總承包項目管理作業(yè)指導書

0醫(yī)院業(yè)態(tài)工程總承包項目管理作業(yè)指導書二〇二0年一月2 第二章啟動與策劃管理 2.4項目部責任書 2.5項目部實施計劃 2.6各線條專項實施計劃 2.7項目定義文件管理 第三章計劃管理 3.1項目各類計劃 3.2項目進度管理方案編制 3.3項目進度計劃制定 3.4項目進度計劃監(jiān)控 3.5項目進度計劃調整 第四章設計管理 4.1項目設計標準的建立與維護 4.3設計管理與審查 4.5設計風險管理 第五章商務、采購管理 35.2概預算管理 第六章建造管理 6.1建造階段準備工作 6.2專業(yè)分包設計管理 6.3采購、制造和工廠測試 6.5工程監(jiān)控和報告 6.6現(xiàn)場施工和安裝及驗收 第七章調試管理 7.1各階段調試管理 7.2調試管理要點 84第八章移交與收尾管理 8.2相關方的滿意度調查 8.3績效考核 第二章：啟動與策劃管理附件 115第五章：商務、采購管理附件 第八章移交與收尾管理附件 45(1)合約接口：從合同層面界定一個合同包的工作范疇，涉及與其他合同包的工作(2)設計接口：是合約接口的延續(xù)，是基于工作范圍，通過設計接口需求及提資確(3)建造接口：是合約接口、設計接口管理的延續(xù)，是整個項目接口管理的閉環(huán)和6設計管理是整合設計資源對設計進度、質量、造價、工程總承包項目的商務管理是廣義的商務管理，即包括建造管理是對建造過程中的深化設計、材料設備、接口境、成本、公共資源等進行綜合管理，通過對以上要素的統(tǒng)是評估項目或項目組件進度績效的關鍵指標，通過不782.1.1項目投標階段，擬派項目總經(jīng)理或部分班子成員應參與項目投標，項目中標后，由公司選派項目總經(jīng)理或部分項目班子成員來實施和管理項目最初的工作。由企業(yè)領導班子選派一名項目總經(jīng)理及主要項目班子成員來實施和管理項目最初的工目管理人員組成、落實財務資源、識別關鍵資源來源、結合投標成本進行成本的估算、評估風險、項目節(jié)點計劃、梳理項目責任目標。2.1.3企業(yè)通過信息化平臺發(fā)布《項目班子任命文件》、與項目簽訂《項目部責任書》2.2項目組織架構2.2.1組織架構分類及適用范圍承接的5個億以上醫(yī)院類業(yè)態(tài)工程總承包項目，原則上項目部要實施“兩層分離”的矩陣式管理模式，5個億以下項目，可不設置“兩層分離”,但項目部應按項目實際需要增加設計、計劃和采購的人力資源配置，以滿足項目工程總承包業(yè)務的特定要求。1.動態(tài)矩陣式兩層分離項目組織架構圖設計階段組織架構圖，詳圖2.2.2-1;建造階段組織架構圖，詳圖2.2.2-2。安全監(jiān)督部安全監(jiān)督部財務資金部人力資源部綜合辦公室質量管理部總承包項目部技術管理部計劃管理藉安全監(jiān)望盤結構建造組專業(yè)項目就企業(yè)保障層機電建造組裝飾建造組成建造粗技術負責人計劃經(jīng)理商務果購圖2.2.2-1設計階段項目組織架構圖9企業(yè)保障層總承包項目部專業(yè)項目部建筑設計電設;采期商務計劃管理部技術管理部安全腔督御綜合辦公室企業(yè)保障層總承包項目部專業(yè)項目部建筑設計電設;采期商務計劃管理部技術管理部安全腔督御綜合辦公室質量管理部建造管理部設計管理部計商務管理部計劃經(jīng)理圖2.2.2-2建造階段項目組織架構圖部門職責簡介1設計管理部整合設計資源對設計進度、報批報建、質量、造價、技術、合以達到價值最大化。2對項目建設全生命周期內的設計、報批報建、采購、施工、安裝、調作進行計劃、實施、檢查及進度調整的工作，以保證工程總承包項目預期目標的3建造管理部對公共資源、采購和制造、施工安裝的監(jiān)控與報告、接口協(xié)調、及收尾進行綜合管理。4商務管理部使項目滿足合同條件的前提下做好采購、預采購和概預算的控成本內完成而對成本進行規(guī)劃、估算并做好控制、協(xié)助收付款的管理和控制。年7月份試行版)。工程中標組織進場前，企業(yè)工程管理部門牽頭，由企業(yè)負責人主持，各分管領導、相關部門人員、擬派項目班子人員參加，召開項目管理指定部門/人員及時收集、匯總各責任部門/責任人編制12月份試行版),在設計開始之前完成項目項目各業(yè)務線條按照《項目部實施計劃》,分線條編制執(zhí)行計劃。項目定義文件是針對項目編制的一整套分級文件，這套文件結合在一起，共同定義了項目的功能需求和目標。包括：初始版本項目定義文段階劃策段階工施計設是制條件等。通常包含項目主合同協(xié)議、項目進度計劃、項目成本估算及財務計劃、項段階劃策段階工施計設是目目標、設計需求、建設需求、運營需求、移交需求、可行性研究報告等。一一-圖落含貨目定義文件管理流程圖否在項目策劃階段，《項目定義文件》的編制與控制由項目總經(jīng)理牽頭執(zhí)行。項目總經(jīng)理應確保項目的設計與建造兩方面均應按照《項目定義文件》規(guī)定的功能需求和指定要求來完成，項目班子應對各階段成果進行符合性評審。在項目前期策劃階段，項目班子負責組織收集整理、分析初始版本項目定義文件并編制策劃階段項目定義文件清單(詳見附件2-1),確保業(yè)主設計、建設、運營、移交等各類需求已得到清晰描述。在項目中標后，若業(yè)主各類需求仍未清晰描述，項目班子須配合業(yè)主主動組織編制，以固化業(yè)主各類需求及明確工作范圍，并組織專題會議通過函件報業(yè)主/運營方及相關方代表批準。策劃階段項目定義文件清單應涵蓋以下內容：進度計劃分一級總控計劃、二級進度計劃、三級進度計劃，相應的配套計劃見下圖：購)計劃人圖3.1.1-1工程總承包項目各類計劃關系圖3.1.2項目各階段的主要計劃管理工作及職責計劃管理的工作包括制定、監(jiān)控、調整。啟動策劃、設計、采購、建造各階段的計劃管理工作內容、總承包項目部和專業(yè)分包工作職責。詳見附件3-1。3.2項目進度管理方案編制度監(jiān)控及調整管理、進度考核管理，由項目總經(jīng)理審批。詳見附件3-2。3.3項目進度計劃制定項目總控計劃在項目啟動策劃階段開始編制，設計階段整合設計/報批計劃，采購階段整合采購計劃，建造階段整合專業(yè)分包施工進度計劃，并在項目推進過程中定期進行整合、協(xié)調、發(fā)布，確保項目成員都持有相同計劃，準確傳達工期、進度信息。3.3.1啟動策劃階段總控計劃的編制和執(zhí)行1.管理流程建道/議計經(jīng)理建道/議計經(jīng)理/技術負責人和內容搭建一22注：加粗并標注下劃線的部門為管理牽頭部門。圖3.3.1-1項目總控計劃的編制和執(zhí)行管理流程圖(啟動和策劃階段)2.工作要求工作要求主責部門配合部門1總控計劃編制1.梳理作業(yè)內容搭建WBS框架，設置作業(yè)編碼，錄入一間依賴關系，設置作業(yè)時長，驗證假設節(jié)點調整作業(yè)的依設置編碼，形成總控計劃。部項目班子、部門2總控計劃評審1.《項目總控計劃》形成初稿后，由計劃經(jīng)理發(fā)起審查、批準流程。項目定義文件的主要控制性文件之一。項目班子、部門3編制《項目總控計劃節(jié)點說明》1.在編制《項目總控計劃》的時，計劃管理部要同時編制《項目總控計劃節(jié)點說明》。2《項目總控計劃節(jié)點說明》是項目各部門在建造階段前包提供的控制性計劃。部項目班門、專業(yè)(1)編制《項目總控計劃》項目總控計劃應同時采用橫道圖和網(wǎng)絡圖形式，通過(2)編制《項目總控計劃節(jié)點說明》購、合同簽訂、方案編制等線條的施工順序、開始和結束時間、主要接口時間、計劃細度和相關方責任等，詳見附件3-3。項目總控計劃編制管理流程詳見下頁圖3.3.2-1。項目總控計的編制和執(zhí)行制流程(設計階段)包進度計劃2/月度計劃-審批審批將設計及報批將設計及報批報建計劃整合到總控計劃審查否題上報設計分包進度計劃控計劃項目年/季//月度計劃執(zhí)行應對措施圖3.3.2-1項目總控計劃的編制和執(zhí)行流程圖(設計階段)主責部門配合部門1度計劃設計管理部負責督促設計分包編制《設計分包進度計劃》,收到后交由計劃管理部快速審查。快速審查通過后，由計劃經(jīng)理組織相關部門審查，并由計劃管理部匯總意見。在詳細審查階段，計劃管理部負責將計劃與相關專業(yè)進行集成審查，檢查專業(yè)分包計劃之間的邏輯關系是否正確、與其它專業(yè)分包的接口是否滿足要求4審查完成后，計劃經(jīng)理召集并主持會議，評審詳細審查意見并達成一致；設計管理部按審批要求修改后，由項目總經(jīng)理審批。