項目管理理論知識課件

項目管理理論知識項目管理理論知識12內容（一）引言

（二）項目管理的九大知識體系

（三）項目管理與運作管理（四）成功的取消項目

（五）練習

（六）項目成功的標準

2內容（一）引言

（二）項目管理的九大知識體系

（三）項目管3什么是項目？

項目就是以一套獨特而相互聯(lián)系的任務為前提，

有明確的開始與結束，充分地利用資源，為實現(xiàn)一個特定的目標所做的努力。（一）引言3什么是項目？

項目就是以一套獨特而相互聯(lián)4

2.什么是項目管理？

項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術應用于項目活動之中，以達到項目的要求。項目管理是通過應用和綜合諸如啟動、規(guī)劃、實施、監(jiān)控和收尾等項目管理過程來進行的。項目經理是負責實現(xiàn)項目目標的個人。42.什么是項目管理？

53.管理一個項目包括什么?識別要求；確定清楚而又能夠實現(xiàn)的目標；權衡質量、范圍、時間和費用方面互不相讓的要求；是技術規(guī)定說明書、計劃和方法適合于各種各樣厲害關系者的不同需求與期望。因此，確定目標很重要53.管理一個項目包括什么?識別要求；因此，確定目標很重要6ABEDC項目團隊發(fā)起人：做正確的事戰(zhàn)略項目經理：正確的做事戰(zhàn)術6ABEDC項目團隊發(fā)起人：做正確的事項目經理：正確7（二）項目管理的九大知識體系1.整體管理2.范圍管理3.時間管理4.費用管理5.質量管理6.人力資源管理7.溝通管理8.風險管理9.采購管理7（二）項目管理的九大知識體系1.整體管理6.人8質量管理時間管理范圍管理

四個核心范圍(支持交付件)

四個輔助范圍(支持組織和行事的方式)綜合管理

(綜合所有知識范圍)項目采購管理項目溝通管理人力資源管理項目風險管理成本管理九大知識體系圖解關系8質量管理時間管理范圍管理四個核心范圍四個輔助范圍綜合管9制定項目章程制定項目初步范圍說明書制定項目管理計劃指導與管理項目執(zhí)行監(jiān)控項目工作整體變更控制項目收尾2.1項目整體管理正式批準項目或項目階段概括地說明項目的范圍將確定、編寫、協(xié)調與組合所有部分計劃所需要的行動形成文件，使其成為項目管理計劃執(zhí)行項目管理計劃確定的工作，實現(xiàn)項目范圍說明書確定的項目要求監(jiān)視和控制項目的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行和結束過程，實現(xiàn)項目管理計劃中確定的實施目標整體變更控制：審核所有的變更請求，批準變更并控制可交付成果和組織過程資產最終完成所有項目管理過程組的所有活動，正式結束項目或項目階段9制定項目章程制定項目初步范圍說明書制定項目管理計劃指導與管102.2項目范圍管理范圍規(guī)劃制定項目范圍管理計劃，即在如何確定、核實與控制項目范圍，以及如何制定與定義工作分解結構范圍定義制定詳細的項目范圍說明書，作為將來項目決策的根據制作工作分解結構將項目大的可交付成果與項目工作劃分為較小和更易管理的組成部分范圍核實知識驗收已經完成的項目可交付成果范圍控制控制項目范圍的變更102.2項目范圍管理范圍規(guī)劃制定項目范圍管理計劃，即在如112.3項目時間管理活動定義活動排序活動資源估算活動持續(xù)時間估算制定進度表進度控制確定為產生項目各種可交付成果而必須進行的具體計劃活動確定各計劃活動之間的依賴關系，并形成文件估算完成各計劃活動所需資源的種類與數(shù)量估算完成各計劃動所需工時單位數(shù)分析活動順序、活動持續(xù)時間、資源要求以及進度制約因素，從而制定項目進度表控制項目進度表變更112.3項目時間管理活動定義活動排序活動資源活動持續(xù)制定122.4項目費用管理費用估算編制完成項目活動所需資源的大致費用費用預算合計各個活動或工作包的估算費用，以建立費用的基準費用控制影響造成費用偏差的因素，控制項目預算的變更122.4項目費用管理費用估算編制完成項目活動所需資源的大132.5項目質量管理質量規(guī)劃實施質量保證實施質量控制

