珠三角地區(qū)民營企業(yè)薪酬管理研究

珠三角地區(qū)民營企業(yè)薪酬管理研究摘要隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的確立，中國的民營經(jīng)濟從法律上合法與不合法的灰色地帶走向了合法，并且受到法律的保護和鼓勵，成為經(jīng)濟社會發(fā)展的重要力量。民營企業(yè)在我國的眾多經(jīng)濟成分中，具有特殊的企業(yè)特征，而珠三角地區(qū)在廣東省經(jīng)濟發(fā)展中起著重要作用，成為廣東省經(jīng)濟社會發(fā)展的龍頭和主體。同時，廣東省70%以上的民營企業(yè)都集中在珠三角區(qū)域，民營企業(yè)近年來發(fā)展迅速，對珠三角區(qū)域的經(jīng)濟發(fā)展有突出貢獻。因此，結(jié)合薪酬管理的相關(guān)理論,對珠三角地區(qū)民營企業(yè)在薪酬管理方面的現(xiàn)狀做出了分析,提出了該地區(qū)民營企業(yè)薪酬管理的問題和不足之處:薪酬管理缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃;薪酬設(shè)計不科學(xué);薪酬制度缺乏激勵性;福利體系不完善;較低的薪酬水平缺乏市場競爭力等。并結(jié)合這些民營企業(yè)的實際情況,提出一些對策和建議。【關(guān)鍵詞】珠三角地區(qū)民營企業(yè)薪酬優(yōu)化策略一、引言隨著經(jīng)濟的發(fā)展，中國的經(jīng)濟體制由計劃經(jīng)濟體制過渡到了市場經(jīng)濟體制，市場在經(jīng)濟發(fā)展中起著越來越重要的作用。在收入的分配方面，實行按勞分配和按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，兼顧效率和公平。在企業(yè)中收入越來越向管理和技術(shù)骨干傾斜，以便吸引和留住人才。但是由于種種原因，企業(yè)員工的流動性逐漸增強。珠三角地區(qū)民營企業(yè)發(fā)展較快，為適應(yīng)市場競爭也加快對人才的爭奪。但是，近段時間來珠三角地區(qū)民企的人才流失也越來越嚴重，據(jù)有關(guān)學(xué)者的大量研究表明，這些民營企業(yè)在薪酬管理中的缺陷和不足也加快了人員流動。民企之痛，莫大于人才。因此，改革薪酬管理已成為當務(wù)之急。薪酬的本意是補償、平衡的意思，在這里反映了組織對員工所付出的知識、技能、努力和時間的補償。關(guān)于薪酬的概念，各國的專家有不同的解釋。美國薪酬管理專家喬奇（GeorgeMilkovich）認為：薪酬是指員工從企業(yè)得到金錢和各種形式的服務(wù)和福利，它作為企業(yè)給員工的勞動回報的一部分，是勞動者應(yīng)得的勞動報酬[4]。隨著管理的變革，對薪酬內(nèi)涵的理解也不斷加深了。薪酬既包括物質(zhì)方面的，也包括精神方面的回報，而不僅僅局限在以貨幣、實物支付的報酬上。按照這種理解，廣義的薪酬包括貨幣化的報酬和非貨幣化的報酬。貨幣化的薪酬即上面所講的狹義上的薪酬，非貨幣化的薪酬主要指員工對工作本身或?qū)ぷ髟谛睦砼c物質(zhì)環(huán)境上的滿足感。根據(jù)狹義薪酬的理解，薪酬管理指企業(yè)工資的微觀管理，是企業(yè)在國家的宏觀控制的工資政策允許范圍之內(nèi)，靈活運用各種方法與手段，制定各種激勵措施與規(guī)章制度，在職工中貫徹按勞分配薪酬差別，即制定公平、公開、公正的薪酬制度[3]。本文所講的薪酬管理不僅局限在對“勞”的分配，也有如何通過強化內(nèi)在薪酬提升員工的滿意度。薪酬是人力資源管理中的重要內(nèi)容。良好的薪酬制度可以幫助企業(yè)更有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用；同時，薪酬在組織中又是一個非常敏感的話題，它與組織員工的利益密切相關(guān)。二、珠三角地區(qū)民營企業(yè)薪酬管理存在的問題根據(jù)國內(nèi)許多學(xué)者關(guān)于薪酬的研究，珠三角地區(qū)民營企業(yè)在薪酬管理方面存在許多不科學(xué)的地方。本文對這些研究加以歸納，并且補充他們沒有涉及的地方。（一）薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯位在討論薪酬設(shè)計的問題時，企業(yè)較多考慮的是公平原則，補償性或利害相等原則，透明原則，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考[3]。薪酬設(shè)計上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應(yīng)不同，但目前珠三角地區(qū)民營企業(yè)實行的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。如對于處在成熟階段的企業(yè)，其經(jīng)營戰(zhàn)略與成長階段不同，因而薪酬制定也應(yīng)有相應(yīng)變動，但管理者并沒有將員工薪資予以適當調(diào)整。又如一些企業(yè)聲明將股東的長期利益作為它的策略目標，但企業(yè)卻著重于獎勵短期經(jīng)營業(yè)績，導(dǎo)致了薪酬制度與經(jīng)營戰(zhàn)略的錯位。