人力資源-績效管理PPT課義

第8章績效管理學(xué)習(xí)目標(biāo)通過本章內(nèi)容的學(xué)習(xí)，需學(xué)生掌握如下知識(shí)點(diǎn)：了解績效管理的作用掌握績效管理的流程了解平衡記分卡與關(guān)鍵績效指標(biāo)法的基本原理掌握員工績效考評(píng)的一般程序、方法與技術(shù)8.1績效與績效管理一、績效及其性質(zhì)

1、績效的定義績效一般來說可以分為三個(gè)代表性的層面：第一、個(gè)體層面：員工完成職位任務(wù)的程度，它反映了員工能在多大程度上完成職位要求；第二、部門/團(tuán)隊(duì)層面：它反映了部門能在多大程度上完成任務(wù)的要求；第三、組織層面：它反映了組織能在多大程度上完成預(yù)定的目標(biāo)要求。2、績效的性質(zhì)績效性質(zhì)和特點(diǎn)1、多因性2、多維性3、動(dòng)態(tài)性激勵(lì)、技能環(huán)境和機(jī)會(huì)變化、成長發(fā)展產(chǎn)量、質(zhì)量原材料消耗能耗、出勤率、團(tuán)結(jié)、紀(jì)律等基礎(chǔ)業(yè)績(KPI)態(tài)度業(yè)績能力業(yè)績?nèi)蝿?wù)績效周邊績效管理績效管理能力其他能力專業(yè)知識(shí)責(zé)任心積極主動(dòng)性紀(jì)律性協(xié)作性結(jié)果性標(biāo)效行為性標(biāo)效特征性標(biāo)效關(guān)鍵績效指標(biāo)法Keyperformanceindicators3、績效的一般內(nèi)容二、績效管理績效管理是通過對(duì)企業(yè)目標(biāo)的建立、分解和評(píng)價(jià)，將員工的個(gè)人目標(biāo)和部門、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，以激勵(lì)員工改進(jìn)績效并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理活動(dòng)。三、績效管理的作用1、確保員工與組織目標(biāo)的一致2、對(duì)員工的工作表現(xiàn)提供正式的反饋3、調(diào)動(dòng)員工的積極性4、為制定薪酬計(jì)劃、晉升等決策提供依據(jù)5、確認(rèn)員工的培訓(xùn)需要6、幫助員工改進(jìn)工作，提高效率四、人力資源部門的績效管理職責(zé)1、設(shè)計(jì)、實(shí)施、改進(jìn)績效管理體系2、為績效管理實(shí)施培訓(xùn)3、督促、檢查個(gè)人與部門執(zhí)行績效管理制度4、根據(jù)考評(píng)結(jié)果制定相應(yīng)的人力資源管理決策五、績效管理的發(fā)展演變1、傳統(tǒng)績效管理——績效考核階段2、績效管理階段3、戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理傳統(tǒng)績效管理——績效考核階段（1）以控制員工為目的（2）重結(jié)果不重過程（3）缺乏溝通與反饋（4）不封閉績效管理階段（1）以績效改進(jìn)為目的（2）重視實(shí)現(xiàn)績效的過程，也重視結(jié)果（3）持續(xù)的雙向的溝通過程（4）封閉的過程

（1）以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為目的（2）與企業(yè)目標(biāo)、價(jià)值相聯(lián)系（3）個(gè)人考核與部門、企業(yè)考核相聯(lián)系（4）績效管理促進(jìn)了核心競爭力戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理的主要方法（1）平衡計(jì)分法（BalancedScorecard,簡稱BSC）（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)法（（KeyPerformanceIndicatororKeyPerformanceIndex，簡稱KPI）（3）目標(biāo)管理法（ManagementByObjectives）8.2績效管理的流程

戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)績效改進(jìn)循環(huán)Notice：經(jīng)營檢討是工作程序和工作方法，可以引導(dǎo)，但是無法固化，是管理者管理素質(zhì)、管理能力和工作經(jīng)驗(yàn)的集中體現(xiàn)?？冃Ч芾眢w系內(nèi)容目標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系績效考核制度經(jīng)營檢討（★）薪酬與激勵(lì)制度人力資源管理制度績效改進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)一、績效計(jì)劃Why—目的Who—考核者Whom—被考核者When—何時(shí)What—考核什么，指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)How—如何考核，考核方法和程序計(jì)劃階段二、選擇考評(píng)方法三、確定考評(píng)因素/標(biāo)準(zhǔn)四、確定運(yùn)行程序一、明確五類參與者績效管理的實(shí)施階段實(shí)施階段兩要點(diǎn)收集信息與資料積累

