復(fù)地集團(tuán)人力資源管控與運(yùn)營(yíng)體系

復(fù)地集團(tuán)人力資源管控與運(yùn)營(yíng)體系基于戰(zhàn)略、流程和文化自我介紹姓名：高敏曾任：復(fù)星集團(tuán)人力資源總部副總經(jīng)理兼任復(fù)星地產(chǎn)控股人事行政總經(jīng)理現(xiàn)任：復(fù)地集團(tuán)總裁助理兼集團(tuán)人力資源部總經(jīng)理學(xué)歷：中歐國(guó)際工商學(xué)院工商管理碩士第一局部復(fù)星集團(tuán)地產(chǎn)戰(zhàn)略布局解讀第二局部復(fù)地集團(tuán)戰(zhàn)略與HR戰(zhàn)略規(guī)劃要點(diǎn)第三局部復(fù)地集團(tuán)HR管理創(chuàng)新與實(shí)踐分享第四局部專業(yè)性與藝術(shù)性結(jié)合的地產(chǎn)企業(yè)HR管理第五局部HR管理典型難點(diǎn)解析

復(fù)地集團(tuán)人力資源管控與運(yùn)營(yíng)體系復(fù)星集團(tuán)戰(zhàn)略解讀復(fù)星集團(tuán)地產(chǎn)戰(zhàn)略布局解讀第一局部復(fù)星集團(tuán)地產(chǎn)戰(zhàn)略布局解讀第二局部復(fù)地集團(tuán)戰(zhàn)略與HR戰(zhàn)略規(guī)劃要點(diǎn)第三局部復(fù)地集團(tuán)HR管理創(chuàng)新與實(shí)踐分享第四局部專業(yè)性與藝術(shù)性結(jié)合的地產(chǎn)企業(yè)HR管理第五局部HR管理典型難點(diǎn)解析

復(fù)地集團(tuán)人力資源管控與運(yùn)營(yíng)體系戰(zhàn)略選擇——投資與開發(fā)業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)，尋求風(fēng)險(xiǎn)管理下的高增長(zhǎng)?？傮w目標(biāo)——到2021年實(shí)現(xiàn)100億利潤(rùn)目標(biāo)，成為國(guó)際一流的房地產(chǎn)開發(fā)投資集團(tuán)。〔2021年復(fù)地集團(tuán)位列中國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)第21位〕——?復(fù)地集團(tuán)十年〔2021-2021〕開展戰(zhàn)略〔綱要〕?，2021.1開發(fā)投資CAGR=30%100億凈利潤(rùn)復(fù)地總體目標(biāo)與戰(zhàn)略復(fù)地集團(tuán)開展戰(zhàn)略解讀總體戰(zhàn)略公司愿景投資與開發(fā)雙核運(yùn)行，尋求風(fēng)險(xiǎn)管理下的高增長(zhǎng)，2021年實(shí)現(xiàn)100億的利潤(rùn)目標(biāo)形成以住宅開發(fā)為核心業(yè)務(wù),商業(yè)地產(chǎn)、主題地產(chǎn)開發(fā)和持有經(jīng)營(yíng)，物業(yè)管理等業(yè)務(wù)綜合協(xié)同開展的業(yè)務(wù)組合格局；到2021年，到達(dá)對(duì)企業(yè)利潤(rùn)奉獻(xiàn)到達(dá)60個(gè)億的目標(biāo)2021年開始組建投資集團(tuán)，到2021年，到達(dá)投資集團(tuán)對(duì)企業(yè)利潤(rùn)奉獻(xiàn)40個(gè)億的目標(biāo)資源整合能力管控體系構(gòu)建受控而靈活的多業(yè)務(wù)和跨區(qū)域管控體系及其相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略支撐體系要求人力資源〔國(guó)際化〕持續(xù)引進(jìn)和培養(yǎng)優(yōu)秀人才，打造老虎型開發(fā)團(tuán)隊(duì)和老鷹型投資團(tuán)隊(duì)信息化建設(shè)持續(xù)建設(shè)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的信息化、智能化系統(tǒng)企業(yè)文化發(fā)揮員工價(jià)值、以客戶與結(jié)果為導(dǎo)向的企業(yè)文化會(huì)聚成長(zhǎng)力量，成為國(guó)際一流的房地產(chǎn)開發(fā)投資集團(tuán)。開發(fā)板塊業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：住宅為主、快速周轉(zhuǎn)、區(qū)域深耕、精品立市。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略核心能力工程管理、精品打造能力發(fā)現(xiàn)時(shí)機(jī)與投資能力資產(chǎn)管理能力對(duì)接優(yōu)質(zhì)資本能力投資集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略通過與房地產(chǎn)行業(yè)相關(guān)的私募基金，投資和資產(chǎn)管理增加企業(yè)利潤(rùn)。風(fēng)險(xiǎn)控制能力產(chǎn)品定位與設(shè)計(jì)能力復(fù)地人力資源條線工作總綱：我們致力于不僅成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，更希望真正成為業(yè)務(wù)和業(yè)績(jī)的一個(gè)部份，成為企業(yè)持續(xù)開展的核心驅(qū)動(dòng)力量基于企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)開展戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)能力通過三個(gè)手段組織制度人期望在以下方面成為企業(yè)開展核心驅(qū)動(dòng)力量：確保公司擁有執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的人才建立績(jī)效導(dǎo)向的機(jī)制與文化，支持業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)識(shí)別、儲(chǔ)藏及培養(yǎng)未來的管理和領(lǐng)導(dǎo)人才建立靈活的組織以適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化保障公司“近悅遠(yuǎn)來〞的內(nèi)部氣氛和雇主形象主動(dòng)價(jià)值PartnerPartofBusiness我們?nèi)绾伍_展工作：復(fù)地集團(tuán)人力資源管理的愿景和使命公司目標(biāo)：會(huì)聚成長(zhǎng)力量，把復(fù)地打造成國(guó)際一流的房地產(chǎn)開發(fā)與投資集團(tuán)愿景：會(huì)聚成長(zhǎng)力量，創(chuàng)立國(guó)際一流的人力資源管理，集聚、選拔、培養(yǎng)行業(yè)精英人才，成為業(yè)務(wù)的一局部、成為業(yè)績(jī)的一局部、成為企業(yè)家的一局部，建設(shè)“近悅遠(yuǎn)來〞的內(nèi)部氣氛和職場(chǎng)品牌，成為亞太地區(qū)最正確雇主。人才標(biāo)準(zhǔn)精英化；人才來源多渠道；人力資源管理體系國(guó)際化；〔薪酬架構(gòu)、鼓勵(lì)機(jī)制、人才培養(yǎng)手段〕。使命：通過持續(xù)不斷的努力，構(gòu)建公司人力資本優(yōu)勢(shì)并保持這種優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特性，通過專業(yè)化的人力資源效勞，提供滿足公司業(yè)務(wù)需要、管理需要和員工需求必不可少的解決方案，成為公司業(yè)績(jī)的核心驅(qū)動(dòng)者、管理問題的發(fā)現(xiàn)者、變革的推動(dòng)者和全部?jī)?nèi)部客戶的戰(zhàn)略伙伴。了解整個(gè)公司的業(yè)務(wù)流程并介入到房地產(chǎn)投資運(yùn)營(yíng)過程中去預(yù)測(cè)需求、主動(dòng)應(yīng)對(duì)，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的超前性發(fā)揮主觀能動(dòng)性，成為改革的發(fā)起者和組織者組織建立與組織核心能力、業(yè)務(wù)模式相匹配，運(yùn)作高效有序，風(fēng)險(xiǎn)可控的組織架構(gòu)和人力資源管控模式；主動(dòng)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)開展和管理優(yōu)化的需求，引導(dǎo)或主動(dòng)提出問題的解決方法或措施。制度建立國(guó)際化的，相對(duì)完善、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、高效的集團(tuán)人力資源管控體系；60％的日常人力資源工作實(shí)現(xiàn)IT化；持續(xù)優(yōu)化符合業(yè)務(wù)模式要求的績(jī)效考核體系；建立和完善中高管的中長(zhǎng)期鼓勵(lì)機(jī)制。