績效分析報告

**集團(tuán)人力行政部第二季度考核分析匯報一、概述為明確各崗位人員工作職責(zé)，充足調(diào)動員工的積極性及發(fā)明性，提高工作績效，到達(dá)持續(xù)改善之目的，人力行政部于8月安排了本部門第二季度績效考核，本次參與績效考核總?cè)藬?shù)為11人：人力資源部3人，行政管理部8人，不包括經(jīng)理級及請產(chǎn)假員工、未轉(zhuǎn)正員工、非在編員工。二、數(shù)據(jù)分析：從人力行政部員工的自評成績來看，行政管理部員工自評得分100分的3人，分別為水電工、2名行政司機(jī)；3名前臺自評得分相近，靠近滿分，分別為97.2、98.6和97.2；總務(wù)專人自評92.1分（扣分與管理下屬不力有關(guān)）；資產(chǎn)管理兼安全專人自評95分與直接上級主管評價72.9分差異較大。人力資源部3名員工分管招聘、培訓(xùn)、績效三大模塊，自評分別為81.6、77.9、69.3，相對來說，人力資源部的員工自評比較客觀、精確，也能比較真實反應(yīng)人力資源部在三個模塊工作開展的程度。詳細(xì)成績分布如下：從員工自評成績來看，本次績效考核與第一季度考核成果并無多大差異。自評滿分的占到了36%，是11人中比重最大的，且前臺自評也將近滿分。從自評成績看，行政管理部員工自評得分均在90分以上。盡管人力資源部吸取第一次績效考核教訓(xùn)，加強(qiáng)各崗位的職位分析，參照優(yōu)秀企業(yè)績效考核措施，重新核定考核指標(biāo)及績效原則，并為此不惜自扣考核得分，延遲一種月發(fā)放第二季度績效考核表，但實際效果并不理想。三、存在問題分析：1、由于人力資源部屬于去年新成立的部門，諸多工作的開展均屬于創(chuàng)新性工作，沒有現(xiàn)成的制度或流程可依，工作難度較大，員工遠(yuǎn)沒到達(dá)職業(yè)化水平，績效自評能較正常反應(yīng)工作績效；2、由于工作內(nèi)容較單一，加上駕駛技術(shù)較嫻熟，2名行政司機(jī)均能到達(dá)企業(yè)考核規(guī)定，KPI指標(biāo)自評均得滿分；3、由于水電工分管的區(qū)域較多，與其接觸較少，對其自評滿分需要通過理解其月工作計劃及工作總結(jié)反應(yīng)出來的狀況，方能得到有關(guān)數(shù)據(jù)；4、由于工作內(nèi)容較單一，工作難度不大，前臺文員KPI指標(biāo)自評得分也將近滿分。這與實際并不符合。例如，來客并未登記；下午下班前并未認(rèn)真巡視員工電腦、電風(fēng)扇等的關(guān)閉狀況；各樓層日光燈閃爍不止并未及時告知資產(chǎn)管理專人及時維修；廢紙、傳真紙并未分類整頓等。不過由于3個前臺分管3個樓層，這些事情也許偶有發(fā)生，且事情可大可小，有時并不會直接反應(yīng)到其上級主管，致使前臺績效自評分?jǐn)?shù)虛高；5、由于總務(wù)專人在集團(tuán)從事本崗位數(shù)年，對崗位相稱熟悉，與其他人相比有較強(qiáng)的工作能力。但由于事情繁雜，且常常出車在外，對下屬的管理還不到位，扣分也直接與管理下屬不力有關(guān)；6、資產(chǎn)管理兼安全專人的自評得分與上級評價自身差異較大，再根據(jù)其平常工作體現(xiàn)，反應(yīng)出其并不理解績效考核的真正意義所在，應(yīng)作為重點輔助對象，溝通使其理解考核的真正目的；7、員工對定性指標(biāo)并未能有效區(qū)別，對于態(tài)度、責(zé)任意識、行為規(guī)范、合作精神的自評，滿分比比皆是，主線達(dá)不到預(yù)期的目的；8、由于績效專人自身專業(yè)局限性，在制定績效指標(biāo)的時候，有也許并未真實反應(yīng)員工績效重點，或者因溝通不到位，致使某些數(shù)據(jù)（例如定性指標(biāo)）缺乏可靠的來源，使得本次考核過程中的嚴(yán)謹(jǐn)性不夠，但愿部門經(jīng)理予以更多的指導(dǎo)，畢竟只有部門經(jīng)理最理解他們的績效重點。