組織行為學(xué)第7章組織變革

第7章組織變革與組織文化7.1組織變革7.2組織文化導(dǎo)入案例：楊利平糯米美食廠

楊利平本是瑩縣楊家村的一位普通農(nóng)民，不過人們?cè)缇椭浪幸环N祖?zhèn)鹘^招——烹制一種美味絕倫的糯米甜品——楊家八寶飯，他自稱是這一絕技的第五代傳人。早在清朝道光年間，他祖輩所創(chuàng)的這種美食就遠(yuǎn)近聞名，而且代代在本村開有一家專賣此種八寶飯的小飯館。他的父親直到解放初期還經(jīng)營(yíng)著這一祖?zhèn)鞯男★堭^，那時(shí)才十來歲的楊利平已時(shí)常在店前店后幫忙干活了。后來合作化，跟著又公社化，他爸又病死，飯館不開了，他成了一名普通的公社社員，人家似乎已不知道他居然還保留了那種絕技。

導(dǎo)入案例：楊利平糯米美食廠80年代，改革之風(fēng)吹來，楊利平丟下鋤把，又辦起了“楊家店”，而他做的八寶飯決不亞于他的祖上。由于生意興隆，他很快發(fā)了。開頭是到鄰村去開分店，后來竟把分店開到了縣城乃至省城去了。1987年，不知是他自己還是別人給他出的主意，他就在本村辦起了利平糯米美食廠，開始生產(chǎn)“老饕”牌袋裝和罐裝系列糯米食品。由于其獨(dú)特風(fēng)味和優(yōu)質(zhì)質(zhì)量，牌子很快打響。不說本縣，連省里許多市縣都暢銷，出現(xiàn)了供不應(yīng)求之勢(shì)。楊利平廠長(zhǎng)如今已在經(jīng)管著這家450多名職工的美食廠和分布很廣的甜品小食店網(wǎng)。導(dǎo)入案例：楊利平糯米美食廠奇怪的是，楊廠長(zhǎng)似乎并未注意利用這個(gè)大好形勢(shì)去擴(kuò)張。他似乎并未想到要去滿足還在擴(kuò)大著的對(duì)他那獨(dú)特產(chǎn)品的需要。外省市買不到這種美食，連本省也不是處處都有供應(yīng)。原因是楊利平固執(zhí)地要保持產(chǎn)品的獨(dú)特風(fēng)味與優(yōu)秀質(zhì)量。小食品店服務(wù)達(dá)不到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，職工的培訓(xùn)未達(dá)應(yīng)有水平，寧可不設(shè)新點(diǎn)，不滲入新區(qū)。楊利平強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生命，決不允許采取任何措施危及產(chǎn)品質(zhì)量。他說顧客們期等著高質(zhì)量，而他們知道他們所得到的楊家美食準(zhǔn)是高質(zhì)量。楊利平糯米美食廠里的主要部門是質(zhì)量檢驗(yàn)科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科。當(dāng)然還有一個(gè)財(cái)會(huì)科以及一個(gè)小小的開發(fā)科。其實(shí)這廠的產(chǎn)品很少有什么改變，品種也不多。楊利平堅(jiān)持就憑楊家一絕這種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)的對(duì)象也是老主顧們，彼此都很熟悉。

導(dǎo)入案例：楊利平糯米美食廠楊家美食廠里質(zhì)檢科要檢測(cè)進(jìn)廠的所有原料，保證必須是最優(yōu)質(zhì)的。每批產(chǎn)品都一定抽檢，要化驗(yàn)構(gòu)成成分、甜度、酸堿度。當(dāng)然最重要的是檢控產(chǎn)品的味道，廠里高薪聘有幾位品嘗師，他們唯一職責(zé)是品嘗本廠生產(chǎn)的美食。他們經(jīng)驗(yàn)豐富，可以嘗出與要求的標(biāo)準(zhǔn)的微小偏差。所以楊家美食始終在努力保持著它固有的形象。

