世界名企KPI績效管理操作手冊大

世界名企KPI績效管理操作手冊大全第一部分績效管理綜述一、績效管理績效是指具有一定素質的員工圍繞職位的應付責任所達到的階段性結果以及在達到過程中的行為表現。所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質，改進與提高公司績效水平?？冃Ч芾硎紫纫鉀Q幾個問題：(1)就目標及如何達到目標需要達成共識。(2)績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導和員工能力的提高。(3)績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程?？冃Ч芾硭w的內容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標?如何使目標在管理者與員工之間達成共識?如何引導員工朝著正確的目標發(fā)展?如何對實現目標的過程進行監(jiān)控?如何對實現的業(yè)績進行評價和對目標業(yè)績進行改進?績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。在績效管理中，我們認為績效首先是一種結果，即做了什么;其次是過程，即是用什么樣的行為做的;第三是績效本身的素質。因此績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎峭ㄟ^管理者與員工之間持續(xù)不斷地進行的業(yè)務管理循環(huán)過程，實現業(yè)績的改進，所采用的手段為PDCA循環(huán)：圖1：績效管理的PDCA循環(huán)績效管理的側重點體現在以下幾個方面：☆計劃式而非判斷式——著重于過程而非評價——尋求對問題的解決而非尋找錯處——體現在結果與行為兩個方面而非人力資源的程序——是推動性的而非威脅性☆績效管理根本目的在于績效的改進——改進與提高績效水平——績效改進的目標列入下期績效計劃中——績效改進需管理者與員工雙方的共同努力——績效改進的關鍵是提高員工的能力與素質——績效管理循環(huán)的過程是績效改進的過程——績效管理過程也是員工能力與素質開發(fā)的過程二、績效管理過程在上述的績效管理各環(huán)節(jié)過程中包括四個方面：計劃、輔導、評價、報酬。(一)績效管理中的計劃1.制定績效目標計劃及衡量標準績效目標分為兩種(1)結果目標：指做什么，要達到什么結果，結果目標的來源于公司的目標、部門的目標、市場需求目標、以及員工個人目標等。(2)行為目標：指怎樣做確定一個明智的目標就是既要確定要實現什么結果又要確定怎樣去做，才能更好地實現要達成的目標。明智的目標(SMART)原則是指：S：具體的(反映階段的比較詳細的目標)第二部分關鍵績效指標體系建立一、關鍵績效指標(KPI)基本概念KPI(關鍵績效指標)是KeyPerformanceIndicators的英文簡寫，是管理中“計劃—執(zhí)行—評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體/組織關鍵業(yè)績貢獻的評價依據和指標。KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標;是關鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。關鍵績效指標具備如下幾項特點：(一)來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。當關鍵績效指標構成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰(zhàn)略目標的相關部分作為自身的主要職責;如果KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現產生分歧。KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰(zhàn)略目標實現的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現。最后一層含義在于，關鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調整。當公司戰(zhàn)略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內容。(二)關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量企業(yè)經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現了職位績效的核心內容，更適于作為關鍵績效指標。(三)KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。(四)KPI是組織上下認同的KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行;其次，KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性;第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎;第四，作為關鍵經營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅動力的方面;第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結果，管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。第三部分工作目標設定一、工作目標設定的含義工作目標設定是衡量被考核人員那些工作范圍內的一些相對長期性，過程性，輔助性難以量化的關鍵任務的考核方法。