《管理學(xué)》考試試題B及答案

《管理學(xué)》考試試題（B）一、單項(xiàng)選擇題（1×10＝10分）1、管理人員與一般工作人員的主線(xiàn)區(qū)別在于_________A.需要與他人配合完畢組織目的B.需要從事詳細(xì)的文獻(xiàn)簽發(fā)審閱工作C.需要對(duì)自己的工作成果負(fù)責(zé)D.需要協(xié)調(diào)他人的努力以實(shí)現(xiàn)組織目的2.梅奧通過(guò)霍桑試驗(yàn)得出，人是_____________。A.經(jīng)紀(jì)人B.社會(huì)人C.理性人D.復(fù)雜人3、喜好風(fēng)險(xiǎn)的人往往會(huì)選用風(fēng)險(xiǎn)程度_________而收益_________的行動(dòng)方案。_________A.較高，較高B.較高，較低C.較低，較低D.不確定4、假如你是一家企業(yè)的經(jīng)理，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在許多小團(tuán)體時(shí)，你的態(tài)度是________。A.立即宣布這些小團(tuán)體為非法，予以取締B.深入調(diào)查，找出小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人，向他們發(fā)出警告，不要再搞小團(tuán)體C.只要小團(tuán)體的存在不影響企業(yè)的正常運(yùn)行，可以對(duì)其不聞不問(wèn)，聽(tīng)之任之D.正視小團(tuán)體的客觀存在性，容許乃至鼓勵(lì)小團(tuán)體的存在，對(duì)其行為加以積極引導(dǎo)5、矩陣式組織的重要缺陷是______________。A.分權(quán)不充足B.多頭領(lǐng)導(dǎo)C.對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理規(guī)定高D.組織穩(wěn)定性差6、塑造組織文化時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意____________。A.重要考慮社會(huì)規(guī)定和行業(yè)特點(diǎn)，和本組織的詳細(xì)狀況無(wú)關(guān)B.組織領(lǐng)導(dǎo)者的模范行為在組織文化的塑造中起到號(hào)召和導(dǎo)向作用C.組織文化重要靠自律，因此不需要建立制度D.組織文化一旦形成，就無(wú)需變化7、在菲德勒模型中，下列哪種狀況屬于很好的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境_____________。A.人際關(guān)系差，工作構(gòu)造復(fù)雜，職位權(quán)力強(qiáng)；B.人際關(guān)系差，工作構(gòu)造簡(jiǎn)樸，職位權(quán)力強(qiáng)；C.人際關(guān)系好，工作構(gòu)造復(fù)雜，職位權(quán)力弱；D.人際關(guān)系好，工作構(gòu)造復(fù)雜，職位權(quán)力強(qiáng)；8、提出公平理論的是____________________。A.馬斯洛B.盧因C.弗魯姆D.亞當(dāng)斯9、下列狀況下，適合使用單向溝通的是_______________。A.時(shí)間比較富余，但問(wèn)題比較棘手B.下屬對(duì)處理方案的接受程度至關(guān)重要C.上級(jí)缺乏處理負(fù)反饋的能力，輕易感情用事D.下屬能對(duì)處理問(wèn)題提供有價(jià)值的信息和提議10、根據(jù)控制的分，控制可以分為現(xiàn)場(chǎng)控制、前饋控制和反饋控制。A.內(nèi)容B.環(huán)節(jié)C.對(duì)象D.對(duì)象的性質(zhì)二、簡(jiǎn)答題（每題10分，共30分）1、請(qǐng)簡(jiǎn)述麥克雷格的人性假設(shè)理論。2、經(jīng)理人員在進(jìn)行控制活動(dòng)的重要環(huán)節(jié)是什么？可以使用那些糾正措施？在什么狀況下使用這些措施？3、請(qǐng)闡明授權(quán)的過(guò)程。授權(quán)的障礙也許有哪些？可以采用哪些措施克服這些障礙？