中石油科研項目管理培訓材料PWC課件

中石油科研項目管理培訓材料PWC中石油科研項目管理培訓材料PWC2內容項目管理的益處一般項目管理規(guī)范科研項目管理先進實踐研究及案例分析科研項目管理的原則科研項目經理的作用與職責中國石油科研項目分類、項目生命周期和組織方式中國石油科研項目生命周期各階段流程與規(guī)范科研項目收尾項目群管理案例分析2內容項目管理的益處1、項目管理的益處1、項目管理的益處美國Standish集團在1994年對

8400余個項目的研究表明：

—16%的項目實現(xiàn)了其目標

—50%的項目需要補救—34%的項目徹底失敗

項目成功率并不如想象中那樣高項目成功率并不如想象中那樣高美國PMI主席J.D.Frame博士在1997年

對438位項目管理者的調查結果如下：29%的項目沒有達到目標17%的項目費用嚴重超支38%的項目在一定程度上費用超支35%的項目嚴重拖期34%的項目在一定程度上拖期項目成功率并不如想象中那樣高（續(xù)）美國PMI主席J.D.Frame博士在1997年

對438位大多數(shù)項目出現(xiàn)問題的根源----缺乏科學的項目管理—組織方面的問題—對需求缺乏管理—缺乏計劃與控制項目成功率并不如想象中那樣高（續(xù)）大多數(shù)項目出現(xiàn)問題的根源----缺乏科學的項目管理項目成功率7項目管理的益處對研發(fā)項目群:實現(xiàn)資金和資源的最佳使用(與戰(zhàn)略優(yōu)先性相配合)減少重復工作有效的進程檢測對狀態(tài)和成果的標準化和及時的通報對獨立研發(fā)項目:成功幾率最高(成功的定義清晰)做出的努力和行動與目標結果完全一致對進程的持續(xù)監(jiān)控使得必要時能夠及時采取應變措施以按時完成目標成本最優(yōu)(目標達成時及時停止項目，不追求效益最大化)7項目管理的益處對研發(fā)項目群:8阿爾伯達油砂開采從阿爾伯達油砂中生產一桶合成原油的成本在過去20年里下降了50％以上；未來幾年預計投入總額達800億美元，以進一步提高產能應用的技術包括更加有效的開采、萃取、濃縮及運輸對上述節(jié)省更多成本的技術的開發(fā)，迄今已有超過50年的歷史應用研究及相關技術開發(fā)項目群和項目由以下機構主持：政府研究機構高校研究人員砂油開采公司擁有研究機構的石油生產企業(yè)服務公司這些技術得以開發(fā)的背后有各種不同的動因，但存在一種獲得一致認同的凌駕一切的動力(尋找?guī)碛慕鉀Q方案)，盡管各種動因并不一定與這種動力緊密相連–目標總是異常清晰直觀有效的領導起著至關重要的作用–卡爾克拉克領先進行了第一個萃取項目（熱水分離）：他的堅持不懈是成功的關鍵8阿爾伯達油砂開采從阿爾伯達油砂中生產一桶合成原油的成本在過9阿爾伯達含油砂蒸氣區(qū)重力泄油被稱為蒸氣區(qū)重力泄油(SAGD)技術的開發(fā)在四圖熱油砂項目中將回收系數(shù)提高了2倍以上,并因此極大提高了四圖生產的經濟性該技術采用了蒸氣注入和水平井；重油在重力推動下泄入水平生產井這項節(jié)約成本的技術開發(fā)至今已經20多年了應用研究及相關技術開發(fā)項目群和項目由以下機構主持：政府研究機構高校研究人員含砂油開采公司擁有研究機構的石油生產企業(yè)服務公司這些技術得以開發(fā)的背后有各種不同的動因，但存在一種獲得一致認同的凌駕一切的動力(尋找?guī)碛慕鉀Q方案)，盡管各種動因并不一定與這種動力緊密相連–目標總是異常清晰直觀有效的領導起到至關重要的作用–羅杰巴特勒建立了理論基礎并以簡單的物理模型證明了工作原理：他的遠見和積極推廣對建立影響和推動力非常重要9阿爾伯達含油砂蒸氣區(qū)重力泄油被稱為蒸氣區(qū)重力泄油(SAG2、一般項目管理規(guī)范2、一般項目管理規(guī)范11國際項目管理組織及其知識體系兩大項目管理協(xié)會組織PMI及其標準PMP認證國際項目管理協(xié)會（IPMA）美國項目管理協(xié)會（PMI）PMI在1983年制定了第一版的PMBOK標準1996年版，共包括9個領域的知識體系2000年版PMBOK是目前最新版本PMP認證、IPMA認證項目管理作為通用的管理科學，已經形成規(guī)范，并對各行業(yè)的項目管理提供指導11國際項目管理組織及其知識體系兩大項目管理協(xié)會組織PMI及12PMBOK的九個知識體系涵蓋項目管理的過程和要素風險管理風險識別、風險量化及處理等人力資源管理組織規(guī)劃、招聘人員、班子建設費用管理資源規(guī)劃、費用估算、費用預算、費用控制時間管理活動定義、排序、歷時估算、進度計劃、控制范圍管理定義和控制列入或未列入項目的事項質量管理質量計劃、質量控制和保證采購管理采購規(guī)劃、詢價規(guī)劃、詢價、供方選擇、合同管理、合同收尾溝通管理溝通規(guī)劃、訊息分發(fā)、進度報告、收尾善后工作整體管理項目計劃、項目計劃執(zhí)行、整體變更控制資料來源：PMBOK2000,PMI12PMBOK的九個知識體系涵蓋項目管理的過程和要素風險管理13一般項目、項目管理含義與項目管理過程項目項目是為完成某一獨特(Unique)產品或服務所做的一次性(Temporary)努力項目階段啟動階段、計劃階段、執(zhí)行階段、收尾階段項目管理將相關的知識、技術、工具、技能等應用于項目任務，以達到或超過項目干系人對項目的需求和期望的過程資料來源：PMBOK2000,PMI項目管理的五個過程啟動過程、計劃過程、控制過程、執(zhí)行過程、結束過程某一階段項目過程組織間的關聯(lián)啟動過程計劃過程控制過程執(zhí)行過程結束過程箭頭代表文件和

可記錄內容的流動13一般項目、項目管理含義與項目管理過程資料來源：PMBOK14一般項目的目標：達到項目干系人對項目的期望要達到或超過項目干系人對項目的需求和期望，總是不可避免地要對以下相互關聯(lián)的幾個方面進行平衡質量范圍時間成本范圍14一般項目的目標：達到項目干系人對項目的期望要達到或超過項15項目生命周期可劃分為四個階段項目從開始到結束，一般把項目分成若干個階段，并明確里程碑，以便更好地管理項目生命期項目先后銜接的各個階段的集合里程碑項目中的重大事件，通常指一個主要可交付成果的完成從各階段之間的邏輯關系上看，項目生命期一般可歸納為四個階段啟動階段計劃階段執(zhí)行階段收尾階段里程碑1里程碑2里程碑3里程碑4文檔：可行性報告項目建議書文檔：各種計劃及報告：資源計劃、經費計劃、……文檔：各種跟蹤及變更控制報告：進度報告、變更報告等文檔：驗收報告、項目評估報告等項目生命周期15項目生命周期可劃分為四個階段項目從開始到結束，一般把項目16工程類項目生命周期：四個里程碑完成百分比100%項目取舍決定主要合同招標安裝的實質性結束總運作可行性項目陳述可行性研究策略規(guī)劃及許可規(guī)劃和設計基礎設計成本及進度合同條款詳細設計實施制造運輸輔助機件安裝測試啟動和運轉最后測試維修16工程類項目生命周期：四個里程碑完成百分比100%項目取舍17非工程類項目生命周期：標準的五個階段一般說來，非工程建設領域的項目生命期比較偏重于項目的需求定義、方案論證等前期階段每個里程碑完成后，都必須經過認可，才能獲得下一階段工作的許可防御設備添加的代表性生命周期劃分，依美國國防部93.2.26的5000.2指令導彈需求的確定O階段需求方案的討論和界定I階段進行方案研究及方案確定II階段進行設計和生產開發(fā)III階段管理和生產開發(fā)IV階段運作和支持里程碑0