不久前，楊利平的表哥湯正龍回村探親。他原在縣城念中學(xué)，文革中回鄉(xiāng)，80年代初便只身南去深圳闖天下。大家知道他聰明能干，有文化，敢冒險(xiǎn)。他一去十年來，只聽說他靠?jī)深^奶牛起家，如今已是千萬元戶了。湯正龍來訪表弟楊利平，對(duì)美食廠的發(fā)展稱贊一番，還表示想投資入伙。但他指出楊利平觀點(diǎn)太迂腐保守，不敢開拓，認(rèn)為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)大力擴(kuò)充品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴(kuò)展。導(dǎo)入案例：楊利平糯米美食廠他還指出這廠目前這種職能型結(jié)構(gòu)太僵化，只適合于常規(guī)化生產(chǎn)，為定型的穩(wěn)定的顧客服務(wù)，適應(yīng)不了變化與發(fā)展，各職能部門眼光只限在本領(lǐng)域內(nèi)，看不到整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)，彼此溝通和協(xié)調(diào)不易。建議楊利平徹底改組本廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，才好適應(yīng)大發(fā)展的新形勢(shì)，千萬別坐失良機(jī)。但楊利平對(duì)此建議聽不進(jìn)去，產(chǎn)生反感。他說他在基本原則上決不動(dòng)搖。兩人話不投機(jī)，語言轉(zhuǎn)激烈。最后湯正龍說楊利平是“土包子”、“死腦筋”、“眼看著大財(cái)不會(huì)賺”。楊反唇相譏說：“有大財(cái)你去賺得了，我并不想發(fā)大財(cái)，要損害質(zhì)量和名聲的事堅(jiān)決不做。你走你的陽關(guān)道，我過我的獨(dú)木橋！”，湯聽罷拂袖而去，不歡而散。

廠里干部和職工對(duì)此反應(yīng)不一，有人說楊廠長(zhǎng)有原則性；有人則認(rèn)為他認(rèn)死理，頑固不化。導(dǎo)入案例：楊利平糯米美食廠問題：

（1）本案例反映了組織行為學(xué)中的哪些問題？

（2）企業(yè)一定要做大嗎？

（3）假如你是企業(yè)的所有者和決策者，在楊、湯之間，你如何選擇？

7.1組織變革主要內(nèi)容：

組織變革的涵義組織變革的阻力7.1組織變革7.1.1組織變革含義什么是組織廣義上說，組織是指由諸多要素按照一定方式相互聯(lián)系起來的系統(tǒng)。狹義上說，組織就是指人們?yōu)橹鴮?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，互相協(xié)作結(jié)合而成的集體或團(tuán)體，如黨團(tuán)組織、工會(huì)組織、企業(yè)、軍事組織等等。7.1組織變革

組織變革的定義

組織變革是指組織受到內(nèi)外環(huán)境變化的影響而調(diào)整其自身的狀況以保持自身平衡的過程。

組織變革是為保證組織的存續(xù)與發(fā)展，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)，針對(duì)組織與環(huán)境的差異提出的一系列變化及改革措施。7.1組織變革組織變革的含義

變革是組織實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡的發(fā)展階段，組織原有的穩(wěn)定和平衡不能適應(yīng)形勢(shì)變化的要求了，就要通過變革來打破他們，但打破原有的穩(wěn)定和平衡本身不是目的，目的是建立適應(yīng)淅形勢(shì)的新的穩(wěn)定和平衡，應(yīng)當(dāng)把組織的變動(dòng)性和穩(wěn)定性有機(jī)地結(jié)合起來。7.1組織變革7.1.2組織變革的因素

企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變企業(yè)戰(zhàn)略的變化企業(yè)自身成長(zhǎng)的需要企業(yè)內(nèi)部條件的變化7.1組織變革組織變革的征兆企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降市場(chǎng)占有率縮小，產(chǎn)品質(zhì)量下降，消耗和浪費(fèi)嚴(yán)重，資金周轉(zhuǎn)不靈，利潤(rùn)下降，顧客意見增多生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)缺乏創(chuàng)新面對(duì)市場(chǎng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和措施，技術(shù)更新慢，缺乏新產(chǎn)品；管理方法陳舊決策緩慢，溝通不良決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，扯皮增多，管理效率下降士氣低落，不滿增加合理化建議減少，員工曠工率、病假率、離職率增高7.1組織變革7.1.3組織變革的動(dòng)力與阻力1）動(dòng)力：發(fā)動(dòng)、贊成和支持變革并主動(dòng)去實(shí)施變革的驅(qū)動(dòng)力。動(dòng)力來源于人們對(duì)變革的必要性及變革所能帶來好處的認(rèn)識(shí)。