三、論述題（20分）1、什么是決策的完全理性假設(shè)和不完全理性假設(shè)？這兩種假設(shè)有關(guān)決策過(guò)程各自有何觀點(diǎn)？這些觀點(diǎn)對(duì)于管理實(shí)踐有何意義？四、案例分析（共30分）新宇化工企業(yè)是一種地方中型企業(yè)，在實(shí)行目的管理之前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)總感到職工的積極性沒(méi)有最大程度發(fā)揮出來(lái)，上下級(jí)之間關(guān)系也比較緊張，管理很不順暢。因此企業(yè)效益從1993年以來(lái)持續(xù)下滑。為從主線(xiàn)上扭轉(zhuǎn)這種被動(dòng)的管理局面，從管理中要效益，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子到達(dá)共識(shí)，從“九五”計(jì)劃第一年（1996年）開(kāi)始在企業(yè)實(shí)行目的管理。（一）確定目的新宇化工企業(yè)根據(jù)企業(yè)“九五”計(jì)劃的總體規(guī)定來(lái)確定企業(yè)的總目的?？偰康陌ㄈ缦滤膫€(gè)方面，并盡量用定量指標(biāo)體現(xiàn)，目的又分期望和必達(dá)兩種。分別如下（以1996年為準(zhǔn)）：1、對(duì)社會(huì)奉獻(xiàn)目的。詳細(xì)指標(biāo)為：總產(chǎn)值7914萬(wàn)元必達(dá)，期望8644萬(wàn)元；凈產(chǎn)值1336萬(wàn)元必達(dá)，期望1468萬(wàn)元；上交稅收517萬(wàn)元必達(dá)，期望648萬(wàn)元。2、對(duì)市場(chǎng)目的。固既有市場(chǎng)份額的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方略，不停擴(kuò)大銷(xiāo)售量，并開(kāi)拓外?。ㄊ校┦袌?chǎng)，從而提高市場(chǎng)擁有率。對(duì)銷(xiāo)售指標(biāo)：期望年增8%～10%，必須到達(dá)年增6%～7%；對(duì)市場(chǎng)擁有率指標(biāo)：期望到達(dá)38%，必須到達(dá)34%。3、企業(yè)發(fā)展目的。新宇企業(yè)根據(jù)“九五”計(jì)劃發(fā)展規(guī)劃，確定其發(fā)展目的為：銷(xiāo)售收入6287萬(wàn)元必達(dá)，期望到達(dá)7100萬(wàn)元，且年增6%～8%；資產(chǎn)總額650萬(wàn)元，且年增10%～12%；必須開(kāi)發(fā)5個(gè)新系列化工產(chǎn)品，期望開(kāi)發(fā)6個(gè)新產(chǎn)品系列；職工人數(shù)年增長(zhǎng)3%，且實(shí)行全員培訓(xùn)，職工培訓(xùn)合格率必達(dá)85%，期望98%。4、企業(yè)利益和效益目的。確定的詳細(xì)體現(xiàn)指標(biāo)如下：利潤(rùn)總額480萬(wàn)元，期望實(shí)現(xiàn)540萬(wàn)元；銷(xiāo)售利潤(rùn)率7.6%，期望到達(dá)8.5%；勞動(dòng)生產(chǎn)率年增85%，期望年增105%；成本減少率遞減5%；合格品率到達(dá)92%，期望到達(dá)95%；物質(zhì)消耗率年下降7%；一級(jí)品占所有合格品比重達(dá)50%，期望到達(dá)60%。（二）目的分解新宇化工企業(yè)對(duì)于總目的的每一種體現(xiàn)指標(biāo)，都按縱橫兩個(gè)系統(tǒng)從上至下層層分解。從橫向系統(tǒng)看，即企業(yè)每一種職能部門(mén)都細(xì)分到各自的目的，并且一直到科室人員。從縱向系統(tǒng)看，從企業(yè)總部到下屬車(chē)間、段、班組直至每個(gè)崗位工人都要貫徹細(xì)分的目的。由此形成層層關(guān)聯(lián)的目的連鎖體系?，F(xiàn)以企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額480萬(wàn)元為例，對(duì)其目的進(jìn)行分解。