設計分包設計管理部2建計劃整合到項目總控計劃1.計劃管理部負責將設計分包的《設計分包進度計劃》和《報批報建計劃》整合到《項目總控計劃》中，由計劃經(jīng)理進行審查和批準。部設計管理部31.計劃管理部根據(jù)項目總控計劃，定期發(fā)布項目季設計管理部月度計劃/月度計劃。部4編制設計季/月度計劃1.設計分包根據(jù)項目年/季/月度計劃，編制設計分包的季/月度計劃。2.由計劃管理部審核設計分包的季/月度計劃，當發(fā)現(xiàn)設計分包的計劃出現(xiàn)較大偏差或問題時，計劃管理部上報計劃經(jīng)理，由計劃經(jīng)理組織制定糾偏措設計分包設計管理部51.設計分包執(zhí)行審核后的設計季/月度計劃和定應對措施。設計分包設計管理部計劃經(jīng)理組織會審2一圖3.3.3-1項目總控計劃的編制和執(zhí)行流程圖(采購階段)序號工作要求主責部門/崗位配合部門1劃1.商務管理部編制《項目采購計劃》和《預采購計劃》,收到后交由計劃管理部快速審查。部建造管理部2.快速審查通過后，由計劃經(jīng)理組織相關部門審查，并由計劃管理部匯總意見。3.在詳細審查階段，計劃管理部負責將計劃與相關專業(yè)進行集成審查，檢查專業(yè)分包計劃之間的邏輯關系是否正確、與其它專業(yè)分包的接口是否滿足要4.審查完成后，計劃經(jīng)理召集并主持會議，評審詳細審查意見并達成一致；商務管理部按審批要求修改后，由項目總經(jīng)理審批。2將項目采購計劃計劃1.計劃管理部負責將《項目采購》整合到《項目總控計劃》中，由計劃經(jīng)理進行審查和批準。部建造管理部3月度計劃1.計劃管理部根據(jù)項目總控計劃，定期發(fā)布項目年/季/月度計劃。部建造管理部4編制采購季/月度計劃1.商務管理部根據(jù)項目年/季/月度計劃，編制采購的季/月度計劃。2.由計劃管理部審核項目采購的季/月度計劃，當發(fā)現(xiàn)采購計劃出現(xiàn)較大偏差或問題時，計劃管理部上報計劃經(jīng)理，由計劃經(jīng)理組織制定糾偏措施。部建造管理部51.商務管理部執(zhí)行審核后的采購季/月度計劃和定應對措施。部建造管理部設計管理部3.各項任務輸出表單建造階段總控計劃編制及執(zhí)行流程見下頁圖3.3.4-1。工作要求主責部門配合部門1度計劃建造管理部負責督促專業(yè)分包編制《專業(yè)分包進度計劃》,收到后交由計劃管理部快速審查?？焖賹彶橥ㄟ^后，由計劃經(jīng)理組織相關部門審查，并由計劃管理部匯總意見。在詳細審查階段，計劃管理部負責將計劃與相關專業(yè)進行集成審查，檢查專業(yè)分包計劃之間的邏輯關系是否正確、與其它專業(yè)分包的接口是否滿足要求審查完成后，計劃經(jīng)理召集并主持會議，評審詳細審查意見并達成一致，專業(yè)分包按審批要求修改后，由項目總經(jīng)理審批。部建造管理部2將專業(yè)分包計劃計劃1.計劃管理部負責將專業(yè)分包的《專業(yè)分包進度計劃》和《報批報建計劃》整合到《項目總控計劃》中，由計劃經(jīng)理進行審查和批準。部建造管理部3月度計劃1.計劃管理部根據(jù)項目總控計劃，定期發(fā)布項目年/季/月度計劃。部建造管理部4/月度計劃1.專業(yè)分包根據(jù)項目年/季/月度計劃，編制專業(yè)分包的季/月度計劃。2.由計劃管理部審核專業(yè)分包的季/月度計劃，當發(fā)現(xiàn)專業(yè)分包計劃出現(xiàn)較大偏差或問題時，計劃管理部上報計劃經(jīng)理，由計劃經(jīng)理組織制定糾偏措建造管理部51.專業(yè)分包執(zhí)行審核后的專業(yè)季/月度計劃和和定應對措施。建造管理部1項目總控計劃的編制和執(zhí)行流程(建造階段)商務經(jīng)理項目總經(jīng)流程輸出理編入分包招標文件編制專業(yè)分2度計劃快速審查快速審查合到總控計劃控計劃專業(yè)分包年/季/月度計劃審批制定應對措施執(zhí)行應對措施是是項目總控計劃的編制和執(zhí)行流程(收尾和移交階段)項目總控計劃的編制和執(zhí)行流程(收尾和移交階段)專業(yè)分包計劃管理部計劃經(jīng)理理--執(zhí)行計劃尾計劃段總控計劃總控計劃審批圖3.3.5-1項目總控計劃的編制和執(zhí)行流程圖(收尾和移交階段)2.工作要求主責部門配合部門1劃1.項目到收尾階段，由計劃管理部編制《項目收尾審查完成后，計劃經(jīng)理召集并主持會議，評審詳細審查意見并達成一致；計劃管理部按審批要求修改后，由項目總經(jīng)理審批。部建造管理部商務管理部設計管理部安全監(jiān)督部2將項目收尾計劃計劃1.計劃管理部負責將審批后的《項目收尾計劃》整合到《項目總控計劃》中，由計劃經(jīng)理進行審查和部3發(fā)布項目季/月度計劃1.計劃管理部根據(jù)項目總控計劃，定期發(fā)布項目季/月度計劃。部4執(zhí)行計劃1.各業(yè)務線條和專業(yè)分包執(zhí)行審核后的專業(yè)季/月度計劃。5劃1.項目到竣工階段，由計劃管理部編制《項目竣工組織相關部門審查，并由計劃管理部匯總意見。2審查完成后，計劃經(jīng)理召集并主持會議，評審詳細審查意見并達成一致，計劃管理部按審批要求修改后，由項目總經(jīng)理審批。部6將項目收尾計劃計劃1.計劃管理部負責將審批后的《項目收尾計劃》整合到《項目總控計劃》中，由計劃經(jīng)理進行審查和部7發(fā)布項目季/月度計劃1.計劃管理部根據(jù)項目總控計劃，定期發(fā)布項目季/月度計劃。8執(zhí)行計劃1.各業(yè)務線條和專業(yè)分包執(zhí)行審核后的專業(yè)季/月度計劃。計劃部應定期明確進度監(jiān)控及進度報告的基準計劃，并保證所設計管理部負責對設計的進度計劃完成情況進行跟蹤設計經(jīng)理和建造經(jīng)理負責主持設計和建造階段周例會項目進度計劃監(jiān)控(設計階段)項目進度計劃監(jiān)控(設計階段)設計分包計劃管理部使用方案KPI/月制計劃1點控制計劃234案監(jiān)控與協(xié)調控與協(xié)調圖3.4.5-1項目進度計劃監(jiān)控流程圖(設計階段)2.建造階段進度計劃監(jiān)控流程流程名稱流程輸入項目節(jié)點控制計劃1項目進度計劃監(jiān)控(建造階段)專業(yè)分包計劃管理部編制進度KPI使用方案流程編號建造管理部流程輸出各類KPI基準進度KPI使用方案2度監(jiān)控與協(xié)調各專業(yè)分包關各專業(yè)分包關鍵線路KPI/月鍵線路KPI/月3專業(yè)分包實物各專業(yè)分包實物5項目節(jié)點KPI項目關鍵路徑項目實物量KPI項目節(jié)點KPI項目關鍵路徑項目實物量KPI工作要求主責部門配合部門1明確監(jiān)控基準1.計劃管理部應定期發(fā)布最新的《項目總控計劃》和《專業(yè)分包節(jié)點控制計劃》作為進度監(jiān)控及進度報告的基準計劃。部部、建造管1.計劃管理部在策劃階段編制《進度KPI使用方項目班子、用方案案》,由計劃經(jīng)理審核，項目總經(jīng)理審批。的進度KPI及圖表、相關KPI和圖表使用層級以及相關人員職責分工。3商務管理部負責將審批后的《進度KPI使用方案)的相關要求寫入到專業(yè)分包的招標文件和合同中，并在分包隊伍進場后進行交底。部各部門、專2量曲線KPI詳見3.4.1項目進度計劃監(jiān)控KPI指標。部項目班子、各部門、專(1)進度考核及控制基準(2)編制進度KPI使用方案度KPI使用方案》詳見附件3-5。流程編號流程編號JHZD0031計劃經(jīng)理管理部流程輸出鍵線路KPI/月發(fā)現(xiàn)專業(yè)分包可補救風險1發(fā)出工期預警制定補救措施項目進度計劃調整專業(yè)分包計劃管理部流程名稱流程輸入監(jiān)控延誤補救措施識別關鍵任務延誤風險工期預警通知圖3.5.1-1項目進度計劃調整流程圖(有延誤風險)建造/設計項目總經(jīng)經(jīng)理理1執(zhí)行調整的分包圖3.5.1-2項目進度計劃調整流程圖(延誤且可補救)KPI/月理者業(yè)主/公司執(zhí)行調整的《項否一否是一圖3.5.1-3項目進度計劃調整流程圖(延誤且無法補救)工作要求主責部門配合部門1險1.