同樣，許多民營企業(yè)對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上思考以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。（二）對薪酬界定的程序公平關(guān)注不多一般地說，民企經(jīng)營者會注意到薪酬管理中公平的諸層次——各生產(chǎn)要素所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重薪酬設(shè)計結(jié)果的公平，而忽視了對薪酬界定程序公平的關(guān)注[2]。在該地區(qū)一些民企經(jīng)營者看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當，或與他們對企業(yè)的貢獻相當，薪酬框架的操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在成長初始階段，相當一部分民企選擇黑箱操作的薪酬框架。同樣，薪酬支付缺乏公開性、透明性。珠三角地區(qū)的一些民企常采取秘密付酬方式，進而衍生成目前已有一定普遍性的“模糊薪酬制”。秘密薪酬支付只會引起員工的好奇心而四處打探，導(dǎo)致員工之間的互相猜測和懷疑。因為他們常常高估他人的薪酬而認為自己的薪酬過低，從而產(chǎn)生不滿情緒，甚至消極怠工。（三）忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩部分。前者是人們從工作本身得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性的東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出相應(yīng)的代價。而該地區(qū)民企經(jīng)營者一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。他們?nèi)匀槐еＪ?、短視的觀念給員工支付薪酬，以為只要支付給相當于勞動力價值的薪酬就足夠吸引、留住人才了。他們往往對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導(dǎo)致員工內(nèi)在薪酬為負數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張。很多該地區(qū)民企經(jīng)營者在員工不滿、業(yè)績下落時，第一個想起的激勵方法就是鼓吹以金錢作推動力的計劃。但其實員工想要的往往是被他們認為重要的人所重視和認同。不少員工離職的主要原因往往不是薪資待遇，而是因工作專長無法發(fā)揮，或工作環(huán)境不適合等內(nèi)在報酬得不到滿足所致。（四）薪酬設(shè)計有不科學(xué)之處首先，薪酬調(diào)查范圍狹窄，調(diào)查數(shù)據(jù)缺乏真實可靠性，目前珠三角地區(qū)很多民營企業(yè)在薪酬調(diào)查上只能粗線條地觀察市場總體行情，收集的資料缺乏真實可靠性，使得薪資水平的確定缺乏科學(xué)性。其次，沒有科學(xué)的職位評價體系，企業(yè)通過職位評價確定職位和工資等級，但在實際操作中，很多民企經(jīng)營者，憑借其是資產(chǎn)所有者或使用權(quán)的擁有者而建立的行政權(quán)威和自身管理經(jīng)驗，主觀設(shè)定職級職位，一個人制定本企業(yè)的薪酬制度。

在企業(yè)員工相對價值定位上，人們一般以管理職位的高低來判斷他們對企業(yè)貢獻的多寡。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標。但是，“長官”意識的影響，有些崗位，管理者認為很重要，職級定得很高，事實卻并非如此；有的崗位職級定得較低，但以該職級的薪酬在市場上根本無法錄用到合適人才。此外也有一些企業(yè)只用簡單排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔。這些不科學(xué)的職位評價，體現(xiàn)不了員工薪酬的內(nèi)在公平。同樣，單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”通道，必然會使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，會誘導(dǎo)企業(yè)差不多所有頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，從而使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大為“縮水”。薪酬管理有很大的隨意性，即人治局面。往往主管一句話決定了工資等級晉升，獎勵幅度等問題，缺乏科學(xué)的程序和制度。

（五）薪酬計量方法陳舊

大多數(shù)珠三角地區(qū)民營企業(yè)使用的是與績效考核無接口的薪等制方法。所謂薪等，就是指薪酬的等級。珠三角地區(qū)民營企業(yè)在其薪酬管理上，一般也根據(jù)員工所處的工作崗位，教育背景、工作經(jīng)驗、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級，薪酬的計量就以此等級作為主要依據(jù)，但相比之下，目前民營企業(yè)普遍缺乏與員工薪酬計量直接相關(guān)的績效考核，即使某企業(yè)已經(jīng)開始了這項工作，也往往成為“走過場?！?/p>

