淺談完善績效管理的難點及對策

中國鐵路哈爾濱局集團公司自2020年實施工資決定機制以來，為深化分配制度改革，不斷探索構建合理的工資分配體系，突出績效考核作用，完善績效管理。針對現(xiàn)行績效管理和績效考核中普遍存在的難點問題，需要從完成績效管理循環(huán)、實行全面績效考核、完善績效考核標準、減少績效考核誤差等四方面施策，通過績效考核合理地完成績效工資分配，更好地傳遞壓力、提升動力、激發(fā)活力，促進效率效益全面提升。一、哈爾濱車輛段背景及績效管理現(xiàn)狀哈爾濱車輛段始建于1903年，是以檢修貨車為主的哈爾濱局集團公司最大的車輛段。經過2004、2006年兩次生產力布局深度整合，組建了九段合一的哈爾濱車輛段。在冊職工最高達10364人。近年來，通過自然減員、向外單位調劑等方式逐漸消化歷史遺留冗員。截至2023年3月末，使職工在冊人數(shù)減少到4224人。哈爾濱車輛段主要承擔主型貨車定期檢修、臨修、運用維修，以及特貨車輛運用維修等任務?，F(xiàn)管內共有京哈線、濱洲線、濱綏線、哈長線、圖佳線等21條線，管轄里程3788km，安全保證區(qū)段6983.4km。(一)以勞動生產率為主要分配依據(jù)的內部分配模式堅持以“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，實行經營績效工資按生產和管理兩個序列進行考核分配。將檢修系統(tǒng)按月人均換算段修輛數(shù)清算、站修系統(tǒng)按照月人均換算臨修輛數(shù)進行清算、運用系統(tǒng)按月人均換算通過修輛數(shù)清算，每月以部門人均工作量完成情況作為績效工資分配的主要依據(jù)，車間內部分配再向苦臟累險崗位進行傾斜，結合崗位系數(shù)和工作量進行分配，解決了干與不干、干多與干少、干好與干壞“三個一樣”問題，充分調動干部職工的工作生產積極性，保證安全關鍵崗位人員的勞動付出能夠得到相應的價值回報。(二)單位內部績效考核模式的演化九段合一后，結合生產作業(yè)特點和人員現(xiàn)狀，面對整體超員、局部缺員的現(xiàn)實，哈爾濱車輛段多年來堅持常態(tài)化、制度化，動態(tài)調整內部績效工資分配。通過漫長的廣泛調研、充分溝通、反復測算、群策群力，逐步解決績效管理存在的問題。近年來根據(jù)集團公司工資分配相關政策文件要求，經段黨政聯(lián)席會討論研究、段職代會審議通過，曾于2017年制定《哈爾濱車輛段工資分配管理辦法(試行)》、2018年修訂《哈爾濱車輛段工資分配管理辦法》。于2020年制定《哈爾濱車輛段工資分配實施細則(試行)》、2021年修訂《哈爾濱車輛段工資管理及分配實施細則》。2022年制定《哈爾濱車輛段經營業(yè)績考核辦法(試行)》，將績效考核從工資管理中分離出來，獨立發(fā)布。通過自上而下分解指標，增強考核分配的公平性、實用性、時效性，科學合理地設置薪酬標準。從而完善績效考核、優(yōu)化績效管理體系。(三)強化車間層績效考核分配作用在指導車間制定績效工資分配方案的過程中，結合車間生產作業(yè)和人員特點，科學界定、崗位評估、突出差異，大膽實踐，實現(xiàn)多勞多得、善勞多得。以績效收益杠桿釋放職工內在潛能，增強職工的責任心和歸屬感。把握導向依法依規(guī)推進績效分配方案落實落地。車間在制定績效工資分配方案的過程中，確定了車間薪酬分配的主要導向。一是有利于生產組織。促進各個崗位職工的工作積極性，激發(fā)職工的創(chuàng)新精神和協(xié)作精神，使生產組織有序推進。二是有利于生產方式調整。