1盡可能以文字的形式證明行為，包括有利和不利的記錄，說明其是一手或二手資料。2詳細(xì)記錄事件發(fā)生時(shí)間地點(diǎn)及參與者3所采集的材料在描述員工行為時(shí)，盡可能對(duì)行為過程、環(huán)境和結(jié)果做出說明。4匯集并整理原始記錄。5做好原始記錄保密工作?？冃贤ㄅc管理目標(biāo)計(jì)劃監(jiān)控指導(dǎo)績效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動(dòng)過程。包括四個(gè)環(huán)節(jié)目標(biāo)設(shè)計(jì)、過程指導(dǎo)、考核反饋和激勵(lì)發(fā)展。激勵(lì)輔導(dǎo)反饋過程指導(dǎo)結(jié)果目標(biāo)行為目標(biāo)目標(biāo)設(shè)計(jì)薪酬調(diào)整培訓(xùn)發(fā)展激勵(lì)發(fā)展結(jié)果考核行為評(píng)價(jià)績效面談考核反饋把績效管理評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)用于實(shí)際的關(guān)鍵環(huán)節(jié)主要是行為評(píng)價(jià)的方法和績效面談主要強(qiáng)調(diào)考核前主管對(duì)員工的激勵(lì)，輔導(dǎo)和反饋主要針對(duì)具體的崗位的期望目標(biāo)績效管理的考評(píng)階段考評(píng)階段是績效管理的重心，不僅關(guān)系到整體績效管理系統(tǒng)運(yùn)行的質(zhì)量和效果，也涉及到員工的當(dāng)前和長遠(yuǎn)的利益，從以下幾個(gè)方面做好考評(píng)的組織實(shí)施工作。1、提高績效考評(píng)的準(zhǔn)確性5、績效考評(píng)方法的再審核2、保證績效考評(píng)的公正性4、績效考評(píng)表格的再檢驗(yàn)3、績效考評(píng)結(jié)果的反饋考評(píng)階段考評(píng)指標(biāo)相關(guān)性檢驗(yàn)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性檢驗(yàn)考評(píng)表格的簡易程度經(jīng)驗(yàn)確立保障系統(tǒng)員工績效評(píng)審系統(tǒng)員工申訴系統(tǒng)目的－改進(jìn)提高績效面談－人不自知；表揚(yáng)為主；批評(píng)為輔；掌握技巧標(biāo)準(zhǔn)不客觀、不準(zhǔn)確；考評(píng)者無原則；觀察不全面、記憶力差；行政程序不合理、不完善；強(qiáng)調(diào)政治；信息不對(duì)稱、資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、其他因素成本適用性實(shí)用性績效考評(píng)數(shù)據(jù)處理

1）表格的設(shè)計(jì)與發(fā)放

2）收集考評(píng)數(shù)據(jù)記錄

3）對(duì)考評(píng)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)

4）計(jì)算機(jī)處理數(shù)據(jù)

5）考評(píng)數(shù)據(jù)的保存

6）文檔的保管

一、提高績效考評(píng)的準(zhǔn)確性標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性考評(píng)者不能堅(jiān)持原則觀察不全面，記憶力不好程序不合理、不完善政治性考慮資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確二、保證績效考評(píng)的公正性公司員工績效評(píng)審系統(tǒng)（監(jiān)督、對(duì)策、復(fù)查、仲裁）公司員工申訴系統(tǒng)（發(fā)表意見、約束、減少矛盾）