（六）以對優(yōu)秀員工的突出獎勵來為其他員工樹立典范

很多珠三角地區(qū)民營企業(yè)以拉大員工年終獎金差距來樹立員工典型。如果拉大員工年終獎金的差距，確能體現(xiàn)員工給公司帶來成績的差距，這種做法確實能達到樹立典范的作用。但是，年終員工評優(yōu)與績效考核一樣，涉及許多主觀判斷，而且許多企業(yè)存在很大的自主性，績效考核并沒有嚴格執(zhí)行。老板的一句話，就肯定了一個人。況且，員工之間績效的差距并不是截然分開的，而是有一定的梯度層次，一、二名員工與三、四名員工并沒有截然的差別。如果人為地拉大一、二名員工與三、四名員工的收入差距，只會導(dǎo)致員工的不服和心理上的抵觸。對評出突出獎勵本身也是對其他員工的打擊。在工作成果越來越多地依賴于集體共同的努力的今天，人為地突出某些個人的成果而忽視集體的成果，最終只能導(dǎo)致大家激情和熱情的喪失，成果的喪失。

三、珠三角地區(qū)民營企業(yè)薪酬問題產(chǎn)生的原因分析

越來越多的民營企業(yè)的已經(jīng)認識到，科學(xué)完善的薪酬管理對企業(yè)的發(fā)展具有深遠的影響，尤其是當外在競爭環(huán)境越來越險惡時，加強企業(yè)的薪酬管理已成為保持競爭力的一張王牌。但也有許多企業(yè)對薪酬管理不夠重視，存在許多問題，以上是民營企業(yè)在薪酬管理方面存在的普遍問題。為什么民營企業(yè)會存在這些問題呢？（一）珠三角地區(qū)民營企業(yè)對薪酬管理存在認識上的偏差珠三角地區(qū)民營企業(yè)在薪酬管理中存在的問題，最基本的一點就是由民營企業(yè)的錯誤觀念所導(dǎo)致的。許多珠三角民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的觀念至今仍停留在過去物質(zhì)資本時代，認為物質(zhì)資本是企業(yè)發(fā)展的決定力量，未認識到人力資本已經(jīng)成為企業(yè)增值的源泉和發(fā)展的第一推動力。人才競爭是現(xiàn)代競爭的核心，如果珠三角地區(qū)民營企業(yè)還不對人才問題加以重視，很快就會在加入WTO后更加激烈的競爭中被淘汰。（二）珠三角地區(qū)民營企業(yè)有更多的家族式管理

特殊的歷史條件決定民營企業(yè)一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個業(yè)主絕對控制著剩余索取權(quán)和控制權(quán)。在創(chuàng)業(yè)初期，具有企業(yè)家人力資本權(quán)威的“家族首領(lǐng)”在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。但是，當企業(yè)發(fā)展壯大后，一來企業(yè)領(lǐng)袖退位，二來家族繼承人不一定是勝任者，無論從技術(shù)上還是管理上，都必須從家族以外引進外來專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，否則難以應(yīng)付局面。但是，家族企業(yè)的天然封閉性的特殊本能反對這種人力資本的引進。即使老總力排眾議一時引入，家族人員也會千方百計排擠之[7]。因此，外來者和企業(yè)員工很難排解“打工”心態(tài)和情結(jié)而與企業(yè)核心層凝聚在一起，這樣就很難形成“命運共同體”，使企業(yè)在快速發(fā)展中不出閃失。（三）現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)導(dǎo)入不足

在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單、薪酬單一。珠三角地區(qū)民營企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權(quán)威”，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源，游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運作，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的增大、人員增多和與外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要，尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)上的把握上更顯匱乏，極需專業(yè)人員為其出謀劃策。（四）“對優(yōu)秀員工的突出獎勵，來樹立典范”來自于“人們的積極性受金錢驅(qū)使”的理論這些理論被大肆宣揚時，很多民企經(jīng)營者便以為是真理。但是這種觀點，忽視了人的基本需求，忽略了人的非物質(zhì)需求，其執(zhí)行結(jié)果適得其反。當然，在提高人的積極性方面，運用金錢來激勵遠比營造創(chuàng)造力的氛圍、塑造積極上進的企業(yè)文化更為簡單。珠三角地區(qū)一些民企經(jīng)營者追求短期激勵成效，運用這一方法似乎收效較快，也是這一方法實行的原因。此外，復(fù)制思想和方法遠比通過思考方式獲得來得簡單。當某個方法在某個企業(yè)應(yīng)用成功時再拿到類似企業(yè)的不斷使用，確實體現(xiàn)資源有效利用和規(guī)?