人力資源管理十年主要目標(biāo)概覽〔一〕人才控制員工總數(shù)，大幅提高人均效能〔年銷售收入或利潤(rùn)/年員工薪資福利費(fèi)用〕，到達(dá)業(yè)內(nèi)一流水平；持續(xù)推進(jìn)外部“海豚〞方案、內(nèi)部繼任方案、金種子方案以及與復(fù)星地產(chǎn)控股間的交叉培養(yǎng)與輸出方案，前瞻性滿足整個(gè)集團(tuán)新戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)下對(duì)核心崗位人才的需求，及時(shí)為業(yè)務(wù)開展和管理提升需要配置到位；不斷提升中高級(jí)管理者的業(yè)內(nèi)影響力與市場(chǎng)價(jià)值；至少60％的核心崗位人才實(shí)現(xiàn)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔；核心經(jīng)理人員年度主動(dòng)離職率不高于10%；進(jìn)行全行業(yè)對(duì)標(biāo)，建立一支優(yōu)秀的人力資源管理隊(duì)伍，到達(dá)并保持業(yè)內(nèi)公認(rèn)的最正確雇主水平。人力資源管理十年主要目標(biāo)概覽〔二〕人力資源管理的十年戰(zhàn)略舉措－組織方面〔一〕建立戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組織模式與管控模式。SBU1：投資集團(tuán)SBU2：開發(fā)集團(tuán)融資房地產(chǎn)投資住宅商用物業(yè)資產(chǎn)管理利潤(rùn)中心下移，建立房地產(chǎn)投資及資產(chǎn)管理、房地產(chǎn)專業(yè)開發(fā)兩個(gè)SBU，集團(tuán)真正成為管理型的戰(zhàn)略總部，不再涉及開發(fā)業(yè)務(wù)的過程性決策。GROUP：集團(tuán)總部人力資源管理的十年戰(zhàn)略舉措－組織方面投資集團(tuán)片區(qū)開發(fā)公司1片區(qū)開發(fā)公司2片區(qū)開發(fā)公司x董秘辦決策委員會(huì)融資投資資產(chǎn)管理職能中心項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目x項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目x項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目x一級(jí)管理二級(jí)管理三級(jí)管理SBU2開發(fā)集團(tuán)：現(xiàn)有城市公司根底上形成假設(shè)干個(gè)片區(qū)管理總部，定位不超過兩種物業(yè)類型的專業(yè)開發(fā)，一般不持有，快速周轉(zhuǎn)，到達(dá)所在城市前十，形成多個(gè)現(xiàn)時(shí)復(fù)地規(guī)模的業(yè)務(wù)單位。GROUP集團(tuán)總部：戰(zhàn)略、研發(fā)、團(tuán)隊(duì)、公募和資金管理、風(fēng)控、品牌、資源調(diào)配等，成立數(shù)個(gè)決策委員會(huì)。除戰(zhàn)略投資、影響產(chǎn)品定位和品牌形象的重要環(huán)節(jié)實(shí)行總部統(tǒng)一把控外，其他業(yè)務(wù)執(zhí)行職能下放到業(yè)務(wù)單元和區(qū)域公司。SBU1投資集團(tuán)：功能包括私募、投資〔土地、工程、股權(quán)、股票、產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)公司〕、資產(chǎn)管理和變現(xiàn)，給與啟動(dòng)的一塊資產(chǎn)?！捕晨偛柯毮芫?jiǎn)，向區(qū)域化管理轉(zhuǎn)變。人力資源管理的十年戰(zhàn)略舉措－組織方面〔三〕建立戰(zhàn)略性的決策機(jī)制保障。投資決策委員會(huì)：確保最終決策風(fēng)險(xiǎn)最低、回報(bào)較好、資源匹配由上市公司核心管理層、SBU1主要決策人、SBU2的相關(guān)人士組成，重大投資報(bào)上市公司董事會(huì)或控股股東決策。工程執(zhí)行委員會(huì)：確保開發(fā)過程高效、有序，可復(fù)制由上市公司核心管理層、SBU2各片區(qū)第一負(fù)責(zé)人、SBU1的相關(guān)人士組成，重大事宜報(bào)上市公司董事會(huì)決策。人力資源管理的十年戰(zhàn)略舉措－核心制度方面〔四〕建立基于業(yè)務(wù)模式的績(jī)效體系。針對(duì)投資集團(tuán)、開發(fā)集團(tuán)兩個(gè)業(yè)務(wù)單元建立基于各自業(yè)務(wù)模式的績(jī)效體系和監(jiān)控機(jī)制。投資集團(tuán)開發(fā)集團(tuán)管理收益投資收益用對(duì)錢多找錢用好錢/多賺錢土地溢價(jià)產(chǎn)品溢價(jià)資金杠桿服務(wù)溢價(jià)品牌溢價(jià)私募地產(chǎn)基金公司股權(quán)投資工程股權(quán)投資土地投資Pre-IPO資產(chǎn)管理與變現(xiàn)REITS土地拓展產(chǎn)品研發(fā)規(guī)劃設(shè)計(jì)施工管理銷售管理客服管理物業(yè)管理業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)職能收益奉獻(xiàn)人力資源管理的十年戰(zhàn)略舉措－核心制度方面〔六〕基于H股上市公司特征，建立核心經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期鼓勵(lì)機(jī)制。彌補(bǔ)目前鼓勵(lì)機(jī)制偏重中短期的缺乏，更好地鼓勵(lì)和保存核心崗位人才；對(duì)納入長(zhǎng)期鼓勵(lì)機(jī)制的對(duì)象進(jìn)行嚴(yán)格審核，每年要進(jìn)行回憶，要有靈活的退出機(jī)制；長(zhǎng)期鼓勵(lì)機(jī)制本身要與公司整體的業(yè)績(jī)掛鉤?！参濉辰⑴c國(guó)際對(duì)接的薪酬架構(gòu)與體系，以便從大型跨國(guó)公司吸引高端經(jīng)營(yíng)管理人才。人力資源管理的十年戰(zhàn)略舉措－核心人才方面建立全球化的人才招聘網(wǎng)絡(luò)，從國(guó)內(nèi)外大型跨國(guó)公司引進(jìn)一些具國(guó)際視野和外鄉(xiāng)經(jīng)驗(yàn)的綜合高級(jí)管理人才〔如投資、財(cái)務(wù)、IT、HR、風(fēng)控〕。通過外部招聘滿足核心人才40％的缺口；成立復(fù)地學(xué)院，在101工程的根底上，高起點(diǎn)、高投入、大規(guī)模開展工程/區(qū)域總經(jīng)理速成訓(xùn)練，擴(kuò)充“企業(yè)家〞隊(duì)伍，確保至少60％的核心人才由內(nèi)部培養(yǎng)?！擦硟?nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)兼顧，迅速提升核心團(tuán)隊(duì)能級(jí)。復(fù)地集團(tuán)人力資源三年規(guī)劃我們根據(jù)對(duì)經(jīng)營(yíng)的影響及實(shí)施條件的成熟度，并結(jié)合復(fù)地集團(tuán)人力資源管理的開展方向和現(xiàn)狀分析，制定了公司人力資源管理的下一步三年的規(guī)劃：〔2021〕〔2021－2021〕提高人力資源管理隊(duì)伍的專業(yè)素質(zhì)、數(shù)量運(yùn)用人力資源管理信息化工具提高效率〔E－HR〕建立新組織架構(gòu)與管控模式建立新的職位序列加強(qiáng)急需高端人才外招領(lǐng)導(dǎo)與管理人才培養(yǎng)〔復(fù)地學(xué)院〕啟動(dòng)種子升級(jí)方案現(xiàn)有人才盤點(diǎn)與保存近5年內(nèi)離職人才梳理與回訪與業(yè)務(wù)匹配的新考核鼓勵(lì)體系明確董事長(zhǎng)、總裁人事權(quán)限分工建立投資集團(tuán)的招聘配置體系總經(jīng)理人力資源操作手冊(cè)的編撰組織架構(gòu)與管控的簡(jiǎn)化與優(yōu)化職場(chǎng)品牌、員工敬業(yè)度梳理完善復(fù)地特色的HR管理理念、原那么、策略招聘與甄選體系優(yōu)化〔內(nèi)部推薦、價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)管理〕培訓(xùn)與開展體系優(yōu)化〔企業(yè)文化、業(yè)務(wù)與團(tuán)隊(duì)管理〕建立核心人才管理機(jī)制〔盤點(diǎn)、監(jiān)控、換防、儲(chǔ)藏等〕綜合鼓勵(lì)體系建立與優(yōu)化〔短、中、長(zhǎng)期結(jié)合〕考核體糸優(yōu)化〔兼顧過程與結(jié)果、業(yè)務(wù)與團(tuán)隊(duì)管理〕組織人才制度根底工作加強(qiáng)急需高端人才外招領(lǐng)導(dǎo)與管理人才培養(yǎng)持續(xù)執(zhí)行種子升級(jí)方案持續(xù)推行海豚方案第一局部復(fù)星集團(tuán)地產(chǎn)戰(zhàn)略布局解讀第二局部復(fù)地集團(tuán)戰(zhàn)略與HR戰(zhàn)略規(guī)劃要點(diǎn)第三局部復(fù)地集團(tuán)HR管理創(chuàng)新與實(shí)踐分享第四局部專業(yè)性與藝術(shù)性結(jié)合的地產(chǎn)企業(yè)HR管理第五局部HR管理典型難點(diǎn)解析

