2021年高級經(jīng)濟師（人力資源）考試真題及參考答案

2021年高級經(jīng)濟師（人力資源）考試真題及參考答案

第一部分案例分析題（共3道題，第1題20分，第2題25分，第3題25

分）

一、為鼓舞員工士氣，某公司董事會決定實施員工持股計劃，公司所有員

工均可獲得不同額度的股權，在此激勵措施下，員工士氣高昂，公司業(yè)績連創(chuàng)

新高并成功上市，造就幾十位千萬富翁，大多數(shù)員工的財務狀況得到極大改善。

然而，公司上市不久，從管理層到普通員工都出現(xiàn)了不同程度的懈怠，遲到早

退現(xiàn)象明顯增多，員工內(nèi)部出現(xiàn)了各種矛盾。比如，勤奮肯干的員工看到自己

辛勤付出得不到肯定，而那些偷奸?；膯T工卻享受著與自己同樣的待遇，心

里極不平衡，于是也開始得過且過。此外，新老員工的矛盾也日益突出，新員

工的素質(zhì)比較高，卻沒有股份，還處處受老員工管控；老員工則認為，公司上

市前他們拿到工資遠遠低于新員工現(xiàn)在的薪酬水平，新員工應該學會滿足。沒

過多久，公司業(yè)績開始大幅下滑，各項經(jīng)營指標持續(xù)走低。

1、結合公平理論，分析該公司員工出現(xiàn)矛盾的根源。

參考答案：

亞當斯的公平理論指出，人們工作的動機，不僅受到所得的絕對報酬（實際

收入）的影響，而且還受到相對報酬（即與他人相比較的相對收入）的影響。員

工習慣將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人（對照者）的產(chǎn)出與投入的比率相比較。

員工所比較的投入、產(chǎn)出比率是主觀的自我知覺，并不是客觀測量的結果。員工

的在進行公平比較時既可能是縱向的也可能是橫向的，縱向比較包括組織內(nèi)我比

較和組織外自我比較，橫向比較包括組織內(nèi)他比和組織外他比。公平理論說明了

三種情況：公平、消極不公平和積極不公平。

當員工產(chǎn)生了消極不公平感，通常會采用以下五種方式來恢復心理平衡：

①辭職?！懊撾x”不公平的組織或環(huán)境，是常見的解決方法。

②改變對照者的投入或產(chǎn)出。施加壓力謀求自己的報酬或降低他人的報酬，

如向上級反應對照者不如自己，讓上級迫使對照者挺高工作量或降低他的薪酬。

③改變自己的投入或產(chǎn)出。例如，員工消極工作,不再那么努力或要求加薪。

④改變對投入或產(chǎn)出的知覺。例如，得出進行比較的其他人更有經(jīng)驗或工作

更努力的結論。

⑤改變參照對象。改變對照者，重新選擇一個讓自己覺得公平的對照者。

材料中所示，勤奮肯干的員工沒有得到及時肯定，與偷奸?；膯T工拿著相

同的待遇，同時，素質(zhì)更高的新員工待遇遠遠低于老員工，并得不到重用。根據(jù)

公平理論，該企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的矛盾，是由于員工經(jīng)過組織內(nèi)的他比而產(chǎn)生了嚴重