方案的研究許可里程碑I

方案的演示許可里程碑II

開發(fā)許可里程碑III

生產許可里程碑IV

按要求進行修改許可17非工程類項目生命周期：標準的五個階段一般說來，非工程建設18新藥開發(fā)項目生命周期：長達十年以上的開發(fā)過程基礎研究和應用研究，確定藥物新藥調查申請表臨床試驗，并最終完成新藥申請表

（里程碑）復查、登記等額外工作開發(fā)過程藥物尋源臨床前的新藥調查申請整理工作一階段臨床測試二階段臨床測試三階段臨床測試填寫新藥申請表后期登記活動發(fā)現(xiàn)甄別臨床前研究十年整理登記后續(xù)工作配方穩(wěn)定性填寫新藥調查申請表18新藥開發(fā)項目生命周期：長達十年以上的開發(fā)過程基礎研究和應19軟件開發(fā)項目生命周期：從需求到運行需求計劃系統(tǒng)設計編碼測試運行、維護里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑核心開發(fā)流程可見，項目一般都可劃分為不同階段，并為不同階段成果確定里程碑19軟件開發(fā)項目生命周期：從需求到運行需求計劃系統(tǒng)設計編碼測20項目生命周期與知識體系的配合：涵蓋項目管理內容20項目生命周期與知識體系的配合：涵蓋項目管理內容21項目組織：臨時組建、以完成特定項目為目標項目組織是為完成特定的項目任務而建立起來的，從事項目具體工作的的組織建立項目組織的6個基本原則目標統(tǒng)一責權利平衡適用性和靈活性原則組織制衡原則保證組織人員和責任的連續(xù)性和統(tǒng)一性簡單合理對項目組織建立的影響因素合同內容項目種類、規(guī)模公司的組織管理制度，特別是公司管理項目的方式項目同外部各單位的工作關系公司內部協(xié)作問題隸屬領導關系，及公司的領導和各職能部門之間的關系21項目組織：臨時組建、以完成特定項目為目標項目組織是為完成22職能式項目組織：傳統(tǒng)的集權型組織概述特點職能式組織下所有人員按照專業(yè)部門設置部門經理對人員、經費有支配權，項目經理或者沒有，或者為名義上的學術帶頭人項目資源組織由部門經理負責項目過程控制和協(xié)調由部門經理進行專業(yè)性強，高度行政集權部門利益大于項目利益，存在縱向分割部門間協(xié)調頻繁時效率較低項目多頭負責，造成責權利不清總經理部門經理部門經理部門經理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調（灰色方框表示該職員參加項目活動）22職能式項目組織：傳統(tǒng)的集權型組織概述特點職能式組織下所有23項目制組織：另一個極端概述特點所有人員按照項目組設置，不再設部門項目組成員固化，按照項目組去承攬項目，項目組間人員很少流動項目資源組織完全由項目經理負責項目過程控制和協(xié)調完全由項目經理進行完全面向項目，溝通容易，責權利明確資源重復，人員及設備在各項目組間難以共享專業(yè)性偏弱，缺乏專業(yè)的積累總經理項目經理項目經理項目經理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調（灰色方框表示該職員參加項目活動）23項目制組織：另一個極端概述特點所有人員按照項目組設置，不24矩陣式組織：二者的結合概述特點既有職能部門，也有項目組，是二者的結合項目組是臨時機構，職能部門為常設機構項目經理決定項目做什么，什么時候做部門經理決定派什么人員，采用什么技術加強了職能部門關于項目的溝通資源重復減至最少，減少了冗余仍保持了成員的專業(yè)性職能經理與項目經理間的協(xié)調難度較大總經理部門經理部門經理部門經理職員職員項目經理職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調（灰色方框表示該職員參加項目活動）24矩陣式組織：二者的結合概述特點既有職能部門，也有項目組，25幾種項目組織方式優(yōu)缺點的比較優(yōu)點缺點職能式結構項目式結構矩陣式結構沒有重復活動職能、專業(yè)化強能控制資源向客戶負責有效利用資源專業(yè)知識可供所有項目使用促進學習，交流知識溝通良好注重客戶不能從項目的角度全面看問題對項目的變化反映緩慢不注重客戶成本低效，資源重復項目間缺乏知識、信息的交流雙層匯報關系需要平衡權利25幾種項目組織方式優(yōu)缺點的比較優(yōu)點缺點職能式結構項目式結構26項目管理的重要思想對中石油科研項目管理的啟示有效的項目組織、資源（人力資源、設備、知識和技能）共享、流動和有效利用，從而實現(xiàn)項目資源的優(yōu)化組合，是現(xiàn)代項目管理的前提和重要目標明確的項目目標、切實可行的項目計劃、階段任務分解以及里程碑確定是規(guī)范的項目管理的首要工作過程的有效溝通、規(guī)范的文檔整理以及及時的評估和檢查，是規(guī)范的項目管理流程的保證項目風險提示、提前識別、確認、分析及對策提出，是項目順利進行的保障26項目管理的重要思想對中石油科研項目管理的啟示有效的項目組3、科研項目管理先進實踐研究及案例分析3、科研項目管理先進實踐研究及案例分析項目管理框架Goal 目標Directed 導向Project 項目Manament 管理項目管理框架Goal 目標29目標導向的項目管理GDPM－定義及特點

目標導向的項目管理GDPM是一種主要通過有效分配資源、時間和預算，達成特定的項目目標的方法論

關注結果首先回答“目的是什么？”，然后探討“通過何種手段？” 人、系統(tǒng)和組織的協(xié)調統(tǒng)一(PSO)不只為了技術而改變，文化的需要也要納入考慮

分等級的安排計劃程序的規(guī)劃和控制

按照相應的級別專注于實質性進展

對角色和責任的全球化規(guī)定

義務的內涵和相關者的責任

讓規(guī)劃成為“民主”的過程

充分發(fā)揮團隊的創(chuàng)造力和奉獻精神

用簡單有效的工具進行規(guī)劃和控制

“盡量簡潔”,在各種情況下計劃和報告都應止于一頁29目標導向的項目管理GDPM－定義及特點 目標導向的項目30GDPM進程

組織及行動計劃責任分擔知識分享目標項目團隊項目準備遞交報告里程碑計劃規(guī)劃關鍵里程碑行動計劃項目成果項目進程變革需求30GDPM進程組織及行動計劃責任分擔知識分享目標項目團隊研發(fā)項目管理難點及對策研發(fā)項目管理難點及對策32不同研發(fā)項目的目標如何制定技術開發(fā)型目標(如何經濟的達到目標?):例：在2003年7月31日之前，開發(fā)一種增強原油回收的方法，將從深層二疊紀儲油層回收原油的能力提高10%，同時增加的使用聚合體和表面活性物質的化學成本低于2美元/桶如何制定應用研究型目標(能否帶來正向的經濟效果?):例：在2002年12月31日前，在實驗室的物理模型試驗中測定在一定范圍內，聚合物和表面活性物質是否影響從二疊紀巖核和流體樣本中回收原油如何制定基礎研究型目標(如何達到目標?):例：在2002年10月31日之前，測量聚合物和表面活性物質對多孔介質中所含原油的可濕性、表面張力和顯微分布的影響32不同研發(fā)項目的目標如何制定技術開發(fā)型目標(如何經濟的達33研發(fā)項目群管理和項目管理的難點和對策研發(fā)和技術開發(fā)項目群可能與經濟最優(yōu)化應用以及終端用戶/客戶無關。可能產生理解的差異（技術性太強），以及優(yōu)先順序的差異（終端用戶忙于解決當前的運營問題）