第四單元績效管理的總結(jié)階段一、對(duì)績效管理系統(tǒng)全面診斷人力資源部進(jìn)行診斷發(fā)現(xiàn)問題，透視和分析，揭示現(xiàn)存問題。二、各單位主管履行的職責(zé)1、召開閱讀月度、季度總結(jié)會(huì)2、召開年度總結(jié)會(huì)形成結(jié)果分析報(bào)告針對(duì)問題寫出分析報(bào)告制定下期培訓(xùn)、計(jì)劃；薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、升遷計(jì)劃對(duì)管理體系、制度、標(biāo)準(zhǔn)、表格等提出整改計(jì)劃相關(guān)知識(shí)：績效考評(píng)總結(jié)、績效診斷一、總結(jié)階段的地位作用1、承上啟下，為下一階段作準(zhǔn)備2、促進(jìn)企業(yè)和員工溝通提高和發(fā)展3、找出薄弱環(huán)節(jié)、問題，查明原因，提出改進(jìn)績效計(jì)劃、明確方向4、各層面溝通、交流管理信息，激勵(lì)互動(dòng)，檢測(cè)企業(yè)總體管理狀況和水平二、績效診斷的主要內(nèi)容1、績效管理制度2、績效管理體系3、績效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)4、考評(píng)者全面、全過程5、被考評(píng)者全面、全過程6、企業(yè)組織

第五單元績效管理的應(yīng)用開發(fā)1、考評(píng)者績效管理能力開發(fā)2、被考評(píng)者職業(yè)技能開發(fā)3、績效管理的系統(tǒng)開發(fā)4、企業(yè)組織的績效開發(fā)績效管理應(yīng)用開發(fā)績效管理的雙重職能人事決策的依據(jù)開發(fā)員工的潛能準(zhǔn)備階段為系統(tǒng)運(yùn)行提供各種前期保障；實(shí)施和考評(píng)階段為檢驗(yàn)系統(tǒng)的可行性和有效性總結(jié)階段為發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)存在問題，提出改進(jìn)對(duì)策應(yīng)用開發(fā)階段把系統(tǒng)改進(jìn)計(jì)劃變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，修改調(diào)整績效管理的總結(jié)階段一、對(duì)績效管理系統(tǒng)全面診斷人力資源部進(jìn)行診斷發(fā)現(xiàn)問題，透視和分析，揭示現(xiàn)存問題。二、各單位主管履行的職責(zé)1、召開閱讀月度、季度總結(jié)會(huì)2、召開年度總結(jié)會(huì)形成結(jié)果分析報(bào)告針對(duì)問題寫出分析報(bào)告制定下期培訓(xùn)、計(jì)劃；薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、升遷計(jì)劃對(duì)管理體系、制度、標(biāo)準(zhǔn)、表格等提出整改計(jì)劃績效管理的應(yīng)用開發(fā)1、考評(píng)者績效管理能力開發(fā)2、被考評(píng)者職業(yè)技能開發(fā)3、績效管理的系統(tǒng)開發(fā)4、企業(yè)組織的績效開發(fā)績效管理應(yīng)用開發(fā)績效管理的雙重職能人事決策的依據(jù)開發(fā)員工的潛能準(zhǔn)備階段為系統(tǒng)運(yùn)行提供各種前期保障；實(shí)施和考評(píng)階段為檢驗(yàn)系統(tǒng)的可行性和有效性總結(jié)階段為發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)存在問題，提出改進(jìn)對(duì)策應(yīng)用開發(fā)階段把系統(tǒng)改進(jìn)計(jì)劃變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，修改調(diào)整6.3360度反饋評(píng)價(jià)模式員工上級(jí)同事自己客戶其他下屬360度反饋評(píng)價(jià)可稱為多源評(píng)估或多評(píng)價(jià)者評(píng)估，不同于自上而下，由主管評(píng)定下屬的方式。在此模式中，評(píng)價(jià)者不僅僅是被評(píng)價(jià)者的上級(jí)主管，還可以包括其他與之密切接觸的人員，如同事、下屬、客戶等，同時(shí)包括管理者的自評(píng)。它從不同層面的群體中收集評(píng)價(jià)信息的。其評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給被評(píng)價(jià)者，一方面，促使管理者全面地認(rèn)識(shí)自己，為員工的個(gè)人和組織發(fā)展。不同人擔(dān)任評(píng)估者的利弊：上司利：評(píng)估與獎(jiǎng)懲結(jié)合有機(jī)會(huì)熟悉被評(píng)者的工作易于操作，節(jié)省時(shí)間弊：常感“額外負(fù)擔(dān)”