不公平感，具體的行為表現(xiàn)是大部分員工開始減少自己工作上的投入，以及消極

怠工等行為。公平理論認為，組織應確保不同員工的投入/產(chǎn)出比大致相同，員

工認為自己受到的不公平待遇而沒有得到公司的重視，更沒有及時獲得解決，最

終導致當組織中大部分員工因不公平感而產(chǎn)生不滿和消極怠工時，必將嚴重影響

企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

2、針對上市后出現(xiàn)的問題，公司可以采取哪些措施，并說明理由。

參考答案：

該公司的問題是員工對公司的貢獻沒有得到客觀公正的衡量和評價，導致利

益分配不公平，從而產(chǎn)生了一系列的矛盾和經(jīng)營問題，根據(jù)該公司上市后出現(xiàn)的

問題，可以考慮采取以下幾種措施：

（1）績效薪金制。

績效薪金制是將工作績效結果與報酬相結合的一種激勵方法。通常采用的方

式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等。績效可以是個人績效、部門

績效和組織績效?？冃浇鹬频膶嵤┣疤岜仨氁怨?、量化的績效評估體系為基

礎。

實施績效薪金制的優(yōu)點：可以有效減少管理者的監(jiān)督工作，通過工作結果與

報酬相結合，員工更加自發(fā)的工作?？冃浇鹬仆谕碚撽P系密切。期望理論

認為,若想使激勵作用最大化,必須讓員工相信績效和報酬之間存在密切的關系,

而績效薪金制正式使員工的報酬和績效直接關聯(lián)。并且，事實證明，績效薪金制

能夠提高生產(chǎn)力水平和激勵水平。

（2）目標管理法。

目標管理是一種溝通的程序或過程，它強調(diào)企業(yè)上下一起協(xié)商，將企業(yè)目標

分解成個人目標，并將這些目標作為公司經(jīng)營、評估、獎勵的標準。

目標管理的優(yōu)勢：

①目標管理法較為公平（因指標都是客觀可量化的）。

②啟發(fā)了員工的自覺性（制定過程員工充分參與其中）。

③比較有效。

④實施過程比關鍵指標法和平衡計分卡更易操作。

（3）關鍵績效指標法。

關鍵績效指標法的主要內(nèi)容：

①適合企業(yè)戰(zhàn)略重大調(diào)整期。

②關鍵績效指標法是連接企業(yè)績效與個人績效的橋梁，是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的

分解。

③不是對所有業(yè)務活動的考核，它只對關鍵經(jīng)營活動進行關注。

④關鍵績效指標法必須是可行為和可量化的。

⑤關鍵績效指標是由主管人員確定，并得到員工認可的過程。

⑥關鍵績效指標應隨企業(yè)戰(zhàn)略變化調(diào)整，不是一成不變的。

關鍵績效指標的優(yōu)勢：能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略目標與個人目標很好結合到一起，自

上而下地確定各個級別績效目標。

以上三種方法的共同特點是它們能夠?qū)T工工作績效與組織目標之間建立

直接聯(lián)系，解決從管理層到員工的工作懈怠問題。同時，三種方法都是以客觀、

量化的評價指標為主，可以最大限度保證績效評價過程的公平性。根據(jù)績效結果

調(diào)節(jié)薪酬的發(fā)放，解決員工間因利益分配不均的矛盾問題。

二、某股份制公司是一家從國有企業(yè)轉(zhuǎn)制而來的化工集團。近些年來，公

司規(guī)模迅速擴大且效益良好，但也面臨著一些新問題。最近幾年，本地建成了

兩家大型化工企業(yè)，他們的薪酬水平都較高，導致本公司一些技術和管理骨干

流失，員工離職率上升。近期，公司要上馬精細化工項目，希望能吸引更多優(yōu)