應建立代表勘探、開采、提煉等運營單位的用戶委員會來指導項目群管理，并協(xié)助新技術的早期應用。

這個委員會為使最終目標具備可行性而工作，同時加速從中間目標到獲得經濟效益的過程中石油應將其研發(fā)和技術開發(fā)項目群專注于中國石油工業(yè)的特殊需求，同時尋求與中外研究機構、高等院校、服務公司和國際石油公司的合作，以加強中石油內部項目群的效率應建立持續(xù)的項目，由合格的、經過培訓的技術人員監(jiān)控中石油以外的行動，確保中石油的股東了解進程，同時識別可能的合作機會33研發(fā)項目群管理和項目管理的難點和對策研發(fā)和技術開發(fā)項目群34研發(fā)項目群管理和項目管理的難點和對策研發(fā)項目的結果不可預測，因此會產生不以項目方式規(guī)劃和管理研發(fā)的誘惑

結果會落在可預測的范圍之內。所有項目在任何情況下，都可以按照預定的時間表至少確立一個中期目標。項目應按這樣的目標和時間表加以管理。在可能結束項目或指向不同方向的關鍵決策點之后的項目規(guī)劃不應制作的過于詳細

如果項目有較強的不可預測性，項目管理不能保證獲得預想的結果；項目管理確保目標是清晰的，所有努力是方向明確的，目標的獲得是節(jié)約成本的，結論得到記錄，并在股東間得以恰當?shù)姆窒砟承┭邪l(fā)項目的技術特性使得非專業(yè)人員難以評估項目的進程或下一步計劃的價值

應組建有資歷的專家組和相應人員的組合，在一致及時的基礎上評估技術路線和價值34研發(fā)項目群管理和項目管理的難點和對策研發(fā)項目的結果不可預35研發(fā)項目群管理和項目管理的難點和對策研發(fā)人員受訓處理技術細節(jié)，但可能項目群管理和項目管理知識有限，不應不合時宜地擾亂他們承擔的技術責任

應選派研發(fā)項目管理人員，給予適當?shù)呐嘤柡蛥f(xié)調一致的管理方式，以實施項目群和項目管理類服務

研發(fā)項目經理應使用項目管理工具(例如MSProject)以確保適時和目標明確，

通過堅持報告里程碑式的關鍵事件完成的及時性和完整性，來強調進行中程序測量的重要性信息和知識是連貫形成的，在所有股東間合理的分享信息可能是耗費時間并且價格昂貴的。同樣，一系列相關項目在不同地點進行，及時的信息共享能夠減少重復工作和無效的努力

可利用基于網絡的合作工具來收集和保存信息，并以適當?shù)姆绞教峁┙o股東35研發(fā)項目群管理和項目管理的難點和對策研發(fā)人員受訓處理技術36對科研項目管理的啟示從方法論的角度,總的說來,研發(fā)項目群及項目管理可以構筑在通用項目群及項目管理的基礎之上;要在研發(fā)方面獲得項目群及項目管理的成功:首先管理目標，其次管理行動避免關鍵決策點之后制定過細的規(guī)劃在整個組織中建立標準的項目群及項目管理方法論，為各個層次的參與者提供恰當?shù)呐嘤栐诮M織中為成功實現(xiàn)研發(fā)項目群及項目管理，必須具備:項目經理交互評估用戶委員會36對科研項目管理的啟示從方法論的角度,總的說來,研發(fā)項國內外案例分析：美國某跨國公司研發(fā)流程某著名油公司經驗日本某化學公司實驗室國內外案例分析：38美國某跨國公司科研組織模式的變革原科研組織方式：橫向現(xiàn)科研組織方式：縱向總部的研發(fā)中心直接向總部匯報各地區(qū)公司有實際管理權，各地區(qū)研發(fā)中心受地區(qū)公司領導打破地區(qū)界限，各地區(qū)研發(fā)中心由總部研發(fā)部門直接領導地區(qū)公司只負責協(xié)調及與地區(qū)有關的管理事務存在的問題：資源設置重復浪費各地區(qū)研發(fā)力量參差不齊，質量、流程不夠標準統(tǒng)一帶來的好處：實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，大大減少成本研發(fā)體系質量、流程統(tǒng)一、標準加強了知識和資源共享，開發(fā)效率提高38美國某跨國公司科研組織模式的變革原科研組織方式：橫向現(xiàn)科39主要的科研管理模式統(tǒng)一管理與運作平臺統(tǒng)一的管理系統(tǒng)全球統(tǒng)一的管理系統(tǒng)是全球合作開發(fā)成為可能為實現(xiàn)縱向、橫向有效的溝通，設定了很多細節(jié)問題的規(guī)定，如時差處理、貨幣甚至文化統(tǒng)一標準的業(yè)務流程有一套標準的研發(fā)流程，流程分為標準的階段，每個階段的名稱都是統(tǒng)一的流程中明確定義了過程、文檔、檢查和溝通程序以及量化標準資源的共享全球知識資源可實現(xiàn)共享地區(qū)研發(fā)中心內設備等資源免費共享跨地區(qū)資源使用有內部轉移價格（人費率）工程部項目經理項目經理項目經理職能經理職能經理職能經理專業(yè)人員專業(yè)人員專業(yè)人員專業(yè)人員專業(yè)人員專業(yè)人員專業(yè)人員專業(yè)人員專業(yè)人員內部矩陣式項目組織內部競爭的項目分配方式總部項目發(fā)布：公開向全球地區(qū)研發(fā)機構發(fā)布內部競爭： 各地區(qū)研發(fā)機構提出項目建議書，提出方案及承諾，并證明自己的能力項目分配： 總部根據(jù)項目建議書及其能力決定項目分配39主要的科研管理模式統(tǒng)一管理與運作平臺統(tǒng)一的管理系統(tǒng)統(tǒng)一標40有一套標準的科研項目管理流程流程

舉例階段一：需求定義階段二：研究開發(fā)階段三：檢驗認證市場部門提需求市場部門根據(jù)市場需求，提出新產品方案，包括產品性能指標、成本指標等市場建議書主要工作文檔里程碑市場建議書被研發(fā)部門研究認可研發(fā)部門分階段研發(fā)組成項目組，將市場建議書指標分解為明細技術指標并落實到小組和個人，并分階段監(jiān)控實施產品說明文檔、指標等系列文件產品技術文檔經內外部評估認可用戶及臨床驗證將產品投入臨床試驗/用戶試運行一段時期，對產品進行最嚴格的檢驗用戶/臨床證明書用戶出具檢驗證明投入小批量生產結束項目管理的重點：每個階段都要有相應的文檔成果，并經評估認可6SigmaforDesign質量控制方法40有一套標準的科研項目管理流程流程

舉例階段一：階段二：階41科研項目管理經驗總結科研管理模式科研管理流程科研質量體系垂直整合管理模式可優(yōu)化項目組合標準、統(tǒng)一、共享的管理資源與管理平臺內部競爭又合作的項目分配方式矩陣式項目組織全球統(tǒng)一、標準、嚴格的科研開發(fā)項目管理流程從用戶需求到用戶使用的良性閉環(huán)開發(fā)系統(tǒng)每個里程碑評估都有市場人員參與，確保需求的方向嚴格的過程文檔及階段里程碑認可制度6SigmaForDesign質量控制方法體系可量化、與個人考核相結合的指標跟蹤與評估體系核心：統(tǒng)一、共享的管理平臺