-缺乏獎(jiǎng)懲權(quán)利

-缺乏評(píng)估培訓(xùn)

-不愿當(dāng)“法官”對(duì)下屬具威脅性常淪為說教很少進(jìn)行教導(dǎo)、發(fā)展不同人擔(dān)任評(píng)估者的利弊：同事利：威脅性少（當(dāng)采用非競爭性的獎(jiǎng)懲制度時(shí)）易于溝通適用于專業(yè)人員弊：大多數(shù)機(jī)構(gòu)采用競爭式的獎(jiǎng)懲制度，不易廣泛使用在競爭之下，易引起心理沖突，“公私之爭”先決條件：-彼此熟悉-熟悉受評(píng)者的業(yè)務(wù)、方法、成果不同人擔(dān)任評(píng)估者的利弊：下屬利：適用于幫助上司“發(fā)展”領(lǐng)導(dǎo)與管理才能達(dá)到權(quán)力“制衡”的目的（尤其是底層管理）人員弊：下屬認(rèn)為是“非法”的對(duì)上司造成威脅恐懼上司會(huì)報(bào)復(fù)下屬對(duì)上司的業(yè)務(wù)不易有全盤了解，往往只注重是否能滿足下屬的要求不同人擔(dān)任評(píng)估者的利弊：自己利：不具威脅性“評(píng)估面談”較具建設(shè)性工作績效較可能改善弊：與上司評(píng)估的結(jié)果往往不同當(dāng)評(píng)估結(jié)果用于決策時(shí)，受到系統(tǒng)化的誤導(dǎo)應(yīng)只用于協(xié)助員工自我改善不同人擔(dān)任評(píng)估者的利弊：外人利：受到評(píng)估者的歡迎（減輕工作負(fù)擔(dān)）評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不一致適用于評(píng)估專業(yè)人員或強(qiáng)調(diào)評(píng)估之客觀性時(shí)如：客戶弊：變相鼓勵(lì)管理人員逃避責(zé)任上司無法具體有效地幫助下屬改善績效費(fèi)時(shí)-外人不熟悉受考核者之業(yè)務(wù)，而需上司提供資料績效考評(píng)的類型上級(jí)考評(píng)

60－70％同級(jí)考評(píng)

10％自我考評(píng)

10％外人考評(píng)下級(jí)考評(píng)

10％360度反饋評(píng)價(jià)反饋評(píng)價(jià)的主要特點(diǎn)全方位多側(cè)度反饋基于勝任特征評(píng)估者匿名促進(jìn)個(gè)人發(fā)展反饋評(píng)價(jià)的作用提高效益促進(jìn)發(fā)展尊重組織成員意見360度考評(píng)的優(yōu)點(diǎn)360度考評(píng)具有全方位、多角度的特點(diǎn)。360度考評(píng)方法考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征。360度考評(píng)有助于強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀，增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)，建立更為和諧的工作關(guān)系。360度考評(píng)采用匿名的評(píng)價(jià)方式，消除考評(píng)者的顧慮。360度考評(píng)充分尊重組織成員的意見，這有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。360度考評(píng)加強(qiáng)了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。促進(jìn)員工個(gè)人的發(fā)展

360度考評(píng)的缺點(diǎn)360度考評(píng)側(cè)重于綜合評(píng)價(jià)，定性評(píng)價(jià)比重較大，定量的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)較少，因此經(jīng)常與KPI關(guān)鍵績效評(píng)價(jià)相結(jié)合，使評(píng)價(jià)更全面。360度考評(píng)的信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的并非總是一致的。360度考評(píng)收集到的信息比單渠道評(píng)價(jià)方法要多得多，這雖然是考評(píng)更加全面，但同時(shí)也增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本。在實(shí)施360度考評(píng)的過程中，如果處理不當(dāng)，可能會(huì)在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩，組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象。基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評(píng)基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評(píng)的優(yōu)勢(shì)克服地域性差異給績效考評(píng)帶來的問題網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)可簡化評(píng)價(jià)管理工作，降低評(píng)價(jià)過程的復(fù)雜性。保持了整個(gè)評(píng)價(jià)過程的適時(shí)性和動(dòng)態(tài)性。大大降低了評(píng)價(jià)成本?；诨ヂ?lián)網(wǎng)的360度考評(píng)基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評(píng)面臨的問題受公司網(wǎng)絡(luò)化程度影響大。存在信息安全隱患。360度考評(píng)的實(shí)施程序評(píng)價(jià)項(xiàng)目設(shè)計(jì)培訓(xùn)考評(píng)者實(shí)施360度考評(píng)反饋面談效果評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)項(xiàng)目設(shè)計(jì)進(jìn)行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評(píng)方法。編制基于崗位勝任特征模型的評(píng)價(jià)問卷。培訓(xùn)考評(píng)者組建360度考評(píng)者隊(duì)伍。對(duì)選拔出的考評(píng)者進(jìn)行培訓(xùn)