復(fù)地集團(tuán)人力資源管控與運(yùn)營(yíng)體系組織設(shè)計(jì)原那么與范例工程公司標(biāo)準(zhǔn)配置研究集團(tuán)化HR管控平臺(tái)特點(diǎn)復(fù)地集團(tuán)核心鼓勵(lì)機(jī)制具有復(fù)地特色的素質(zhì)模型設(shè)計(jì)復(fù)地核心梯隊(duì)繼任方案地產(chǎn)軍校-復(fù)地學(xué)院數(shù)字化人力資源管理復(fù)地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺(tái)復(fù)地HRIS系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)實(shí)踐復(fù)地集團(tuán)選人用人標(biāo)準(zhǔn)第三局部復(fù)地集團(tuán)HR管理創(chuàng)新與實(shí)踐分享組織設(shè)計(jì)原那么與范例1、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組織模式與管控模式2、總部職能精簡(jiǎn)，向區(qū)域化管理轉(zhuǎn)變集團(tuán)總部地區(qū)總部1、做城市公司想做卻做不好的事情2、做城市公司不想做但是能持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值有益的事情地區(qū)總部按4+X模式設(shè)置職能，4是地區(qū)總部的核心職能，具體包括：人力資源調(diào)配、財(cái)務(wù)資金統(tǒng)籌、運(yùn)營(yíng)方案管理、工程投資拓展。X代表1至多個(gè)可選統(tǒng)管專業(yè)職能。隨著地區(qū)總部業(yè)務(wù)特點(diǎn)和開展階段，可階段性設(shè)置和取消。具體做法就是根據(jù)每個(gè)地區(qū)總部下屬城市公司共同的專業(yè)弱項(xiàng)或未來3年的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，在地區(qū)總部層面設(shè)置1個(gè)或幾個(gè)共性專業(yè)職能。組織設(shè)計(jì)原那么與范例工程公司標(biāo)準(zhǔn)配置研究集團(tuán)化HR管控平臺(tái)特點(diǎn)復(fù)地集團(tuán)核心鼓勵(lì)機(jī)制具有復(fù)地特色的素質(zhì)模型設(shè)計(jì)復(fù)地核心梯隊(duì)繼任方案地產(chǎn)軍校-復(fù)地學(xué)院數(shù)字化人力資源管理復(fù)地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺(tái)復(fù)地HRIS系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)實(shí)踐復(fù)地集團(tuán)選人用人標(biāo)準(zhǔn)第三局部復(fù)地集團(tuán)HR管理創(chuàng)新與實(shí)踐分享工程公司標(biāo)準(zhǔn)配置研究A配置：新進(jìn)入城市操作1個(gè)10-20萬方中高端住宅工程，開發(fā)周期2-3年左右。核定根本配置：27-28人B配置：現(xiàn)有城市公司托管新臨近新進(jìn)入城市的1個(gè)10-20萬方中高端住宅工程，開發(fā)周期2-3年。核定根本配置：18-19人C配置：城市公司同時(shí)操作2個(gè)10-20萬方中高端住宅工程。核定根本配置：50-54人。D配置：城市公司同時(shí)操作3個(gè)中高端住宅在建住宅工程。核定根本配置：67-73人。E配置：城市公司同時(shí)操作4個(gè)同城異地住宅工程。核定根本配置：83-91人。變動(dòng)因素：根據(jù)開發(fā)規(guī)模、開發(fā)周期、精裝修、產(chǎn)品密度、商業(yè)等，相應(yīng)增加配置。根據(jù)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)員工配置水平，結(jié)合復(fù)地實(shí)際，提出5種類型的工程公司/城市公司根本配置，以及人員配置變動(dòng)因素表。