隨著新技術、新工藝不斷應用，工作標準和質量精細要求愈來愈高，生產方式也需適時調整改變，薪酬分配必須為生產方式的調整提供充分的保障和支持。三是有利于盤活人力資源。制定的分配方案必須以促進人員向缺員崗位流動，向高風險、高責任、高強度、高難度崗位流動為原則。二、績效管理的目的和意義績效，反映的是人們從事某一種工作活動所產生的成績和成果。而績效管理，是識別、衡量以及開發(fā)個人和團隊績效，并使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標保持一致的一個持續(xù)性過程。完善績效管理的意義可以從狹義和廣義的方向去理解。狹義上，績效管理是人力資源管理的核心，為人力資源配置提供準確的依據(jù)。而戰(zhàn)略性人力資源管理終極目標即人才開發(fā)。廣義上，績效管理的成敗，直接關系到企業(yè)戰(zhàn)略性經營目標能否實現(xiàn)。職工個人績效優(yōu)秀，企業(yè)團體績效必然卓越。這也是深化推進集團公司“人才強局”戰(zhàn)略的要求。三、常見績效管理難點(一)績效管理過程缺失一個完整的績效管理過程是一個績效管理循環(huán)，與質量管理的PDCA循環(huán)一致。包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效反饋。因此績效考核的順利實施不僅取決于績效考核過程本身，而且取決于與考核相關的整個績效管理過程?；鶎诱径我酝谟媱澲贫ê螅北伎冃Э己酥黝}，落實績效工資分配，考核結果以廠務公開形式而結束。缺失績效輔導與績效反饋環(huán)節(jié)。單純以完成績效工資分配為目的，而不是服務于戰(zhàn)略性人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略目標。(二)納入績效考核的工資比重低、差距小納入績效考核的工資項目普遍較少、占工資總額的比重低。哈爾濱車輛段原有績效工資基數(shù)僅包括安全績效、調增經營績效以及局崗位工資中人均按1200元實行“輛績效”部分，占全部工資總額的40%。即使全部被扣減，職工也不為所動。同時出于保持分配系統(tǒng)一貫性的考慮，很難做出大的改變。各崗位績效工資差距較小。同職級人員難以拉開檔差。作業(yè)性質相近、作業(yè)流程相似的工種崗位進行兼職并崗后，亟需詳盡的崗位評價。班組長作為現(xiàn)場管理人員，也需要適當?shù)男匠昙畹韧苿悠浒l(fā)揮作用的手段。(三)績效考核標準不完善首先是考核方式交織。對車間班組實行經營績效考核中，由于車間管理因素產生的考核，卻被聯(lián)掛到操作技能崗位人員的現(xiàn)象時有發(fā)生。其次是考核指標不統(tǒng)一。同一件事情，在不同考核范圍內多次提及，存在多部門重復考核、重復獎勵現(xiàn)象。比如績效考核分為安全績效、經營績效兩部分。安全績效(履職)考核自成體系，需單設一筆考核資金，以安全考核分值折算獎勵。使得安全與經營績效難以融合。安全績效(履職)考核保留或是取消均是難題。(四)績效考核結果存在誤差績效考核，又稱績效評價。是考查和衡量員工在一個績效周期結束時，在多大程度上達成了績效計劃。但是對定性考核的項目和定量考核的浮動區(qū)間，卻潛藏著許多誤差。這些誤差不但影響站段相關政策或措施的正確制定，而且影響職工的工作積極性、工作滿意度以及敬業(yè)度。使績效改進失去正確的方向，職工會變得不知所措，甚至由于感到沒有得到公平的對待而選擇消極怠工。四、完善績效管理的對策在黨的二十大報告中，習近平總書記提出了“六個必須堅持”，其中第四個是“必須堅持問題導向”。總書記強調，問題是時代的聲音，問題是事物矛盾的表現(xiàn)形式。