+

規(guī)范的管理流程

+

6Sigma的質量控制方法41科研項目管理經驗總結科研管理模式科研管理流程科研質量體系42某著名油公司科研管理經驗總結作為標準的“油公司”模式，其周圍有系列服務公司圍繞?？蒲行枨笾饕袃煞N滿足途徑：通過周邊服務公司研發(fā)以及自主技術開發(fā)。其內部研發(fā)多由研發(fā)部門采用項目管理方式項目目標

項目目標必須明確、清晰、可衡量項目計劃 項目要制定詳細的分階段計劃和里程碑，便于評估和檢查項目預算 預算必須按標準、較詳細，公司按照核定的預算批準資金（并不下發(fā)到項目，而是財務控制）項目資源 整個公司范圍內，人力資源可以按項目需求流動（不是調動）。但使用其它責任中心的人員需按照內部轉移價格付費項目過程控制 在計劃和預算內，符合財務制度的情況下，由項目經理全面負責項目考核 項目最終評價完全以計劃的項目目標、項目預算為標準 對項目經理及項目人員的考核與項目中的表現(xiàn)掛鉤，年終進行考核42某著名油公司科研管理經驗總結作為標準的“油公司”模式，其43日本某化學工業(yè)株式會社實驗室科研管理模式合同實驗室

（ContractLab）隸屬于日本某大化學工業(yè)株式會社，完全獨立核算，通過項目合同方式承接政府、各大公司委托的研發(fā)任務主要業(yè)務新藥尋源、藥物中間體合成日本國家認可的技術質量認證其它先進、超前的化學技術項目性質主要是應用類研究項目很多分析、質量認證項目少部分應用基礎研究項目實驗室項目經理項目經理項目經理合成部分析部實驗室專業(yè)人員專業(yè)人員專業(yè)人員專業(yè)人員專業(yè)人員專業(yè)人員專業(yè)人員專業(yè)人員專業(yè)人員內部矩陣式項目組織小的項目可直接由一個人完成，但也要按項目制管理大的項目由某部門為主，抽調人員組成項目組跨部門的項目不多，如果有，則采取項目組方式所有內部設備資源、成果可無償共享43日本某化學工業(yè)株式會社實驗室科研管理模式合同實驗室

（C44日本化學工業(yè)株式會社實驗室科研管理流程計劃與預算階段日常管理控制

項目驗收階段

主要工作項目目標每個項目必須提出明確的目標（大多可量化），做為與客戶簽訂合同以及驗收評估的依據(jù)計劃每個項目必須制定詳細的階段、階段成果以及階段工作計劃，以此作為控制及客戶檢查的依據(jù)預算預算十分仔細和詳細，分兩部分：人員費率根據(jù)公司標準乘以工作量數(shù)計算；直接費用則查資料，確定單價和用量進行估算。客戶專家進行審查與客戶的溝通項目經理與客戶保持密切溝通，隨時通報項目進展情況日常管理每個科研人員每天都要把工作內容作記錄，尤其是實驗過程、投入、結果和數(shù)據(jù)；每周項目負責人召集例會，討論項目進展及可能的問題變更管理如果出現(xiàn)技術路線等的變更，及時與客戶溝通，展示有關證據(jù)、記錄和理由，由客戶作出變更決定一般項目驗收根據(jù)當初的項目目標，或交付藥物中間體，或交付數(shù)據(jù)，對量化目標進行驗收，并提交所有過程文檔項目失敗如果項目未達到預期效果，則需向客戶提供工作記錄文檔和數(shù)據(jù)，以及不能達到效果的理由。只要過程正確合理、文檔完整、數(shù)據(jù)準確，客戶也會根據(jù)完成工作量付部分或全部費用44日本化學工業(yè)株式會社實驗室科研管理流程計劃與預算階段日常45該化學工業(yè)株式會社實驗室科研管理經驗總結雖然科研項目目標有時難以量化，但要盡量對目標進行明確使之可衡量科研項目的分階段計劃以及詳細的預算對項目順利實施至關重要科研項目過程中，要保持項目組之間、與客戶之間密切的溝通科研項目過程及數(shù)據(jù)要詳細記錄，文檔要完整、全面科研資源（人力、設備等）要可以實現(xiàn)共享以及優(yōu)化組合45該化學工業(yè)株式會社實驗室科研管理經驗總結雖然科研項目目標4、科研項目管理的原則4、科研項目管理的原則47方案設計總體指導思想對科研項目管理的要求科研項目管理在科研流程中的位置生產系統(tǒng)科研系統(tǒng)專業(yè)分公司需求地區(qū)公司需求來自于總部的

超前共性需求科研項目規(guī)劃需求收集科研項目管理任務下達用于生產成果應用過程監(jiān)控項目來源要完全符合科研項目規(guī)劃的要求，亦即中國石油內部真正的生產和發(fā)展需求科研項目管理的最終目標是應用，成果應用是檢驗項目成敗的關鍵科研項目管理過程中，用戶要從一開始就參與，并在重大里程碑時進行決策47方案設計總體指導思想對科研項目管理的要求科研項目管理在科48以下原則是科研項目管理規(guī)范設計的基礎采用現(xiàn)代項目管理理念，遵循資源優(yōu)化原則項目管理與行政管理職責明確的原則主要以應用為導向的原則項目經理責權利相結合的原則規(guī)范性與靈活性相結合的原則考慮現(xiàn)狀，先進性與實用性相結合的原則123456現(xiàn)狀目標原則資源沒有按需求分配項目管理與行政管理混在一起所有項目管理方式基本一致，不分類型項目經理權責不清某些規(guī)范流于形式，而該規(guī)范的未規(guī)范傳統(tǒng)項目管理體系受多種體制/模式因素制約按項目管理要求進行資源優(yōu)化組合實行項目經理負責制，明確雙方關系分類型采用不同項目管理方式，主要是應用型規(guī)范項目經理責權利定義項目管理主要內容同時給項目經理靈活性在現(xiàn)有體制下建立有彈性的、可過渡的管理方式48以下原則是科研項目管理規(guī)范設計的基礎采用現(xiàn)代項目管理理49詳細設計的流程規(guī)范是科研項目管理的主線，但不能替代標準的制定和項目管理通用知識體系的培訓組織機構和管理模式責任中心確定組織內部職責各責任中心利益劃分經費撥付方式……標準體系人費率標準內部轉移價格標準技術評價標準……項目管理通用知識項目管理含義項目管理知識體系項目管理方法體系項目經理素質培養(yǎng)……項目管理流程及操作規(guī)范以上三個方面會對流程運作產生影響，但流程可以相對獨立地按照項目經理負責制的原則去規(guī)范本手冊主要目的，是規(guī)范項目管理的流程，以及流程各點的操作方式和模板，并不闡述、也不能替代以下三個方面的內容49詳細設計的流程規(guī)范是科研項目管理的主線，但不能替代標準的50流程規(guī)范手冊的設計主要面向項目經理流程規(guī)范手冊主要面向項目經理，目的是使項目經理掌握科研項目管理的流程和基本方法、軟件，并按照統(tǒng)一的格式形成文檔流程詳圖以流程圖的形式說明業(yè)務的來龍去脈：任務從哪里來由誰負責完成什么任務下一步工作到哪里去形成什么文檔步驟描述對流程圖里的各任務點進行詳細描述：誰負責工作頻度如何如何完成任務參考哪些方法內容、方法及軟件對于某些流程中要說明的內容、需要在流程中用到的方法、以及用以輔助管理的軟件加以說明和解釋：是否需在流程中指明特殊的內容？采用什么特殊方法？采用常用的項目管理軟件，如何實現(xiàn)功能？模板/示例給出流程產生的文檔模板，或模板的示例：最終文檔都有哪些？文檔應采用什么格式？采用這樣的模板，最終形成什么樣子？子流程描述內容50流程規(guī)范手冊的設計主要面向項目經理流程規(guī)范手冊主要面向項51流程規(guī)范手冊的主要改進點：以項目為核心、項目經理負責制、成果應用、過程規(guī)范主要改進點及目的設計中的體現(xiàn)以項目為核心組織資源為實現(xiàn)科研資源的優(yōu)化組合，需按照項目的需求配置資源，包括人力資源通過項目的選擇可以看出哪些資源是閑置的，或無效的資源項目經理負責項目資源的計劃項目經理負責項目資源的選定職能經理負責推薦資源給項目經理推行項目經理負責制項目經理對項目成敗負主要責任相應地，項目經理對分配給項目的資源有選擇、調度和管理的權力依項目完成情況對項目經理進行考核項目經理負責項目計劃、日常管理和控制項目經理選擇項目成員項目經理負責預算內項目經費審批成果應用與用戶參與從流程上強調科研成果必須要應用于生產從流程上和項目組織結構上強調用戶在開始階段就要參與將成果應用做為項目的最后一個階段項目總監(jiān)作為項目組織的必設位置，在項目開始就起到項目階段成果最終認可人的角色計劃與過程控制的規(guī)范完善項目計劃工作，使過程控制有據(jù)可依完善過程的控制、溝通和文檔管理，使過程有據(jù)可查，并盡可能保證項目的按計劃進行強調階段及里程碑及進度計劃，同時完善成本、資源、風險計劃強調過程的文檔管理以及匯報、溝通，保持項目管理的規(guī)范51流程規(guī)范手冊的主要改進點：以項目為核心、項目經理負責制、52使用流程規(guī)范手冊的期望效果在中國石油范圍內統(tǒng)一、標準的項目管理生命周期階段及稱謂在中國石油范圍內規(guī)范的科研項目管理流程和方法提高中國石油科研資源（包括人力資源、設備資源、知識資源等）的使用效率；提高中國石油科研項目成功率提高中國石油科研項目成果轉化效果和效率完善中國石油過程控制及文檔管理52使用流程規(guī)范手冊的期望效果在中國石油范圍內統(tǒng)一、標準的項5、科研項目經理的作用與職責5、科研項目經理的作用與職責54項目組織的設計原則目標導向保持科研單位的科研專業(yè)性方向資源最大化利用符合現(xiàn)今項目管理發(fā)展趨勢結合現(xiàn)狀，便于實施54項目組織的設計原則目標導向55職責范圍項目經理項目前期發(fā)掘項目來源和立項的前期準備工作項目計劃階段制定具體的項目實施計劃，選擇項目成員資源管理全面管理項目的人力、設備、知識資源和直接經費過程管理項目的技術路線、階段目標、質量控制等項目責任對項目的階段實施和最終結果負責考核項目合同制定和項目流程管理規(guī)定的考核內容項目經理的職責描述