對于部分職能部門的人員，他們的工作對于公司整體的成功起著至關重要的作用，但卻不能由績效量化指標來衡量。在此情形下，工作目標設定的價值就在于：1.提供了績效管理的客觀基礎和全面衡量標準，以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現。2.關鍵績效指標與工作目標相互結合，使上級領導對公司價值關鍵驅動活動有更加清晰全面的了解。3.各層各類人員都能對本職位職責與工作重點有更加明確的認識。組織中的每位基層員工對完成整體績效指標起著堅實的基礎作用。然而每位員工由于更多地承擔整體程序中的一部分過程，這種對過程的努力很難用量化指標來衡量。在這種情形下，工作目標設定的價值在于：1.確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。2.對那些無法用量化結果來衡量的工作過程設定衡量使績效表現的差異得到區(qū)分。3.使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標相一致。二、工作目標的設計(一)工作目標設計原則1.明確具體：有明確具體的結果或成果。2.可以衡量的：衡量可以包括質量、數量、時間性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分進行轉化。3.相互認可：上級和下屬認可所設定目標。4.可實現性：既有挑戰(zhàn)性又是可實現的。5.與企業(yè)經營目標密切相關：所設定的目標必須是與企業(yè)緊密相關的。(二)工作目標設計需具備的技能及背景知識1.職位分析能力：職位分析是一種對目標職位所從事的活動、主要目的及與其他職位間的相關性進行分析的能力。2.背景知識：職位分析的結果是對職位所從事的主要活動的了解。這種了解成了工作目標設定的一種背景知識。同時，由于職位分析還包括了該目標職位與其他職位間的相關性分析，其結果是了解了目標職位的下道工序或客戶對該職位的所應有產出的期望，這種客戶期望的了解成了設定工作目標的背景知識。3.工作職責描述能力：職位分析的結果是了解目標職位所從事的各項工作活動。將這些工作活動歸納合并成關鍵的職位職責并加以描述是設定工作目標所需具備的能力。4.設定有效衡量的能力：對每一關鍵的職位職責制定出能夠區(qū)分績效差異的衡量，這是整個目標設定的關鍵能力。(三)設定工作目標應考慮的問題1.與關鍵績效指標的設計應遵循同樣的原則，但側重不易量化衡量的領域。2.職能部門人員的工作目標是作為關鍵績效指標的補充?；鶎訂T工的工作目標是全年的績效計劃。第四部分績效計劃績效計劃是績效管理體系的第一個關鍵步驟，也是實施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關鍵手段，通過它可以在公司內建立起一種科學合理的管理機制，能有機地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起，其價值已經被國內外眾多公司所認同和接受。進行績效計劃的過程是各級經理和員工進行充分溝通、確定績效計劃、并填寫績效計劃及評估表格的過程，因此，本部分結合績效計劃及評估表格闡述績效計劃的概念，方法及流程。一、績效計劃的含義績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內部協(xié)議?？冃в媱澋脑O計從公司最高層開始，將績效目標層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。對于各子公司而言，這個步驟即為經營業(yè)績計劃過程，而對于員工而言，則為績效計劃過程。因此，績效計劃作為績效管理的一種有力工具，它體現了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關鍵的經營決策上，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實施和年度工作目標的實現，有利于在公司內部創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)文化。績效計劃制定的原則不論是對于公司進行經營業(yè)績計劃，還是員工進行績效計劃，在制定績效計劃時應該注意以下原則。1.價值驅動原則。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。2.流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經營預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。3.與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則。設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產經營目標的實現，所以在考核內容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。4.突出重點原則。員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在設定關鍵績效指標和工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯度較大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。通常，員工績效計劃的關鍵指標最多不能超過6個，工作目標不能超過5個，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關鍵的績效指標和工作目標的實現上。5.可行性原則。關鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權利控制的范圍之內，也就是說要與員工的工作職責和權利相一致，否則就難以實現績效計劃所要求的目標任務。