項(xiàng)目總經(jīng)理人事行政部4人部門管理1人前臺(tái)/檔案1人行政/IT1人司機(jī)1人財(cái)務(wù)管理部3人部門管理（融資）1人會(huì)計(jì)（運(yùn)營(yíng)）1人出納1人總師室11-12人設(shè)計(jì)管理（建筑）1人，結(jié)構(gòu)、強(qiáng)弱電、水暖、景觀、室內(nèi)1人工程經(jīng)理1人，土建2-3人報(bào)建、資料員1人審算合約部3人部門管理（合約）1人土建造價(jià)1人安裝造價(jià)1人營(yíng)銷客服部3人部門管理1人營(yíng)銷1人客服1人投資發(fā)展部2人部門管理1人投資分析1人新進(jìn)入城市操作1個(gè)10-20萬方中高端住宅工程，開發(fā)周期2-3年左右。核定根本配置：27-28人A配置項(xiàng)目總經(jīng)理人事行政部4人人事/檔案1人行政/IT1人前臺(tái)1人司機(jī)1人財(cái)務(wù)管理部2人會(huì)計(jì)（兼運(yùn)營(yíng)）1人出納1人總師室6-7人設(shè)計(jì)管理（建筑）1人工程經(jīng)理1人，土建2-3人。前期配套1人，資料員1人審算合約部3人土建造價(jià)1人安裝造價(jià)1人合約1人營(yíng)銷客服部2人營(yíng)銷1人客服1人B配置現(xiàn)有城市公司托管新臨近新進(jìn)入城市的1個(gè)10-20萬方中高端住宅工程，開發(fā)周期2-3年。核定根本配置：18-19人城市總經(jīng)理人事行政11人部門管理1人人事、行政、檔案、IT、前臺(tái)各1人司機(jī)5人財(cái)務(wù)管理部8人部門管理（融資）1人會(huì)計(jì)2人運(yùn)營(yíng)1人出納4人總師室15人設(shè)計(jì)管理1人建筑4人結(jié)構(gòu)、強(qiáng)電、弱電、給排水、暖通1人，景觀室內(nèi)各2人、工程管理1質(zhì)量進(jìn)度員1人審算合約部9人部門管理1人成本經(jīng)理2人土建造價(jià)2人安裝造價(jià)2人合約2人營(yíng)銷客服部9人部門管理1人營(yíng)銷2人策劃2人客服4人

項(xiàng)目部

項(xiàng)目部

項(xiàng)目部

項(xiàng)目部8-10萬方：7人（項(xiàng)目總1人、工程經(jīng)理1人、土建工程師2人、前期報(bào)建1人、配套工程師（水電暖）1人、資料員1人）10-20萬方：9人（增加土建工程師1人、配套工程師1人）投資發(fā)展部2人部門管理1人投資分析1人E配置城市公司同時(shí)操作4個(gè)同城異地住宅工程。核定根本配置：83-91人。編號(hào)關(guān)鍵變動(dòng)因素主要影響部門建議增加人數(shù)（上限）1開發(fā)規(guī)模設(shè)計(jì)、工程、成本3人/增加10萬方以上2精裝修設(shè)計(jì)、工程、成本4人/10萬方3套期開發(fā)（2個(gè)分期以上）設(shè)計(jì)、工程、成本、營(yíng)銷4人4別墅或規(guī)模較大的低密度產(chǎn)品工程2人/增加10萬方以上5含商業(yè)、辦公的綜合項(xiàng)目工程、設(shè)計(jì)、招商營(yíng)運(yùn)4人/5萬方商業(yè)等綜合體6壓縮標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)周期工程、成本2人7第5個(gè)項(xiàng)目起每增加1個(gè)普通中等規(guī)模純住宅項(xiàng)目工程、設(shè)計(jì)、成本、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)10人8合資合作開發(fā)類項(xiàng)目合資合作企業(yè)參照上述標(biāo)配，董事會(huì)審批9非開發(fā)類業(yè)務(wù)招商、運(yùn)營(yíng)、基金業(yè)務(wù)等按照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)配置，一事一議，單獨(dú)核定人員配置變動(dòng)因素表組織設(shè)計(jì)原那么與范例工程公司標(biāo)準(zhǔn)配置研究集團(tuán)化HR管控平臺(tái)特點(diǎn)復(fù)地集團(tuán)核心鼓勵(lì)機(jī)制具有復(fù)地特色的素質(zhì)模型設(shè)計(jì)復(fù)地核心梯隊(duì)繼任方案地產(chǎn)軍校-復(fù)地學(xué)院數(shù)字化人力資源管理復(fù)地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺(tái)復(fù)地HRIS系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)實(shí)踐復(fù)地集團(tuán)選人用人標(biāo)準(zhǔn)第三局部復(fù)地集團(tuán)HR管理創(chuàng)新與實(shí)踐分享HR管理定位1、政策制定中心匹配核心業(yè)務(wù)，制定內(nèi)部HR管控制度。2、資源協(xié)調(diào)中心統(tǒng)一配置、協(xié)調(diào)集團(tuán)人力資源。3、管理優(yōu)化中心牽頭從人力資本角度對(duì)集團(tuán)管控模式、組織架構(gòu)、核心管理流程制度進(jìn)行優(yōu)化。4、策略匹配中心參與業(yè)務(wù)擴(kuò)張、工程及資產(chǎn)收購(gòu)、兼并。四本人力資源管理核心工具手冊(cè)?集團(tuán)本部及城市公司崗位說明書匯編??總經(jīng)理人力資源管理操作手冊(cè)??復(fù)地集團(tuán)人力資源條線作業(yè)手冊(cè)??復(fù)地集團(tuán)素質(zhì)模型操作指引手冊(cè)?HR管理策略1、集團(tuán)HR部制定年度HR管理策略和目標(biāo)，各業(yè)務(wù)單位執(zhí)行；2、集團(tuán)HR部制定核心制度流程，各業(yè)務(wù)單位根據(jù)各自特點(diǎn)，在不違反原那么的根底上，調(diào)整實(shí)施；3、復(fù)地HR管理體系倡導(dǎo)將HR年度業(yè)績(jī)指標(biāo)與業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人和HR管理者捆綁考核；4、HR管理者必須深度了解業(yè)務(wù)核心流程，熟悉業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，實(shí)時(shí)關(guān)注業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)；5、職能部門及業(yè)務(wù)單位的滿意度作為衡量HR管理有效性的重要指標(biāo)；6、各業(yè)務(wù)單位的HR負(fù)責(zé)人必須分管至少一個(gè)非HR相關(guān)職能。HR管理權(quán)限集團(tuán)HR部地區(qū)HR部城市HR部虛實(shí)結(jié)合專業(yè)線決策線董事長(zhǎng)/總裁地區(qū)總城市總/工程總按需審批組織設(shè)計(jì)原那么與范例工程公司標(biāo)準(zhǔn)配置研究集團(tuán)化HR管控平臺(tái)特點(diǎn)復(fù)地集團(tuán)核心鼓勵(lì)機(jī)制具有復(fù)地特色的素質(zhì)模型設(shè)計(jì)復(fù)地核心梯隊(duì)繼任方案地產(chǎn)軍校-復(fù)地學(xué)院數(shù)字化人力資源管理復(fù)地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺(tái)復(fù)地HRIS系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)實(shí)踐復(fù)地集團(tuán)選人用人標(biāo)準(zhǔn)第三局部復(fù)地集團(tuán)HR管理創(chuàng)新與實(shí)踐分享1、匹配管控模式的鼓勵(lì)機(jī)制演變發(fā)展階段同城多工程異地同城單工程異地同城多工程管控特點(diǎn)激勵(lì)機(jī)制集團(tuán)職能強(qiáng)管控，現(xiàn)場(chǎng)配置工程工程人員工程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)+工程績(jī)效獎(jiǎng)金城市公司局部授權(quán)，矩陣管理以地區(qū)總部為主導(dǎo)的管控模式，集團(tuán)作為資源協(xié)同平臺(tái)為主核定分期工程管理費(fèi)節(jié)約獎(jiǎng)+工程超額利潤(rùn)提成獎(jiǎng)+專項(xiàng)鼓勵(lì)等年度管理獎(jiǎng)+基于IRR的工程全利潤(rùn)提成獎(jiǎng)勵(lì)+專項(xiàng)鼓勵(lì)等2.1、復(fù)地集團(tuán)現(xiàn)行薪酬鼓勵(lì)機(jī)制基本薪資+全面福利年度管理獎(jiǎng)金年度績(jī)效獎(jiǎng)金高管長(zhǎng)期激勵(lì)基金復(fù)地集團(tuán)現(xiàn)行鼓勵(lì)機(jī)制概覽圖根本薪資年度管理獎(jiǎng)金年度績(jī)效獎(jiǎng)金長(zhǎng)期鼓勵(lì)基金復(fù)地員工年度總收入1.根本薪資：固定薪酬或稱根本工資，是與職務(wù)職級(jí)相關(guān)的薪酬局部，主要由12個(gè)月根本月薪加第13薪組成，職級(jí)越高根本工資也越高普通員工保持根本市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，其薪資根本定位為市場(chǎng)50分位-65分位之間。2.年度管理獎(jiǎng)金：年度管理獎(jiǎng)金基數(shù)由職級(jí)確定年度管理獎(jiǎng)金由管理獎(jiǎng)金基數(shù)及年度考核等第〔個(gè)人與上級(jí)考核結(jié)果〕共同確定主要與工作量、費(fèi)用控制、考核等第掛鉤3.年度績(jī)效獎(jiǎng)金：績(jī)效獎(jiǎng)金根據(jù)各業(yè)務(wù)單位利潤(rùn)及集團(tuán)總利潤(rùn)來確定當(dāng)年度績(jī)效獎(jiǎng)金總額個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金由個(gè)人所在業(yè)務(wù)單位內(nèi)部考核鼓勵(lì)制度決定年度假設(shè)達(dá)成目標(biāo)，工程經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)金提取后預(yù)留一定額度遞延至第二年發(fā)放，直接與經(jīng)營(yíng)績(jī)效掛鉤4.長(zhǎng)期鼓勵(lì)基金：〔因復(fù)地私有化，暫緩執(zhí)行〕主要針對(duì)高管和核心人員的長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案由高管級(jí)別、司齡、公司多年整體業(yè)績(jī)及其在資本市場(chǎng)表現(xiàn)共同確定適應(yīng)公司戰(zhàn)略開展需要，鼓勵(lì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)追求快速周轉(zhuǎn)、工程均好根底上的規(guī)模擴(kuò)張；建立集團(tuán)與片區(qū)/城市公司的利益共享機(jī)制，形成內(nèi)部一盤棋，減少集團(tuán)與片區(qū)/城市公司間的博弈；通過建立分期工程年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，按節(jié)點(diǎn)提取績(jī)效獎(jiǎng)金，遞延發(fā)放等方式，盡可能躲避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；建立與市場(chǎng)對(duì)接的績(jī)效管理及鼓勵(lì)機(jī)制，利于更有效地吸引、會(huì)聚業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才，同時(shí)鼓勵(lì)、保存現(xiàn)有人才。鼓勵(lì)擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模減少內(nèi)部博弈躲避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)吸引保存人才新的年度管理管理費(fèi)核算機(jī)制鼓勵(lì)各公司積極拓展并積累資源，培養(yǎng)人才，提高集團(tuán)品牌價(jià)值，為集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)開展打根底長(zhǎng)遠(yuǎn)開展為核心考核鼓勵(lì)機(jī)制與工程IRR指標(biāo)相結(jié)合，并直接與凈利潤(rùn)掛鉤，引導(dǎo)各工程加快資金利用率，并積極為股東創(chuàng)造利潤(rùn)；創(chuàng)造利潤(rùn)為主導(dǎo)2.2、復(fù)地考核鼓勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)原那么復(fù)地集團(tuán)通過科學(xué)的崗位評(píng)估建立職務(wù)職級(jí)體系