判斷哪些質量標準與本項目相關，并決定應如何達到這些質量標準開展規(guī)劃確定的系統(tǒng)的質量活動，確保項目實施滿足要求所需的所有過程

監(jiān)控項目的具體結果，判斷它們是否符合相關質量標準，并找出消除不合績效的方法132.5項目質量管理質量規(guī)劃實施質量保證實施質量控制142.6項目人力資源管理人力資源規(guī)劃項目團隊組建項目團隊建設項目團隊管理確定、記錄并分派項目角色、職責，請示匯報關系，制定人員配備管理計劃招募項目工作所需的人力資源培養(yǎng)團隊成員的能力，以及提高成員之間的交互作用，從而提高項目績效。跟蹤團隊成員的績效，提供反饋，解決問題，協(xié)調變更事宜以提高項目績效。142.6項目人力資源管理人力資源規(guī)劃項目團隊組建項目團隊152.7項目溝通管理溝通規(guī)劃信息發(fā)布績效報告利害關系者管理確定利害關系者對信息與溝通的需求將所需信息及時提供給項目利害關系者搜集與傳播項目的績效信息，包括狀況報告、績效量度及預測對溝通進行管理，以滿足項目利害關系者的需求，并與項目利害關系者一起解決問題。152.7項目溝通管理溝通規(guī)劃信息發(fā)布績效報告利害關系者管162.8項目風險管理項目風險管理風險管理規(guī)則風險監(jiān)控風險應對原則定量風險分析定性風險分析風險識別決定如何進行、規(guī)劃和實施項目風險管理活動判斷哪些風險會影響項目，并以書面形式記錄其特點。對風險概率和影響進行評估和匯總，進而對風險進行排序，以便隨后進一步分析或行動。就識別的風險對項目總體目標的影響進行定量分析。針對項目目標制定提高機會、降低威脅的方案和行動。在整個項目生命周期中，跟蹤以識別的風險、監(jiān)測殘余風險、識別新風險和實施風險應對計劃，并對其有效性進行評估。162.8項目風險管理項目風險管理風險管理規(guī)則風險監(jiān)控風險172.9項目采購管理采購規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃合同管理合同收尾選擇賣方詢價確定采購何物及何時如何采購記錄產品、服務或成果要求，并確定潛在賣方根據情況獲取信息、報價、投標書、報盤或建議書。評定報價，在潛在的賣方中進行選擇，并與賣方洽談書面合同。管理合同以及買賣雙方之間的關系。完成并結算合同，包括解決任何未決問題，并就與項目或項目階段相關的每項合同進行收尾工作。172.9項目采購管理采購規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃合同管理合同收尾選擇18（三）項目管理與運作管理18（三）項目管理與運作管理19項目管理的本質

----三重限制客戶

BOSSResources資源限制

產品限制Q(質&量)Time時間限制19項目管理的本質

--206σσ[Sigma]是基于統(tǒng)計學原理的基礎上,對企業(yè)運行質量標桿提出了一套度量系統(tǒng).從1-6,表示質量控制水平的數(shù)量級依此提高,6σ要求每100萬個活動中失誤或次品數(shù)不超過3.4個即DPMO(Defectspermillionopportunities)等于或小于3.4

206σσ[Sigma]是基于統(tǒng)計學原理的基礎上,對企業(yè)運2180/20法則19世紀末，意大利經濟學家帕累托在觀察英國財富和收入分配問題，發(fā)現(xiàn)20%的人占有80%的財富和收益.80/20法則:TheSecretofAchievingMorewithless.（以更少獲更多的秘密）IBM在20世紀60年代發(fā)現(xiàn),一部計算機80%的應用時間,是在利用供應商提供的約20%的程序指令.因而,如果能進一步提高