秀人才加盟。公司現(xiàn)行的薪酬制度是在轉(zhuǎn)制時制定的。盡管當時拉開了不同崗

位之間的薪酬差距，但考慮到實際情況和員工的接受程度，不同崗級之間的絕

對薪酬差距比較小，重要崗位的薪酬水平缺乏市場競爭力。

1、從經(jīng)濟學角度分析，大型企業(yè)支付高工資的理由。

參考答案：

效率工資是指企業(yè)提供的一種高于市場均衡水平的工資。企業(yè)之所以愿意支

付高工資，一個基本假設就是高工資往往能夠帶來高生產(chǎn)率。

支持這種假設的理由主要有三點：

①高工資能夠幫助企業(yè)吸引到更為優(yōu)秀、生產(chǎn)率更高的員工。企業(yè)可以在眾

多求職者中“汲取精華”，招募到能力更強，生產(chǎn)率更高的員工。

②高工資有利于降低員工的離職率，強化他們的實際生產(chǎn)率。高工資會使員

工流動的機會成本增加，從而消弱他們流動的機會，同時，企業(yè)降低離職率后更

愿意進行人力資本投資，從而進一步提高員工的生產(chǎn)率。

③高工資能夠讓人產(chǎn)生公平感。員工對于工資的滿意度會受到他們感受到的

公平感的影響。

2、若該公司將薪資調(diào)高于市場水平，人力資源管理方面有哪些好處？

參考答案：

公司將薪資調(diào)到高于市場水平的薪酬策略，屬于市場領先策略。市場領先策

略即組織支付比市場平均水平高很多的薪酬。一般適用于規(guī)模大、投資回報率高、

薪酬成本在經(jīng)營總成本中所占的比率較低、產(chǎn)品市場上的競爭者較少的企業(yè)。

市場領先策略的優(yōu)點包括：

①能吸引大批求職者，提高員工質(zhì)量；

②改進員工工作績效；

③減少員工離職率；

④減少由于薪酬經(jīng)常調(diào)整而帶來的薪酬管理成本；

⑤有利于減少因薪酬問題而引發(fā)的勞動糾紛；

⑥有利于提高企業(yè)的形象和知名度。

3、針對該公司薪酬管理存在的問題，提出對策建議。

參考答案：

該公司在薪酬管理方面所存在的問題主要是薪酬結構設計不合理，造成重要

崗位薪酬水平缺少競爭力，為了適應企業(yè)的發(fā)展需要，需要重新進行薪酬結構設

計，該公司可以考慮采用寬帶式薪酬結構。

原因如下：寬帶型薪酬結構是一種對傳統(tǒng)帶有大量等級層次的垂直型薪酬結

構的一種改進或替代。根據(jù)美國薪酬管理學會的定義，寬帶型薪酬結構就是指對

多個薪酬等級及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相當少數(shù)的薪酬等級

及較寬等級變動范圍的薪酬結構。一般來說，在寬帶型薪酬結構中每個薪酬等級

的最高值和最低值之間的區(qū)間變動比例可達100%或100%以上。

寬帶型薪酬結構的特點和作用：

①能夠更好地支持扁平化組織結構。

②引導員工重視個人技能和能力的提高。

③有利于密切配合勞動力市場上的供求變化。

④有利于職位的輪換與培育員工的跨職能成長和開發(fā)。

⑤有利于推動良好的工作績效。

⑥有利于管理人員以及人力資源管理專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。

需要注意的是，雖然實施寬帶薪酬有諸多優(yōu)點，但其本身也存在一些缺陷，

在實施過程中需要特別注意。

寬帶薪酬的缺陷如下：

①雖然寬帶型薪酬能夠為企業(yè)經(jīng)營管理發(fā)揮很大的作用，但是寬帶式薪酬并

不適合所有的企業(yè)。

②不利于企業(yè)內(nèi)部員工的晉升，企業(yè)內(nèi)薪酬等級比傳統(tǒng)的薪酬制度少，員工

要想得到晉升就必須付出很大的努力。

③很大員工可能感到職業(yè)生涯很難發(fā)展下去，其工作的積極性與主動性會受

到打擊。

三、2010年起，趙某入職某公司，擔任網(wǎng)絡平臺設計師。2014年1月，趙