為保證1995年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額480萬(wàn)元，通過(guò)度析、取決于成本的減少，而成本減少又分解為原材料成本、工時(shí)成本、廢品損失和管理費(fèi)用四個(gè)第三層次的目的，然后繼續(xù)分解下去，共細(xì)提成96項(xiàng)詳細(xì)目的，波及到減少物耗，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量以及管理部門(mén)節(jié)省高效的詳細(xì)規(guī)定。最終按歸口分級(jí)原則貫徹到責(zé)任單位和負(fù)責(zé)人。（三）執(zhí)行目的新宇化工企業(yè)按照目的管理的規(guī)定，讓各目的執(zhí)行者“自主管理”，使其能在“自我控制”下充足發(fā)揮積極性和潛能。為職工實(shí)現(xiàn)自己的細(xì)分目的發(fā)明一種寬松的管理環(huán)境，不再?gòu)?qiáng)調(diào)上級(jí)對(duì)下屬?lài)?yán)密監(jiān)督和下級(jí)任何事情都必須請(qǐng)示上級(jí)才行動(dòng)的陳舊管理模式。在此階段，新宇化工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視做到如下幾點(diǎn):1、對(duì)于大多數(shù)企業(yè)所屬部門(mén)和崗位，都進(jìn)行充足的委權(quán)和放權(quán)，提高自主管理和自我控制的水平。對(duì)于很少數(shù)下屬部門(mén)和崗位，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬部門(mén)和組員仍應(yīng)實(shí)行一定的監(jiān)督權(quán)，以保證這些關(guān)鍵部門(mén)和崗位的目的得以實(shí)現(xiàn)。2、企業(yè)建立和健全了自身的管理信息系統(tǒng)，發(fā)明了執(zhí)行目的所需的信息交流條件，使得上下級(jí)和平級(jí)之間的不一樣單位、部門(mén)、人員都能在執(zhí)行各自目的得到信息的支持。3、企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員對(duì)下屬及組員并不是完全放任不管不問(wèn)。他們的職責(zé)重要表目前如下方面：一是為下屬發(fā)明良好的工作環(huán)境；二是對(duì)下級(jí)部門(mén)和下屬人員做好必要的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作；三是碰到例外事項(xiàng)時(shí)，上級(jí)要積極到下屬中去協(xié)商研究處理，而不是簡(jiǎn)樸下指令。四、評(píng)估成果新宇化工企業(yè)強(qiáng)調(diào)評(píng)估成果要貫徹三項(xiàng)原則：一是以自我評(píng)估為主，上級(jí)評(píng)估與自我評(píng)估相結(jié)合；二是要考慮目的到達(dá)程度、目的的復(fù)雜程度和執(zhí)行目的的努力程度，并對(duì)這三個(gè)重要原因進(jìn)行綜合評(píng)估；三是按綜合評(píng)估成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，體現(xiàn)公平、公正的鼓勵(lì)原則。例如，三車(chē)間聚丙乙烯產(chǎn)品成本目的是6500元/噸，企業(yè)考核部門(mén)的標(biāo)價(jià)原則是：到達(dá)6500元，得100分；降至6400元/噸如下，得120分；超過(guò)6600元/噸，得10分；處在6500元至6600元之間/噸時(shí)，得50分。三車(chē)間全體職工通過(guò)一年奮斗，最終自評(píng)成績(jī)是120分，成功使成本降至6400元/噸如下，在到達(dá)目的程度這一原因上獲得了最優(yōu)級(jí)，并通過(guò)企業(yè)考核部門(mén)承認(rèn)。成本是一種綜合項(xiàng)目，波及到企業(yè)管理的許多方面。三車(chē)間的成本目的定為6500元/噸，確屬于比較復(fù)雜、困難、繁重的目的。企業(yè)考核部門(mén)在制定評(píng)價(jià)原則時(shí)，把6500元/噸訂為難度比較大的目的，記為100分；6400元/噸如下為難度極大的目的，記為120分；6600元/噸以上為較為輕易目的，記為10分。