當識別到專業(yè)分包節(jié)點控制計劃關鍵任務有延誤風險時，計劃管理部應進行工期預警，要求專業(yè)分包在后續(xù)制定月/周計劃時考慮延誤補救措施，建造管理部負責監(jiān)控延誤補救措施的執(zhí)行情況，直到延誤風險被規(guī)避。部部、建造管21.計劃經(jīng)理發(fā)現(xiàn)《專業(yè)分包進度計劃》中關鍵節(jié)點發(fā)知建造經(jīng)理。由建造經(jīng)理要求專業(yè)分包提交調整的《專業(yè)分包進度計劃》,確?！俄椖靠偪赜媱潯分嘘P鍵節(jié)點不延誤。包3項目關鍵節(jié)點1計劃經(jīng)理發(fā)現(xiàn)已批準的《項目總控計劃》中關鍵節(jié)點發(fā)生延誤且無法補救時，應在取得企業(yè)主管領導和業(yè)主同意后調整《項目總控計劃》的控制節(jié)點。2除工期延誤，也可能因業(yè)主要求、企業(yè)需求等原因工期延誤責任和費用增加情況。理、業(yè)主、總結實施階段設計管理預設計本指導結合局《工程總承包項目管理指南》及《設計管理手冊》,對項目層面的設計管理工作進行梳理，將設計管理的工作按業(yè)務流程進行編寫，為設計管理提供通用做法。本指導重點在于各類提示清單，局屬各單位在后續(xù)項目實踐應用中應進一步完善升級該清單并建立企業(yè)各類知識庫。項目設計管理全流程見下圖4-總結實施階段設計管理預設計單響應半主需求不通過二通過一司數(shù)據(jù)庫通過一審圖4-1項目設計管理全流程圖是4.1項目設計標準的建立與維護是企業(yè)設計管理部應提煉、總結往期各類項目經(jīng)驗并建立企業(yè)設計標準知識庫，設計標準知識庫應包含新技術、國家及地方標準規(guī)范、以往項目的經(jīng)驗和教訓、分業(yè)態(tài)整理的設計基礎文件等內容。企業(yè)設計管理部應確保這些文件是最新版且適用于每一個總在開始新項目前，項目設計管理部應結合企業(yè)設計標準知識庫及項目具體情況建立項目設計標準，并交由項目總經(jīng)理審核，企業(yè)設計管理部批準。項目設計標準主要考慮以下幾個方面：新技術；國家及地方標準規(guī)范；以往項目的經(jīng)驗和教訓；項目的特殊要求；企業(yè)的質量方針及目標管理要求。項目設計標準管理流程見下圖4.1-1,項目設計標準格式參見附件4-1,醫(yī)院類項目部分常用國家及地方標準規(guī)范見附件4-2。項目設計標準管理流程項目設計標準管理流程項目設計管理部項目總經(jīng)理相關資料文件建立項目一-確認并存檔企業(yè)設計管理部企業(yè)設計標準-流程輸入項目前期相關資料流程輸出經(jīng)批準的項目設計標準流程名稱審核意見圖4.1-1項目設計標準管理流程圖《項目設計技術指導書》的主要依據(jù)是策劃階段需求明確的項目定義文件及項目設《項目設計技術指導書》由設計經(jīng)理負責組織編制，報項目總經(jīng)理審核，再由企業(yè)設計管理部組織項目設計、建造、商務三部會審并批準。審批通過后由設計經(jīng)理發(fā)放給相應設計單位，設計單位應嚴格按照《項目設計技術指導書》要求進行設計。醫(yī)院類《項目設計技術指導書》參見局設計管理部醫(yī)院類范本。①項目概述、②規(guī)劃條件及周邊市政條件、③設計范圍及主要依據(jù)、④設計指導思計管理手冊》中均有詳細完整的闡述，項目設計管理部應參照《工程總承包管理指(1)平均床位使用率=(實際占用總床日數(shù)/實際開放總床日數(shù))×100%。(2)總床位數(shù)=年收治病人×平均住院日/365×平均床位使用率。(3)普通綜合醫(yī)院的日門(急)診量與編制床位數(shù)的比值宜為3:1,也可按本地區(qū)相同規(guī)模醫(yī)院前3年日門(急)診量統(tǒng)計的平均數(shù)確定。大型的地區(qū)性或國家級綜合醫(yī)院診床比往往達到5:1甚至更多。門診患者陪同人數(shù)為日門診量的1.3~2倍。(4)綜合醫(yī)院的床均建筑面積指標，宜符合下表的規(guī)定。醫(yī)院規(guī)模(床)1200及以上床均建筑面積(m2)(5)綜合醫(yī)院的建筑面積由急診部、門診部、住院部、醫(yī)技科室、保障系統(tǒng)、行政管理和院內生活等7項設施組成，其各組成部部門各類用房占總建筑面積比例(%)200～799床800床及以上門診部急診部34醫(yī)技科室864院內生活4注：1.數(shù)據(jù)參考：《綜合醫(yī)院建設標準》建標110-2008;2.使用中各類用房占總建區(qū)和醫(yī)院需要作適當調整。4.建筑設計要求②主樓梯寬度不得小于1.65m,踏步寬度不得小于0.28m,高度不得大于0.16m。主樓梯的平臺深度，不宜小于2m。③病房樓的疏散樓梯間，不論層數(shù)多少，均應為封閉式樓梯間；高層病房樓應為患者使用的電梯和污物梯，應采用病床梯；醫(yī)院住院部宜增設供醫(yī)護人員專用的客梯、送餐和污物專用貨梯；電梯井道不應與有安靜要求的用房貼鄰。⑤電梯候梯廳的深度應滿足《民用建筑設計通則》相關要求。⑥每層電梯間宜設前室，由走道通向前室的門，應為向疏散方向開啟的乙級防火⑦防火分區(qū)內的病房、產房、手術部、精密貴重醫(yī)療設備用房等，均應采用耐火極限不低于2.0h的不燃燒體與其他部分隔開。不應少于2個。⑨一、二級建筑物安全出口的疏散距離應滿足《建筑設計防火規(guī)范》相關要求。①)高層建筑走道凈寬，應按通過人數(shù)每100人不小于1m計，高層建筑首層疏散外門總寬度，應按人數(shù)最多的一層每100人不小于1m計。首層疏散外門及走道凈寬不應小于《建筑設計防火規(guī)范》相關規(guī)定。(II)半數(shù)以上的病房應能獲得冬至日不小于2h的日照標準。1.設計參數(shù)①門診部的規(guī)模的確定決定于一天內門診患者數(shù)，以平均日門診量來表示。門診每日總人次，除根據(jù)服務地區(qū)的居民數(shù)，居民年平均就診次數(shù)，以及服務地點、地段的特點，用下列公式表示：每年門診總人次=居民區(qū)居民數(shù)×居民年平均就診次數(shù)(一般7~10次)/年工作日。②綜合醫(yī)院的日門(急)診量與編制床位數(shù)比值宜為3:1,也可按本地區(qū)相同規(guī)模(床位)醫(yī)院前三年日(急)診量統(tǒng)計的平均教確定，國外比例為1.5~3:1。如果門診量與床位數(shù)比值超過3:1,考慮相應加大門診部的規(guī)模。2.主要用房門診部用房根據(jù)流程及功能要求，概括為四類用房：藥廳、門診辦公、公共衛(wèi)生間。(2)各科診區(qū)：各科診室、治療室、處置室、外科換藥室、外科創(chuàng)傷處置室。(3)門診檢查、治療用房：門診檢驗、門診采血、門診輸液、注射。3.基本參數(shù)(1)門診大廳大廳面積的計算公式如下：大廳面積=(門診總人次)×(高峰時間門診部患者人流百分比×患者在掛號取藥廳停根據(jù)調查統(tǒng)計高峰時患者人次約為全日門診量總人次的301。(2)候診廳的面積成人=分科人次×30%×(60～70%)×1.5m2兒童=分科人次×30%×(60～70%)×2.0m2(3)各科診室數(shù)量按(居民區(qū)居民數(shù)×居民年平均就診次數(shù)(一般7～10次)/年工作日)×(2/3)計算，也可按日平均門診診療人次/(50人次～60人次)測算。(4)各科門診占門診量比例各科門診量應根據(jù)醫(yī)院統(tǒng)計數(shù)據(jù)確定，當無統(tǒng)計數(shù)據(jù)時，可按下表確定。科別占門診量總比率科別占門診量總比率內科中醫(yī)4.設計要點(1)門診部應設在靠近醫(yī)院交通入口處，與急診與醫(yī)技用房鄰近。(2)門診部各類病人流量較大，為避免交叉感染，有條件時，可單獨設置兒科出入(3)在門診入口附近應設置足夠的車輛停放場地，如無條件在入口廣場設置停車場，也可設置地下停車場。(4)門診主要出入口處，必須有機動車?？康钠脚_及雨篷，應設置無障礙出入口。(5)門診用房，應充分利用自然采光。(6)各科室診區(qū)布局，為減少交叉感染機會，應盡可能采用分區(qū)盡端式布局。(11)內科患者較多，約占門診部全日門診人次的20%~25,因此要注意組織好人發(fā)圖紙(T)接收圖紙部門 意見必須清晰且分類陳述(T+3)接收意見并接收圖紙部門 流程輸入流程輸出流程名稱圖4.3.3-1三部會審流程圖1.