；a(chǎn)降低營運成本的思想，但是企業(yè)文化的不同和企業(yè)運作上的稍微差別都給再利用者帶來不必要的損失。思想和方法的大量復(fù)制助長了在某些企業(yè)取得成功而其他企業(yè)失敗的認識成為“真理”。當然，更重要的是企業(yè)老板的短期趨利行為。許多企業(yè)老板希望在短期內(nèi)尋找解決問題的靈丹妙藥。短期內(nèi)能取得奇效，要求在短期內(nèi)降低人工成本，使員工的懶散行為有所改善等，運用這種方法可以獲得較好成效。但是這種方法并非真正根治病因的良藥，而是耽擱和延誤了疾病的治療。（五）將薪酬視為企業(yè)的純支出珠三角地區(qū)不少民營企業(yè)對廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘。一些老總不理解，現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一，是員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達的重要標志。這是因為，若員工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低，節(jié)約員工培訓(xùn)費用，企業(yè)將吸納更多高素質(zhì)員工，這些均有助于員工整體素質(zhì)的提升，員工整體素質(zhì)的提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。這就可以形成員工素質(zhì)提升與薪酬水平提高“互推”之勢。此態(tài)勢對企業(yè)與員工均是有益的，而企業(yè)最終獲得的收益：即人力資本收益，將高于在員工方面的各項支出（即人力資本投資）。此外，一些民企老總對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動關(guān)系認識不足。企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資本結(jié)果構(gòu)中的相對地位處在動態(tài)變化的過程中。對于民營企業(yè)來講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升，另一方面人力資本的作用越來截止突出而物質(zhì)資本的重要性則相對下降。盡管員工現(xiàn)金計劃薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工自身“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠[10]。四、民營企業(yè)薪酬管理的優(yōu)化策略（一）企業(yè)薪酬制度要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系民企發(fā)展要有自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，薪酬策略要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致。一個良好的并具有導(dǎo)向性的薪酬制度應(yīng)當是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，并且支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，因為薪酬制度能有力地傳達這樣的信息，在組織中什么東西是最重要的，薪酬制度越是支持公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，員工們就越能夠更好地理解和評價公司的戰(zhàn)略[1]。薪酬制度與戰(zhàn)略之間的統(tǒng)一程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實施。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬制度將和企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術(shù)、重組資源一樣，成為企業(yè)核心競爭力所在，為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。隨著知識經(jīng)濟的日益逼近和市場競爭的加劇，越來越多的企業(yè)注重通過人力資源戰(zhàn)略及其實踐來獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標。將來企業(yè)的競爭更加突出了對人才的競爭，而薪酬在企業(yè)人力資源管理中，對吸引、留住和激勵人才起到了很重要的作用。因此，薪酬戰(zhàn)略作為人力資源戰(zhàn)略中的一個重要部分必然對企業(yè)競爭優(yōu)勢的提升和企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)起著重要作用。薪酬戰(zhàn)略是依據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，并服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)不同的經(jīng)營戰(zhàn)略需由不同的薪酬戰(zhàn)略支持，同時，企業(yè)選擇的薪酬戰(zhàn)略還要與企業(yè)所處的不同階段相結(jié)合，在企業(yè)成長階段，經(jīng)營戰(zhàn)略以投資促進企業(yè)成長。