2180/20法則19世紀末，意大利經濟學家帕累托在觀察英22邊際收益(MR)

&邊際成本(MC)貫穿整個管理經濟學理論的基本決策規(guī)則-----------比較MR與MC22邊際收益(MR)&邊際成本(MC)23邊際比較原則邊際收益>邊際成本:應實施行動邊際收益<邊際成本:不應實施行動MRMC23邊際比較原則MRMC24邊際比較原則在6σ上的應用質量水平每提升一個σ數(shù)量級,通常需要追加越來越大的成本投入,因而只有在由此帶來的邊際收益特別大的場合,才具有經濟合理性.24邊際比較原則在6σ上的應用質量水平每提升一個σ數(shù)量級25GEVS.IBM對利用率很低的80%的軟件來說,由于消費者對這部份產品的邊際評價較低,因而改進質量帶來的MR也就有限。如果改進其性能質量需要投入較大的邊際成本，則不符合邊際比較原則，采用較低的功能質量標準反而比較適當。IBMGE3-4個6個70-100億美元的MR25GEVS.IBM對利用率很低的80%的軟件來說,由26轉換戰(zhàn)略為執(zhí)行26轉換戰(zhàn)略為執(zhí)行27項目生命周期項目啟動策劃執(zhí)行支配發(fā)布對一個項目的生命周期達成共識比怎樣去定義各階段更重要！●●●●27項目生命周期項目啟動策劃執(zhí)行支配發(fā)布對一個項目的生命周期28五個項目程序啟動策劃控制執(zhí)行結束28五個項目程序啟動策劃控制執(zhí)行結束29項目開發(fā)初期概述詳細闡述項目搭建項目執(zhí)行項目生命周期定義主導程序該結束嗎?29項目開發(fā)初期概述詳細闡述項目搭建項目執(zhí)行項目生命周期定義30（四）成功的取消項目盲目的樂觀和熱情.個人主義或政見補償投資的愿望缺乏成功的標準缺乏清晰的決策點把運作當作進展30（四）成功的取消項目盲目的樂觀和熱情.31一個項目的誕生（概念階段）技術機會新念頭客戶需求人力資源策略計劃

計劃與建議項目發(fā)起人出現(xiàn)優(yōu)先選擇項目受“批準”（項目經理受委任）31一個項目的誕生（概念階段）技術機會新念頭客戶需求人力資源32所有的項目都包含兩種第一種=分析型定義和描述問題分析多個可能方案推薦其一或更多可以在生命周期的第一段也可為分離的獨立項目第二種=實施型定義，設計，生產被推薦的方案32所有的項目都包含兩種第一種=分析型33投入力量識別需求需求建議書提出解決方案合同執(zhí)行項目項目目標結束項目時間項目生命周期33投入力量識別需求需求建議書提出解合同執(zhí)行項目項目目標結束34結束階段執(zhí)行階段計劃階段項目生命周期活動程時間程項目開始項目結束啟動階段Introduction34結束階段執(zhí)行階段計劃階段項目生命周期活動程時間程項目開始35定義階段發(fā)展階段配置階段棄舍階段時間努力/成本`啟動策劃執(zhí)行結束市場分析定義分析/可行性設計/發(fā)展行銷階段設計制作成果維護與升級分階段撤銷Introduction產品生命周期啟動策劃執(zhí)行結束35定義階段發(fā)展階段配置階段棄舍階段時間努力/成本`啟動策36舊信仰和新信仰的比較36舊信仰和新信仰的比較37按計劃流程管理項目范圍目標計劃團隊工作分解工作排序人力成本,項目預算項目發(fā)展37按計劃流程管理項目團隊工作分解人力成本,項目預算38戰(zhàn)略與行動規(guī)劃拿破侖曾說:沒有哪場勝仗是按計劃取得,然而,他會為每一場戰(zhàn)役制定詳盡的作戰(zhàn)計劃。詳細的計劃應該是以終為始的。38戰(zhàn)略與行動規(guī)劃拿破侖曾說:沒有哪場勝仗是按計劃取得,然而39為何要有關鍵計劃流程？1.清晰的目標2.不是游動的3.列出她們4.用一個可靠的尺度5.分解成小單元39為何要有關鍵計劃流程？40項目利益關系人核心團隊