（1）組織內(nèi)部力量（參見教材P350-352，共8個(gè)要點(diǎn)）

（2）組織外部力量（參見教材P353，共4個(gè)要點(diǎn)）2）阻力：人們反對(duì)變革、阻撓變革甚至對(duì)抗變革的制約力。變革的對(duì)抗力，既是壞事，也有積極的一面。7.1組織變革

阻力來源（參見教材P354-356）1）個(gè)體和群體的阻力個(gè)體阻力習(xí)慣、既得利益、對(duì)未知狀態(tài)的恐懼，對(duì)變革認(rèn)識(shí)上的偏差群體阻力群體規(guī)范的約束、人際關(guān)系改變的可能、群體領(lǐng)導(dǎo)者與變革發(fā)動(dòng)者個(gè)人沖突、組織相關(guān)利益群體對(duì)變革不符合群體利益的顧慮7.1組織變革2）組織的阻力組織結(jié)構(gòu)的約束、保守的組織文化組織運(yùn)行慣性、對(duì)責(zé)權(quán)利關(guān)系的改變、對(duì)資源分配格局的破壞具有一定廣度和深度的變革通常采用有計(jì)劃逐步推進(jìn)的漸進(jìn)式變革策略思考？是否有來自外部環(huán)境的阻力？

7.1.4減少組織變革阻力的方法（參見教材P356-358）

（1）宣傳教育（2）參與和投入（3）高層管理部門的支持（4）合理安排變革的時(shí)間和進(jìn)程（5）加強(qiáng)培訓(xùn)（6）大膽啟用人才（7）必要的妥協(xié)（8）利用群體動(dòng)力（9）壓制7.1組織變革7.1組織變革

7.1.4組織變革過程（勒溫三步驟）1）解凍：改變?cè)杏^念，激發(fā)危機(jī)感

這一步驟中，要激勵(lì)要求變革的動(dòng)機(jī)。首先，使員工認(rèn)識(shí)到照老辦法不能達(dá)到不能達(dá)到希望的結(jié)果。其次，還要?jiǎng)?chuàng)造一種心理上的安全感。7.1組織變革2）改革：改變現(xiàn)有行為方式和組織結(jié)構(gòu)，建立新的行為方式和組織結(jié)構(gòu)。

發(fā)現(xiàn)問題，認(rèn)清改革的必要性——診斷問題——選擇變革的方法——限制條件——正確選擇改革方式和策略——實(shí)施變革計(jì)劃——評(píng)估變革效果7.1組織變革

3）凍結(jié)：結(jié)果的加強(qiáng)和鞏固

利用必要的強(qiáng)化方法使新的態(tài)度和行為方式固定下來，使之持久化。在這一過程中，要注意對(duì)員工表現(xiàn)出來的些微小進(jìn)步進(jìn)行強(qiáng)化7.1組織變革思考1）中國(guó)企業(yè)的組織變革有什么特點(diǎn)？2）你認(rèn)為決定組織變革的條件有哪些？7.1組織變革

7.1.5新型組織

虛擬組織無邊界組織女性化組織學(xué)習(xí)型組織企業(yè)再造請(qǐng)問：傳統(tǒng)組織有哪些類型？7.1組織變革1）虛擬組織“可以租借，何必?fù)碛?？”這句話道出了虛擬組織的本質(zhì)。虛擬組織從組織外部尋找各種資源，來執(zhí)行組織的一般職能，如生產(chǎn)、銷售、技術(shù)開發(fā)等等，而把精力集中在自己最擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)上。7.1組織變革研發(fā)顧問公司廣告代理商在韓國(guó)的工廠拿傭金的銷售代表管理群體契約關(guān)系7.1組織變革2）無邊界組織