〔2021-103號(hào)發(fā)文〕，并根據(jù)職級(jí)對(duì)應(yīng)市場(chǎng)數(shù)據(jù)取位決定根本薪資，及中長(zhǎng)期鼓勵(lì)的范圍。薪級(jí)職級(jí)集團(tuán)總部職務(wù)序列區(qū)域/城市公司職務(wù)序列投資集團(tuán)職務(wù)序列管理序列專業(yè)序列管理序列專業(yè)序列____________25A4董事長(zhǎng)____________24A3總裁2322A2高級(jí)副總裁21片區(qū)CEO（異地多項(xiàng)目）首席執(zhí)行官（CEO）20副總裁（技術(shù)/人事/財(cái)務(wù)/營(yíng)銷）執(zhí)行總裁（MD）CIO、CFO、COO19副總裁（其它類）片區(qū)CEO（同城多項(xiàng)目）18A1總裁助理專業(yè)首席——城市公司總經(jīng)理

片區(qū)職能CXO17B5職能部門總經(jīng)理城市公司常務(wù)副總____________16B4專業(yè)類高級(jí)總監(jiān)城市公司分管類副總經(jīng)理

項(xiàng)目公司總經(jīng)理——事業(yè)部執(zhí)行總經(jīng)理（ED）職能部門總經(jīng)理（GM）15B3職能部門副總經(jīng)理城市公司總經(jīng)理助理高級(jí)總監(jiān)

（SD）14B2專業(yè)類總監(jiān)——專業(yè)類高級(jí)總監(jiān)____事業(yè)部執(zhí)行副總（DED-主持部分工作）職能部門副總（DGM-主持部分工作）13B1____職能部門(副)總監(jiān)____總監(jiān)（D）12專業(yè)類總監(jiān)——11C4專業(yè)類副總監(jiān)——職能部門（副）經(jīng)理專業(yè)類副總監(jiān)副總監(jiān)（AD）10C3專業(yè)類助理總監(jiān)專業(yè)類助理總監(jiān)9——________高級(jí)經(jīng)理（SM）8C2專業(yè)類高級(jí)經(jīng)理——專業(yè)類高級(jí)經(jīng)理7C1專業(yè)類經(jīng)理專業(yè)類經(jīng)理經(jīng)理（M）6D3專業(yè)類主管專業(yè)類主管高級(jí)主管(SA）5專業(yè)類專員專業(yè)類專員4D2專業(yè)類助理專業(yè)類助理主管（A）3D1————助理（S）382.3、開發(fā)片區(qū)年度績(jī)效獎(jiǎng)金提取機(jī)制及來源某工程提成獎(jiǎng)金總額100%工程所屬片區(qū)80%復(fù)地集團(tuán)本部20%某片區(qū)獎(jiǎng)金來源所有下屬工程公司〔各工程可提取獎(jiǎng)金額的80%〕復(fù)地集團(tuán)〔報(bào)表凈利潤(rùn)一定比例的10%〕由下到上：對(duì)于符合支付條件的工程的獎(jiǎng)金提取機(jī)制由上到下：復(fù)地集團(tuán)將從集團(tuán)利潤(rùn)中提出一定比例復(fù)地集團(tuán)報(bào)表凈利潤(rùn)的一定比例獎(jiǎng)金提取機(jī)制集團(tuán)與片區(qū)獎(jiǎng)金來源復(fù)地集團(tuán)本部50%四大片區(qū)40%投資集團(tuán)10%復(fù)地集團(tuán)本部獎(jiǎng)金來源北方片區(qū)〔所有工程可提取額的20%〕中西片區(qū)〔所有工程可提取額的20%〕投資集團(tuán)〔獎(jiǎng)金池的20%〕復(fù)地集團(tuán)〔報(bào)表凈利潤(rùn)一定比例的50%〕上海片區(qū)〔所有工程可提取額的20%〕華東片區(qū)〔所有工程可提取額的20%〕片區(qū)總經(jīng)理基準(zhǔn)薪資固浮比為A1：A2城市總經(jīng)理基準(zhǔn)薪資固浮比到達(dá)為B1：B2工程總經(jīng)理/片區(qū)、城市公司各職能第一負(fù)責(zé)人基準(zhǔn)薪資固浮比為C1：C2其它員工固浮比基準(zhǔn)薪資固浮比為D1：D2〔其中輔助層員工基準(zhǔn)薪資固浮比為E1：E2〕確定薪資固浮比1、職能第一負(fù)責(zé)人要求實(shí)際職務(wù)為部門正職經(jīng)理及以上。假設(shè)增設(shè)該職能第一負(fù)責(zé)人分管上級(jí)，那么該職能第一負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)專業(yè)類崗位，其薪資固浮比做出相應(yīng)調(diào)整。2、地區(qū)總部/區(qū)域、城市公司可根據(jù)各層級(jí)員工入職薪資特別約定全面薪酬水平及個(gè)人工作職責(zé)和工作能力差異，自主決定局部的員工薪資固浮比。2.4、決定管理獎(jiǎng)金的員工的薪資固浮比11.21.62.00.811.21.60.50.811.200.50.81公司/團(tuán)隊(duì)考核等第個(gè)人考核等第優(yōu)良中差優(yōu)良中差開發(fā)片區(qū)員工年度管理獎(jiǎng)金系數(shù)取值：片區(qū)總經(jīng)理的年度管理獎(jiǎng)金系數(shù)根據(jù)集團(tuán)總裁年度考核等第和個(gè)人年度考核等第確定；片區(qū)職能第一負(fù)責(zé)人、城市公司總經(jīng)理的年度管理獎(jiǎng)金系數(shù)根據(jù)所在片區(qū)總經(jīng)理的年度考核等第和個(gè)人年度績(jī)效考核等第取值；其它員工的年度管理獎(jiǎng)金系數(shù)根據(jù)直接上級(jí)年度考核等第和個(gè)人年度績(jī)效考核等第取值。開發(fā)片區(qū)所有員工〔非工程經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)成員〕的考核結(jié)果為正態(tài)分布：優(yōu)：良：中：差＝2：2：5：1說明：工程經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)：包括片區(qū)總經(jīng)理、區(qū)域/城市總經(jīng)理、工程總經(jīng)理/片區(qū)、城市公司各職能第一負(fù)責(zé)人。2.5、管理獎(jiǎng)金績(jī)效矩陣：確定員工的年度管理獎(jiǎng)金系數(shù)舉例：A員工的根本月薪為10000元，約定的薪資固浮比為7:3，2021年A的考核等級(jí)為良，A直接上級(jí)的考核等級(jí)為優(yōu)。那么，A員工2021年應(yīng)發(fā)管理獎(jiǎng)金是多少呢？首先，A的年度管理獎(jiǎng)金基數(shù)為：1萬/月×13個(gè)月÷〔7/3〕=5.5714萬；5.5714萬即為A員工年度管理獎(jiǎng)金的計(jì)獎(jiǎng)基數(shù)；其次，通過績(jī)效矩陣可以得知，A當(dāng)年度的管理獎(jiǎng)金系數(shù)為1.6；那么，A員工2021年應(yīng)發(fā)管理獎(jiǎng)金為：5.5714萬×1.6=8.9142萬；即：2021年A員工可實(shí)際得到8.9142萬的管理獎(jiǎng)金。結(jié)合片區(qū)人均總資產(chǎn)增長(zhǎng)率建立開發(fā)片區(qū)調(diào)薪機(jī)制〔不考慮通貨膨脹及外部市場(chǎng)薪酬水平因素〕，根本原那么為：人均總資產(chǎn)〔以集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)〕增加15％，除片區(qū)/城市公司總經(jīng)理外，其它員工可啟動(dòng)次年調(diào)薪，調(diào)薪預(yù)算不低于該批員工根本月薪總額5%；人均總資產(chǎn)〔以集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)〕增加20％，片區(qū)所有員工可啟動(dòng)次年調(diào)薪，調(diào)薪預(yù)算不低于該批員工根本月薪總額10%；各片區(qū)/業(yè)務(wù)單位的管理效能得分排名也將作為調(diào)薪比例的調(diào)節(jié)依據(jù)，集團(tuán)會(huì)將各開發(fā)片區(qū)/業(yè)務(wù)單位上年度的管理效能綜合得分進(jìn)行排名，分為五檔〔五檔比例1:2:4:2:1〕，作為次年度加薪的調(diào)節(jié)系數(shù)。如各片區(qū)/業(yè)務(wù)單位平均調(diào)薪指導(dǎo)比例為10%，那么第一檔對(duì)應(yīng)調(diào)薪比例為12.5%，第二檔對(duì)應(yīng)調(diào)薪比例為11%，第三檔對(duì)應(yīng)調(diào)薪比例為10%，第四檔對(duì)應(yīng)調(diào)薪比例為9%，第五檔對(duì)應(yīng)調(diào)薪比例為7.5%。片區(qū)/城市公司管理效能綜合得分=管理費(fèi)元均銷售面積排名得分×30%+管理費(fèi)元均在建面積排名得分×20%+管理費(fèi)元均銷售額排名得分×20%+管理費(fèi)元均凈利潤(rùn)排名得分×30%2.6、開發(fā)片區(qū)員工年度調(diào)薪機(jī)制年度增量NAV達(dá)成比例考核口徑：復(fù)星集團(tuán)〔復(fù)地集團(tuán)配合〕委托第三方評(píng)估機(jī)構(gòu)，對(duì)復(fù)地年度NAV值按既定評(píng)估口徑進(jìn)行評(píng)估，并將該評(píng)估結(jié)果作為年度NAV考核依據(jù)年度NAV增幅達(dá)成率之目標(biāo)考核值確實(shí)定確保值：年度NAV實(shí)際增幅達(dá)成率≥10%力爭(zhēng)值：年度NAV實(shí)際增幅達(dá)成率≥20%挑戰(zhàn)值：年度NAV實(shí)際增幅達(dá)成率≥30%與鼓勵(lì)機(jī)制掛鉤原那么：復(fù)地集團(tuán)年度NAV增幅達(dá)成率按如下計(jì)分規(guī)那么，與集團(tuán)管理層〔董事長(zhǎng)、總裁、職能副總裁〕年度績(jī)效獎(jiǎng)金分別進(jìn)行掛鉤。實(shí)際完成值<確保值，個(gè)人年度績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)0.9；確保值≤實(shí)際完成值<力爭(zhēng)值，個(gè)人年度績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)1.0；實(shí)際完成值≥挑戰(zhàn)值，個(gè)人年度績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)1.1。假設(shè)復(fù)地集團(tuán)未完成年度NAV考核確保值，各下屬業(yè)務(wù)單位第一負(fù)責(zé)人年度績(jī)效獎(jiǎng)金總額扣減10%，且不再返還。備注：業(yè)務(wù)單位第一負(fù)責(zé)人年度最終績(jī)效獎(jiǎng)金在按照個(gè)體分配原那么分配后的根底上再相應(yīng)的乘以NAV考核對(duì)應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)，詳見附件?復(fù)地集團(tuán)年度NAV考核實(shí)施補(bǔ)充細(xì)那么?2.7、年度增量NAV定義與計(jì)算原那么與工程績(jī)效獎(jiǎng)金提成比例直接關(guān)聯(lián)的IRR考核口徑該考核口徑為含銀行開發(fā)融資貸款的整盤工程IRR考核值，真正表達(dá)該工程的實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理水平。且該工程整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不變，該工程IRR考核值亦不得改變。集團(tuán)不單獨(dú)設(shè)置單個(gè)分期工程的IRR考核值。工程IRR目標(biāo)考核值確實(shí)定確保值：根據(jù)與該工程關(guān)聯(lián)的投資集團(tuán)事業(yè)部負(fù)責(zé)人和該工程隸屬的地區(qū)總部、區(qū)域/城市公司總經(jīng)理分別確認(rèn)的該工程可研IRR值為該工程的IRR確保值。如獲取該工程與投資集團(tuán)無關(guān)，那么根據(jù)集團(tuán)投資決策委員會(huì)和該工程隸屬的地區(qū)總部、區(qū)域/城市公司總經(jīng)理分別確認(rèn)的該工程可研IRR值為該工程的IRR確保值。力爭(zhēng)值：在工程IRR確保值根底上，加5個(gè)百分點(diǎn)。挑戰(zhàn)值：在工程IRR確保值根底上，加10個(gè)百分點(diǎn)。2.8、IRR考核口徑及目標(biāo)考核值確實(shí)定分期工程的累計(jì)IRR到達(dá)可研報(bào)告確定確實(shí)保值后，在工程結(jié)算時(shí)，從該分期工程符合財(cái)務(wù)結(jié)算口徑的凈利潤(rùn)中計(jì)提一定比例的金額作為分期工程績(jī)效獎(jiǎng)來源。分期項(xiàng)目結(jié)算IRR分期累計(jì)IRR過低分期累計(jì)IRR確保值分期累計(jì)IRR力爭(zhēng)值分期累計(jì)IRR挑戰(zhàn)值實(shí)際IRR<確保值確保值≤實(shí)際IRR<力爭(zhēng)值力爭(zhēng)值≤