比對性審查：設計管理部應在方案、初步設計階段根據(jù)項目定義文件和項目設計支護、施工場地總平規(guī)劃等建造過程中的輔助性措施方案進行經(jīng)濟合理性與安全可建造性審查；并對項目可能涉及的特殊專項設計方案進行梳理，如廚房與冷庫工程、特殊光學或聲學設計專項方案設計等。通過對各專業(yè)方案和專項方案的比對性審查，評估各專業(yè)方案的系統(tǒng)性、功能性、建造性和商務成本，并從項目整體的角度對方案進行取舍。2.項目定義及設計標準符合性審查：確定設計符合相應的國家規(guī)范、地方標準及相各專業(yè)進行限額審查。綜合考慮各專業(yè)方案的財務概算與項目整體效果、使用功能方案、初步設計重要審查要點提示清單參見附件4-4。項目設計管理部組織相關部門對施工圖的設計范圍、界面、設計深度、設計技術性等進行審查，保證設計文件在滿足國家規(guī)范以及地方標準控制指標的前提下，滿足總包建造管理部、商務管理部須參與施工圖設計階段審查，設計管理部應建立施工圖審核確認記錄臺帳。三部會審流程圖參見圖4.3.3-1。施工圖設計文件除應滿足《建筑工程設計文件編制深度規(guī)定》外，尚應滿足設備材料采購、非標準設備制作和施工的需要。對于將項目分別發(fā)包給幾個設計單位或實施設計分包的情況，設計文件相互關聯(lián)處的界面及深度應當滿足各承包或分包單位求各設計分包單位參與配合，確保項目整體效益最大化?？偝邪皆O計管理部應對設計專業(yè)范圍、各專業(yè)合約界面及設計深度進行審查，保證施工圖設計文件的質量《湖南省房屋建筑工程施工圖設計文件技術審查要點(試行)》或所在地相關文件。(1)是否違反相關專業(yè)基本原理。(3)是否使用屬于淘汰或禁止使用的建筑材料。使用(4)相關規(guī)范等未明確規(guī)定但容易造成群眾投訴等社會問題的技術問題。(5)相關規(guī)范等未明確規(guī)定但是關系到重大公共利益和生命安全隱患的普通條文。施工圖設計階段，設計經(jīng)理應確保設計意圖能夠清楚、準確的轉化為圖紙，且符合項目限額設計要求。此外，還應定期對準備用作招標的設計圖進行計量估算，目的施工圖審查要點提示清單可參見項目所在地或湖南省《房屋建筑工程施工圖設計文深化設計作為連接施工圖設計與施工的橋梁在工程總承包項目中起著至關重要的作用。深化設計是指在業(yè)主或施工圖設計院提供的條件圖或原理圖的基礎上，結合施工現(xiàn)場實際情況，對圖紙進行細化、補充和完善。深化設計管理工作的核心是協(xié)調各方接口，在統(tǒng)一的標準上完成各自的任務，最終得到各專業(yè)協(xié)調統(tǒng)一的、可實施總包建造管理部、商務管理部及相關分包單位須參與深化設計階段審查，設計管理部應建立深化設計審核確認記錄臺帳。三部會審流程圖參見圖4.3.3-1。深化范圍審查是指根據(jù)前期圖紙和合約要求中明確需深化的一般項目所含的深化設計內容電梯泛光照明外電設計綠色建筑專項醫(yī)療空氣凈化系統(tǒng)中水回用系統(tǒng)園林景觀智能化系統(tǒng)設計深化設計深度、標準審查與常規(guī)審查要點提示清單深化設計深度、標準審查與常規(guī)審查要點提示清單參見附件4-5。4.4設計階段接口管理本節(jié)主要介紹設計階段的接口管理工作內容，重點在于《接口需求規(guī)格書》的編制明由兩家專業(yè)分包按照合同的范圍要求所提供的產品與服務之間接口的界限、技術求規(guī)格書》,并由采購工作小組負責將《接口需求規(guī)格書》納入相關專業(yè)分包招標文件及對應的合同文件?！督涌谛枨笠?guī)格書》中接口需求及提資表的編制工作任務重，企業(yè)應在項目當中不設計階段接口管理是出于對項目整體考慮，對于采購、計劃、質量等方面的管理也是相輔相成，同時確保整個項目的順利進行。設計階段接口管理流程示意圖見圖4.4-1。項目部組織專業(yè)項目部組織專業(yè)分包與施工圖設計單位互相提資項目部組織專業(yè)分包之間互相提資與接口需求管理企業(yè)建立接知識庫提煉總結項目接口需求清單項目部編制接口需求規(guī)格書接口變更管理圖4.4-1設計階段接口管理流程示意圖4.4.1編制接口矩陣表及《接口需求規(guī)格書》在項目策劃階段，設計管理部應對項目接口進行整體規(guī)劃，設計管理部應在《分包采購方案》(詳見工程總承包項目策劃書)的基礎上編制項目接口矩陣表(附件4-6)及《接口需求規(guī)格書》(附件4-7)。接口矩陣表以合同為單元填寫，用于在招標采購時提示合同之間存在接口，提醒合約進行界面劃分。并應及時更新接口矩陣表，確保接口矩陣表的完整性和準確性?！督涌谛枨笠?guī)格書》中接口需求及提資表中應包含已明確的物理接口、空間接口及1.提資3.確認2.審核1.提資3.確認2.審核4.4.2專業(yè)分包與施工圖設計單位之間提資管理提資是指工序在前的單位向工序在后的單位提供設計、施工等所需要的資料。初步設計、施工圖設計階段，設計管理部應組織協(xié)調各專業(yè)分包與施工圖設計院之間進行互相提資，目的在于通過提資解決施工圖設計院與專業(yè)分包之間的相互需求并將專業(yè)分包相關方案、技術要求通過提資融入到設計院初設、施工圖中。設計管理部應組織各專業(yè)分包編制需求清單(附件4-8)及提資單(附件4-9),并對所有分包商提供的需求清單及提資清單進行審核，對于不符合要求的內容督促分包商修改之后再進行提交，設計管理部應審核提資是否滿足項目設計要求及項目整體目標。專業(yè)分包與施工圖設計單位之間的提資流程圖見圖4.4.2-1。專業(yè)分包與施工圖設計單位提資管理流程專業(yè)分包與施工圖設計單位提資管理流程流程編號審核意見審核通過提資確認提資單存檔備份存檔備份需求清單流程輸出流程名稱審核意見注：設計管理部根據(jù)情況判斷是否需要主體設計單位審核提資單。圖4.4.2-1專業(yè)分包與施工圖設計單位提資管理流程圖4.4.3專業(yè)分包之間提資與接口管理施工圖、深化設計階段，設計管理部應組織各專業(yè)分包相互提資并組織各專業(yè)分包編制接口需求及提資表(附件4-10)。通過提資與接口管理解決專業(yè)分包之間的相互表達其他分包商應配合的內容，若因未提資或未發(fā)現(xiàn)問題而導致變更的發(fā)生應負相在整個提資與接口管理過程中，各分包商需對所提資內容的準確性和完整性負責，1.提資1.提資3.確認并對評審中發(fā)現(xiàn)的問題進行跟蹤和檢查，做好專業(yè)提資審核意見審核流程輸入流程輸出流程名稱圖4.4.3-1專業(yè)分包之間的提資與接口管理流程圖清單參見附件4-11。該提示清單按接口中顆粒度最小單元編寫，用于提示各專業(yè)之間接口內容，在實際項目運用中應根據(jù)實際情況劃分，例如若項目給排水與電氣屬于同一機電分包，則提供方和接收方為給排水和電氣專業(yè)的所有接口管理內容屬于機電分包內部的設計接口需求。在實際應用時，為了保證總承包商可要求分包商對內部的設計接口進行梳理，以便于自身知識庫的積累，但這是超越合約接口層面的接口管理工作，可視分包商的綜合實力確定是否有必要開設計風險管控是項目風險的初始階段，需要嚴加管設計經(jīng)理應邀請咨詢單位與分包商參與項目層面的計的風險專題會議與評審，作為其服務范圍的一部分；(2)要求選定的設計分包商在項目策劃階段，項目設計管理部應識別各類安全與可建造性設計風險，建立設計風險管理控制表。在各設計階段，應定期進行風險評審或舉行針對高風險系統(tǒng)、區(qū)域的風險專題工作會議，審查項目設計風險管理控制表，并識別與項目相關的新風險。設計經(jīng)理應指定各個風險責任人，以確保及時執(zhí)行并管理風險控制措施，設計經(jīng)理應管理風險控制措施的執(zhí)行情況。設計風險管理控制表參見附件4-12。設計分包風險管控需要提前對設計分包進行考察，主要從其過往業(yè)績、案例、設計標準等方面進行考察，是否有能力來承擔相應的設計任務，能否按照要求完成既定任務，同時對設計分包制定嚴格的設計標準，實施過程中要按照標準來進行，當發(fā)現(xiàn)設計分包無法滿足要求時，需及時進行預警，采取相應的措施來保證關鍵線路的2.對其人員構成提出明確要求，相關項目經(jīng)驗需豐富，相關資質滿足要求。