我們要從問題導向把握新發(fā)展理念，堅持問題導向，更加精準地貫徹新發(fā)展理念。對績效管理而言，要從以下四方面入手進行完善。(一)加強績效輔導、重視績效反饋，完成績效管理循環(huán)在整個績效周期內，管理人員隨時觀察、記錄職工的績效完成情況，對績效計劃不詳之處適時調整、及時掌握工作進展。預判影響績效問題傾向，對四種問題分類處理。一是責任與目標問題，對因職工本身與崗位的職責要求不匹配的，及時調整崗位，優(yōu)化用工結構。二是能力問題，對缺乏完成工作任務所必需的知識、技能和能力的，進行培訓與開發(fā)，促進安全職責和作業(yè)標準的落實。三是動機問題，充分發(fā)揮工班長、關鍵崗位人員在安全生產中的骨干作用，提高職工的爭先意識。四是客觀條件問題，針對職工所處的群體不積極、同事或直接上級不配合的情況，適當調整車間、班組人員結構。鼓勵引導多員車間和非生產崗位職工合理移動或向缺員車間轉崗。對績效考核結果，不局限于在車間、班組予以公示，而是利用班組學習時間，車間管理人員與職工共同對績效進行討論，為下一個績效周期制定績效改善計劃。既規(guī)范績效管理，又履行集體決策、民主決策程序，符合段、車間、班組實際，形成如下圖所示的績效循環(huán)。(二)調整績效考核基數(shù)，合理拉開差異，實行全面績效考核一是調整績效考核基數(shù)，使績效工資基數(shù)囊括部崗位工資、局崗位工資、安全績效、安效考核獎、調增經營績效等項目。依據(jù)各系統(tǒng)工作量、工作性質和內容不同，結合上年績效工資水平、當年人員結構變化和工資結算能力，統(tǒng)一核定各車間、科室績效工資基數(shù)。調整后，哈爾濱車輛段通過績效考核發(fā)放的工資達到工資總收入的85%，考核平均分值為65元/分。其中，中層正職績效考核基數(shù)占工資總收入的93%，平均分值為126元/分。實現(xiàn)覆蓋全員的績效考核體系。二是用崗位評價拉開各崗位績效工資差異。一方面，在各級管理人員崗位考核中，按照專業(yè)知識要求、工作量、崗位職責和責任等因素對崗位進行評價，合理確定同職級人員崗位系數(shù)。按照考核標準和工作完成情況進行月份績效考核，并以崗位系數(shù)和考核得分為依據(jù)，計算個人績效工資。另一方面，在操作技能崗位績效分配中，以車間、作業(yè)場或班組為單位，按照專業(yè)知識要求、技能差異(特殊工種、特殊崗位)、工作難易、風險責任、作業(yè)條件等對崗位進行評價，合理確定操作技能崗位人員崗位系數(shù)。哈爾濱車輛段重點細化了調車組、檢車員、罐車洗刷等關鍵崗位考核項點。如哈檢修車間一類班組長績效傾斜達600元；哈南上行車間檢車員崗位績效最高的為3571元，其同班組同崗位最低的為1386元；哈修配車間車輛鉗工崗位安全經營績效最高的為2222元，同車間同崗位最低為1141元。增加了苦累臟險及關鍵崗位的吸引力。實現(xiàn)向關鍵崗位、生產一線崗位和緊缺急需的高層次、高技能人才傾斜，解決好“三個一樣”問題。(三)采取分序列、一體化考核，完善績效考核標準1.實行“分序列”考核為明確考核層次，注重考核效果，將考核分為生產人員和管理人員兩個序列。對車間、科室進行績效工資清算考核；對管理人員進行工作績效考核。績效工資清算考核看工作指標及工作結果，考核對象為各車間生產人員、科室工人；管理人員考核看管理過程，同時聯(lián)掛工作指標完成情況及工作結果，考核對象為車間、科室全部管理人員。分序列的考核方式，杜絕車間管理問題聯(lián)掛到全部職工，既有效激發(fā)職工工作熱情和積極性，又強化管理人員履職承責、逐級考核的意識?？