，后者高B 前者高，后者低C 兩者都高D 兩者都低AA 領(lǐng)導(dǎo)者是滯適應(yīng)所處的具體環(huán)境B 固定不變的領(lǐng)導(dǎo)行為C 領(lǐng)導(dǎo)者個人的品質(zhì)和修養(yǎng)D 民主型領(lǐng)導(dǎo)還是放任型領(lǐng)導(dǎo)CA 對外部環(huán)境和組織目標(biāo)的調(diào)查BC 對組織內(nèi)外環(huán)境和適應(yīng)性調(diào)整D

組織的重大變革案例21.案例背景信息某企業(yè)原先重大戰(zhàn)略決策的根本過程是由各部門(如財務(wù)部、銷售部、生產(chǎn)部、人事部等)獨立把各自部門的狀況寫成報告送給總經(jīng)理，再由總經(jīng)理綜合完成有關(guān)的戰(zhàn)略方案。后來，對此過程作了些調(diào)整，這就是：總經(jīng)理收到各部門呈上的報告后，有選擇地找些治理人員來磋商，最終由自己形成決策。再后來，總經(jīng)理在收到報告后，就把這些報告交給一個由各部門人員共同參與組成的委員會，通過委員會全體成員的面對面爭論，最終形成有關(guān)決策。請從決策理論和領(lǐng)導(dǎo)理論的角度對該企業(yè)決策變化的過程闡述你自己看法。案例題參考答案決策的原則與根本理論；決策的根本過程；22.案例背景信息中華商務(wù)中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營為主要業(yè)務(wù)。目前有寫字樓租