管理人員通過取消組織垂直界限而使組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化，使等級(jí)秩序作用降低到最低限度。為消除組織的水平界限，以多功能團(tuán)隊(duì)取代職能部門，圍繞公司的工作流程來組織活動(dòng)。充分發(fā)揮無邊界組織的職能，還要打破組織與客戶之間的專業(yè)界限及心理障礙。7.1組織變革3）女性化組織重視組織成員的個(gè)人價(jià)值非投機(jī)性事業(yè)成功與否的標(biāo)志是為別人提供了多少服務(wù)重視員工成長(zhǎng)創(chuàng)造一種相互關(guān)心的社會(huì)氛圍分享權(quán)力7.1組織變革4）學(xué)習(xí)型組織

由P.senmel教授1990年在《第五項(xiàng)修煉》中提出。

為什么在一些團(tuán)體中，每個(gè)成員的智商都在120以上，而整體智商卻只有62？為什么1970年名列《財(cái)富》雜志“500強(qiáng)企業(yè)排行榜的公司，到八十年代卻有三分之一早已銷聲匿跡？結(jié)論：九十年代以來最成功的企業(yè)是學(xué)習(xí)型組織7.1組織變革學(xué)習(xí)型組織的特征（1）它鼓勵(lì)管理者和員工發(fā)現(xiàn)自己的學(xué)習(xí)需要（2）對(duì)個(gè)人進(jìn)行定期檢查，檢查他們的表現(xiàn)和學(xué)習(xí)情況（3）鼓勵(lì)員工為自己制定具有挑戰(zhàn)性的學(xué)習(xí)目標(biāo)（4）對(duì)員工表現(xiàn)和學(xué)習(xí)成果及時(shí)提供反饋（5）檢查管理者的表現(xiàn)，以使他們帶領(lǐng)他人發(fā)展（6）幫助員工在工作中發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)（7）提供新的經(jīng)歷、體驗(yàn)，使人們可以從中學(xué)習(xí)（8）提供或協(xié)助在職培訓(xùn)7.1組織變革學(xué)習(xí)型組織與傳統(tǒng)組織的區(qū)別層面?zhèn)鹘y(tǒng)組織學(xué)習(xí)型組織戰(zhàn)略層面強(qiáng)調(diào)階段型戰(zhàn)略發(fā)展采取戰(zhàn)略性輔助手段和工具尋求和周期性規(guī)劃發(fā)展結(jié)構(gòu)層面等級(jí)制組織發(fā)展責(zé)、自選掌握控制經(jīng)濟(jì)層面對(duì)企業(yè)各職能部門逐組織單元自我監(jiān)控，對(duì)潛力的識(shí)點(diǎn)監(jiān)控別與利用采取自由預(yù)算文化層面組織文化常常在企業(yè)遇組織文化建立在提高企業(yè)變革能力到危機(jī)必須變革時(shí)才引和持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上，善于抓住機(jī)起注意遇推動(dòng)變革信息層面根據(jù)必要性按等級(jí)按等級(jí)信息共享，按效益原則各組織單位自行分工處理處理流程層面投資時(shí)更多的看中短期效按戰(zhàn)略性與創(chuàng)新觀點(diǎn)有針對(duì)性發(fā)展技術(shù)益、嚴(yán)格合理化操作檔案、整合與利用好潛在資源7.1組織變革如何建設(shè)學(xué)習(xí)型組織?（1）形成共同愿景（2）重視學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，建立相應(yīng)的激勵(lì)措施（3）企業(yè)文化鼓勵(lì)批語、沖突、競(jìng)爭(zhēng)、創(chuàng)新（4）通過發(fā)達(dá)、通暢的溝通促進(jìn)信息和知識(shí)共享（5）總結(jié)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，吸取優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，建立企業(yè)自己的知識(shí)庫，開展知識(shí)管理7.1組織變革5）企業(yè)再造

從以職能為基礎(chǔ)的設(shè)計(jì)到以流程為基礎(chǔ)的設(shè)計(jì)，在觀念和實(shí)際方面的重大變革1993年M.Hammer教授出版了《再造企業(yè)》（《ReengineeringtheCorporation》）,因其主旨是企業(yè)流程再造，故常用“BusinessProessesReengineer(BPR)”來表示，又譯為“公司再造”、“再造工程”。7.1組織變革什么叫企業(yè)再造？