某離開公司自行創(chuàng)業(yè)。2014年6月1日，趙某與原公司再次簽訂勞動合同，雙

方約定：“合同期限3年，月薪2萬元；試用期3個月，試用期工資1.4萬元。

在趙某遵守本合同前提下，勞動合同解除或終止后3年內(nèi)，趙某及其親屬不得

到其他企業(yè)工作；自趙某離職之日起，公司將按月給予經(jīng)濟補償….…”2015年1

月1日，公司與趙某協(xié)商一致解除勞動關系。公司由于財務緊張，一直未向趙

某支付競業(yè)限制經(jīng)濟補償。同年3月1日，趙某向人民法院提起訴訟，請求解

除競業(yè)限制。

1、分析公司與趙某續(xù)簽的書面勞動合同存在哪些違法之處，并說明理由。

參考答案：

根據(jù)《勞動合同法》的相關法律規(guī)定，該公司在與趙某續(xù)簽書面勞動合同時，

存在的違法行為主要包括三個方面，具體如下：

（1）趙某在原單位已經(jīng)工作過近四年，離職半年后再次與原公司簽訂勞動

合同，在勞動合同中不應當約定試用期?！秳趧雍贤ā返谑艞l規(guī)定，“同一

用人單位與同一勞動者只能約定一次試用期”。設立試用期制度的初衷在于滿足

用人單位通過試用期來考查招用的勞動者自身的技能、素質(zhì)和興趣等方面是否符

合職位要求；另一方面，勞動者也可以通過試用期來了解用人單位的工作環(huán)境、

規(guī)章制度和經(jīng)營理念，明確自己是否合適和接受這份工作。而趙某在該公司已將

工作四年，且離職也僅有半年時間，趙某對公司的各方面情況已經(jīng)非常了解，公

司對趙某的工作技能、興趣以及能否勝任等情況也非常熟悉?；谝陨锨闆r，無

論雙方在第一份勞動合同中是否約定過試用期，在再次簽訂勞動合同時，雙方都

沒有約定試用期的必要，企業(yè)與趙某再次約定3個月的試用期行為是違法的。

（2）試用期工資不符合法律規(guī)定。假設該公司可以與趙某約定試用期的話，

其約定的試用期工資也是不合法的。因為，勞動者在試用期的工資不得低于本單

位相同崗位最低檔工資的80%或者不得低于勞動合同約定工資的80%,并不得低

于用人單位所在地的最低工資標準。趙某的月薪為2萬元，其試用期工資應為2

萬元的80%即1.6萬元，勞動合同中約定的試用期工資1.4萬元是不符合法律規(guī)

定的。

（3）競業(yè)限制中的限制年限和限制對象不符合法律規(guī)定。對負有保密義務

的勞動者，用人單位可以在保密協(xié)議或勞動合同中與勞動者約定競業(yè)限制條款,

但限制年限和對象的具體規(guī)定如下：①競業(yè)限制期限最長不得超過2年，該公司

要求趙某在勞動合同解除或終止后3年內(nèi)不得到其它企業(yè)工作的要求是不合法

的；②競業(yè)限制的人員限于用人單位的高級技術人員、高級管理人員和其他負有

保密義務的人員，而不應該包含趙某的親屬，其約定的競業(yè)限制對象不合法。

2、判斷趙某的訴訟請求能否得到人民法院的支持，并說明理由。

參考答案：

人民法院不應支持趙某的訴訟請求。理由如下：根據(jù)《最高人民法院關于審

理勞動爭議案件適用法律若干問題的解釋（一）》中規(guī)定，當事人在勞動合同或

者保密協(xié)議中約定了競業(yè)限制和經(jīng)濟補償，勞動合同解除或終止后，因用人單位

的原因?qū)е?個月未支付經(jīng)濟補償，勞動者請求解除競業(yè)限制約定的，人民法院

應予以支持。該公司與趙某與2015年1月1日協(xié)商一致解除勞動關系，趙某于

3月1日向人民法院提起訴訟,用人單位未支付競業(yè)經(jīng)濟補償?shù)臅r間不滿3個月，

因此，人民法院不應支持趙某的訴訟請求。

二、論述題（共1道題，每道題30分）

某國有企業(yè)為了完善治理結構，配置優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才，公司董事會決