法律法規(guī)的風險管控主要重點是在于從投標階段到設計、家或地方的法律法規(guī)更新等，造成設計過程中的更改或5.1采購管理工程總承包項目采購管理貫穿于項目實施各階段全過程作小組、進行采購管理策劃、按計劃實施預采購、實施采購序號階段1營銷階段項目所在地市場資源及價格行情調查，對設計及設計加施工的專業(yè)分包進行預采購，參與方案比選和方案設計。2進行采購方案策劃，協(xié)助編制投標文件。3設立采購工作小組，編制采購管理實施計劃(包含各合同包之間合同界面劃分),編制項目采購管理總體計劃，制定各單個批次的采購招加施工的專業(yè)分包、咨詢服務等實施采購。4在初步設計階段識別需要實施預采購的物資設備，在施工圖備預采購，設計出圖確認后按計劃實施采購。5按計劃實施采購，催交貨物按期進場，分供方階段性評價及過程計量支付。6落實采購物資三包期維保服務，采購合同關閉，分供方履約評價。項目部進行采購管理策劃的主要程總承包項目管理指南第4.3章)。采購工作小組編制的項目采購管理實施計劃醫(yī)療設備、智慧醫(yī)療信息化系統(tǒng)硬件設施、醫(yī)療廢棄物處理設備等。醫(yī)院類項目各科室主要醫(yī)療設備配置示例和醫(yī)院類項目智慧醫(yī)療信息化系統(tǒng)硬件設備示例詳見附件5.1-1。醫(yī)院類項目需要實施預采購的特殊專業(yè)分包主要有：醫(yī)療精裝專業(yè)分包、醫(yī)用弱電同之間的接口界面，需進行合同界面劃分工作。合同界面劃分示例詳見附件5.1-2。采購工作小組需根據(jù)采購性質(工程特點、對分包或物資的要求等)確定各項入議價談判程序。對電梯、空調機組、發(fā)電機組等安裝基礎將影響建筑物設計的大工完成所需的時間前3個月完成招標程序，并指定專人負責監(jiān)造和催交。工程總承包項目需要實施預采購的預采購管理流程詳見《工程總承包項目管理指南》第四章4.4.2-1“項目投標階段物資預采購的整體牽頭方為商務部，預采購中與技術相關的內容，應由設計管理部前協(xié)議的溝通、簽訂，項目招投標及合同簽署等工作。實施物資預采購主要包含以更建議書(具體操作詳見管理指南中的8.7條),合約工程師實時做好變更建議書臺賬(詳見附件5.1-4《變更建議書臺賬》),記錄全部已發(fā)起《變更建議書》。方案設計方案設計方案設計定稿3流程名稱流程輸入項目估算管理流程建造管理部技術管理部流程輸出項目方案設計任務書計任務書資估算，進行估算測算方案設計方案設計2審批方案設計初稿否方案設計審批項目估算審批項目方案設4件存檔4件存檔存檔管理要求主責部門協(xié)助部門書1.詳見管理指南建造管理部設計管理部1證與反索賠(對內管理)1.變更簽證(含反索賠):項目建造管理部為簽證事項的責任部門，對過程進行監(jiān)督管2.簽證造價編制要求需簽證的各單項應單獨編制工程造價，有詳細的量價計算組成資料并提供變更審批表、工作聯(lián)系單、現(xiàn)場計量單、現(xiàn)場影像資料(必要時)等相關工程資料。3.簽證審核要求4.簽證審核六原則：合理性原則、準確性原則、杜絕重復計量原則、實事求是原則、現(xiàn)場跟蹤原則、及時處理不寫回憶錄原則。5.建立簽證臺帳6.項目簽證歸口部門為合約部，并統(tǒng)一存放歸檔，建立簽證臺帳建造管理部設計管理部附件5.3-4《簽證單臺帳明細2的監(jiān)督與指導1.項目部的各項合同經(jīng)公司流程審核簽訂后應到項目合約部存檔。合約部負責將合同復印分發(fā)給關聯(lián)部門和成本單元負責人，并做好發(fā)放登記。2.項目部每月向公司工程管理部報送《商務經(jīng)理月報》,并附當月完成的工程量完成情況、計量情況等，并在次月月底前向工程管理部報甲方或監(jiān)理審核當月工作量的回單。3.公司工程管理部連同商務管理部每季度組織對項目成本進行檢查，檢查時首先對項目的施工進度進行復核，復核后按進度和施工預算對項目的成本進行檢查。檢查以施工成本預算為依據(jù)，核對項目部當季和各季累計與施工成本預算是否相符，看有無突破，若突破又無修改且數(shù)額較大，可以定性為失職行為，可由公司工程管理部和商務管理部建議公司做出相應獎懲。對于損耗量超過控制量的項目部必須有合理說明原因，無工程管理部和商務管理部認可，則對于超出部分一律不予結算。檢查時，認真復核項目的成本臺帳，并仔細說明成本盈虧原因。因報價低而虧損的責任不全在項目部，超施工預算消耗的責任則全在項目部。3成本分析報告1.動態(tài)成本實施動態(tài)管理，項目合約部及時根據(jù)項目進展(圖紙、采購、建造、變更等)計算和統(tǒng)計成本數(shù)據(jù)，項目每月實施動態(tài)成本及收入分析，從預算收入、實物量、單價、分項成本、費用、資金以及工序安排等方面進行分析對比，找出盈虧原因，曬無效成本，做好會議記錄(此作為公司檢查重點之一)。每季度形成《項目動態(tài)成本分析表》報公司。2.其他詳見管理指南。建造管理部/技術管理部附件5.3表》(01)4曲線管理現(xiàn)金流管理詳見管理指南建造管理部和付款S-曲線圖建造管理部梳理編制各類建造工序接口后，要根據(jù)接口的類型、施工部位《項目節(jié)主體結構階段交接頻繁，每道工序的施工流水節(jié)拍時間段移交時間1結構工作面移交機電××年×月×日2土建測量工作面移交機電345裝飾階段的由土建自營專業(yè)分包將工作面移交給機電專業(yè)分包后，后續(xù)主要施工的是裝修專業(yè)分包和機電專業(yè)分包，如果機電專業(yè)合同還進行了專業(yè)劃分，則由機電移交時間1結構工作面移交機電××年×月×日23…4機電工作面移交裝飾收口·室和ICU(重癥加強護理病房)、檢查室等工作面移交計劃詳見附件6-3。梳理各類工作面移交計劃后，再梳理各專業(yè)初次工作面移交時間，作為分包進場前與進場時的進場前6周，聯(lián)合踏勘、進場前2周檢查、進場時檢查三級聯(lián)合檢查控總承包商根據(jù)項目實際情況，指定建造總監(jiān)為生產協(xié)調管理負責人、設置生產協(xié)調組，設置生產協(xié)調工程師負責公共資源管理工作。測量管理測量管理公共安全防范管理垂直運輸設備管理臨建設施管理臨水臨電管理平面管理建造經(jīng)理生產協(xié)調組圖6.7.1-1公共資源管理架構管理內容管理要點附件表單1.平面規(guī)劃與布置程附件6-6～附件6-8臨建設施管理1.依據(jù)合同分類實施臨建規(guī)劃與布置3.臨建設施日常監(jiān)管臨建設施管理流程附件6-10～附件6-12公用安全防護1.公用安全防護統(tǒng)一標準并布置3.公用安全防護移交、驗收與反移交公共安全防護管附件6-13臨水、臨電管理1.臨水、臨電規(guī)劃布置與總量控制2.臨水臨電管理協(xié)議簽訂4.管理責任劃分與日常維護臨水臨電分配流程附件6-14～附件6-161.垂直運輸設備規(guī)劃布置與日常維保3.垂直運輸設備每日審批與公示附件6-17～附件6-181.總體測量控制方案編制與實施2.控制點、控制軸線移交與日常維護附件6-193.對分包測量實施、測量結果、人員及設備管理監(jiān)控管理內容總承包商職責專業(yè)分包職責1.負責平面的規(guī)劃、布置并交底。2.分配現(xiàn)場固定/臨時場地，協(xié)調現(xiàn)場交通組3.監(jiān)督平面場地和道路使用情況。1.接受總承包商總平面布置交底。2.負責提出固定/臨時場地和道路使用申請，并接受總承包商監(jiān)督檢查。3.負責維護使用場地及相應周邊通道。4.配合總承包商完成場區(qū)交通組織。臨時設施1.總體規(guī)劃臨時設施。2.依據(jù)合同搭拆臨時設施。3.統(tǒng)一調配臨時設施。4.監(jiān)督臨時設施使用情況及使用后移交工作。4.組織并完成勞務作業(yè)人員的入場管理工作。1.根據(jù)合同，申請使用臨時設施。2.負責配合總承包商做好臨時設施的日常使用和維護工作5.配合完成勞務作業(yè)人員的入場管理工作。公用安全防護管理1.統(tǒng)一公用安全防護標準，實施和驗收公用安全防護設施。2審批公用安全防護拆除申請，監(jiān)督拆除后的安全防護措施實施情況。3.組織移交和驗收公用安全防護。5.監(jiān)督移交后的公用安全防護的維護情況。負責接收工作面內的公用安全防護，并在作業(yè)期間做好維護工作。負責根據(jù)工作要求，申請安全防護拆除并執(zhí)行審批要求。3配合總承包商的監(jiān)督檢查，并在作業(yè)完畢后，經(jīng)驗收合格進行移交。