己四康母用鞔_，考核方式更加合理，更能體現(xiàn)出考核的公平和公正。2.實行“一體化”考核為精簡考核結構，融合考核標準，一是將歷來作為單項獎勵的標準化規(guī)范化考核結果、職工教育培訓工作評估考核結果和安全評估考核結果，均納入管理人員工作績效考核中。此舉也規(guī)范了單項獎、一次性獎的審批發(fā)放。二是將原管理人員安全履職考核評價結果按照檔次折合成分數(shù)的方式，納入績效考核中。評價為優(yōu)秀的管理人員績效考核安全指標分值不減分，評價為良好的核減2分，評價為合格的核減5分，評價為失格的核減15分。同時明確評定檔次的人數(shù)比例和不得評為優(yōu)秀及良好的條件。將職工工資收入與安全效益、崗位業(yè)績直接掛鉤。在合理兌現(xiàn)管理人員安全履職考核評價結果的同時，安全履職考核評價的質量也得到大幅提升，各級管理人員充分認可新的考評方式。3.建立溝通、培訓、申訴機制，減少績效考核誤差部分定性指標無法量化，易出現(xiàn)績效考核誤差。通過分析日常出現(xiàn)的頻率，分為有意識的和無意識的誤差。過寬誤差、過嚴誤差屬有意識的誤差。由于在績效周期的后期發(fā)生的不良行為掩蓋了前期的成績，造成近因誤差；管理者對自己信任的職工給予較高的分數(shù)，造成暈輪誤差。以上屬無意識的誤差。因此，需要相應施策。一是通過與職能人員溝通，使其堅持考核一視同仁。二是對參與考核的相關職能人員培訓，介紹常見的評價誤差類型及其預防方法，做出相對一致和準確的評價。三是建立績效考核申訴機制，鼓勵職工對有誤差的考核結果向上級反饋，及時糾正。五、完善績效管理的體會(一)堅持動態(tài)修訂績效考核辦法當前，高質量發(fā)展是全面建設社會主義現(xiàn)代化國家的首要任務。建設現(xiàn)代化產業(yè)體系，堅持把發(fā)展經濟的著力點放在實體經濟上，推進新型工業(yè)化，加快建設制造強國、質量強國、航天強國、交通強國。要求車輛部門隨著生產裝備的不斷改進、生產工藝的不斷變化，分配制度改革必須與時俱進，在分配上不斷創(chuàng)新績效工資與考核融合機制。逐步以績效管理幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略性經營目標，也為企業(yè)做出各種人力資源管理決策提供有效的信息。同時進一步開發(fā)職工潛能，使大部分職工能夠勝任本職工作。去年四季度以來，哈爾濱車輛段通用工種向特有工種轉崗34人，返崗培訓人員合格上崗19人，減少了人力資源浪費現(xiàn)象，提升了勞效。截至2022年6月，全段累計完成換算工作量38899.02輛，同比增幅2.83%，超額完成生產任務。2022年全年完成通過修920余萬輛，較上年增加6.6%。全員勞動生產率達到18.27輛/人，較上年提高6.34%。為車輛部門建立并完善起一套能夠充分發(fā)揮績效考核優(yōu)勢的內部分配模式、優(yōu)化績效管理做出了有益的探索。(二)堅持做好績效分析和績效改進這不僅是勞動人事部門的工作，也需要教育培訓部門以及各車間管理者、企業(yè)領導共同參與。二十大報告提出，黨的自我革命永遠在路上，決不能有松勁歇腳、疲勞厭戰(zhàn)的情緒，以黨的自我革命引領社會革命。對績效管理而言，一是要嚴字當頭，黨員干部帶頭學規(guī)矩、守規(guī)矩，工作嚴格執(zhí)行標準化作業(yè)規(guī)范；二是要堅持批評與自我批評，不斷分析自身管理、落實及執(zhí)行方面存在的問題，進行自我完善和發(fā)展。績效分析主要從分析職工的工作能力和工作態(tài)度兩方面入手。一是對工作態(tài)度積極但工作能力不夠的職工，要加強相應知識技能的培訓，仍不適合