在評(píng)估時(shí)，影響成本的環(huán)境和條件沒(méi)有大的變化。因此，三車(chē)間和企業(yè)考核部門(mén)一致確認(rèn)，6500元/噸的成本目的應(yīng)記為100分。在評(píng)估執(zhí)行目的的努力程度時(shí)，企業(yè)考核部門(mén)也制定了很努力、比較努力、一般努力三個(gè)等級(jí)，分值分別是120分、100分和80分。三車(chē)間自評(píng)結(jié)論是在全車(chē)間同心合力，努力奮斗一年，應(yīng)當(dāng)記120分。當(dāng)然，在確定目的的復(fù)雜程度和執(zhí)行的努力程度時(shí)，企業(yè)考核部門(mén)均有某些更多的細(xì)分指標(biāo)和原因來(lái)保證。例如，執(zhí)行努力程度要看出勤率、工時(shí)運(yùn)用率，合理化提議多少等等。對(duì)于不一樣層級(jí)的部門(mén)和崗位，三個(gè)原因在評(píng)估成果中所占的比例有所不一樣。一般越是上級(jí)職位和部門(mén)，第一要素所占比重越大。本例三車(chē)間屬基層部門(mén)，可按5:3:2比例，對(duì)其成果分值最終予以確定。三車(chē)間綜合評(píng)價(jià)分=120×50%＋100×30%＋120×20%=114（分）（目的到達(dá)程度）（目的復(fù)雜程度）（執(zhí)行中努力程度）由于三車(chē)間進(jìn)行的目的管理成績(jī)很大，新宇化工企業(yè)對(duì)其進(jìn)行了表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)。三車(chē)間每個(gè)職工也通過(guò)評(píng)估成果，做了一次認(rèn)真全面系統(tǒng)的總結(jié)。每個(gè)職工也有自己細(xì)分目的的評(píng)估成果，成績(jī)并非一刀切完全相似。所后來(lái)進(jìn)職工認(rèn)真總結(jié)教訓(xùn)和學(xué)習(xí)先進(jìn)職工的經(jīng)驗(yàn)，以便把下一輪目的管理搞好。請(qǐng)回答如下問(wèn)題：1、新宇化工企業(yè)為何要推行目的管理？推行目的管理有哪些作用？2、結(jié)合有關(guān)理論對(duì)新宇化工企業(yè)的目的制定和分解過(guò)程進(jìn)行分析。你認(rèn)為該企業(yè)在哪些地方做得好？哪些地方尚有局限性，應(yīng)當(dāng)怎樣改善？3、對(duì)于新宇華工企業(yè)在評(píng)價(jià)第三車(chē)間時(shí)使用的措施你有何見(jiàn)解？※參照答案《管理學(xué)》試卷（B）參照答案一、選擇題（1×10＝10分）1、D2、B3、A4、D5、B6、B7、A8、D9、C10、B二、簡(jiǎn)答題（每題10分，共30分）1、請(qǐng)簡(jiǎn)述麥克雷格的人性假設(shè)理論人性假設(shè),是指任何組織的管理者在管理其下屬時(shí),對(duì)其下屬所持的基本見(jiàn)解。麥克雷格假定(X理論——Y理論)，認(rèn)為大多數(shù)管理者將人當(dāng)作是動(dòng)機(jī)唯一的“經(jīng)濟(jì)人”，只注意人的生理需要和安全需要，常常以金錢(qián)作為管理工具，對(duì)不合規(guī)定的行為則采用懲罰手段，這種對(duì)人性的假設(shè)被稱(chēng)為“X理論”，將與之相反的人性假設(shè)理論成為“Y理論”，認(rèn)為人們樂(lè)意承擔(dān)工作責(zé)任，熱衷于在工作上發(fā)揮自己的才能和發(fā)明性。X理論和Y理論代表了管理中對(duì)人性假設(shè)的兩種極端的觀點(diǎn)。對(duì)于Y人，管理者應(yīng)當(dāng)發(fā)明一種能多方面滿(mǎn)足工人需要的環(huán)境，使人們的智慧、能力得以充足的發(fā)揮，以更好的實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的目的。2、經(jīng)理人員在進(jìn)行控制活動(dòng)的重要環(huán)節(jié)是什么？可以使用那些糾正措施？在什么狀況下使用這些措施？