臨水臨水電管理1.總體規(guī)劃臨水臨電布置并交底。2.根據(jù)合同，實施臨水臨電布置方案。3.監(jiān)督、檢查臨水臨電使用情況。并建立臺賬接受臨水臨電布置總體規(guī)劃交底，并提交臨永臨電使用方案和需求計劃。2申請臨水臨電接駁點并規(guī)范使用和維護。配合總承包商日常臨水臨電設施、設備的日常檢查。1.總體規(guī)劃垂直運輸設備布置方案并交底。2.根據(jù)合同，實施或委托實施垂直運輸設備的安裝和拆除。3.統(tǒng)一調配垂直運輸設備的使用時間，解決使用沖突，并公示。4.監(jiān)督專業(yè)分包使用情況。5.垂直運輸設備的總體維保。6.調查、分析垂直運輸設備有效使用情況，科學改進調配方案，并公示。1.負責配合垂直運輸設備總體規(guī)劃的確定。運輸設備。3.負責執(zhí)行垂直運輸設備的調配方案，使用過程中，須嚴格遵守相關操作規(guī)程。4.接受總承包商的臨時調整和日常檢查。1.與業(yè)主方辦理測量控制點移交工作。2.編制總體測量控制方案，建立總體平面和高程控制網(wǎng)。3.審查、審核專業(yè)分包測量人員、測量儀器和測量方案。4.標識、維護和移交現(xiàn)場控制基準點(標高、軸5.組織解決測量誤差，監(jiān)督復核測量結果，統(tǒng)籌形成測量成果。負責編制其施工內容中的測量控制、測量人員配備、測量儀器檢定工作計劃等方案并報總承包商審批。負責其施工內容中的測量放線工作，并確保其準確性。形成測量成果。在編制項目部實施計劃前，項目技術負責人結合合同和現(xiàn)場實際環(huán)境等，編制《項1.技術管理部應在項目啟動與策劃階段對項目的整體場地進行規(guī)劃與布置，并針對不同的施工階段組織編制不同的布置方案。在對場地進行規(guī)劃和布置的過程中應綜合考慮整個場地固定/臨時場地的分配、交通組織設計、垂直運輸/操作平臺的布置等。場地及平面布置方案應經(jīng)項目技術負責人審查，項目總經(jīng)理審批通過后方可布4.建造管理部應負責維護和管理現(xiàn)場所有的公共資源，以確保其可靠性。安全管理部及質量管理部應定期對公共資源的使用進行檢查，并跟進生產協(xié)調工程師落實整12請表場地及平面布置管理專業(yè)分包建造管理部交底總平面布置圖審批固定場地使用臺賬34圖6.7.4-1場地及平面布置管理流程圖2.工作要求工作要求崗位配合部門1總平面統(tǒng)籌1.技術管理部根據(jù)各階段施工部署和工期節(jié)點等要求，進行項目總平面布置圖的統(tǒng)籌規(guī)劃的設計、建造管理部和安全監(jiān)督部負責現(xiàn)場的布置。建造管理部安全監(jiān)督部交底1.建造管理部對專業(yè)分包進行交底，實行動態(tài)管理，保證其有效性。建造管理部安全監(jiān)督部專業(yè)分包2固定場地申請1.統(tǒng)一調度場區(qū)內的道路/臨時場地，由專業(yè)分包提出申請，申請時間根據(jù)項目情況進行約定，但至少提前一天進行申請，建造管理部收到申請后根據(jù)現(xiàn)場實際情況執(zhí)行。2.統(tǒng)籌安排場區(qū)內的固定場地，由專業(yè)分包提出申場地使用臺賬，使用結束后，其數(shù)據(jù)作為今后固定場地設計的知識庫內容。建造管理部安全監(jiān)督部1234567890專業(yè)分包的詳細接口測明確設計及接口需求分包商簽約后的策劃工作策劃建立檢測與調試管理機構運營保障組的啟動移交、培訓提供支持培訓流程輸出要求檢測與調試進冊移交證書圖7.1.1-1調試管理總流程圖序號關鍵活動工作要求主責部門相關部門1明確設計需求機電經(jīng)理要求設計院在設計規(guī)劃階段對各專業(yè)/系統(tǒng)進行相應的說明及描述；機電經(jīng)理要求設計院在項目設計文件中明確各系統(tǒng)之間的接口需求設計院、項目設計商務經(jīng)理、設計經(jīng)理、機電經(jīng)理應共同識別并確保在合同文件中明確規(guī)定專業(yè)分包需提交的檢測與調專業(yè)分包招標文件中明確檢測與調試要求。商務經(jīng)電經(jīng)理3檢測與調試的策劃審查專業(yè)分包的提交文件，參見TSZD-002;協(xié)調整個項目進度計劃的編制工作；編制、審查并批準《調試方案》;建立監(jiān)控所有檢驗/測試工作的數(shù)據(jù)庫；機電經(jīng)理應確保專業(yè)分包按合同要求及時提交接口文件；當檢測與調試活動涉及對既有建筑/系統(tǒng)的切換時，應制定《系統(tǒng)切換計劃》、《運行切換計劃》;流程可參見TSZD-001。調試協(xié)調小組、計劃經(jīng)理、《檢測與調試進度計劃》、《調試方4檢測與調試的啟動建立檢測與調試管理機構；成立運營保障組。項目部調試小組、運營保障組5系統(tǒng)測試與調試機電經(jīng)理需要明確進行工廠驗收的材料設備，并完成工廠驗收測試工作；機電經(jīng)理應確?，F(xiàn)場條件滿足安裝測試要求；有關檢驗/見證和不符合項，參見TSZD-005;流程可參見TSZD-001。理、檢測團隊與檢驗報告、測試報告6系統(tǒng)間測包含工廠集成測試、點對點測試、聯(lián)合調試。機電經(jīng)理應確保現(xiàn)場條件適用即將開始的測試；機電經(jīng)理應在工廠驗收測試中盡可能多地納入工廠集成檢查點或停工待檢點，以防未經(jīng)測試的系統(tǒng)集成到前，單個專業(yè)進行的獨立測試合格。協(xié)調小運營協(xié)調經(jīng)理、專調試結果7聯(lián)合調試團隊應與機電經(jīng)理協(xié)調，確定全系統(tǒng)測劃》并監(jiān)控其執(zhí)行情況；調試協(xié)調小組組長應對每一個全系統(tǒng)測試工作，指定一位測試負責人；測試運行結果應由調試協(xié)調小組組長簽字認可；流程可參見TSZD-003。調試協(xié)調小組組長、計劃測試負責分包測試報告8終測試報機電經(jīng)理應確保專業(yè)分包將所有測試結果都綜合到《最終測試報告》中，以便進行呈報；機電經(jīng)理應獲得項目總經(jīng)理與運營協(xié)調經(jīng)理對《最終測試報告》的簽認；《最終測試報告》應包含在竣工資料中，交付給業(yè)主/運營方。流程參見TSZD-004。包、項目總經(jīng)理、運營協(xié)調《最終測試報告》9機電經(jīng)理應確保所有建筑系統(tǒng)、各單體的機電設施得到全面的測試，并符合相關政府部門的規(guī)范機電經(jīng)理應確保所有要求的檢測與調試工作均圓滿完成，并確保系統(tǒng)/設施得到充分測試，以符合規(guī)定的性能要求及設計要求；有關移交細則參見《移交與收尾管理指南》。調試協(xié)調小組組長移交證書由業(yè)主/運營方按照正式開業(yè)運行條件，對所有設施/設備進行操作與演習，以驗證系統(tǒng)與程序的正確性。項目部應根據(jù)需要為試運行提供支持條件。運營協(xié)調經(jīng)理按需要制定相關的系統(tǒng)試運行及人員培訓計劃，培訓對象為業(yè)主/運營方的系統(tǒng)操作與維持人員。運營協(xié)調營方、專7.2調試管理要點機電經(jīng)理應主要負責對分包商合同簽約后的策劃工作進行審查，在檢測與調試進度計劃經(jīng)審批通過后，對進度計劃進行監(jiān)控。審查專業(yè)分包提交的檢測與調試文件流程：與調試文件(方否案、清單等)一不不圖7.2.1-1審查專業(yè)分包提交文件流程圖在確定全系統(tǒng)(為實現(xiàn)某項功能所包含的所有系統(tǒng))測試清單后，計劃經(jīng)理編制《測試運行進度計劃》,調試協(xié)調小組組長應為每個全系統(tǒng)指定測試負責人，各分包商應全力支持各項工作。流程圖如下：2圖7.2.2-1測試運行流程圖機電經(jīng)理應負責對《最終測試報告》的匯總及呈報工作，該報告經(jīng)項目總經(jīng)理及運營協(xié)調經(jīng)理簽字認可后作為竣工資料交付給業(yè)主/運營方。流程圖如下：流程編號1理流程輸出檢測與調試日志《最終測試報告》否批準的測試報告審核《最終測試機電經(jīng)理在審查并確定相關測試文件后，委派檢驗小組執(zhí)行檢驗/見證，當檢驗/見證結果不符合要求時，將不符合項納入《未完工作/缺陷清單》,在修復工程/測試完成后《檢測與調試計劃達成一致試進度報告》試文件可讓步可讓步不合格提出讓步申請(需項目經(jīng)理審批)圖7.2.4-1檢驗/見證和不符合項的管理流程圖8.1項目收尾與移交分方合分方合1檔案移交圖8.1.1-1項目收尾與移交流程圖崗位配合部門1分供方合同收尾1.