55職責范圍項目經理項目前期發(fā)掘項目來源和立項的前期準備工作6、中國石油科研項目分類、項目生命周期和組織方式6、中國石油科研項目分類、項目生命周期和組織方式57中國石油科研項目分類57中國石油科研項目分類58明確規(guī)定的項目階段明確規(guī)定中國石油范圍內所有科研項目都按此標準設立項目階段階段0項目建議階段1合同準備階段2項目計劃階段3研發(fā)過程里程碑項目建議書被認可內容需求分析初步可行性分析初步科研方案初步資源計劃階段4成果應用簽訂合同計劃被批準階段評審/確認成果應用報告主要

文檔項目目標及范圍確定可行性評估科研計劃及里程碑科研預算項目建議書開題報告及合同目標及計劃分解工作分解項目人員確定成本核定資源、進度及經費計劃進度控制質量控制匯報與溝通變更控制預算控制研發(fā)階段評審報告成果應用方案成果應用過程控制成果應用結果驗收成果應用報告/證書58明確規(guī)定的項目階段明確規(guī)定中國石油范圍內所有科研項目都59項目組構成方式項目總監(jiān)項目經理專家委員會任務組任務組……任務組組長各專業(yè)人員組長各專業(yè)人員組長各專業(yè)人員組長各專業(yè)人員項目組構成示意職責一般由用戶代表擔任項目總監(jiān)，科研總負責人由科研單位技術總負責人擔任人員項目方向指導、重大問題決策、重大矛盾沖突協(xié)調專家?guī)熘邢嚓P專業(yè)的專家負責項目技術路線和成果審查，在階段里程碑時對項目進行審查并提出意見有一定資格和經驗的專業(yè)骨干項目計劃、資源選擇、日常管理與控制按專業(yè)設置任務組負責本專業(yè)相關任務的管理、協(xié)調及計劃各專業(yè)項目骨干負責自我計劃、日常研究等工作符合項目需要的專業(yè)人員科研總負責人59項目組構成方式項目總監(jiān)項目經理專家委員會任務組任務組……60各角色職責及人選角色人選職責項目總監(jiān)一般由典型用戶或最終用戶單位中負責生產管理、并有資源調度、人員協(xié)調和成果推廣能力的高級管理人員項目總監(jiān)代表用戶參與項目的全過程管理，對項目階段性成果有最終認可權，確保科研項目的方向符合用戶需求，并保證項目成果的應用。主要職責是：·

項目提議階段是科研需求的確認者·

作為用戶方代表，對科研項目目標、階段里程碑的經濟性和可行性進行認可，監(jiān)督項目向符合用戶需求的方向發(fā)展·

協(xié)調項目資源和部門之間的矛盾沖突·

作為用戶代表，領導科研項目成果應用到實際生產中去科研總負責人由科研單位技術總負責人擔任科研總負責人對科研項目負有領導責任，主要是對科研項目的重大問題進行決策和指導，對跨單位、職能部門的項目資源進行協(xié)調。主要職責有：·

科研項目經理的確定·

科研項目過程中重大問題協(xié)調·

科研項目重大變更決策·

科研項目階段里程碑的內部審核·

指導科研項目成果應用過程·

對項目經理的考核60各角色職責及人選角色人選職責項目總監(jiān)一般由典型用戶或最終61各角色職責及人選（續(xù)）角色人選職責項目經理具有較高技術資格、較豐富管理經驗和能力的某一專業(yè)帶頭人項目經理負責科研項目的日常領導、計劃、管理、控制和資源的調配。主要職責有：·

項目合同準備·

項目階段里程碑計劃制定和工作分解·

選擇項目人力資源組成項目組·

項目過程日常管理和控制·

項目人員考核專家委員會相關專業(yè)資深研究人員、國內學者、教授·

負責項目技術路線和成果審查，在階段里程碑時對項目進行審查并提出意見任務組組長具有一定技術資格、管理經驗和能力的、相應專業(yè)的科研骨干

負責本專業(yè)任務組的工作計劃分解和落實·

負責本專業(yè)任務組科研人員的管理、協(xié)調·

本專業(yè)任務組科研工作的日常監(jiān)督管理各專業(yè)人員有一定專業(yè)水平和科研經驗、能夠完成科研任務的研究人員

負責自我計劃、日常研究等工作科研單位科研管理部門

·

監(jiān)督項目按照規(guī)定的流程和標準進行·

實現(xiàn)開題報告、項目合同、各方意見的上傳下達·

代表用戶/科研部門與乙/甲方簽定項目合同·

報告和項目合同等文檔管理·

項目過程管理及考核61各角色職責及人選（續(xù)）角色人選職責項目經理具有較高技術資62項目群構成方式項目管理辦公室戰(zhàn)略制定項目形成多項目管理與協(xié)調利益控制與協(xié)調變更管理項目項目經理任務組任務組項目項目經理任務組任務組項目項目經理任務組任務組項目項目經理任務組任務組62項目群構成方式項目管理辦公室戰(zhàn)略制定項目項目經理任務組任7、中國石油科研項目生命周期各階段流程與規(guī)范7、中國石油科研項目生命周期各階段流程與規(guī)范64階段0：項目建議—任務及里程碑階段0項目建議階段1合同準備階段2項目計劃階段3研發(fā)過程階段4成果應用階段任務階段里程碑參與方及其職責本階段主要目標是將中國石油管理部門、生產部門對科研的需求明確為科研項目，并獲得最終用戶以及中國石油科研管理部門的認可。了解到并確認對科研業(yè)務的需求，將需求明確為可行的科研目標體系進行初步技術可行性評估和經濟可行性評估初步設計的技術路線或科研方案項目建議書該項目建議書應提交給可能的用戶認可后，再經對口的科研管理部門批準科研單位用戶公司科研管理部門將需求信息確認、分析，制定初步技術方案，將對科研的需求確認為項目建議書提出需求，確認需求的各項內容，并對項目的可行性和實用性作出是否認可的決定