全職在項目上工作

參與計劃和管理外圍團隊

兼職參與

參與特定任務或階段SUPSUPCUSCUS`ETCTCTJPMET發(fā)起人J發(fā)起人

發(fā)起并授權項目

確定項目的范圍

指定項目經理、提供資源項目經理計劃并管理項目

開發(fā)領導團隊

確保項目的成功執(zhí)行40項目利益關系人核心團隊外圍團隊SUPSUPCUSCUS41團隊與交流JJJJJJJJJJJJJJ團隊越強大，信息交流就越廣泛:N*(N-1)/2JJJJJJJJJJJ41團隊與交流JJJJJJJJJJJJJJ團隊越強大，信42插曲：團隊合作考驗游戲參與人員：共4組團隊，每組3人。角色分配：項目經理A，實施主管B，工作人員C。游戲規(guī)則：共有圖片4張，由A看圖描述給B，B不可看

到圖片；接由B根據所聽到的描述傳達給C，C來在

空白紙上畫出圖片；最后看哪一組的畫作最接近原圖。

以下頁為參考圖片42插曲：團隊合作考驗游戲參與人員：共4組團隊，每組3人。43010203044301020304440506074405060745關鍵計劃流程范圍計劃范圍定義作業(yè)次序成本估算建立工期表時間管理范圍管理成本管理45關鍵計劃流程范圍定義成本估算時間管理范圍管理46SWOT分析S-----優(yōu)勢W-----弱勢O-----機會T-----威脅46SWOT分析47項目目標聲明資源Howmuch

進度When產品What47項目目標聲明產品48靈活矩陣最不靈活靈活最靈活進度范圍資源48靈活矩陣最不靈活靈活最靈活進度范圍資源49范圍目標計劃團隊工作分解工作排序人力成本,項目預算最終的甘特圖按計劃流程管理項目49團隊工作分解人力成本,項目預算按計劃流程管理項目50怎樣才能

使你已經完成全部工作識別的

可能性最大化？50怎樣才能

使你已經完成全部工作識別的

可能性最大化？51定義：工作分解結構組織和定義整個項目范圍的以完成件為目標的項目成份組。包括管理導向的完成件和產品導向的完成件。51定義：工作分解結構組織和定義整個項目范圍的以完成件為目標52粉碎化原理無任何丟失

磚

粉碎

累加

卷起原理52粉碎化原理無任何丟失磚粉碎累加卷起原理53WBS----技巧與訣竅盡可能現(xiàn)在分解，在每一階段的結尾再次重訪細節(jié)。采用“從上到下”和“從下到上”的相混合的方法。最低層的特征：一個清晰的任務完成一個清晰的責任人能夠估算工作量和工期53WBS----技巧與訣竅盡可能現(xiàn)在分解，在每一階段的結尾54技巧與訣竅Don’t—不要擔心次序。Don’t—不要擔心字句完美；先做結構再編輯。Don’t—不要擔心以后的計劃步驟（比如人員的配置）會左右你的決定。54技巧與訣竅Don’t—不要擔心次序。55項目時間術語人工=（以人時計）工期=（以人日計）6月1日9月30日日歷時間人工=工期=日歷時間55項目時間術語人工=（以人時計）工期=（以人日計）6月1日56WBS工作細目銷售報告系統(tǒng)