分供方已圓滿完成合同內容。2.項目總經(jīng)理組織對專業(yè)分包的績效考核。其他項目班子成員1項目收尾工作計劃1.確保項目收尾工作按項目收尾工作計劃進行組織、指揮、協(xié)調，原則上按照現(xiàn)場清理、工程移交、資料歸檔移交、工程保修等有序地進行。其他項目班子成員21.工程資料組卷及檢查。2.編制工程質量保修書、質量保證書、使用說明書。其他項目班子成員31.負責現(xiàn)場清理工作的內外部協(xié)調工作，根據(jù)現(xiàn)場清理工作計劃對各專業(yè)及部門進行監(jiān)督。其他項目班子成員4竣工圖1.繪制竣工圖。其他項目班子成員51.組織現(xiàn)場質量驗收和整改。2.向企業(yè)提出工程預驗收申請，并組織項目成員參與公司組織的驗收。其他項目班子成員61.由總承包項目部向業(yè)主提交工程竣工驗收申請，由業(yè)主組織竣工驗收。其他項目班子成員7運維培訓1.組織專業(yè)技術人員對業(yè)主工程維護管理人員免費進行機電設備、設施等操作和維護的培訓，培訓內容包括系統(tǒng)原理、日常維護、故障判斷、操作及維修管理系統(tǒng)軟件等。其他項目班子成員81.工程竣工驗收后3個月內向城建檔案館報送一套符合規(guī)定的建設工程檔案，工程竣工驗收后六個月內，總承包項目部應將文檔資料移交給企業(yè)檔案管理部門，按局檔案管理要求錄入資料信息平臺。其他項目班子成員91.項目移交過程做好移交記錄或者實物移交清單，并由業(yè)主/運營方簽字確認。2.竣工驗收達標后，項目總經(jīng)理應確保收到業(yè)主出具的《竣工移交證書》。其他項目班子成員1.項目竣工后，協(xié)助業(yè)主完成竣工備案。其他項目班子成員項目總結1.工程竣工后，由項目總經(jīng)理組織項目經(jīng)驗教訓總結工其他項目班子成員1.工程竣工后，企業(yè)應按照與建設方簽訂的保修合同或協(xié)議書，履行保修義務，明確工程保修工作組織管理及具體實施的責任歸屬。其他項目班子成員項目實施過程中和工程以及后，企業(yè)工程管理部負責項目相關通過滿意度調查問卷、關鍵人員訪談、會議等形式進行，實施滿意度調查工作后，出項目竣工驗收合格后，需預留一段時間進行績效考核附件2-1:項目定義文件清單工程名稱：項目類別項目規(guī)模項目功能類別范圍接收日期分發(fā)日期備注進度計劃成本估算及財務計劃項目立項批文《項目建議書》項目批文《項目可行性研究報告》設計基地勘地形圖1:500地形圖1:1000地形圖1:2000地形圖宗地圖用地紅線圖、規(guī)劃控制線圖市政條件業(yè)主需求設計需求安置房設計要點景觀設計導則紀要…建設需求安置房重點部位構造標準編號×××項目定義專題會議紀要…第三章：計劃管理附件附件3-1:項目各階段的主要計劃管理工作(1)啟動策劃階段總承包項目部工作職責專業(yè)分包工作職責1.計劃經(jīng)理負責編制。2.計劃經(jīng)理負責審核核實各類支撐計劃的合理性和與《項目總控計劃》的邏輯性。1.專業(yè)分包將《項目節(jié)點控制計劃說明》中的工期節(jié)點作為分包計劃管理的控制性計劃。進度計劃WBS及編碼規(guī)則啟動階段項目總控計劃項目總控計劃節(jié)點說明主要技術和管理方案編制計劃技術負責人編制項目報批報建計劃設計經(jīng)理編制設計交付計劃勞動力總計劃建造經(jīng)理編制預采購分包計劃商務經(jīng)理編制預采購物資計劃實施采購物資計劃機械設備租賃(采購)計劃專業(yè)分包招標計劃總承包項目部工作職責設計分包工作職責設計階段項目總控計劃1.計劃經(jīng)理將審批的《設計分包進度計劃》集成到《項目總進度計劃》中，形成《項目集成總進度計劃》。2.計劃經(jīng)理編制設計階段項目總體的《項目年度進度計劃》和《項目月度進度計劃》。3.設計經(jīng)理編制《圖紙交付計劃》、《提資與接口計劃》、《報批報建計劃》。1.編制《設計分包進度計劃》。2.編制《設計分包月進度計3.編制《設計分包周進度計項目設計階段年、月、周計劃項目《圖紙交付計劃》項目《提資與接口計劃》項目《報批報建計劃》(3)采購策劃階段設計分包進度計劃總承包項目部工作職責專業(yè)分包工作職責采購階段項目總控計劃1.計劃經(jīng)理將審批的《項目采購管劃》中，形成《項目集成總進度計2.商務經(jīng)理編制項目采購的年、月、周計劃。3.商務經(jīng)理編制《關鍵物資設備采1.編制《專業(yè)分包物資供應計2.編制《專業(yè)分包月度和周物資進場計劃》。3.編制《專業(yè)分包設備租賃(采購)計劃》。4.編制《專業(yè)分包月度和周機項目采購管理總體計劃編制采購階段年、月、周計劃專業(yè)分包物資供應計劃劃專業(yè)分包設備租賃(采購)計劃(4)建造階段總承包項目部工作職責專業(yè)分包工作職責建造階段項目總控計劃1.計劃經(jīng)理將審批的各《專業(yè)分包進度計劃》集成到《項目總進度計劃》中，形成《項目集成總進度計2.計劃經(jīng)理編制建造階段項目總體的《項目年度進度計劃》和《項目月度進度計劃》。1.專業(yè)分包進度計劃。2.專業(yè)分包月進度計劃。3.專業(yè)分包周進度計。4.專業(yè)分包方案編制計劃。5.專業(yè)分包圖紙深化設計計6.專業(yè)分包勞動力投入計劃。7.專業(yè)分包月度和周勞動力進場計劃。項目建造階段年、月、周計劃專業(yè)分包進度計劃專業(yè)分包方案編制計劃專業(yè)分包圖紙深化設計計劃專業(yè)分包月度和周勞動力進場計劃(1)設計階段設計階段進度實施情況1.設計經(jīng)理負責對設計的進度計劃完成情況進行跟蹤和監(jiān)控。關鍵線路KPI報告。1.監(jiān)控設計自身進度實施情況，并編制周報和月報。設計階段進度節(jié)點2.商務經(jīng)理負責對各專業(yè)分包物資、設備采購1.監(jiān)控專業(yè)分包自(3),建造階段實施采購進度"1.建造經(jīng)理負責對各專業(yè)分包建造的進度計劃完成1.監(jiān)控專業(yè)分包自身進度實施情況，并編制周報和月報。(1)設計階段調整設計分包有延誤風險的關鍵節(jié)點1.發(fā)現(xiàn)項目延誤且無法補救的關鍵節(jié)點時，需取得企業(yè)或業(yè)主同意后，由計劃經(jīng)理調整項目階段控制計劃，由商務經(jīng)理綜合分析工期延誤責任和費用增加情況。.調整有延誤的風險的關鍵節(jié)點，并制定補求措2.調整的《設計分包進度點，并保證項目總控計劃的關鍵節(jié)點不延誤。調整設計分包延誤且無法補救關鍵節(jié)點鍵節(jié)點采購階段調整專業(yè)分包有延誤風險的1調整有延誤的風險的采1調整有延誤的風險的采調整專業(yè)分包延誤且無法補救采購節(jié)點同意后，由計劃經(jīng)理調整項目采購期延誤責任和費用增加情況。計劃的采購節(jié)點不延誤。購節(jié)點(3)建造階段調整專業(yè)分包有延誤風險的關鍵節(jié)點1.發(fā)現(xiàn)項目延誤且無法補救的關鍵節(jié)點時，需取得企業(yè)或業(yè)主同意后，由計劃經(jīng)理調整項目階段控制計劃，由商務經(jīng)理綜合分析工期延誤責任和費用增加情況。1.調整有延誤的風險的關鍵節(jié)點，并制定補求措2.調整的《專業(yè)分包進度計劃》無法補救的控制節(jié)點，并保證項目總控計劃的關鍵節(jié)點不延誤。調整專業(yè)分包延誤且無法補救關鍵節(jié)點鍵節(jié)點附件3-2:項目進度管理方案項目進度管理方案序號內容1建筑功能醫(yī)院、群體建筑筑樓棟數(shù)量和功能3建筑面積總建筑面積(m2)占地面積(m2)5層高/高度建筑名稱層數(shù)(地上/地下)高度(m2)門診樓5/-167外裝修8內裝修9序號分包名稱1設計設計專業(yè)分包12結構工程和二次結構工程自營結構專業(yè)分包331415機電工程(水暖電)161718市政工程市政專業(yè)分包19園林工程園林專業(yè)分包1電梯電梯專業(yè)分包1醫(yī)療設備工程醫(yī)療設備專業(yè)分包1醫(yī)用弱電工程醫(yī)用弱電分包1醫(yī)療精裝工程醫(yī)療精裝分包1醫(yī)療(普通、傳染病、輻射)污水處理設備醫(yī)療污水處理設備分包1.2總116根據(jù)醫(yī)用機休理策劃書》要求，合同約定要業(yè)分餐節(jié)點)、企業(yè)規(guī)定的擇制節(jié)點級節(jié)序號節(jié)點完成時間類別1設計開工日期××××年×月×日重要節(jié)點(一級節(jié)點)2施工開工日期3結構封頂456控制節(jié)點(二級節(jié)點)7施工圖89市政供電市政供水…..