根據(jù)最終用戶的意見和年度預算，做出項目選擇的最終決定64階段0：項目建議—任務及里程碑階段0階段1階段2階段3階65階段0：項目建議—項目建議書階段0項目建議階段1合同準備階段2項目計劃階段3研發(fā)過程階段4成果應用子流程4：得到需求信息的最終文檔及模板：項目建議書一、背景簡述1、 需求提出背景2、 生產與管理現(xiàn)狀二、 對科研需求的理解1、 項目目的2、 項目技術目標和經濟目標3、 項目完成時間4、 成果應用環(huán)境三、 國內外業(yè)務實踐和科研成果四、 初步技術路線或技術方案1、 初步技術路線或技術方案2、 技術和經濟可行性分析3、 初步風險分析五、 科研初步計劃1、 初步階段計劃及里程碑2、 資源安排初步計劃3、 經費預算初步計劃六、 科研資格與能力表述65階段0：項目建議—項目建議書階段0階段1階段2階段3階段66階段1：合同準備—任務與里程碑階段0項目建議階段1合同準備階段2項目計劃階段3研發(fā)過程階段4成果應用階段任務階段里程碑主要任務是撰寫并簽署開題報告和項目合同。確定項目經理明確項目范圍和技術路線制訂并量化技術和經濟目標確定里程碑計劃和主要階段成果規(guī)劃項目人員、設備、信息資源需求編制和分解項目預算分析項目風險，提出風險對策建議項目合同開題報告66階段1：合同準備—任務與里程碑階段0階段1階段2階段3階67階段1：合同準備—總流程階段0項目建議階段1合同準備階段2項目計劃階段3研發(fā)過程階段4成果應用確定項目經理準備開題報告及合同審閱批準67階段1：合同準備—總流程階段0階段1階段2階段3階段4確68階段1：合同準備—確定項目目標階段0項目建議階段1合同準備階段2項目計劃階段3研發(fā)過程階段4成果應用流程解釋對于應用型項目，項目經理需要直接根據(jù)用戶的技術需求制定并量化出項目技術目標；對于應用型項目，項目經理還需要估計項目成果轉化和應用以后可以帶來的經濟效益，即項目經濟目標；對于應用基礎型項目，項目經理首先要確定長期的技術和經濟目標，即未來實現(xiàn)工業(yè)化應用后帶來的經濟價值；對于規(guī)劃和決策支持型項目，項目經理在制定項目目標時主要側重于工作量和成果的被認可程度68階段1：合同準備—確定項目目標階段0階段1階段2階段3階69階段1：合同準備—確定項目目標項目目標分類階段0項目建議階段1合同準備階段2項目計劃階段3研發(fā)過程階段4成果應用69階段1：合同準備—確定項目目標項目目標分類階段0階段1階70一些經濟指標的定義未來增加凈現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值（DCF）：將新技術應用在生產部門以后預計產生的凈現(xiàn)金流量按利率折現(xiàn)到現(xiàn)在的價值盈利指標（PI）：未來增加凈現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值與現(xiàn)有投資額的比率年收益率（ROR）：平均未來年增加凈現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值與現(xiàn)有投資額的比率階段1：合同準備—經濟指標舉例階段0項目建議階段1合同準備階段2項目計劃階段3研發(fā)過程階段4成果應用70一些經濟指標的定義階段1：合同準備—經濟指標舉例階段0階71一個應用型項目的成本分析項目背景：為中國石油的某一油田研究一套原油產出率的方法主要成本：兩年的實驗室測試： 200萬人民幣三年的現(xiàn)場測試： 3000萬人民幣十年的注入技術操作成本： 5000萬人民幣總成本： 8200萬人民幣階段1：合同準備—經濟指標舉例階段0項目建議階段1合同準備階段2項目計劃階段3研發(fā)過程階段4成果應用71一個應用型項目的成本分析階段1：合同準備—經濟指標舉例階72一個應用型項目的收益分析項目背景：為中國石油的某一油田研究一套原油產出率的方法收益分析：提高采出率： 5%地下原有儲量： 1億立方米提高產量： 500萬立方米假定油價： 600元/立方米增加價值： 30億人民幣階段1：合同準備—經濟指標舉例階段0項目建議階段1合同準備階段2項目計劃階段3研發(fā)過程階段4成果應用72一個應用型項目的收益分析階段1：合同準備—經濟指標舉例階73階段1：合同準備—確定技術路線階段0項目建議階段1合同準備階段2項目計劃階段3研發(fā)過程階段4成果應用流程解釋討論和比較幾種不同的技術路線。主要比較它們的先進性、成功機會、實現(xiàn)周期和成本等；確定一條技術路線，并將技術方案作進一步的細化，包括科研過程中的主要步驟、主要的技術攻關點、主要的實驗安排、可能出現(xiàn)的主要技術問題、主要的技術準備工作、需要的外部資源等等；針對細化的技術路線中的關鍵控制點進行進一步的“情景分析”，即列舉可能出現(xiàn)的主要情況，分析各種情況對項目帶來的影響；針對列舉的可能情況，討論出主要的后備措施作為方案儲備。例如當一項關鍵試驗沒有達到預期結果時，采取哪些方法繼續(xù)、修改或停止項目

73階段1：合同準備—確定技術路線階段0階段1階段2階段3階74階段1：合同準備—確定階段計劃階段0項目建議階段1合同準備階段2項目計劃階段3研發(fā)過程階段4成果應用流程解釋本著可計劃、可控制、可驗收的原則討論項目目標的分解方案，將項目總體目標分解為若干小目標；確定最終的項目目標分解方案并制定里程碑計劃。為每個子目標的實施制定時間表，并明確描述每個階段的任務和結果；確定項目各個階段成果的內容和形式，如有可能，提供樣本74階段1：合同準備—確定階段計劃階段0階段1階段2階段3階75階段1：合同準備—確定階段計劃可以采取的方法項目階段計劃的圖形可以使用MicrosoftProject等做成甘特圖以MSProject為例，新建一個項目文件，然后將主要的階段任務、里程碑成果、任務的開始日期和結束日期輸入左邊的表格中；對于大任務中包含子任務的情況，使用工具欄上的縮進按鈕調整它們之間附屬的關系，這樣甘特圖就可以自動生成了。