實(shí)際IRR<挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值≤實(shí)際IRR可分配項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)?wù)純衾麧?rùn)百分比該項(xiàng)目不參與項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)分配A%B%C%片區(qū)年度工程績(jī)效獎(jiǎng)金來源=該片區(qū)所轄的所有可結(jié)算財(cái)務(wù)凈利潤(rùn)的分期工程及符合分期工程績(jī)效獎(jiǎng)?lì)A(yù)提條件的分期工程預(yù)估凈利潤(rùn)提成。復(fù)地集團(tuán)每年達(dá)成目標(biāo)凈利潤(rùn)后，可提取當(dāng)年報(bào)表凈利潤(rùn)的一定比例中的40%作為集團(tuán)對(duì)四個(gè)片區(qū)額外奉獻(xiàn)的鼓勵(lì)機(jī)制。后評(píng)估考核后的分期工程績(jī)效獎(jiǎng)=后評(píng)估考核前的分期工程績(jī)效獎(jiǎng)×80%×該分期工程運(yùn)營(yíng)績(jī)效得分〔R〕對(duì)應(yīng)提獎(jiǎng)比例＋后評(píng)估考核前的分期工程績(jī)效獎(jiǎng)×20%×該分期工程后評(píng)估報(bào)告得分，因考核而扣除的分期工程績(jī)效獎(jiǎng)金將不再發(fā)放，并視作該分期工程已發(fā)生該費(fèi)用，不再計(jì)入分期工程考核當(dāng)中。鑒于該分期工程績(jī)效獎(jiǎng)金提取方式兼顧了2021-113號(hào)發(fā)文，故目前已實(shí)施的分期工程鼓勵(lì)機(jī)制，都將逐步被片區(qū)工程績(jī)效獎(jiǎng)金覆蓋。后評(píng)估考核：由集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理中心組織，并由集團(tuán)各相關(guān)職能中心〔部門〕提供分期工程的后評(píng)估數(shù)據(jù)及考核成績(jī)。具體參見集團(tuán)2021-053號(hào)發(fā)文及2021-060號(hào)發(fā)文。單個(gè)分期工程獎(jiǎng)金額提取原那么462.9、分期工程累計(jì)績(jī)效獎(jiǎng)金提取條件–分期工程累計(jì)IRR達(dá)標(biāo)編號(hào)項(xiàng)目總經(jīng)理分類可能對(duì)應(yīng)職務(wù)分類定義對(duì)應(yīng)績(jī)效獎(jiǎng)金提獎(jiǎng)比例備注A跨區(qū)域多項(xiàng)目管理片區(qū)總經(jīng)理1、負(fù)責(zé)片區(qū)所有項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)決策；2、負(fù)責(zé)片區(qū)綜合管理。XX%片區(qū)所有城市公司績(jī)效獎(jiǎng)金的一定比例B1城市多項(xiàng)目管理城市公司總經(jīng)理1、負(fù)責(zé)城市公司所有項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)決策；2、負(fù)責(zé)城市公司綜合管理。XX%城市公司績(jī)效獎(jiǎng)金的一定比例B2城市單項(xiàng)目全面管理城市公司常務(wù)副總/項(xiàng)目總（全面管理）1、對(duì)所在項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成負(fù)全責(zé)；2、負(fù)責(zé)所在項(xiàng)目全面管理。XX%所在項(xiàng)目貢獻(xiàn)績(jī)效獎(jiǎng)金的一定比例B3城市單項(xiàng)目非全面管理城市公司項(xiàng)目總（非全面管理）1、對(duì)所在項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成部分負(fù)責(zé)；2、偏重負(fù)責(zé)所在項(xiàng)目的部分工作推進(jìn)。XX%所在項(xiàng)目貢獻(xiàn)績(jī)效獎(jiǎng)金的一定比例472.10、工程總經(jīng)理分類定義表3.1、房地產(chǎn)輕資產(chǎn)管控模式下鼓勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)3.2、房地產(chǎn)輕資產(chǎn)管控模式下鼓勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)4、基金業(yè)務(wù)鼓勵(lì)機(jī)制編號(hào)業(yè)務(wù)類型投資集團(tuán)凈收益投資集團(tuán)提獎(jiǎng)比例1處置/出售復(fù)地存量資產(chǎn)管理劃歸投資集團(tuán)資產(chǎn)的基本收入：按照投資集團(tuán)所管理資產(chǎn)總額的0.50%收取管理費(fèi)已劃歸投資集團(tuán)：[復(fù)地到手價(jià)－劃歸時(shí)NAV－資金成本（自劃歸時(shí)NAV始按年12％計(jì)）]X20%未劃歸投資集團(tuán)：[復(fù)地到手價(jià)－投資成本-資本利息（按年12％計(jì)）]X20%【∑各項(xiàng)凈收益-當(dāng)年實(shí)際管理費(fèi)（包括管理獎(jiǎng)）】*20%2投資集團(tuán)主導(dǎo)取得開發(fā)項(xiàng)目(由復(fù)星、復(fù)地投資并由復(fù)地開發(fā)集團(tuán)管理)中介費(fèi)按照投資拓展獎(jiǎng)方式核算，即按批準(zhǔn)的可研報(bào)告(需開發(fā)集團(tuán)認(rèn)可)凈利潤(rùn)的[1%]3投資集團(tuán)主導(dǎo)取得開發(fā)項(xiàng)目(由復(fù)星、復(fù)地投資并交由外部管理)A、復(fù)星集團(tuán)同意交由外部開發(fā)的項(xiàng)目：實(shí)際收入*100%提?。◤?fù)星、復(fù)地集團(tuán)無資金投入項(xiàng)目）B、復(fù)星集團(tuán)決定內(nèi)部轉(zhuǎn)讓的項(xiàng)目一事一議。4提供融資等中介及顧問服務(wù)費(fèi)收入標(biāo)的交易金額×商定費(fèi)率（一事一議）5基金業(yè)務(wù)基金管理公司管理費(fèi)收入+基金超額利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)-全部人員及管理費(fèi)用（詳見第五章）MALL寫字樓酒店公寓考核指標(biāo)租金收繳率物業(yè)管理費(fèi)收繳率利潤(rùn)目標(biāo)安全目標(biāo)通過集團(tuán)商業(yè)事業(yè)部和商業(yè)管理公司的清晰定〔三層級(jí)利潤(rùn)中心，允許前期有一定過渡期〕，對(duì)接輕資產(chǎn)考核模式，有效鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，同時(shí)注重對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、收益和本錢有重大影響的KPI，確保為股東創(chuàng)造更大價(jià)值！5、商業(yè)管理鼓勵(lì)機(jī)制組織設(shè)計(jì)原那么與范例工程公司標(biāo)準(zhǔn)配置研究集團(tuán)化HR管控平臺(tái)特點(diǎn)復(fù)地集團(tuán)核心鼓勵(lì)機(jī)制具有復(fù)地特色的素質(zhì)模型設(shè)計(jì)復(fù)地核心梯隊(duì)繼任方案地產(chǎn)軍校-復(fù)地學(xué)院數(shù)字化人力資源管理復(fù)地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺(tái)復(fù)地HRIS系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)實(shí)踐復(fù)地集團(tuán)選人用人標(biāo)準(zhǔn)第三局部復(fù)地集團(tuán)HR管理創(chuàng)新與實(shí)踐分享具有復(fù)地特色的素質(zhì)模型設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)原那么與范例工程公司標(biāo)準(zhǔn)配置研究集團(tuán)化HR管控平臺(tái)特點(diǎn)復(fù)地集團(tuán)核心鼓勵(lì)機(jī)制具有復(fù)地特色的素質(zhì)模型設(shè)計(jì)復(fù)地核心梯隊(duì)繼任方案地產(chǎn)軍校-復(fù)地學(xué)院數(shù)字化人力資源管理復(fù)地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺(tái)復(fù)地HRIS系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)實(shí)踐復(fù)地集團(tuán)選人用人標(biāo)準(zhǔn)第三局部復(fù)地集團(tuán)HR管理創(chuàng)新與實(shí)踐分享外部對(duì)標(biāo)研究附件\人才工作會(huì)議小結(jié)20210615.ppt復(fù)地核心梯隊(duì)繼任方案核心管理崗位繼任方案實(shí)施流程1、明確核心管理崗位及繼任方案責(zé)任人2、評(píng)估現(xiàn)任者并制定配置/開展方案3、尋找/明確繼任者4、評(píng)估繼任者5、制定繼任者培養(yǎng)方案附件\ABC總部人才盤點(diǎn)及梯隊(duì)建設(shè)方案5.ppt組織設(shè)計(jì)原那么與范例工程公司標(biāo)準(zhǔn)配置研究集團(tuán)化HR管控平臺(tái)特點(diǎn)復(fù)地集團(tuán)核心鼓勵(lì)機(jī)制具有復(fù)地特色的素質(zhì)模型設(shè)計(jì)復(fù)地核心梯隊(duì)繼任方案地產(chǎn)軍校-復(fù)地學(xué)院數(shù)字化人力資源管理復(fù)地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺(tái)復(fù)地HRIS系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)實(shí)踐復(fù)地集團(tuán)選人用人標(biāo)準(zhǔn)第三局部復(fù)地集團(tuán)HR管理創(chuàng)新與實(shí)踐分享DENTIFY選才體系ROMOTE開展體系NBOARDING任用體系IPO人才標(biāo)準(zhǔn)-構(gòu)建基于戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)規(guī)劃-明確關(guān)鍵崗位數(shù)量和質(zhì)量-定義人才標(biāo)準(zhǔn)人才測(cè)評(píng)-定義測(cè)評(píng)框架-確立測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)-測(cè)評(píng)工具應(yīng)用-測(cè)評(píng)工程實(shí)踐-確立核心培養(yǎng)人群-人才培養(yǎng)體系圖-業(yè)務(wù)/能力課程體系-師資培養(yǎng)體系-培訓(xùn)實(shí)施體系-組織核心培養(yǎng)工程-制定個(gè)人IDP方案-輔導(dǎo)與帶教-大量的仿真學(xué)習(xí)-年度人才盤點(diǎn)-新經(jīng)理任前輔導(dǎo)-核心經(jīng)理人任用制度-制定個(gè)人上崗方案-以輪崗或委派任務(wù)的方式接受挑戰(zhàn)?復(fù)地集團(tuán)素質(zhì)模型V1.0?共包含四個(gè)層級(jí)的子模型?通用素質(zhì)模型?覆蓋復(fù)地集團(tuán)所有的員工?管理層〔中級(jí)〕素質(zhì)模型?覆蓋工程總經(jīng)理、城市公司職能部門總監(jiān)、地區(qū)總部職能部門總經(jīng)理。?管理層〔高級(jí)〕素質(zhì)模型?覆蓋城市公司總經(jīng)理、集團(tuán)職能部門總經(jīng)理。?決策層素質(zhì)模型?覆蓋集團(tuán)總裁、分管職能副總裁、地區(qū)總部總經(jīng)理。不同層級(jí)向下覆蓋，例如?管理層〔高級(jí)〕素質(zhì)模型?要求做到?通用素質(zhì)模型?和?管理層〔中級(jí)〕素質(zhì)模型?中的所有素質(zhì)。能力標(biāo)準(zhǔn)>>>>>親密/動(dòng)機(jī)成商智商情商潛力1：成商定義：有理想、有抱負(fù)，擁有不屈不撓的成就導(dǎo)向，渴望獲得更大開展。個(gè)人成功意愿強(qiáng)烈，渴望獲得更多的時(shí)機(jī)和挑戰(zhàn)，努力向上開展有強(qiáng)烈權(quán)力動(dòng)機(jī)并對(duì)團(tuán)隊(duì)工作結(jié)果勇于擔(dān)當(dāng)為自己和團(tuán)隊(duì)不斷設(shè)立更高工作標(biāo)準(zhǔn)，并付諸具體行動(dòng)堅(jiān)韌不拔，嘗試用不同方法來克服障礙直至取得成功潛力2：智商定義：善于思考和鉆研問題，希望通過持續(xù)學(xué)習(xí)和實(shí)踐不斷提升自己。具有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)意愿，主動(dòng)尋求和創(chuàng)造學(xué)習(xí)時(shí)機(jī)善于反思和總結(jié)，以開放心態(tài)面對(duì)他人批評(píng)和反響，完善自我能結(jié)合工作實(shí)際，學(xué)以致用思維清晰，快速抓住問題本質(zhì)，并提出系統(tǒng)性的應(yīng)對(duì)策略潛力3：情商定義：敏銳地認(rèn)知自我和他人的情感，有效地實(shí)現(xiàn)鼓勵(lì)自我和影響他人。以身作那么，對(duì)己保持較高的工作和道德標(biāo)準(zhǔn)，贏得同事信任能管理好自己的情緒，在大局部壓力下仍能保持理性、穩(wěn)定的判斷能在利益沖突時(shí)，合理處理自己和團(tuán)隊(duì)關(guān)系能敏銳地覺察他人的工作風(fēng)格和情緒變化，采取針對(duì)性做法達(dá)成共識(shí)潛力標(biāo)準(zhǔn)>>>>>專業(yè)與組織知識(shí)：是指行業(yè)知識(shí)、企業(yè)戰(zhàn)略知識(shí)、崗位專業(yè)知識(shí)、團(tuán)隊(duì)管理和人力資源知識(shí)。包含：知識(shí)體系定義、知識(shí)要點(diǎn)和考察要求。能力〔行為〕：是指與工作成功或失敗相關(guān)的崗位勝任能力和業(yè)務(wù)能力。包括：能力定義、關(guān)鍵行為和行為解釋。個(gè)性〔行為風(fēng)格〕：是指一個(gè)人具有一定傾向性的心理特征總和，在性格、情感以及態(tài)度等方面有別于他人的特質(zhì)。包括：自然狀態(tài)及工作狀態(tài)下的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)和風(fēng)格。關(guān)鍵經(jīng)歷：是指一個(gè)人的正常管理經(jīng)歷、逆境經(jīng)歷和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)歷。潛力：是指彌補(bǔ)差距、適應(yīng)新情況，持續(xù)調(diào)整學(xué)習(xí)的能力。包括職業(yè)動(dòng)機(jī)、智商、成商和情商。定義測(cè)評(píng)框架潛力關(guān)鍵經(jīng)歷人才測(cè)評(píng)專業(yè)/技能知識(shí)企業(yè)戰(zhàn)略知識(shí)組織行為學(xué)知識(shí)其他知識(shí)〔經(jīng)驗(yàn)/技術(shù)/行業(yè)知識(shí)〕崗位勝任能力自然及工作狀態(tài)下的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)和風(fēng)格能力360°測(cè)評(píng)案例測(cè)評(píng)背靠背互評(píng)結(jié)構(gòu)化行為/情境面試行為事件訪談〔BEI〕情境模擬公文筐處理個(gè)人開展方案評(píng)估無領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議案例測(cè)評(píng)專業(yè)論文辯論產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺陷鑒別實(shí)體模擬專業(yè)知識(shí)考試專業(yè)知識(shí)360°測(cè)評(píng)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)分析系統(tǒng)PDP360°訪談Hogan性格測(cè)評(píng)-領(lǐng)導(dǎo)力效能評(píng)測(cè)-領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)評(píng)測(cè)-性格色彩測(cè)評(píng)M6職業(yè)動(dòng)機(jī)測(cè)評(píng)復(fù)地集團(tuán)3Q潛力測(cè)評(píng)MVI-Hogan價(jià)值觀及壓力下開展測(cè)評(píng)學(xué)習(xí)敏銳度評(píng)估價(jià)值觀動(dòng)機(jī)/需要3Q潛力內(nèi)容方法專業(yè)與組織知識(shí)能力〔行為〕潛力個(gè)性〔行為風(fēng)格〕指標(biāo)測(cè)評(píng)工具應(yīng)用測(cè)評(píng)工程實(shí)踐復(fù)地集團(tuán)案例測(cè)評(píng)中心附件\復(fù)地集團(tuán)核心經(jīng)理人員綜合評(píng)鑒資料CGM〔姓名〕.xlsx附件\復(fù)地集團(tuán)核心經(jīng)理人個(gè)人根本信息表CGM〔范本〕.xls現(xiàn)崗繼任者測(cè)評(píng)內(nèi)容1專業(yè)能力部分總分50分專業(yè)能力部分得分：