定推行職業(yè)經(jīng)理人制度，按照“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場

化退出”原則選聘和管理公司的高級管理人員。問題：結合工作實踐，談談如

何實現(xiàn)“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”。市場化選聘

可從選聘方式、選聘標準、入選來源、選聘程序等方面展開；契約化管理可從

契約簽訂、績效考核等方面展開；差異化薪酬可從薪酬結構、薪酬水平、薪酬

支付等方面展開；市場化退出可以從退出條件等方面展開。

參考答案：

一、市場化選聘。

職業(yè)經(jīng)理人呢選聘的成功與否直接影響到企業(yè)經(jīng)營管理活動的成敗與否，選

聘職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)來時至關重要。

1、選聘方式。市場化選聘常見的方法有內(nèi)部招募和外部招募，兩種方式各

有優(yōu)缺點，具體如下：

（1）內(nèi)部招募

內(nèi)部招募的優(yōu)點：

①增加了組織內(nèi)部現(xiàn)有員工的晉升機會，有利于優(yōu)化員工與職位之間的匹配

從而提高員工的滿意度，有利于提升員工的士氣和員工對組織的忠誠度。

②能夠較快地適應新的工作需要，為組織節(jié)約一些成本。

③能夠降低招募的風險，因為對候選人的了解，用人失誤而給組織帶來的損

失可能性更小。

④減少了因收集和處理外部招募的眾多求職者信息和對求職者進行篩選而

不得不支出的成本。

內(nèi)部招募的問題：

①職位的空缺導致員工之間過度競爭，會影響組織的團結與穩(wěn)定，另外，優(yōu)

勝者要面對領導過去與自己平級的同事，會給管理帶來一定難度。

②內(nèi)部招募的做法容易形成所謂的“近親繁殖”現(xiàn)象，導致工作效率下降,

嚴重時甚至會形成一種論資排輩的官僚主義文化。

（2）外部招募

外部招募的優(yōu)點：

①擴大了候選人的選擇范圍，更有助于組織招募到最為合適的潛在任職者。

②有助于消弱組織內(nèi)部人員由于相互之間進行職位競爭而造成的緊張氣氛,

同時有利于抑制組織內(nèi)部人員可能會形成的論資排輩和熬年頭的思想。

③外部新員工能夠帶來一些新的思想方式或者新的理念，有利于組織的業(yè)務

創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。

外部招募的問題：

①如果組織內(nèi)部有合適的候選人，但組織卻不予使用，反而到外面招募其他

人來填補空缺，可能就會打擊組織內(nèi)部員工的積極性，使他們感到不公平，并且

可能對自己的發(fā)展前途失去信心，從而影響工作的熱情。

②從外部招募員工不僅直接招募成本會較高，而且還需要較長的時間來熟悉

和適應組織中的各種情況。

③由于組織對外部求職者的情況缺乏深入了解，如果甄選工作出現(xiàn)失誤就會

導致判斷失當，特別是組織的價值觀和文化的認同方面。一般來說，如果企業(yè)處

于比較穩(wěn)定的市場環(huán)境，規(guī)模較大，可以考慮重點培養(yǎng)內(nèi)部職業(yè)經(jīng)理人，如果企

業(yè)處于市場環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)有轉(zhuǎn)化新業(yè)態(tài)新模式等需求時，可以通過尋找外