PS

S

S

S11.11.21.3問題界定收集數(shù)據可行性研究準備報告

PSPSPSSSSP

SS

S22.12.22.32.4系統(tǒng)分析會晤用戶研究現(xiàn)有系統(tǒng)明確用戶要求準備報告PPP

SSSPPSS33.13.1.13.1.23.1.33.1.43.23.33.4系統(tǒng)設計數(shù)據輸入和輸出菜單數(shù)據輸入定期報告特殊問題處理數(shù)據庫評估準備報告SSSSSSSPSSPPSSPPPPPSSSPS

SS銷售報告系統(tǒng)項目責任矩陣（附表參考）BethJimJackRoseSteveJeffTylerCathySharonHannahJoeGerriMaggieGeneGreg注：P=主要責任；S=次要責任。56WBS工作細目銷售報告系統(tǒng)PSS57范圍計劃范圍定義作業(yè)排序成本和工作量估算工期表創(chuàng)建按計劃流程管理項目57范圍計劃范圍定義作業(yè)排序成本和工作量估算工期表創(chuàng)建按計劃58估算駕車時間58估算駕車時間59把作業(yè)估算轉換成作業(yè)預算253050MostLikely最高可能Optimistic樂觀值Pessimistic悲觀值PossibleOutcomes可能產出ProbabilityofOccurrence出現(xiàn)概率Budget=Expectedvalue=(O+ML+P)/3預算=期望值=（O+ML+P）/33559把作業(yè)估算轉換成作業(yè)預算253050MostLikel60以人為本工作量=人力標桿；通常以人小時來計算人力成本=工作量*單位成本比率項目成本=人力成本+商品和服務成本60以人為本工作量=人力標桿；通常以人小時來計算616162計算應急成本16%50%84%97%項目產出的可能發(fā)生的可能性Std.Dev.26023028262計算應急成本16%50%84%63中斷63中斷64一個項目經理必須能做到了解項目產品的技術了解項目管理中可以應用的工具聯(lián)系外部因素在問題還沒有變大前就意識到輕松應對上上下下的關系找到解決問題的多種方法并選擇其中最合適的指出專家協(xié)助的來源，并求助做出決定做出不受歡迎的決定；采取不愉快的行動摒棄不相關的64一個項目經理必須能做到了解項目產品的技術65關鍵計劃流程范圍計劃范圍定義作業(yè)排序成本和工作量估算工期表創(chuàng)建65關鍵計劃流程范圍計劃范圍定義作業(yè)排序成本和工作量估算工期66排序概念WBS最低層次的每一項相連接形成一個“網絡邏輯圖”ACDBE啟動完成從屬項

B是原始項E是繼承項活動里程碑66排序概念WBS最低層次的每一項相連接形成一個“網絡邏輯圖67看附件：關鍵路徑練習67看附件：關鍵路徑練習68關鍵計劃流程范圍計劃范圍定義作業(yè)次序成本估算建立工期表核對項核對項核對項核對項68關鍵計劃流程范圍定義成本估算核對項核對項核對項核對項69Acme電子產品公司總裁人力資源部副總裁財務部副總裁市場部副總裁工程部副總裁制造部副總裁供應部副總裁系統(tǒng)工程經理電子工程經理軟件工程經理機械工程經理技術文件記錄經理采購部經理收貨及檢驗部經理客戶服務部經理內銷部經理進出口部經理制造部經理裝配部經理檢測部經理生產計劃部經理裝運部經理職能型組織結構69Acme電子產品人力資源部副總裁財務部副總裁市場部副工程70Ajax快速運輸項目公司總裁市場部副總裁人力資源部副總裁財務部副總裁法律部項目經理項目A項目經理項目B項目經理制造部經理工程部經理供應部經理承包商工程部經理顧問制造部經理供應經理制造組裝檢測系統(tǒng)硬件軟件子承包商X子承包商Y設備安裝培訓系統(tǒng)電報機械軟件設計評審培訓組裝檢測項目型組織結構70Ajax快速運輸市場部副總裁人力資源部副總裁財務部副總裁71項目管理辦公室(PMO)大項目#1大項目#2組合管理項目1A項目2A項目1B項目2B大項目#N項目2C項目NA項目NB項目NZ公司層面部門層面處室層面PMO創(chuàng)建項目管理文化和有效的項目管理辦公室