四、績效考核改善提議：1、加強(qiáng)績效管理的宣傳培訓(xùn)?？冃Ч芾淼挠行У膱?zhí)行，必須先有對的的理解，通過培訓(xùn)現(xiàn)實考核者與被考核者的觀念、態(tài)度的轉(zhuǎn)變；2、重新審閱各崗位考核指標(biāo)重點，防止遺漏。對于指標(biāo)的簽訂，真正做到按制度流程、重要工作計劃去實行考核；3、建立數(shù)據(jù)信息來源渠道?？冃Э己俗陨硎强己苏吲c被考核者就績效計劃工作完畢狀況的評價，員工做的好壞只有上級最清晰。只有每項工作都建立了對應(yīng)的權(quán)責(zé)人，員工的績效還能得到有效監(jiān)控；4、加強(qiáng)前臺文員工作指導(dǎo)書的編制。前臺文員的工作較簡樸，說起來是一種責(zé)任心的問題。前臺沒到達(dá)企業(yè)規(guī)定，只能是由于企業(yè)沒有明確的作業(yè)指導(dǎo)書指導(dǎo)她們工作而已（基本上也可以得滿分了）；5、董事長專職司機(jī)雖屬行政管理部編制，但其僅向董事長提供出車服務(wù)，平常并不能監(jiān)控到位，提議不納入人力行政部的考核范圍，由董事長本人直接考核，減少考核成本；6、提議取消定性考核。能力和態(tài)度原則是個很模糊的概念，不一樣人會有不一樣的理解，沒人說得清晰自評100分與50分的區(qū)別，除非給該項指標(biāo)明確的定義。這樣做的意義并不大。員工能力和態(tài)度（長期形成短時間無法變化）的優(yōu)劣最終會體目前詳細(xì)工作中，只要嚴(yán)格把握KPI指標(biāo)，就可以間接衡量員工的能力與態(tài)度，并且這比單純對“能力和態(tài)度”進(jìn)行評分更具有說服力，更具有現(xiàn)實意義。而職能部門的諸多工作往往都是行為指標(biāo)，因此更要重視考核過程，能力和態(tài)度應(yīng)較多地體目前平常工作中，否則就有反復(fù)考核的嫌疑。7、取消自評環(huán)節(jié)，加強(qiáng)績效溝通。自評的目的是督促員工對自己進(jìn)行客觀評價，同步也可以作為考核者評分的參照之一。但任何一項工作，其成績與成果不是由工作實行者自己來確認(rèn)的，員工工作成績的優(yōu)劣，應(yīng)當(dāng)由其直接主管按照崗位規(guī)定和工作原則予以衡量，或者由員工的客戶方（內(nèi)部客戶，即下游工作者）對其工作質(zhì)量進(jìn)行評價。個人自評意義不大，不過是要花費資源的，并在無形中給上級評價施加了壓力，因此，應(yīng)弱化甚至不占分?jǐn)?shù)或取消考核的自評環(huán)節(jié)?？己俗陨聿粦?yīng)重視形式而背離改善員工績效的目的，考核更應(yīng)當(dāng)重視績效改善計劃的制定。這樣的管理模式無形中給考核者更多壓力，要變化原有的工作習(xí)慣。在目前基礎(chǔ)較微弱的狀況下，考核者更樂意在員工自評的基礎(chǔ)上“小修小改”。人力資源部需加強(qiáng)對績效面談環(huán)節(jié)的監(jiān)控，保證績效面談的順利實行。只有這樣，通過多種循環(huán)的反復(fù)運用，績效管理體系才能得以有效推廣；8、強(qiáng)調(diào)員工的參與溝通、反饋?？冃в媱澠鋵嵤且环N承諾，有了承諾，員工自然會有較多的投入，到績效考核結(jié)束時，員工如能根據(jù)原先參與制定的績效原則自我評估，較能客觀地接受考核的成果，減少考核者的壓力，還能轉(zhuǎn)變以往考核指標(biāo)是強(qiáng)制監(jiān)督和督促員工的不良觀念，同步也保證考核的嚴(yán)謹(jǐn)性。五、階段工作小結(jié)總體來說，本次績效考核雖然在諸多方面不盡人意，但作為人力資源部在推進(jìn)的一種管理體系試運行，基本沒有碰到大的抵觸，此外，最為重要的是，通過績效管理的推行，提高了大家的績效管理思維，理解