第一步：測(cè)量實(shí)際工作測(cè)量四種手段：1）個(gè)人觀測(cè)長(zhǎng)處：第一手資料、近距離考察以便深入理解。缺陷：主觀性、花費(fèi)時(shí)間、也許干擾正常工作，導(dǎo)致被觀測(cè)者認(rèn)為不被信任的感覺(jué)。2）記錄匯報(bào)長(zhǎng)處：方面視覺(jué)化、能顯示變量之間的關(guān)系缺陷：不提供詳細(xì)信息，也許忽視其他非數(shù)字能描述的方面。3）口頭匯報(bào)如會(huì)議、交談、電話(huà)優(yōu)缺陷與個(gè)人觀測(cè)相似4）書(shū)面匯報(bào)長(zhǎng)處：正式、更完整和深入、更輕易保留記錄。缺陷：個(gè)人偏見(jiàn)、個(gè)人處理測(cè)量什么：投入、過(guò)程、產(chǎn)出。第二步：將實(shí)際工作與原則比較比較的對(duì)象：實(shí)際工作與指標(biāo)和對(duì)應(yīng)的原則比較的目的：測(cè)量變差：實(shí)際工作績(jī)效與指標(biāo)原則之間的距離。變差存在于任何活動(dòng)中。只有當(dāng)變差超過(guò)了一定的范圍的時(shí)候就成為“明顯”的變差了。就必須引起注意。但多大的變差是明顯的，取決于個(gè)人的主觀判斷。不管是明顯超過(guò)預(yù)期原則或明顯低于預(yù)期原則的都需要引起經(jīng)理人員的注意，并進(jìn)行分析。第三步：采用糾正措施經(jīng)理人員的決策選擇：1）什么都不做2）糾正實(shí)際工作：假如原則是合理的，偏差是由工作的局限性引起的就必須糾正實(shí)際工作。迅速糾正措施VS主線(xiàn)糾正措施。有效的經(jīng)理人員會(huì)分析產(chǎn)生明顯偏差的原因，且當(dāng)時(shí)間和成本容許的條件下采用主線(xiàn)糾正措施從本源上永久的處理問(wèn)題。3）糾正指標(biāo)或原則：假如明顯的偏差是由于指標(biāo)或原則的設(shè)置太高或太低導(dǎo)致的，即指標(biāo)或原則不符合實(shí)際狀況，就需要糾正指標(biāo)或原則。原則可以向上調(diào)整也可以向下。3.請(qǐng)闡明授權(quán)的過(guò)程。授權(quán)的障礙也許有哪些？可以采用哪些措施克服這些障礙？授權(quán)就是在組織中的各個(gè)層次對(duì)職權(quán)進(jìn)行分派的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，管理者將自己的部分工作分派給他的下級(jí)。通過(guò)在整個(gè)組織中對(duì)職權(quán)進(jìn)行分派，授權(quán)使得整個(gè)組織開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)，與此同步，又將各項(xiàng)活動(dòng)之間進(jìn)行互相協(xié)調(diào)。授權(quán)過(guò)程的三個(gè)構(gòu)成部分管理者對(duì)其下級(jí)規(guī)定分派任務(wù)（DUTIES）。經(jīng)理人員應(yīng)當(dāng)保證其下屬都清晰的理解這些任務(wù)對(duì)他的工作的規(guī)定是什么；最佳在也許的狀況下用操作性的語(yǔ)言闡明任務(wù)所規(guī)定的內(nèi)容以便于下級(jí)很好的領(lǐng)會(huì)并執(zhí)行。授與下級(jí)做出承諾、使用資源和采用必要措施的職權(quán)。為了令人滿(mǎn)意地完畢其職責(zé)，管理者規(guī)定其下級(jí)承擔(dān)部分責(zé)任，并對(duì)自己負(fù)責(zé)?？梢?jiàn)，勞動(dòng)分工、職權(quán)和職責(zé)是授權(quán)過(guò)程的三個(gè)構(gòu)成部分。授權(quán)的障礙與上級(jí)有關(guān)的障礙：緊張下級(jí)不能有效地履行職責(zé)。膽怯失去對(duì)下級(jí)的權(quán)利。持“我自己能做得更好”的態(tài)度。膽怯下級(jí)能發(fā)現(xiàn)他們上級(jí)的缺陷。沒(méi)有時(shí)間授權(quán)。與下級(jí)有關(guān)的障礙被授權(quán)者不樂(lè)意接受授權(quán)，由于膽怯失敗、缺乏自信心或認(rèn)為上級(jí)對(duì)他們?nèi)狈π判?。被授?quán)者缺乏技巧和能力。