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現。目標過高，無法實現，不具激勵性;過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經驗，結合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。6.全員參與原則。在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W合理。7.足夠激勵原則。使考核結果與薪酬及其他非物質獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種突出績效的企業(yè)文化。8.客觀公正原則。要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質和難度基本一致的員工的績效標準設定，應該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結論準確無誤，獎懲兌現公平合理。9.綜合平衡原則。績效計劃是對職位整體工作職責的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內容和權重，實現對職位全部重要職責的合理衡量。10.職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業(yè)務、不同部門中類似職位各自的特色和共性。二、經營業(yè)績計劃的制定各子公司及部門制定經營業(yè)績計劃的過程即總公司(集團)經營業(yè)績目標的層層分解的過程，也是各子公司和總公司(集團)之間就關鍵績效指標，權重和目標值進行溝通并達成一致的過程。(一)經營業(yè)績計劃的要素公司經營業(yè)績計劃及評估表的要素主要包括以下幾方面：1.績效計劃及評估內容：公司經營業(yè)績計劃及評估內容包括各類關鍵績效指標。2.權重：列出按績效計劃及評估內容劃分的大類權重，以體現工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度。3.目標值的設定：對關鍵績效指標設定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。4.績效評估周期：公司經營業(yè)績計劃的評估周期一般為一年一次。(二)公司經營業(yè)績計劃的步驟1.集團(總公司)下達績效管理系統(tǒng)實施文件。2.確定集團(總公司)績效考核指標體系，提出考核方法，推動計劃確定，搞好后續(xù)管理，收集匯總數據，計算績效分值。3.集團(總公司)經過與各子公司商討確定對公司的績效考核指標體系。4.各子公司經過與各部門商討確定部門績效考核指標。三、員工績效計劃的制定員工績效計劃過程即評估者和被評估者(各級員工和直接上級)之間進行充分溝通，明確關鍵績效指標、工作目標及相應的權重，參照過去的績效表現及公司當年的業(yè)務目標設定每個關鍵績效指標的目標指標及挑戰(zhàn)指標，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。同時，績效計劃還幫助員工設定一定的能力發(fā)展計劃，以保證員工績效目標的實現。主要流程如下：(一)員工績效計劃要素員工績效計劃及評估表格的主要組成要素如下：1.被評估者信息：通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評估表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評估者在公司中的相對職級及對應的薪酬結構，有利于建立一體化人力資源管理體系。2.評估者信息：便于了解被評估者的直接負責人和管理部門。通常，評估者是按業(yè)務管理權限來確定的，常常為上一級正職(或正職授權的副職)。3.關鍵職責：是設定績效計劃及評估內容的基本依據，提供查閱、調整績效計劃及評估內容的基本參照信息。4.績效計劃及評估內容：包括關鍵績效指標與工作目標完成效果評價兩大部分，它用以全面衡量被評估者的重要工作成果，是績效計劃及評估表格的主體。5.權重：列出按績效計劃及評估內容劃分的大類權重，以體現工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權重設置上的規(guī)律及一致性。6.指標值的設定：對關鍵績效指標設定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。對工作目標設定的完成效果評價則主要按照工作目標設定中設制的評估標準及時間進行判定。7.績效評估周期：績效計劃及評估表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據其職務和應完成的工作目標等具體工作特點，也可以月度或季度為評估周期，設定相應指標。8.能力發(fā)展計劃：制定能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方式，將企業(yè)對個人能力的要求落實到人，讓員工明了為實現其績效指標需要發(fā)展什么樣的能力，如何發(fā)展，形成持續(xù)不斷、協(xié)調一致的發(fā)展道路。(二)員工績效計劃的制定流程對于關鍵績效指標，工作目標設計的制定，我們在已分別作了詳細的闡述。下面，我們將按設計流程的七個步驟來具體闡述員工個人績效計劃的設計。1.職位工作職責界定職位工作職責界定，主要是通過工作分析的方法，對目標職位的關鍵業(yè)務內容及應實現的主要工作成果，用簡煉而準確的語言進行書面描述。主要由人力資源部門協(xié)助公司高層管理者來完成的。職位工作職責界定是設定關鍵績效指標，做好績效計劃設計的前提和基礎。(詳細的職位分析方法請見工作分析手冊-職位分析，職位描述和職位評估)職位職責界定完畢后，就可以開始著手為其設定關鍵績效指標了。2.