基本點(diǎn)1、2、3；發(fā)展點(diǎn)1、2測(cè)評(píng)內(nèi)容2綜合素質(zhì)部分總分100分專業(yè)知識(shí)（0-10分）管理經(jīng)驗(yàn)（0-10分）管理意識(shí)（0-20分）思維分析能力（0-20分）決策能力（0-20分）溝通表達(dá)（0-10分）資源整合（0-10分）測(cè)評(píng)內(nèi)容3特別得分總分+10分特別得分（+不超過10分）案例測(cè)評(píng)HR總監(jiān)班銀虎工程金虎工程銅虎工程總監(jiān)班

核心管理人員：總裁區(qū)域城市總經(jīng)理工程總經(jīng)理培養(yǎng)工程管理人員評(píng)鑒中心業(yè)務(wù)管理人員：設(shè)計(jì)總監(jiān)工程總監(jiān)本錢總監(jiān)職能管理人員：人力資源總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)行政總監(jiān)人員培養(yǎng)開展制度內(nèi)/外部學(xué)習(xí)平臺(tái)制度：目標(biāo)，考核，獎(jiǎng)勵(lì)人才盤點(diǎn)內(nèi)外平臺(tái)：內(nèi)部社區(qū)外部協(xié)會(huì)管理人員評(píng)鑒中心:測(cè)評(píng)選拔認(rèn)證人才培養(yǎng)體系圖營(yíng)銷總監(jiān)客服總監(jiān)投融資總監(jiān)復(fù)地集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)復(fù)地集團(tuán)現(xiàn)有公司開展水平戰(zhàn)略差距分析差距復(fù)地集團(tuán)戰(zhàn)略支撐體系：人力資源規(guī)劃投融資業(yè)務(wù)“鷹〞系列培養(yǎng)工程開發(fā)業(yè)務(wù)管理人員后備人才培養(yǎng)專業(yè)職能“豹〞系列培養(yǎng)工程職能管理人員后備人才培養(yǎng)投融資業(yè)務(wù)管理人員后備人才培養(yǎng)現(xiàn)有人員能力提升后備人才培養(yǎng)應(yīng)用財(cái)務(wù)總監(jiān)/工程總監(jiān)/營(yíng)銷總監(jiān)投資總監(jiān)/融資總監(jiān)/基金總監(jiān)總裁/城市總經(jīng)理/工程總經(jīng)理專業(yè)知識(shí)學(xué)習(xí)〔流程，家規(guī)等〕/新知識(shí)業(yè)務(wù)技能/金種子人才培養(yǎng)工程地產(chǎn)知識(shí)大家學(xué)/職場(chǎng)達(dá)人通用技能訓(xùn)練營(yíng)現(xiàn)任開發(fā)業(yè)務(wù)核心管理人員能力提升現(xiàn)任職能管理人員能力提升現(xiàn)任投融資業(yè)務(wù)管理人員能力提升各層級(jí)員工專項(xiàng)能力提升培養(yǎng)手段多元化個(gè)人開展方案帶教/輔導(dǎo)/輪崗影子學(xué)習(xí)家教超市仿真模擬跨界/標(biāo)桿學(xué)習(xí)合作辦學(xué)行動(dòng)學(xué)習(xí)高層授課績(jī)效分析海外考察后備人才人員選拔開發(fā)業(yè)務(wù)“虎〞系列培養(yǎng)工程后評(píng)估前評(píng)估評(píng)鑒中心組織核心工程培養(yǎng)入職2個(gè)月內(nèi)的新員工均為公司高級(jí)管理者形成固定思維體系和價(jià)值觀參加過大量的外部學(xué)習(xí)引入DDI的AC測(cè)評(píng)幫助學(xué)員自我認(rèn)知參與名校EMBA課程系統(tǒng)和學(xué)習(xí)深造參與集團(tuán)其他板塊管理工作多元化鍛煉工作經(jīng)驗(yàn)復(fù)星創(chuàng)始人擔(dān)任帶教學(xué)員特色培養(yǎng)方式金虎工程旨在為培養(yǎng)大區(qū)總裁及總裁后備為目標(biāo)而制定的培養(yǎng)方案。金虎工程〔總裁后備培養(yǎng)工程〕千軍易得，一將難求，在陌生的區(qū)域開疆辟土需要卓越的能力與特質(zhì)。銀虎班即是為培養(yǎng)區(qū)域/城市公司老總后備而開設(shè)的。最早推出的系統(tǒng)化培養(yǎng)工程，復(fù)地學(xué)院成立后首個(gè)工程引入開展中心DC技術(shù)進(jìn)行測(cè)評(píng)房地產(chǎn)全流程的專業(yè)課程培訓(xùn)集輪崗、高管帶教、外部考察和個(gè)人輔導(dǎo)等多元化培養(yǎng)方式良好培養(yǎng)效果：1期的6名學(xué)員均在城市公司擔(dān)任副總經(jīng)理或工程總經(jīng)理工程特色銀虎工程〔城市公司總經(jīng)理后備培養(yǎng)工程〕銅虎工程針對(duì)復(fù)地集團(tuán)工程總經(jīng)理后備而設(shè)計(jì)。銅虎1期于2021年3月通過綜合評(píng)鑒，20人中14人通過測(cè)評(píng)認(rèn)證，在公司任用工程總經(jīng)理時(shí)，該批人選優(yōu)先考慮。有15人獲得了晉升，其中10人走上了工程總經(jīng)理/副總經(jīng)理的崗位。銅虎2期方案于2021年5月測(cè)評(píng)認(rèn)證銅虎3期于2021年7月甄選并開班銅虎工程〔工程總經(jīng)理后備培養(yǎng)工程〕實(shí)現(xiàn)復(fù)地十年百億、開發(fā)與投資雙核驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要大量投融資專業(yè)人才及投融資能力兼?zhèn)涞念I(lǐng)導(dǎo)人。2021年8月25日復(fù)地集團(tuán)啟動(dòng)首期翔鷹工程，實(shí)施周期歷時(shí)一年。目前已啟動(dòng)輪崗。工程特色翔鷹工程〔投融資骨干人員培養(yǎng)工程〕金種子人才培養(yǎng)工程根據(jù)集團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè)要求，集團(tuán)于2021年啟動(dòng)“金種子〞招聘工作，2021年7月啟動(dòng)“金種子〞人才培養(yǎng)工程。我主要承擔(dān)工程整體籌劃工作，工程周期2年，重點(diǎn)培養(yǎng)一批認(rèn)同復(fù)地文化，工作積極進(jìn)取，未來2-3年內(nèi)公司專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的骨干人才。工程分四個(gè)階段：認(rèn)識(shí)復(fù)地、理解業(yè)務(wù)、管理自我和管理協(xié)作。目前，分別在6月、10月組織兩次課程培訓(xùn)，并設(shè)計(jì)樓盤考察等學(xué)習(xí)、個(gè)人IDP等工程，快速學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)。組織設(shè)計(jì)原那么與范例工程公司標(biāo)準(zhǔn)配置研究集團(tuán)化HR管控平臺(tái)特點(diǎn)復(fù)地集團(tuán)核心鼓勵(lì)機(jī)制具有復(fù)地特色的素質(zhì)模型設(shè)計(jì)復(fù)地核心梯隊(duì)繼任方案地產(chǎn)軍校-復(fù)地學(xué)院數(shù)字化人力資源管理復(fù)地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺(tái)復(fù)地HRIS系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)實(shí)踐復(fù)地集團(tuán)選人用人標(biāo)準(zhǔn)第三局部復(fù)地集團(tuán)HR管理創(chuàng)新與實(shí)踐分享解讀數(shù)字化1、防止經(jīng)驗(yàn)主義和主觀性；2、不要被數(shù)字誤導(dǎo)：公開渠道數(shù)據(jù)、年報(bào)數(shù)據(jù)的局限單年度經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的局限極高極低數(shù)據(jù)局限3、樣本大小和典型性；4、企業(yè)管控模式影響。例如：人力資源管理體系有效性的衡量選才待才培養(yǎng)/發(fā)展人才留才成本（生產(chǎn)率）招聘人均成本獵頭成本廣告成本推薦成本人工成本差旅費(fèi)活動(dòng)，項(xiàng)目費(fèi)供應(yīng)商成本人均收入人均利潤(rùn)人均成本比率（總成本）工資成本比率（總薪酬）福利成本率HR成本比率培訓(xùn)成本比率（總收入）培訓(xùn)成本小時(shí)人才流失成本或替代成本人力資本回報(bào)率時(shí)間（效率）招聘周期時(shí)間招聘生產(chǎn)率（每人每年招到的人數(shù)）反應(yīng)時(shí)間實(shí)施時(shí)間缺勤率（天數(shù)）培訓(xùn)時(shí)間（小時(shí)/人/年）職能部門培訓(xùn)時(shí)間按時(shí)績(jī)效評(píng)估率按服務(wù)時(shí)間人才流失數(shù)數(shù)量（效率）外部招聘數(shù)/率內(nèi)部招聘數(shù)/率招大學(xué)生數(shù)實(shí)習(xí)生數(shù)女性比率渠道招聘數(shù)，比率福利項(xiàng)目種類投訴數(shù)/反饋率崗位評(píng)估率溝通頻率，渠道，覆蓋率被培訓(xùn)人數(shù)培訓(xùn)課程數(shù)導(dǎo)師人數(shù)和被輔導(dǎo)人數(shù)升職數(shù)/率內(nèi)部流動(dòng)數(shù)/率崗位離職率部門離職率自愿離職率被迫離職率質(zhì)量（效力）招聘質(zhì)量招聘成功率錄用接受率渠道招聘質(zhì)量福利指數(shù)調(diào)研薪酬市場(chǎng)定位溝通的內(nèi)容員工知情與理解度技能的提高行為的改變績(jī)效的完善績(jī)效評(píng)估分布比高潛能人才梯隊(duì)未來領(lǐng)導(dǎo)人計(jì)劃績(jī)效離職率后悔離職數(shù)/率離職原因去向戰(zhàn)略影響力高質(zhì)量的人才庫迅捷的到崗速度良好的候選人經(jīng)歷領(lǐng)先的雇主品牌競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬福利待遇優(yōu)良的員工服務(wù)體驗(yàn)人工產(chǎn)出比優(yōu)勢(shì)勝任的員工隊(duì)伍優(yōu)秀的人才梯隊(duì)成功的領(lǐng)導(dǎo)人才業(yè)界的標(biāo)桿降低替代成本針對(duì)性的措施留才指數(shù)提高吸引人才優(yōu)勢(shì)與雇主品牌待才優(yōu)勢(shì)與員工敬業(yè)度培養(yǎng)開展人才優(yōu)勢(shì)與組織競(jìng)爭(zhēng)力留才優(yōu)勢(shì)與員工敬業(yè)度從上圖很明顯的可以看出：1、元均銷售利率、元均凈利潤(rùn)、元均銷售收入等與公司業(yè)績(jī)正相關(guān)，這些越高，公司表現(xiàn)越佳。