所謂“企業(yè)再造”，簡(jiǎn)單地說就是以工作流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理及運(yùn)作方式。按照該理論的創(chuàng)始人原美國(guó)麻省理工學(xué)院教授邁克·哈默（M·Hammer）與詹姆斯·錢皮（J·Champy）的定義，是指“為了飛越性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等重大的現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)營(yíng)基準(zhǔn)，對(duì)工作流程（businessprocess）進(jìn)行根本性重新思考并徹底改革”，也就是說，“從頭改變，重新設(shè)計(jì)”?；蛘J(rèn)為，為了在衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程。第一方面，企業(yè)再造需要從根本上（Fundamental）重新思考業(yè)已形成的基本信念。第二方面，企業(yè)再造是一次徹底的（Radical）變革。第三方面，企業(yè)通過再造工程可望取得顯著的（Dramatic）進(jìn)步。第四方面，企業(yè)再造主要是指重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程（Processes）。7.1組織變革企業(yè)再造1）重新評(píng)價(jià)了Adam.Smith在1776年提出，并在200多年的實(shí)踐中為人們所普遍接受的分工論思想，把傳統(tǒng)的職能分工方式改為按企業(yè)流程的活動(dòng)重新進(jìn)行組織設(shè)計(jì)要點(diǎn)7.1組織變革企業(yè)再造2）強(qiáng)調(diào)一切重新開始。作者在該書中多次提出諸如“拋棄一切舊觀念”、“制定新的游戲規(guī)則”、“從根本流程入手”等觀念，并把企業(yè)重組的概念歸納為“根本”、“徹底”、“戲劇性”和“流程”等四個(gè)關(guān)鍵詞。要點(diǎn)7.1組織變革企業(yè)再造3）把競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下創(chuàng)造最佳績(jī)效作為企業(yè)的根本目標(biāo)。要點(diǎn)7.1組織變革企業(yè)再造企業(yè)再造是對(duì)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代來臨的主要變革是以信息化和知識(shí)化為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以效率和效益為核心，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行關(guān)鍵性的重新設(shè)計(jì)和根本性的變革，并建立符合企業(yè)實(shí)際的新型工作團(tuán)隊(duì)，最終形成新型組織形式。要點(diǎn)7.1組織變革企業(yè)再造(1)企業(yè)再造的出發(fā)點(diǎn)和直接推動(dòng)力是更快、更好地滿足不斷變化的用戶需求。(2)企業(yè)再造的對(duì)象是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，而不是某一單項(xiàng)的工作或任務(wù)。(3)企業(yè)再造的任務(wù)還是對(duì)現(xiàn)有流程的修改與完善，而是從滿足用戶需求出發(fā)，對(duì)之作根本性反思和徹底的變革。(4)企業(yè)再造的目標(biāo)不是增加一點(diǎn)邊際效益，而是實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效的飛躍式增長(zhǎng)。特征7.1組織變革企業(yè)再造1)分析原有流程：運(yùn)用“業(yè)務(wù)活動(dòng)圖法”，分析整個(gè)流程及每一環(huán)節(jié)的持續(xù)時(shí)間、各環(huán)節(jié)之間和依賴關(guān)系，找出對(duì)完成任務(wù)影響最大、最危險(xiǎn)或最易出問題的環(huán)節(jié)重點(diǎn)剖析。2)設(shè)計(jì)新流程：（1）基準(zhǔn)測(cè)定法，即以優(yōu)異企業(yè)作為參照基準(zhǔn)（2）零基思考法，即從零開始，而不受原流程的影響（3）價(jià)值鏈分析法，著眼于企業(yè)流程對(duì)顧客的貢獻(xiàn)大小來重新設(shè)計(jì)流程。3)實(shí)際運(yùn)作：新流程必須通過實(shí)施、逐步完善。步驟7.2組織文化?思考:

什么是組織文化？為什么建設(shè)組織文化？