設定關鍵績效指標這一步主要是根據公司的戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責的描述，為被評估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關鍵績效指標。這項工作由各級經理根據直接下級的關鍵職責，結合本部門(本人)的關鍵績效指標，與被考核人溝通確定被考核人的關鍵績效指標?？偟膩碚f，在關鍵績效指標的選擇上，一定要力爭做到科學合理，以發(fā)揮績效管理的激勵約束作用，最大限度地提升員工績效水平。3.工作目標設定公司內部不同職位的工作性質，存在著很大的差異，也并非所有職位都是可以用量化的關鍵績效指標來衡量的，比如職能部門，其工作內容不少屬于宏觀管理，定性的含量比較大。因此，同樣，各級經理需要與被考核人溝通，結合公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展計劃，針對被評估者的職位職責描述和工作性質，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關鍵工作納入工作目標評價，作為對關鍵績效指標的一種重要補充和完善。作者:百草發(fā)布日期:2005-5-26在設定工作目標與完成情況時要考慮以下問題：-與關鍵績效指標的選擇遵循同樣的原則，但側重不易衡量的領域。-作為關鍵績效指標的補充，不能和關鍵績效指標內容重復，且由于關鍵績效指標相對于工作目標完成效果評價，其客觀性更強，對績效的衡量也更精確，可以用關鍵績效指標衡量的工作領域應首先考慮使用關鍵績效指標，在無法科學量化的領域，在引入工作目標完成效果評價。-只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作領域，而非所有工作內容。-不宜過多，一般不超過5個。-不同工作目標應針對不同工作方面，不應重復;而每個工作目標，應只針對單一的工作方面。4.權重分配權重是績效指標體系的重要組成部分，通過對每個被評估者職位性質、工作特點及對經營業(yè)務的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標、工作目標設定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權重，以達到考核的科學合理。權重確定的具體方法一般為：(1)關鍵績效指標和工作目標完成效果之間的權重分配一般來講，對一定層級以上的管理人員，績效計劃不設工作目標完成效果，其權重為零，如各廠總經理。而綜合職能部門，如人力資源部、財務部、總經理辦公室、審計等，通常要設工作目標完成效果評價。由于各單位部門在職能設置上的不同，在實際操作中權重的高低要視情況而確定。(2)關鍵績效指標權重的確定在設定各項指標權重時應注意以下問題：一些典型通用指標，如“客戶滿意度，員工總數，部門管理費用”等，在各部門及單位所占權重保持統(tǒng)一，以體現一致性。每一項的權重一般不要小于5%，否則對綜合績效的影響太微弱。為體現各指標權重的輕重緩急的不同，指標之間的權重差異最好也控制在5%以上。(3)工作目標權重的確定工作目標完成效果評價是獨立于關鍵績效指標評價完全不同的評價方法，其各項工作目標或目的權重之和為100%.一般只有3～5項指標，所以權重的分配比較容易拉開差距。在權重分配時，也要遵循同關鍵績效指標權重分配相同的原則。工作目標權重，反映評估者對被評估者工作目標的期望。工作目標越重要，被評估者對該項工作的直接影響力越大，權重就越高。下表是我們在結合上述原則和方法基礎上，提出的一個不同層次人員關鍵績效指標和工作目標權重的分配建議表。表6：各級員工關鍵績效指標和工作目標權重分配建議表考核對象內容及權重關鍵績效指標工作目標完成情況各廠總經理及以上管理者100%各中層管理人員60%40%各基層管理人員20%80%純粹操作/事務執(zhí)行員工100%5.確定關鍵績效指標和工作的指標值績效計劃中的指標值是用來衡量考核對象工作是否達到公司期望的參照標準，是確保績效管理體系公平客觀性的關鍵環(huán)節(jié)?？冃в媱澕霸u估指標針對績效計劃中考核的每一項內容而設立，包括關鍵績效指標的目標指標、挑戰(zhàn)目標，以及工作目標完成效果的衡量標準。它由評估者和被評估者雙方共同商定確立。作者:百草發(fā)布日期:2005-5-26關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的完成目標設定均遵循以上原則，但它們的設定過程不完全相同。關鍵績效指標往往包括企業(yè)或部門的重要經營結果，其目標值的設定直接關系到企業(yè)的經營目標，涉及到企業(yè)預算、概算等其它相關管理程序，因此往往需經過正式的估測、試算，予以慎重確定。而工作目標完成效果評價，其衡量標準往往更多應用于基層，應用于對工作過程的衡量，因此與工作目標設定的內容密切相關，主要通過經理人與員工之間的溝通即可完成。因此我們在介紹工作目標完成效果評價時，就其衡量標準一并進行了詳細的介紹，這里不再重復，而以關鍵績效指標的目標值設定作為討論的重點。引用多家公司經驗，我們將關鍵績效指標的指標值設計為兩個，一是目標指標，二是挑戰(zhàn)指標。(1)目標指標目標指標是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時，職位應達到的績效指標完成標準，通常反映在正常市場環(huán)境中、正常經營管理水平下部門或單位應達到的績效表現。目標指標的確定，可根據批準的年度計劃、財務預算及職位工作計劃，公司提出指導性意見，各級經理和員工共同商討認同，按各級管理權限分別審核確認。確定目標指標時首先可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據情況的變化予以調整;其次可參照一些行業(yè)指標、技術指標、監(jiān)管指標、國際指標，從而確定合理的水平;第三應參考為上級職位相關指標所設定的目標值，保證下級單位對上級單位目標值的分解;最后應結合本公司戰(zhàn)略的側重點，服務