2、元均建設(shè)本錢、元均銷售費(fèi)用、元均管理費(fèi)用等與公司業(yè)績(jī)負(fù)相關(guān)，這些越高，公司表現(xiàn)會(huì)越差。管理效能指標(biāo)邏輯示意圖杜邦分析體系下的分公司運(yùn)營(yíng)指標(biāo)分類分析管理效能指標(biāo)邏輯示意圖考核指標(biāo)考核范圍及口徑費(fèi)效比指標(biāo)1年度凈利潤(rùn)費(fèi)效比（=年度權(quán)益后凈利潤(rùn)÷管理費(fèi)用）考核范圍：城市公司費(fèi)效比及排名、費(fèi)效比增長(zhǎng)率及排名；片區(qū)（含虛擬片區(qū)）費(fèi)效比及排名、費(fèi)效比增長(zhǎng)率及排名；投資集團(tuán)各職能部門和事業(yè)部費(fèi)效比及排名、費(fèi)效比增長(zhǎng)率及排名；片區(qū)（含虛擬片區(qū)）、投資集團(tuán)與復(fù)地集團(tuán)費(fèi)效比及費(fèi)效比增長(zhǎng)率比較；復(fù)地集團(tuán)整體與對(duì)標(biāo)公司整體費(fèi)效比比較。業(yè)務(wù)單位管理費(fèi)統(tǒng)計(jì)口徑：口徑一：人工成本（不含各類獎(jiǎng)金）口徑二：人工成本（含各類獎(jiǎng)金）口徑三：所有管理費(fèi)+項(xiàng)目開發(fā)間接費(fèi)2年度銷售收入費(fèi)效比（=年度權(quán)益后銷售收入÷管理費(fèi)用）3年度在建面積費(fèi)效比（=年度權(quán)益后在建面積÷管理費(fèi)用）復(fù)地組織效能評(píng)測(cè)體系-管理效能指標(biāo)將費(fèi)效比指標(biāo)考核納入業(yè)務(wù)單位年度考核，與年度獎(jiǎng)金分配、工程投資、次年調(diào)薪等掛鉤基于數(shù)據(jù)分析的招聘面試系統(tǒng)面試評(píng)估組織設(shè)計(jì)原那么與范例工程公司標(biāo)準(zhǔn)配置研究集團(tuán)化HR管控平臺(tái)特點(diǎn)復(fù)地集團(tuán)核心鼓勵(lì)機(jī)制具有復(fù)地特色的素質(zhì)模型設(shè)計(jì)復(fù)地核心梯隊(duì)繼任方案地產(chǎn)軍校-復(fù)地學(xué)院數(shù)字化人力資源管理復(fù)地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺(tái)復(fù)地HRIS系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)實(shí)踐復(fù)地集團(tuán)選人用人標(biāo)準(zhǔn)第三局部復(fù)地集團(tuán)HR管理創(chuàng)新與實(shí)踐分享復(fù)地的雇主品牌定位復(fù)地雇主品牌定位：企業(yè)文化：“以人為藍(lán)圖〞->雇主品牌定位：“生活藍(lán)圖的繪制者〞例如：西南航空公司：雇主品牌“自由從我開始〞，并制定了包括自由保健、自由建立財(cái)務(wù)保障制度、自由學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、自由進(jìn)行積極變革等在內(nèi)的八項(xiàng)“自由員工方案〞，既增強(qiáng)了雇主的吸引力，又使得其“自由飛行〞的產(chǎn)品品牌在組織內(nèi)部得到了透徹的理解和貫徹花旗銀行：雇主品牌“一份沒有不可能的事業(yè)〞GE：企業(yè)文化&雇主品牌“夢(mèng)想啟動(dòng)未來〞寶潔：企業(yè)文化“親近生活，美化生活〞_>雇主品牌〞讓你夢(mèng)想成真的地方〞復(fù)地意向人選1.活動(dòng)海囤方案復(fù)地在職員工房地產(chǎn)行業(yè)精英2.活動(dòng)目的吸引已流失的優(yōu)秀員工“回家〞專題座談：包括但不限于晚宴座談形式、郊外旅游座談形式行業(yè)內(nèi)案例交流分享復(fù)地流失的優(yōu)秀員工在校大學(xué)生邀請(qǐng)已離職的員工“回家看看3.活動(dòng)形式參與或邀請(qǐng)行業(yè)內(nèi)的專家座談與大學(xué)合作，進(jìn)行品牌宣傳針對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才，進(jìn)行復(fù)地的雇主品牌宣傳，即在行業(yè)內(nèi)形成口碑營(yíng)銷效應(yīng)對(duì)公司未來雇員的目標(biāo)群體，從職業(yè)萌芽期就進(jìn)行品牌宣導(dǎo)。晚宴：可涵蓋座談活動(dòng)。介紹復(fù)地近期的管理提升及開展遠(yuǎn)景等，讓“離家的員工〞看到復(fù)地的開展速度，及美好的開展前景；同時(shí)，通過溝通交流，了解外面公司的經(jīng)營(yíng)管理情況主題座談會(huì)；公司宣講；組織公司參觀；復(fù)地管理案例分享；提供公司短期實(shí)習(xí)在校園內(nèi)冠名贊助某一課題的競(jìng)賽----------目標(biāo)群體培養(yǎng)員工歸屬感、成長(zhǎng)感、成就感，保存優(yōu)秀員工，降低優(yōu)秀員工流失率，提高員工忠誠(chéng)度在員工生日等特殊日子給予員工“家庭〞般的關(guān)心。組織員工進(jìn)行“家庭日〞“春游〞等多樣活動(dòng)。多樣化的員工活動(dòng)3.資源需求外部：媒體參與內(nèi)部：部門間協(xié)作外部：行業(yè)協(xié)會(huì)等內(nèi)部：部門間協(xié)作外部：高效合作內(nèi)部：領(lǐng)導(dǎo)層支持；部門間協(xié)作外部：媒體內(nèi)部：領(lǐng)導(dǎo)層支持；部門間協(xié)作社會(huì)宣傳參與重大事件活動(dòng)社會(huì)重大事件捐款參與最正確雇主評(píng)比外部：媒體參與內(nèi)部：?jiǎn)T工支持針對(duì)復(fù)地不同的目標(biāo)群體，加強(qiáng)品牌建設(shè)過程中可行的主題活動(dòng)籌劃2021年度員工敬業(yè)度調(diào)研新入職員工活動(dòng)籌劃離職員工活動(dòng)籌劃組織設(shè)計(jì)原那么與范例工程公司標(biāo)準(zhǔn)配置研究集團(tuán)化HR管控平臺(tái)特點(diǎn)復(fù)地集團(tuán)核心鼓勵(lì)機(jī)制具有復(fù)地特色的素質(zhì)模型設(shè)計(jì)復(fù)地核心梯隊(duì)繼任方案地產(chǎn)軍校-復(fù)地學(xué)院數(shù)字化人力資源管理復(fù)地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺(tái)復(fù)地HRIS系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)實(shí)踐復(fù)地集團(tuán)選人用人標(biāo)準(zhǔn)第三局部復(fù)地集團(tuán)HR管理創(chuàng)新與實(shí)踐分享如何與獵頭公司合作如何與薪酬調(diào)研公司合作了解薪酬調(diào)研公司的擅長(zhǎng)點(diǎn)清楚調(diào)研工具的局限性尋找薪酬調(diào)研公司效勞的附加值職位等級(jí)月度固定薪資年度總現(xiàn)金收入25分位50分位75分位90分位月平均數(shù)25分位50分位75分位90分位平均數(shù)13,0783,9214,7615,6564,00936,63247,09659,47675,70651,47523,5394,5125,5206,5664,63943,56556,31471,10790,03061,26334,0705,1916,3997,6225,36851,81067,33785,012107,06472,91244,6815,9737,4198,8486,21161,61680,517101,636127,32186,77655,3836,8728,60210,2727,18773,27796,277121,511151,411103,27766,1907,9079,97311,9258,31687,145115,121145,272180,060122,91477,1199,09811,56213,8439,623103,638137,654173,680214,128146,28688,18710,46813,40516,07111,135123,252164,598207,643254,643174,10299,41512,04515,54118,65612,884146,579196,815248,247302,823207,2071010,82713,85818,01821,65814,909174,320235,339296,792360,119246,6061112,45115,94520,89025,14317,251207,311281,402354,829428,256293,4981214,31918,34624,21929,18819,961246,547336,482424,216509,285349,3051316,46721,10928,08033,88423,098293,208402,343507,171605,646415,7241418,93724,28832,55539,33626,727348,699481,095606,347720,238494,7721521,77727,94537,74345,66530,926414,693575,261724,917856,512588,8521625,04432,15443,75953,01335,785493,177687,859866,6741,018,570700,8191728,80036,99650,73361,54341,408586,514822,4961,036,1511,211,290834,0781833,12042,56758,81971,44547,914697,517983,4861,238,7691,440,474992,6741938,08848,97768,19382,94055,442829,5271,175,9861,481,0081,713,0221,181,4272043,80256,35379,06196,28564,153986,5211,406,1661,770,6172,037,1371,406,0712150,37264,83991,662111,77674,2321,173,2271,681,3992,116,8592,422,5781,673,4302257,92874,603106,271129,761