醫(yī)療精裝進場醫(yī)療設施進場…《項目總控計劃》中明確關鍵線路上的關鍵節(jié)點(三級節(jié)點),四級節(jié)點：《進度計劃編碼規(guī)則》中明確專業(yè)分包接口節(jié)點(四級節(jié)點)。1.3項目進度管理機構1.3.1項目進度管理小組建議以項目總經(jīng)理為組長，計劃經(jīng)理、設計經(jīng)理、建造經(jīng)理為副組長，計劃管理部經(jīng)理、計劃管理工程師、各專業(yè)分包項目總經(jīng)理為組員的進度管理小組。1.3.2職責組長：項目經(jīng)理組長：項目經(jīng)理圖1.3.1-1進度管理小組幕墻專業(yè)分包機電專業(yè)分包鋼結構專業(yè)分包結構自營分包計劃管理工程師計劃管理部經(jīng)理1.計劃管理部負責日常進度管理；各組員應設置專人或專門機構對接計劃管理部，并接受計劃管理部的統(tǒng)一協(xié)調管理。2進度管理實施小組成員負責各自單位的各類施工計劃和報表編制、審批、報送及調整工作。3.進度管理實施小組成員負責各自單位按審批后的計劃嚴格實施，在保證總體計劃有效執(zhí)行前提下，各組員服從組長的統(tǒng)一管理協(xié)調。4.進度管理實施小組成員應參加總承包項目部組織的各類進度檢查、與進度相關的各類會議，并落實相關工作。2進度制定管理2.1進度模板本工程使用的進度計劃類型包括：項目總控計劃、設計、采購、建造階段以及年計劃、設計/專業(yè)分包進度計劃、專業(yè)分包月進度計劃、專業(yè)分包周進度計劃。項目總控計劃以及專業(yè)分包計劃需要采用橫道圖和網(wǎng)絡圖，分別采用project進度軟件和斑馬夢龍項目代碼前綴為大綱級別前面加字母YY(醫(yī)院的首拼),增加代碼前綴后，每項作業(yè)WBS碼將是唯任務編碼是在計劃數(shù)據(jù)庫中賦予每個作業(yè)的特殊代碼，標準化的代碼系統(tǒng)應具備任務編碼系統(tǒng)一致，編碼為3-5個字符，最多不超過10個字符，編碼結構體系如下表。用途1通過進度計劃軟件，過濾計劃重大節(jié)點，用于各類計劃報告。2分包合同編碼合同號通過進度計劃軟件，過濾單個或數(shù)個分包的計劃，常與其他編碼配合使用。3通過進度計劃軟件，過濾單個或數(shù)個施工分區(qū)，常用于計劃協(xié)調。4通過進度計劃軟件，過濾單個或數(shù)個樓層，常用于計劃協(xié)調。5建筑功能編碼通過進度計劃軟件，過濾出相同功能的建筑單體。6工程階段編碼通過進度計劃軟件，縱向過濾出各個階段的計劃作業(yè)，常與橫向的作業(yè)編碼配合使用。7工程專業(yè)編碼通過進度計劃軟件，過濾出相同專業(yè)的所有的作業(yè)，常用于對特定分包，特定工程隊的計劃跟進協(xié)調。8常用功能日常報告的過濾器。2.3.2計劃細度序號計劃類別1項目總控計劃的作業(yè)細度周3專業(yè)分包施工進度計劃的作業(yè)細度周4年進度計劃的作業(yè)細度周5月進度計劃的作業(yè)細度周6周進度計劃的作業(yè)細度天序號計劃類別具體要求1結構(鋼筋、模板、混凝土)按樓層或者按后澆帶、變形縫劃分。2流水段、樓層按樓層或者變形縫劃分。3間、專業(yè)地下室按功能分區(qū)和功能間分區(qū)；裙樓和塔樓按樓層和功能間劃分；先區(qū)域再專業(yè)。4樓層、功能間按樓層和功能間劃分。5幕墻(含門窗)按樓層。6燃氣、供水、供電功能間按樓層和功能間劃分。7市政、園林區(qū)域分區(qū)段。8功能間功能間：食品儲藏區(qū)、廚具儲藏區(qū)、清洗區(qū)、準備區(qū)、烹飪/烘培區(qū)、就餐區(qū)。9醫(yī)療設備功能間按功能間。醫(yī)用弱電工程樓層、功能間按樓棟。醫(yī)療精裝工程樓層、功能間住院樓、120中心、傳染樓：按樓層分；功能間：護士醫(yī)療污水處理設備功能間功能間：設備機房。功能間手術室。醫(yī)用氣體工程樓層、功能間住院樓、120中心、傳染樓：按樓層分；功能間：機房。2.3.4進度軟件橫道圖統(tǒng)一采用project,網(wǎng)絡圖采用斑馬夢龍軟件。2.3.5格式要求規(guī)定“甘特圖樣式”、“頁面、頁邊距、頁眉、頁腳、圖例、視圖”設置等保證項目橫道圖形式一致。2.4各類計劃的編制進度計劃分一級總進度計劃、二級進度計劃、三級進度計劃，相應的配套計劃見圖工程總承包項目各類計劃關系圖。2.4.1一級總進度計劃的編制2.計劃管理部須將審批的一級總進度計劃對進度管理實施小組各組員進行交底，作為各分包單位編制分包計劃的依據(jù)。2.4.2二級進度計劃編制1.進度管理實施小組各組員按照一級總進度計劃編制分包工程總進度計劃，內容應包括編制說明，進度計劃(橫道圖或網(wǎng)絡圖),設計圖紙需求時間表、深化設計完成時間，資源保障計劃等。進場后14日內報計劃管理部審查，由計劃管理部報監(jiān)理和業(yè)主審批。2.進度管理實施小組各組員須按照總承包管理部、監(jiān)理、業(yè)主的意見調整分包工程總進度計劃。2.4.3三級進度計劃編制1.月進度計劃編制各專業(yè)分包根據(jù)總進度計劃、年度進度計劃、節(jié)點進度計劃于每月23日前編制次月的月進度計劃，此進度計劃要考慮現(xiàn)場實際工作面、勞動力組織情況及季節(jié)性施工等因素，由專業(yè)分包項目班子進行評審，由專業(yè)分包項目總經(jīng)理審批后報計劃管理部。各專業(yè)分包于每月24日下午6點之前將專業(yè)分包月進度計劃上報計劃管理部，由計劃管理部進行匯總并根據(jù)各專業(yè)的工序穿插等因素，平衡各專業(yè)、各工種之間關系，進行合理調整，調整后的施工進度計劃由計劃管理部進行審核，計劃經(jīng)理審批后生效，同時下發(fā)給各專業(yè)分包，作為各專業(yè)分包月進度考核的依據(jù)。2.周進度計劃編制行分解，明確下周計劃完成的工作內容(周進度計劃周期為上周周六8:00點至下周六16:00點)。每期劃等內容。周進度計劃由各專業(yè)分包項目總經(jīng)理審批，于每周五上午12點之前交計劃管理部，計劃管理部根據(jù)各專業(yè)、各時間段要求結合關鍵路徑適當調整，由計劃經(jīng)理簽字后下發(fā)，作為周進度考核的依3進度監(jiān)控及調整管理3.1計劃的報送檢查及考核附件3-3:《項目總控計劃節(jié)點說明》項目總控計劃節(jié)點說明總工期：×××日歷天。開工日期：××××年××月××日?？⒐と掌冢骸痢痢痢聊辍痢猎隆痢寥?。序號首件實施時間評審周期方案編制時間責任單位1××年×月×日7天××年×月×日技術管理部2工程總承包管理制度3天技術管理部3案3天…技術管理部4臨建施工方案3天技術管理部5臨時用電、用水方案3天技術管理部67天技術管理部73天技術管理部8人貨電梯安裝方案7天技術管理部97天技術管理部安全文明施工方案7天技術管理部7天技術管理部綠色施工方案..7天技術管理部7天技術管理部質量策劃7天技術管理部創(chuàng)優(yōu)策劃7天技術管理部7天技術管理部7天技術管理部7天技術管理部建造接口管理方案3天技術管理部設計接口管理方案3天設計管理部項目設計技術指導書7天設計管理部項目進度管理方案7天項目總控計劃說明7天項目總控計劃7天7天計7天7天電氣工程施工方案7天大型設備安裝方案7天調試方案7天計7天市政工程施工方案市政專業(yè)分包園林工程施工方案園林專業(yè)分包醫(yī)療設備安裝工程施工方案醫(yī)療設備專業(yè)分包醫(yī)用弱電工程施工方案醫(yī)用弱電分包醫(yī)療精裝工程施工方案醫(yī)療精裝分包醫(yī)療(普通、傳染病、理設備施工方案…醫(yī)療污水處理設備分包工方案分包醫(yī)用氣體工程施工方案…醫(yī)用氣體專業(yè)分包注：項目內部審核文件評審周期為3天，需要外部審核的文件