被授權(quán)者在授權(quán)的過(guò)程中沒(méi)有受過(guò)訓(xùn)練，膽怯上級(jí)不可以予以應(yīng)當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)。被授權(quán)者不樂(lè)意接受授權(quán)是由于不想將“舒適”的工作關(guān)系變得復(fù)雜。與組織有關(guān)的障礙組織過(guò)去沒(méi)有授權(quán)制度，假如采用授權(quán)制度也許引起員工的不安和不情愿。消除授權(quán)障礙努力發(fā)現(xiàn)授權(quán)面臨的任何障礙，積極采用障礙消除行動(dòng)，并且理解這些障礙很也許是根深地固的，需要花費(fèi)時(shí)間和精力才能消除。最有效的消除障礙的可操作措施包括建立下級(jí)的信心，盡量減小授權(quán)也許給已經(jīng)形成的工作關(guān)系帶來(lái)的影響，并且為下屬處理問(wèn)題提供必須的和也許的協(xié)助。三、論述題（20分）1、什么是決策的完全理性假設(shè)和不完全理性假設(shè)？這兩種假設(shè)有關(guān)決策過(guò)程各自有何觀點(diǎn)？這些觀點(diǎn)對(duì)于管理實(shí)踐有何意義？完全理性：完全理性的經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)是絕對(duì)客觀和邏輯性的。在現(xiàn)實(shí)狀況中當(dāng)問(wèn)題簡(jiǎn)樸、目的清晰、備選方案有限、時(shí)間限制小、信息搜尋成本低、組織文化支持創(chuàng)新和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并且成果是相對(duì)來(lái)闡明確并且可以被計(jì)量的，則決策有也許是完全理性的，滿(mǎn)足以上完全理性的各項(xiàng)規(guī)定的。有限理性：同步也有大量研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實(shí)狀況中決策總是出現(xiàn)違反完全理性規(guī)定的的多種狀況，也就是說(shuō)決策一般不是完全理性所規(guī)定的那般具有邏輯性的、一致的和系統(tǒng)性過(guò)程。諸多原因可以干擾經(jīng)理人的完全理性決策。這些限制原因并不是完全制止經(jīng)理人員采用“理性”的決策過(guò)程，而是限制了經(jīng)理人決策過(guò)程完全理性程度。有限理性的經(jīng)理人從問(wèn)題中提煉出關(guān)鍵特性而不是其所有信息，然后在多種限制原因的壓力下經(jīng)理人使用相對(duì)來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)樸一點(diǎn)的模型來(lái)分析處理問(wèn)題并進(jìn)行決策。在這種模式下決策得出的成果往往是“滿(mǎn)意成果”而不是“最優(yōu)化”成果。在有限理性的狀態(tài)下，決策者個(gè)人愛(ài)好、組織文化、內(nèi)部政治和權(quán)力訴求強(qiáng)烈的影響著決策過(guò)程和決策成果。有關(guān)決策過(guò)程的兩種觀點(diǎn)決策過(guò)程完全理性有限理性1.提出問(wèn)題確定重要并且有關(guān)的組織問(wèn)題反應(yīng)了經(jīng)理人員愛(ài)好背景的、可被觀測(cè)到的問(wèn)題被確定2.確定決策指標(biāo)確認(rèn)所有指標(biāo)確認(rèn)一系列有限的指標(biāo)3.分派指標(biāo)權(quán)重根據(jù)其對(duì)組織的重要性評(píng)價(jià)所有指標(biāo)使用簡(jiǎn)樸的模型評(píng)價(jià)指標(biāo);決策的個(gè)人利益強(qiáng)烈影響評(píng)價(jià)成果4.提出備選方案發(fā)明性的提出所有備選方案提出一系列有限并且相似的備選方案5.分析備選方案根據(jù)指標(biāo)評(píng)價(jià)所有備選方案；每個(gè)方案的成果是已知的。根據(jù)指標(biāo)，從一種有優(yōu)勢(shì)的方案開(kāi)始，每次評(píng)價(jià)一種，完畢對(duì)所有方案的評(píng)價(jià)6.