部職業(yè)經(jīng)理人幫助企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

2、選聘標準。堅持業(yè)績導向、市場導向。人選應具有良好的職業(yè)道德、職

業(yè)操守、職業(yè)信用，具有過硬的專業(yè)素質(zhì)和治企能力，熟悉企業(yè)經(jīng)營管理工作,

以往經(jīng)營業(yè)績突出，在所處行業(yè)或相關專業(yè)領域有一定影響力和認可度。

3、人選來源。如果企業(yè)采取外部招募的方式，需要選擇合適的招募渠道，

招募渠道主要包括報紙、雜志以及電視廣告招募，網(wǎng)絡招募，獵頭公司招募等。

如果企業(yè)采取內(nèi)部招募的方式，問題相對簡單，通常采用職位公告的做法即可。

4、選聘程序。人員的選拔過程應當堅持公平公正、競爭擇優(yōu)。外部選聘的

程序一般包括確定招募需求、制定招募計劃、實施招募活動、評估招募效果、審

查求職申請表或簡歷、面試、測試、初步雇用決策、背景調(diào)查、體檢以及發(fā)出雇

用通知書等。本企業(yè)內(nèi)部人員參與競聘職業(yè)經(jīng)理人的，個人應當先行提出申請，

然后企業(yè)安排面試、測試等甄選環(huán)節(jié)，最終做出聘用決策。

二、契約化管理。

與職業(yè)經(jīng)理人訂立契約的目的是明確雙方的責權利，構建股東與職業(yè)經(jīng)理人

的委托代理關系，職業(yè)經(jīng)理人契約化管理既是企業(yè)激勵約束職業(yè)經(jīng)理人的方式，

也是企業(yè)踐行契約良性發(fā)展的保證。

1、契約簽訂

（1）職業(yè)經(jīng)理人應實行聘任制，并依法簽訂勞動合同。

（2）應當簽訂績效計劃書。

績效計劃書中應包括如下幾方面內(nèi)容：

①員工在該績效周期內(nèi)的工作目標以及各工作目標權重；

②完成目標的結果；

③結果的衡量方式和判別標準等。

在制訂績效計劃書過程中，應當遵循如下原則：①價值驅(qū)動原則；②戰(zhàn)略相

關原則；③系統(tǒng)化原則；④職位特點原則；⑤突出重點原則；⑥可測量性原則；

⑦全面參與原則。

2、績效考核。對職業(yè)經(jīng)理人實施績效考核主要包括如下內(nèi)容：

（1）績效考核的目的：

①企業(yè)的戰(zhàn)略目標層。高效的績效考核與績效管理能夠提升企業(yè)的核心競爭

力。

②企業(yè)的人力資源管理層?？冃Э己丝梢詭椭鷨T工了解并提升工作績效水平,

也可以為企業(yè)的人力資源決策提供依據(jù)。

（2）績效考核技術以及技術的選擇，適合職業(yè)經(jīng)理人的績效管理工具包括

如下四種：目標管理法、標桿超越法、關鍵績效指標法或平衡計分卡法，要以適

合企業(yè)實際需求出發(fā)進行選擇。

（3）績效考核指標體系。

績效考核指標體系的構成包括三部分內(nèi)容：

①績效考核指標?？梢苑譃槿悾河仓笜撕蛙浿笜?；特質(zhì)、行為和結果三類

指標；結果指標與行為指標。

②績效考核指標權重?？冃Э己酥笜藱嘀厥菍τ诟黜椫笜酥匾潭鹊臋嗪夂?/p>

評價，權重的大小反映了企業(yè)各項工作的重點、難度以及在資源精力投入上的差

別。不同權重往往導致不同的評估結果。

③績效考核指標評價標準。評價標準是指在各個指標上員工績效應該達到什

么樣的水平，是一種被期望達到的水平。包括描述性標準與量化標準；基本準確

與卓越標準。

（4）績效考核主體。根據(jù)被考核人在企業(yè)內(nèi)外角色的不同，可以把考核主

體劃分為五種不同的類型，上級、下級、同事、客戶、自己。上級一般是績效評

價的最佳人員。

（5）績效考核周期?？冃Э己酥芷谛枰獏⒖既齻€因素：獎金發(fā)放周期、工

作任務完成周期、工作性質(zhì)。職業(yè)經(jīng)理人作為高級管理人員，應當實施年度和任

期績效考核。需要注意的是，在開展績效考核的同時，還應動態(tài)監(jiān)督職業(yè)經(jīng)理人

的履約情況，即在其工作過程中做好績效監(jiān)控與輔導工作。在績效考核結束后，

形成考核與獎懲意見，并及時將績效結果反饋給職業(yè)經(jīng)理人。

三、差異化薪酬。

對于差異化薪酬，要考慮三個方面，一是薪酬結構的多樣化，二是薪酬水平

的市場化，三是薪酬支付的規(guī)范化。

1、薪酬結構。

（1）年薪制是一種高風險的薪酬制度。它以企業(yè)會計年度為起始時間，根

據(jù)經(jīng)營者的業(yè)績好壞來計發(fā)薪酬的制度。薪酬結構包括四個部分：基本薪酬（基

本收入）+獎金（短期獎勵）+福利津貼（年假或保險福利待遇）+長