為了與這個經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該具有較強的激勵性，著重將高額報酬與中高程度獎勵相結(jié)合。當企業(yè)處于成熟階段，經(jīng)營戰(zhàn)略基本上以保持利潤和保護市場為目標，與此相應(yīng)薪酬戰(zhàn)略應(yīng)以獎勵市場開拓和新技術(shù)開發(fā)及管理持技巧為主。要做到這一點，須以平均水平的報酬與中等的獎勵相結(jié)合。對于處于衷衰退階段的企業(yè)，恰當?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略則應(yīng)收獲利潤并轉(zhuǎn)移目標，轉(zhuǎn)向新的投資點，與此對應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略是實行中等水平的基本工資標準的福利水平，同時采用適當?shù)拇碳づc鼓勵措施與成本控制相聯(lián)系，避免提供過高薪酬。（二）突破傳統(tǒng)的以薪金作為支付員工薪酬的方式很多民企經(jīng)營者在遇到員工不滿、業(yè)績下落時，第一個想起的激勵方法就是鼓吹以多金錢作推動力的獎勵計劃，但往往沒有得到預(yù)想的結(jié)果。金錢沒有辦法完全使員工做的事有份量，但老板的肯定卻可以。當人的需要處于較低層次時，運用金錢可以收到激勵效果。支付足夠的薪金可以獲得生理、安全需要，以金錢做激勵手段，可以取得較好的效果，可以提高員工的積極性，提高生產(chǎn)效率。但是當較低層次需要得到滿足，而繼續(xù)以金錢為激勵手段則不能獲得很大成效。此時應(yīng)選擇更多的非財務(wù)報酬來作為激勵因素。為員工提供成長空間和專業(yè)發(fā)揮的環(huán)境，以及提供適合的工作環(huán)境和提高工作的趣味性來滿足員工的內(nèi)部報酬。對于基層的員工，其往往注重對基層需要的滿足，可用金錢的方式來滿足，同時也讓其參與一些活動提高積極性。對于中層管理者，他們更注重工作及自身的價值是否為老板所接受和肯定，對他們來說，金錢并不能很好發(fā)揮激勵作用，而是要給他們提供社交環(huán)境，讓他們有歸屬感，對他們的工作、人品、能力和才干給予承認和較高評價。而對于更高層的，則突出自身價值是否實現(xiàn)，因此，要為他們提供有挑戰(zhàn)性的工作、足夠的發(fā)展空間和創(chuàng)造性的活動。當然金錢對他們來說也還是重要的，只是不是最主要的。（三）將程序公平視為公平原則的“上層建筑”良好的薪酬制度必須具有公平性，即外部公平性，內(nèi)部公平性。外部公平是指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的獎酬應(yīng)當基本相同，因為對他們的知識、技能和經(jīng)驗的要求相似，他們的各自貢獻便應(yīng)相似。內(nèi)部公平性則指同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲獎酬應(yīng)正比于各自的貢獻。為了保證企業(yè)獎酬制度的公平性，企業(yè)經(jīng)理人應(yīng)注意：獎酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范和依據(jù)[3]。但是很多民企經(jīng)營者只注重結(jié)果的公平，而忽視對薪酬界定程序公平的關(guān)注。同時也要有民主性和透明性。只有員工能夠了解和監(jiān)督獎酬政策與制度的制定和管理，猜疑和誤解便會消除，不公平感顯著下降。企業(yè)也要為員工創(chuàng)造機會均等、公平競爭的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機會均等上來。民營企業(yè)發(fā)展的初期階段著眼于結(jié)果性公平，著重強調(diào)分配結(jié)果而忽略了決定這些結(jié)果的方法。在薪酬的支付方面也常采用暗箱操作。在此基礎(chǔ)上有研究者提出了程序性公平的要領(lǐng)認為報酬的結(jié)果和程序性因素相互作用決定了不公平感。薪酬程序公平與否，將直接影響企業(yè)薪酬制度內(nèi)容、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績效能否形成一個良性傳遞過程。因此，在民營企業(yè)的薪酬體系框架中，必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”，以此為整個薪酬體系框架的“靈魂”。同時，實行公開化的薪酬支付。薪酬管理強調(diào)的是薪酬制度公平，而員工對薪酬制度是有賴于管理人員將正確的薪酬訊息傳達給員工。這樣做可減少員工猜測，從而影響到員工的工作態(tài)度。至于公布的程度沒有硬性規(guī)定，一般是公開薪級制度和可以晉升的職級，每一個薪級的起薪點及最高頂薪點和每個職位的薪點。而個別員工目前的數(shù)目，可以不公開。（四）將內(nèi)在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域?qū)?nèi)在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營企業(yè)制度改革的一項重要內(nèi)容。