選擇方案最優(yōu)化決策選擇具有最高經(jīng)濟(jì)收益的方案滿(mǎn)意決策；不停的搜尋直到找到一種讓人滿(mǎn)意的、合格的方案，此時(shí)搜尋停止7.執(zhí)行選定方案既然決策最優(yōu)化那個(gè)唯一的、清晰界定的目的，所有組織組員擁護(hù)該方案政治和權(quán)利原因會(huì)影響到對(duì)該方案的接受程度和執(zhí)行8評(píng)價(jià)根據(jù)原問(wèn)題，客觀的評(píng)價(jià)決策成果對(duì)決策成果的評(píng)價(jià)往往是不夠客觀的，必然帶有評(píng)價(jià)者的個(gè)人利益考量四、案例分析（共30分）1、新宇化工企業(yè)為何要推行目的管理？推行目的管理有哪些作用？為了處理員工士氣低下，工作積極性不高，工作效率不好的現(xiàn)實(shí)狀況，該企業(yè)才推行目的管理。由于目的管理可以：明確權(quán)力責(zé)任，使每個(gè)員工的工作直接或間接地同企業(yè)總目的聯(lián)絡(luò)起來(lái)，從而使員工看清個(gè)人工作目的和企業(yè)目的的關(guān)系，理解自己的工作價(jià)值，激發(fā)大家關(guān)懷企業(yè)目的的熱情。這樣，就可以更有效地把全體員工的力量和才能集中起來(lái)，提高企業(yè)工作成果；強(qiáng)調(diào)職工參與，吸取了企業(yè)全體人員參與目的管理實(shí)行的全過(guò)程，尊重職工的個(gè)人意志和愿望，充足發(fā)揮職工的自主性，實(shí)行自我控制，變化了由上而下攤派工作任務(wù)的老式做法，調(diào)動(dòng)了職工的積極性、積極性和發(fā)明性；重視成果，強(qiáng)調(diào)在每個(gè)時(shí)期應(yīng)當(dāng)?shù)竭_(dá)的成果，從而可以增進(jìn)工作績(jī)效的展現(xiàn)；原則化與鼓勵(lì)性相結(jié)合，組織規(guī)定總目的，各部門(mén)根據(jù)總目的規(guī)定部門(mén)目的，把部門(mén)目的分解貫徹到人，至于怎樣到達(dá)目的則放手讓工作人員自己做主。這樣，既能保證完畢組織的任務(wù)，又能充足發(fā)揮職工的積極性、積極性。2、結(jié)合有關(guān)理論對(duì)新宇化工企業(yè)的目的制定和分解過(guò)程進(jìn)行分析。你認(rèn)為該企業(yè)在哪些地方做得好？哪些地方尚有局限性，應(yīng)當(dāng)怎樣改善？目的管理的經(jīng)典環(huán)節(jié)l制定組織宗旨和戰(zhàn)略l在部門(mén)之間分派重要任務(wù)l每個(gè)部門(mén)經(jīng)理與其上級(jí)一起設(shè)置本部門(mén)的目的l部門(mén)經(jīng)理與下屬一起為每個(gè)部門(mén)組員設(shè)計(jì)詳細(xì)的目的l下屬和其上級(jí)一起制定到達(dá)目的的行動(dòng)計(jì)劃l執(zhí)行行動(dòng)計(jì)劃l上級(jí)定期檢查下屬的工作進(jìn)度并獲得反饋l獎(jiǎng)勵(lì)完畢目的的工作人員。目的管理中目的制定的原則S——詳細(xì)性（特殊性）：有些重要原因應(yīng)當(dāng)在目的制定過(guò)程中予以重視，這些原因的排列是有一定次序的，并且會(huì)對(duì)目的產(chǎn)生影響。目的應(yīng)當(dāng)具有一定的特殊性，換句話(huà)說(shuō)，它們應(yīng)當(dāng)被描述為但愿得到的特殊成果。M——可測(cè)量性：第二個(gè)重要原因是目的的可測(cè)量性。目的是過(guò)程預(yù)測(cè)的一部分，它應(yīng)當(dāng)可以非常明確地顯示目的與否到達(dá)。A——可實(shí)現(xiàn)性：制定目的的又一重要原因是目的必須具有可實(shí)現(xiàn)性。R——現(xiàn)實(shí)性：目的具有現(xiàn)實(shí)性是又一種關(guān)鍵原因?，F(xiàn)實(shí)的目的應(yīng)當(dāng)建立在對(duì)不可控原因的充足認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上。T——時(shí)間基礎(chǔ)（Time-based）：制定一種好目的的最終