階段0項目建議階段1合同準備階段2項目計劃階段3研發(fā)過程階段4成果應用75階段1：合同準備—確定階段計劃可以采取的方法階段0階段176階段1：合同準備—確定資源計劃階段0項目建議階段1合同準備階段2項目計劃階段3研發(fā)過程階段4成果應用流程解釋分析各階段的技術特點和資源需求，包括人員需求、設備需求、知識資源需求；對項目計劃中的每一個階段，規(guī)劃出人員的需求，包括人員的專業(yè)領域、經驗和分工，人員使用的時間安排，哪些人員可以內部協(xié)調，哪些人員必須通過外調等等。如有可能，項目經理還可以提出人員的后備計劃；對項目計劃中的每一個階段，規(guī)劃出設備的需求，包括設備的使用時間安排、使用頻率，哪些設備可以內部協(xié)調，哪些設備必須通過外調或購買等等。如有可能，項目經理還可以提出設備的后備計劃；對項目計劃中的每一個階段，規(guī)劃出知識資源的需求，包括哪些任務需要用到何種知識資源，哪些知識資源可以內部協(xié)調，哪些知識資源必須通過外調或購買，使用的頻率和費用；76階段1：合同準備—確定資源計劃階段0階段1階段2階段3階77階段1：合同準備—制定風險計劃階段0項目建議階段1合同準備階段2項目計劃階段3研發(fā)過程階段4成果應用流程解釋討論項目中可能存在的各種風險因素，接著把這些風險因素進行分類，最后將各類風險以及每個類型內部的風險因素按重要性進行初步的排序；討論每個風險因素的發(fā)生頻率，如有可能，最好給出定量的發(fā)生概率，但通常情況下可以只作定性分析：高、中、低；討論每個風險因素的潛在影響，如有可能，最好給出定量的影響程度，但通常情況下可以只作定性分析：高、中、低；根據(jù)各種風險的性質、發(fā)生概率、影響大小，項目經理和項目小組討論和選擇風險的處理對策，主要有四種對策可供選擇：避免、減輕、控制、轉移，項目經理還應該大致估計出每種風險處理對策的成本和效益是多少

77階段1：合同準備—制定風險計劃階段0階段1階段2階段3階78預算編制的原則階段1：合同準備階段—預算編制階段0項目建議階段1合同準備階段2項目計劃階段3研發(fā)過程階段4成果應用項目預算應按直接費用、間接費用和設備費分成三類費用，分別估計保證項目直接費用預算的合理性編制、審核和使用,增強設備采購的管理目的預算編制必須規(guī)范化：費用項目定義明確填寫單價和數(shù)量附費用明細表項目預算按照里程碑進行階段性劃分，每一個里程碑有一個明確的預算為預算的審核提供可靠依據(jù)，提高審核的效率

為項目實施與控制階段和考核階段提供依據(jù)

78預算編制的原則階段1：合同準備階段—預算編制階段0階段179階段1：合同準備階段—預算編制階段0項目建議階段1合同準備階段2項目計劃階段3研發(fā)過程階段4成果應用編制直接費用預算編制間接費用預算項目經理根據(jù)項目階段計劃預測材料費、實驗費、差旅費、外協(xié)費等直接費用項目經理根據(jù)項目階段計劃預測人員費、管理費、科研條件費等間接費用編制設備費用預算編制總預算和

階段預算項目經理將直接費用、間接費用、設備費用匯總成項目總費用預算，同時形成各階段的費用預算項目經理根據(jù)項目階段計劃預測設備購買和使用等設備費用79階段1：合同準備階段—預算編制階段0階段1階段2階段3階80預算編制可以采取的方法效果及評價類比估計類比估計是用先前類似項目的實際成本數(shù)據(jù)作為估計現(xiàn)在項目的預算基礎

類比估計的精確性要求：類比的項目不僅在表面上而且在實質上和當前項目是類同的

估計的個人或小組具有必要經驗

這種估計法適用于早期對成本的預算和估計，因為此時有關項目僅有少量消息可供利用

類比估計是花費較少的一種方法，但精確性也較差

階段1：合同準備階段—預算編制方法階段0項目建議階段1合同準備階段2項目計劃階段3研發(fā)過程階段4成果應用累加估計累加估計是對單個工作進行逐個估計，然后累加得到項目成本的總計

累加估計依賴于WBS的任務分解累加估計的成本和精度取決于單個任務的大??；任務劃得小，則計算的工作量增加，精確性也增加項目管理者必須在精確性和工作量之間做權衡

此外還有“參數(shù)建模法”，因較復雜，且成本太高，在這里不做討論80預算編制可以采取的方法效果及評價類比估計類比估計是用先前81預算編制的模板–1.項目分段預算表階段1：合同準備階段—預算模板階段0項目建議階段1合同準備階段2項目計劃階段3研發(fā)過程階段4成果應用類型科目單價數(shù)量小計金額階段一(A-B月)階段二(B-C月)階段三(C-D月)階段四(D-E月)直接費用1．直接材料費

2．化驗分析費

3．小型樣機試制費

4．現(xiàn)場實驗費

其他直接費5．外協(xié)費

6．差旅費

7．培訓費

8．會議評審費

9．外聘人員勞務費

10．資料費、印刷費

11．其他（機時費等）

12．不可預見費

間接費13．折舊費

14．人員費

15．管理費

16．設備購置/租賃費

財務部門審核意見

設備費合計81預算編制的模板–1.項目分段預算表階段1：合同準備82預算編制的模板–2.直接人員成本預算表階段1：合同準備階段—預算模板階段0項目建議階段1合同準備階段2項目計劃階段3研發(fā)過程階段4成果應用序號姓名現(xiàn)工作單位現(xiàn)專業(yè)技術職稱項目人員類別投入本項目的全時工作時間（月）人員費支出項目中承擔的主要工作內容人費率標準（元/月）金額

(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)1

2

3

4

5

6

7

8

累計

注：1.項目人員類別包括科研總負責人、項目經理、任務組長和項目成員2.本表(7)列=

(6)列╳(5)列

82預算編制的模板–2.直接人員成本預算表階段1：合同83預算編制的模板–3.設備、儀器、配件購置費預算明細表

階段1：合同準備階段—預算模板階段0項目建議階段1合同準備階段2項目計劃階段3研發(fā)過程階段4成果應用序號名稱型號單價（元/臺件）購置數(shù)量（臺件）總價生產廠家購置理由

（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）1

2

3

4

5

6

7

8

累計

注：1.單價超過固定資產限額的不列入本表2.單價參考當年市場價格3.

本表(5)列=(3)列

╳(4)列83預算編制的模板–3.設備、儀器、配件購置費預算明細84預算編制的模板–4.直接費用明細表（以差旅費為例）階段1：合同準備階段—預算模板階段0項目建議階段1合同準備階段2項目計劃階段3研發(fā)過程階段4成果應用序號地

點人次時間（天）人均差旅費用(元/天人)總計金額

(1)(2)(3)(4)(5)1

2

3

4

5

7

8

累計

684預算編制的模板–4.直接費用明細表（以差旅費為例）85階段1：合同準備—最終文檔模板項目合同、開題報告內容開題報告是設立科研項目的重要基礎和制訂合同的依據(jù)。開題報告的主要內容包括：·

項目概述·

設立項目的必要性和意義·

國內外研究現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢·

項目的目標和范圍·

項目主要技術路線·

項目進度和里程碑安排·

項目的資源計劃·

項目的風險分析和對策建議·

項目的經費預算項目合同為項目計劃階段和實施階段的管理提供依據(jù)和標準。項目合同采用中國石油統(tǒng)一規(guī)范的科研合同格式，合同中的相關數(shù)字、條款來自于開題報告，并以開題報告作為合同附件。

階段0項目建議階段1合同準備階段2項目計劃階段3研發(fā)過程階段4成果應用85階段1：合同準備—最終文檔模板項目合同、開題報告內容階段86階段2：項目計劃—任務與里程碑階段0項目建議階段1合同準備階段2項目計劃階段3研發(fā)過程階段4成果應用階段任務階段里程碑參與方及其職責對合同中的項目初步計劃進行確定對項目計劃做進一步的分解和細化使分解后的項目計劃得到落實

工作分解結構和分工計劃(WBS)資源計劃科研總負責人科研單位管理部門職能經理項目經理任務組長對匯總計劃進行認可審閱計劃，協(xié)調計劃的落實推薦項目資源分解、細化和落實計劃計劃的下達和再分解進度計劃成本計劃風險計劃86階段2：項目計劃—任務與里程碑階段0階段1階段2階段3階87階段0項目建議階段1合同準備階段2項目計劃階段3研發(fā)過程階段4成果應用階段2：項目計劃—需完成的工作計劃階段立項階段實施階段123……分類

2.4.經費支出計劃風險計劃

2.5.