實(shí)施360度考評(píng)實(shí)施考評(píng)。統(tǒng)計(jì)評(píng)價(jià)信息并報(bào)告結(jié)果。對(duì)被考評(píng)人員進(jìn)行如何接受他人的評(píng)價(jià)信息的培訓(xùn)。企業(yè)管理部門應(yīng)針對(duì)考評(píng)的結(jié)果所反映出來的問題，制定改善績效（或促進(jìn)職業(yè)生涯發(fā)展）的行動(dòng)計(jì)劃。反饋面談確定執(zhí)行面談的成員和對(duì)象。有效進(jìn)行反饋面談效果評(píng)價(jià)確認(rèn)執(zhí)行過程的安全性。評(píng)價(jià)應(yīng)用效果。總結(jié)考評(píng)過程中的經(jīng)驗(yàn)和不足，找出存在的問題，不斷完善整個(gè)考評(píng)系統(tǒng)。實(shí)施360度考評(píng)方法時(shí)，應(yīng)關(guān)注的問題

(2007/05)確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事360度考評(píng)的管理人員。實(shí)施360度考評(píng)方法，應(yīng)選擇最佳的時(shí)機(jī)，在組織面臨士氣的問題，處于過渡時(shí)期，或走下坡路時(shí)，不宜采用360度考評(píng)的方法。上級(jí)主管應(yīng)與每位考評(píng)者進(jìn)行溝通，要求考評(píng)者對(duì)其意見承擔(dān)責(zé)任，確保考評(píng)者的意見真實(shí)可靠。使用客觀的統(tǒng)計(jì)程序。實(shí)施360度考評(píng)方法時(shí)，應(yīng)關(guān)注的問題5、防止考評(píng)過程中出現(xiàn)作弊，合謀等違規(guī)行為。6、準(zhǔn)確識(shí)別和估計(jì)偏見，偏好等對(duì)業(yè)績考評(píng)的影響。7、對(duì)考評(píng)者的個(gè)別意見實(shí)施保密，確保每位接受評(píng)價(jià)的員工無法獲知，任一考評(píng)者的評(píng)價(jià)意見，上級(jí)評(píng)價(jià)除外。8、不同的考評(píng)目的決定了考評(píng)內(nèi)容的不同，所應(yīng)注意的事項(xiàng)也有所不同。8.4績效評(píng)價(jià)技術(shù)絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法

1、圖示等級(jí)尺度法

2、關(guān)鍵事件法3、實(shí)績?cè)u(píng)價(jià)法4、行為錨定評(píng)價(jià)法5、自我評(píng)價(jià)法6、目標(biāo)管理法(MBO)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法1、簡單排序法

2、配對(duì)比較法3、強(qiáng)制分配法8.5平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來評(píng)估企業(yè)的績效，著重從以下方面進(jìn)行評(píng)估：財(cái)務(wù)角度：我們?cè)鯓訚M足股東的要求？客戶角度：客戶如何看我們？內(nèi)部營運(yùn)角度：我們要在哪些方面進(jìn)行控制和提高？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？1992年，由Dr.RoberKaplan與Dr.DavidNorton在對(duì)美國12家績效管理成績卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)提出的平衡計(jì)分卡的組成部分學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)類指標(biāo)例如：投資回報(bào)率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標(biāo)例如：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)例如：安