71項目管理辦公室(PMO)大項目大項目組合管理項目項目72（五）練習：月亮王1.路易10世把你抓為俘虜，要求你為他的城堡加三個新地牢而做一個計劃；2.小的地牢很難設計（最快要12周），但是容易建成（1周）。中等的地牢是典型的，設計（5周），施工（6周）。大的地牢容易設計（1周），但是很難建造（9周）；3.你有一個設計師和一個建筑師。你的設計師不會建造而建筑師不會設計；4.給路易的城堡增加三個地牢的最短周期是多少？72（五）練習：月亮王1.路易10世把你抓為俘虜，73路易的網絡圖設計小的建造小的建造中等的設計中等的建造大的開始結束設計大的73路易的網絡圖建造小的開始結束設計大的74用甘特圖演示進度今天時間軸活動軸74用甘特圖演示進度今天時間軸活動軸75甘特圖計劃實際時間里程碑時間計劃評審技術/關鍵路線的網絡圖75甘特圖計劃實際時間里程碑時間計劃評審技術/關鍵路線76方案一：所需工期為32周小型設計大型設計中型設計小型施工中型施工大型施工activitytime12周12周17周5周估算時間=4周1周23周估算時間=5周1周6周32周9周76方案一：所需工期為32周小型設計大型設計中型設計小型施工77方案二：所需工期為28周小型設計中型設計大型設計小型施工大型施工中型施工activitytime12周12周1周13周1周估算時間=4周5周22周9周28周6周77方案二：所需工期為28周小型設計中型設計大型設計小型施工78方案三：所需工期為27周中型設計大型設計小型設計中型施工小型施工大型施工activitytime5周5周17周12周估算時間=6周6周1周18周1周27周9周78方案三：所需工期為27周中型設計大型設計小型設計中型施工79方案四：所需工期為21周中型設計小型設計大型設計中型施工大型施工小型施工activitytime5周5周11周估算時間=5周1周6周估算時間=2周20周12周9周21周1周79方案四：所需工期為21周中型設計小型設計大型設計中型施工80方案五：所需工期為19周大型設計小型設計中型設計大型施工中型施工小型施工activitytime1周1周6周5周9周18周12周估算時間=2周6周19周1周80方案五：所需工期為19周大型設計小型設計中型設計大型施工81方案六：所需工期為24周大型設計中型設計小型設計大型施工小型施工中型施工activitytime1周1周13周12周18周5周估算時間=3周9周估算時間=4周1周24周6周81方案六：所需工期為24周大型設計中型設計小型設計大型施工82A＝主要負責人P=參與人R=需要審查I=需要的輸入S=需要簽收人員階段毛X江X胡X溫X朱X李X陳X需求SRAPP功能SAPP設計SRRAIP開發(fā)SAPP測試SPIAP82A＝主要負責人P=參與人R=需要審查I=需要83一月二月三月四月五月畫好干特圖后，項目的資源消耗直方圖都很容易直接呈現(xiàn)出來，有利于成本計算與人力分派83畫好干特圖后，項目的資源消耗直方圖都很容易直接呈現(xiàn)出來，84項目管理（PM）與生命周期（LC）在整個生命周期內PM過程是反復發(fā)生的重新規(guī)劃主要發(fā)生在每一生命周期階段結束時分析設計建造測試實施定義組織規(guī)劃跟蹤與管理84項目管理（PM）與生命周期（LC）在整個生命周期內PM過85規(guī)劃/行動比率不進行項目管理行動/取消/重復行動規(guī)劃結束進行項目管理時間開始項目管理的益處規(guī)劃結束時間開始85規(guī)劃/行動比率不進行項目管