風險評估和管理計劃成本計劃目標計劃資源計劃

2.1.目標和工作計劃的分解

2.2.資源需求計劃進度計劃

2.3.時間計劃

目標分解，對各個任務組進行分工

確定并保證項目所需資源

細化時間計劃，確保各個里程碑

核定具體經費支出計劃，確保項目成本

對風險作預測和估計，并設計管理方法87階段0階段1階段2階段3階段4階段2：項目計劃—需完成的88計劃1：工作結構分解計劃

流程解釋1.根據(jù)合同規(guī)定的項目范圍和總目標，對項目的工作結構進行自上而下的分解，使目標和工作變成更小、更易操作的子任務階段0項目建議階段1合同準備階段2項目計劃階段3研發(fā)過程階段4成果應用階段2：項目計劃—目標工作分解2.將子流程2中的人員計劃輸入WBS，形成任務組分工計劃3.將WBS和任務組分工下達至任務組長4.各任務組長對WBS再分解并落實任務由誰負責88計劃1：工作結構分解計劃流程解釋1.根據(jù)合同規(guī)定的項89可以采取的方法效果及評價WBS法項目總目標的實現(xiàn)需要通過子目標的實現(xiàn)來完成；同樣，這些子目標的完成需要響應的更低一級的目標來完成將項目目標下的工作程度按不同水平或層次加以細化，稱作項目工作分解結構-WBSWBS分解步驟：列出為實現(xiàn)總目標需要完成的子目標和完成子目標所要做的任務判斷是否能對每個任務的成本和工作量做可靠估計確認項目的組成要素即子目標和主要任務，并對其工作量做出估計畫出圖表或寫出提綱，表示出各項任務的位置和關系可以把工作分解到能以可靠的工作量估計的具體任務可以對任務以子目標為導向做分類WBS圖應與人員、分工、進度和成本計劃相結合任何項目不只有唯一一個正確的WBS圖。兩個不同的項目組可能為同一項目作出兩種不同的WBS圖階段0項目建議階段1合同準備階段2項目計劃階段3研發(fā)過程階段4成果應用階段2：項目計劃—目標工作分解89可以采取的方法效果及評價WBS法項目總目標的實現(xiàn)需要通過90計劃1：工作結構分解的最終文檔及模板：WBS圖階段0項目建議階段1合同準備階段2項目計劃階段3研發(fā)過程階段4成果應用階段2：項目計劃—目標工作分解以軟件開發(fā)項目為例的WBS圖

詳細設計編程軟件開發(fā)90計劃1：工作結構分解的最終文檔及模板：WBS圖階段0階段91計劃2：制定資源計劃

流程解釋階段0項目建議階段1合同準備階段2項目計劃階段3研發(fā)過程階段4成果應用階段2：項目計劃—制定資源計劃協(xié)調資源負責提需求、做計劃，并最終選擇確定負責推薦資源91計劃2：制定資源計劃流程解釋階段0階段1階段2階段3階92計劃2：制定資源計劃的最終文檔及模板-人員計劃階段0項目建議階段1合同準備階段2項目計劃階段3研發(fā)過程階段4成果應用階段2：項目計劃—資源計劃模板項目（課題）名稱：

序號姓名現(xiàn)工作單位現(xiàn)專業(yè)技術職稱項目人員類別投入本項目的全時工作時間人員費支出項目中承擔的主要工作內容人費率金額1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

累計

/注：1.項目人員類別包括項目經理、主要研究人員和助手。人員計劃92計劃2：制定資源計劃的最終文檔及模板-人員計劃階93計劃2：制定資源計劃的最終文檔及模板-設備計劃階段0項目建議階段1合同準備階段2項目計劃階段3研發(fā)過程階段4成果應用階段2：項目計劃—資源計劃模板設備使用計劃項目（課題）名稱：

序號

儀器設備名稱、型號

設備使用的目的/任務隸屬單位設備使用要求使/占用臺件

使/占用的具體時間使用人1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

93計劃2：制定資源計劃的最終文檔及模板-設備計劃階94計劃2：制定資源計劃的最終文檔及模板-房屋使用計劃階段0項目建議階段1合同準備階段2項目計劃階段3研發(fā)過程階段4成果應用階段2：項目計劃—資源計劃模板房屋使用計劃項目（課題）名稱：

注：1.房屋性質是指占用/租賃的房屋是用作辦公室或實驗室。

序號房屋/建筑物名稱隸屬單位占用面積（平方米）占用時間（月）房屋使用目的/目標任務1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

94計劃2：制定資源計劃的最終文檔及模板-房屋使用計95計劃2：制定資源計劃的最終文檔及模板-知識資源計劃階段0項目建議階段1合同準備階段2項目計劃階段3研發(fā)過程階段4成果應用階段2：項目計劃—資源計劃模板知識資源計劃項目（課題）名稱：

序號

目標/任務

需要的知識資源可能取得途徑需要的以前研究成果研究成果歸屬單位

使用的具體時間使用人1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

95計劃2：制定資源計劃的最終文檔及模板-知識資源計96計劃3：制定進度計劃

流程解釋階段0項目建議階段1合同準備階段2項目計劃階段3研發(fā)過程階段4成果應用階段2：項目計劃—制定進度計劃任務組長1.根據(jù)WBS進行具體任務的列表；任務列表可視為WBS的一個細化2.任務排序過程首先應確認任務間的內在相關性;然后應正確地對任務進行排序,見方法3.23.任務時間估計指預計完成任務表中各任務所需時間長短;一般用類推估計或專家判斷的方式來完成,見方法3.3

4.進度的編制主要是對階段里程碑計劃的細化,見方法3.45.將進度計劃落實到各任務組6.將進度計劃在任務組內進行再分解并下達至項目成員

96計劃3：制定進度計劃流程解釋階段0階段1階段2階段3階97任務排序可以采取的方法效果及評價前驅圖法（PDM）這是編制項目網絡圖的一種方法，利用節(jié)點代表任務，而用節(jié)點間箭頭表示任務的相關性，見圖1A有四種相關的前驅關系：按結束→開始；結束→結束；開始→開始；開始→結束可以對任務進行排序，并表示出各任務之間的邏輯關系在PDM法，結束→開始（某任務必須結束，然后另一任務才能開始）是最常見的邏輯關系箭頭圖法（ADM）編制項目網絡圖的另一種方法；箭線表示任務，用節(jié)點連結箭線以示相關性，見圖1B

ADM僅利用結束→開始關系以及用虛工作線表示任務間邏輯關系

這種技巧也叫箭線代表任務（AOA），雖比PDM法較少使用，但在某些應用領域仍是一種可供選擇的技巧

階段0項目建議階段1合同準備階段2項目計劃階段3研發(fā)過程階段4成果應用階段2：項目計劃—制定進度計劃97任務排序可以采取的方法效果及評價前驅圖法這是編制項目網絡98任務排序可采用的圖示：1A.前驅圖法網絡邏輯圖（PDM）階段0項目建議階段1合同準備階段2項目計劃階段3研發(fā)過程階段4成果應用階段2：項目計劃—制定進度計劃98任務排序可采用的圖示：1A.前驅圖法網絡邏輯圖99任務排序可采用的圖示：1B.箭頭圖法網絡邏輯圖（ADM）階段0項目建議階段1合同準備階段2項目計劃階段3研發(fā)過程階段4成果應用階段2：項目計劃—制定進度計劃99任務排序可采用的圖示：1