具體操作有：民營企業(yè)管理者應(yīng)及時認識到培訓(xùn)對于員工的重要性。積極防止人力資本貶值，努力構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織；營造良好的民營企業(yè)文化。使民營企業(yè)真正變大變強，在競爭中，立于不敗之地；情感關(guān)注，老板與員工之間有一個共同道德觀、價值觀。（五）薪酬設(shè)計科學(xué)化首先明確薪酬調(diào)查對象，用科學(xué)方法收集并統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，解決對外競爭力問題。其次，建立科學(xué)的職位評價系統(tǒng)，解決對內(nèi)公平性問題?？茖W(xué)的職位評價需要考慮職位所需的知識技能、工作強度、工作責(zé)任和工作環(huán)境等方面的因素，通過綜合評價這些因素確定工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤。同時，民營企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。除傳統(tǒng)管理通道外，另設(shè)幾條技術(shù)通道。（六）導(dǎo)入更為柔性的薪酬計量方法1、薪點制。企業(yè)可依下列因素確定每位員工的薪點：職務(wù)、職稱、學(xué)歷或?qū)W位、工作年限、特定工作崗位工作年限、特出貢獻、責(zé)任與強度等。2、計時制和計件制。這兩種計量方法，對某些生產(chǎn)型民營企業(yè)來講頗為有效。3、年薪制。這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據(jù)的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應(yīng)隨其在企業(yè)的服務(wù)年限或其某一工作崗服務(wù)年限的增加而自動加薪。4、分紅制。它可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對象和以企業(yè)全體員工為對象的分紅制兩種。盡管它不是一種完全的薪酬計量方法，但對民企來說，有時卻起到意想不到的效果。（七）逐步弱化家族式管理家族式管理是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)階段的主導(dǎo)，由于企業(yè)所有權(quán)高度集中于私人業(yè)主，業(yè)主可以憑自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，抓住一切可能的新機遇，以血緣關(guān)系為紐帶，形成一致對外的內(nèi)部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。在創(chuàng)業(yè)成功之后，只要家族式企業(yè)能夠及時弱化家族式的封閉經(jīng)營模式，實現(xiàn)投資多元化、社會化和管理專業(yè)化，在技術(shù)開發(fā)、市場開拓和管理創(chuàng)新方面及時根據(jù)企業(yè)發(fā)展合理調(diào)整，那么家族企業(yè)就能在市場競爭中立于不敗之地。五、結(jié)束語目前，珠三角地區(qū)許多企業(yè)的薪酬制度還不能適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和勞動力市場的變化。雖然在市場經(jīng)濟建立以后，薪酬管理的內(nèi)容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進，但受傳統(tǒng)薪酬管理的影響，許多企業(yè)在薪酬管理上仍遇到大量問題。相對于西方國家來說，我國對薪酬管理的研究起步較晚。因此，要加大對薪酬管理理論的研究力度，引進西方先進的經(jīng)驗和方法，并結(jié)合國內(nèi)的實際，提出適合珠三角地區(qū)企業(yè)發(fā)展的理論方法，為該區(qū)域的企業(yè)的薪酬管理提供科學(xué)的理論依據(jù)。文章結(jié)合珠三角地區(qū)民營企業(yè)薪酬管理的實際情況，提出一些適合珠三角地區(qū)民營企業(yè)薪酬改革的策略。綜上所述，珠三角地區(qū)民營企業(yè)要建立科學(xué)的薪酬管理制度，要以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導(dǎo)，建立以人為本的薪酬管理制度。使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相一致，提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，充分調(diào)動員工的積極性，使民營企業(yè)在市場競爭中“長青長興”。參考文獻[1]芮明杰.管理學(xué)[M].上海：上海人民出版社.1999[2]錢明霞.小型企業(yè)管理[M].上海：上海人民出版社.2002[3]王一江，孫繁敏.現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理[M].上海：上海人民出版社.1998[4]石金濤.現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理[M].上海：上海交通大