第6章激勵理論與管理(下)-過程型激勵理論

第6章鼓勵理論與管理

——過程型鼓勵理論10/15/20231過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓一、期望理論“Peoplewilldowhattheycandowhentheywanttodoit.〞商鞅變法時，曾于城南門外立一木棍，賞500金給將木棍移至北門的人，可無人嘗試。為什么？10/15/20232過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓個人努力個人績效組織獎勵個人目標期望工具效價強回避高概率低概率強偏好不關(guān)心高概率低概率效價工具性期望0+1-10+10+1期望理論

10/15/20233過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓ExpectancyFramework“CanIachievethis?”Expectancy“IfIachievethis,Whatwillitgetme?”Instrumentality“IstheoutcomeOfvalueTome?”Valence10/15/20234過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓期望理論中應(yīng)考慮的問題員工的自我效能感員工的組織公民行為彈性工資制(flexiblebenefits)10/15/20235過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓彈性福利制與期望理論期望理論主張組織提供的酬償應(yīng)與員工的個人目標結(jié)合。彈性福利制那么讓每位員工可以選擇最能滿足其需求的福利方案；允許員工從各種福利方案中，挑選最適合自我需求的福利方案。如：高扣除額的低價醫(yī)療方案低扣除額的高額醫(yī)療補助視聽力及牙齒的醫(yī)療保險儲蓄及退休金方案、人壽保險、休假、兒女教育儲藏金等。10/15/20236過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓彈性福利制與期望理論優(yōu)缺點滿足員工的不同需求；但員工可享有的福利工程減少。組織藉由彈性福利制提高扣稅額及津貼工程，而降低本錢；但管理彈性福利的行政費用也會提高。10/15/20237過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓變動薪酬（variable-payplans）

按件計酬（piece-ratepayplans）利潤分享制（Profit-sharingplans）工作資金制目標資金制關(guān)于變動薪酬10/15/20238過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓引入可變薪酬的目的是要最大限度地激發(fā)員工的積極性和主動性,提高組織績效,增加員工收入,實現(xiàn)組織和員工的雙贏。一、什么是可變薪酬可變薪酬也稱績效薪酬,是指相對于固定薪酬來講具有風險性的一次性經(jīng)濟報酬,它的獲得通常是非固定的和不可預知的?？勺冃匠甑闹Ц兑罁?jù)是績效,包括個體績效、群體績效(團隊、部門績效)、組織績效,因此也可以說可變薪酬是以績效為條件的薪酬。關(guān)于可變薪酬10/15/20239過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓實踐中可變薪酬的形式主要包括:個人鼓勵方案,如獎金、績效調(diào)薪、技能薪酬、傭金、股票期權(quán)、員工持股方案;群體鼓勵方案,如收益分享;以組織績效為根底的鼓勵方案,如利潤分享。組織一般不會采用單一的可變薪酬形式,大局部組織的可變薪酬方案是以上多種形式的混合。二、可變薪酬鼓勵效果的影響因素1、人口學變量主要包括員工的性別、年齡、受教育程度、工齡、家庭負擔等。10/15/202310過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓2、個體心理屬性主要包括價值觀、風險態(tài)度、公平感知、自我效能感、對績效可控性的感知、收入的心理參照點等。3、群體層面影響因素主要包括價值觀、風險態(tài)度、公平感知、自我效能感、對績效可控性的感知、收入的心理參照點等。4、組織層面影響因素組織環(huán)境因素包括競爭程度、環(huán)境廣度、環(huán)境變化與不確定性、行業(yè)與地區(qū)的影響及民族文化差異等。10/15/202311過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓組織薪酬戰(zhàn)略主要有市場領(lǐng)先型、跟隨型和落后型三種。組織特征包括組織的結(jié)構(gòu)、規(guī)模、生命周期、年齡、文化、人力資源管理實踐,以及工會的影響、工作性質(zhì)、所有權(quán)結(jié)構(gòu)等?？勺冃匠攴桨副旧淼奶卣髦饕锌冃гu價標準、層次,以及可變薪酬支付規(guī)那么、頻率、金額和力度(可變薪酬占總薪酬的比重)。10/15/202312過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓資料來源:Kahneman,D,andTversky,A.Prospecttheory:Ananalysisofdecisionunderrisk[J].Econometrica,1979,47(2):263-291。價值函數(shù)圖10/15/202313過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓可變薪酬鼓勵效果及其影響因素模型10/15/202314過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓變動薪酬的評價優(yōu)點獲利提高生產(chǎn)力上升員工態(tài)度改善缺勤率降低缺點無法估算將來的狀況10/15/202315過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓source:Herzberg,Frederick.OneMoreTime:HowDoYouMotivateEmployees?HarvardBusinessReview,Jan2003,Vol.81Issue1,p87-96二、目標設(shè)置理論10/15/202316過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓具體性目標設(shè)置挑戰(zhàn)接納監(jiān)視和反響目標設(shè)置理論10/15/202317過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓目標設(shè)置理論的應(yīng)用與開展目標管理四要素目標具體性參與制定時間規(guī)定績效反響10/15/202318過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓現(xiàn)代績效管理目標設(shè)計—過程監(jiān)控–實施考核–鼓勵開展。強調(diào)溝通、輔導及員工能力的提高；績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導向，而且重視到達目標，促進員工實現(xiàn)工作目標和個人和諧開展的過程。目標設(shè)置理論的應(yīng)用與開展10/15/202319過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓三、公平理論公平感是指員工對組織的分配結(jié)果、程序、管理措施、管理態(tài)度、企業(yè)制度、文化等是否公平的感受。員工公平感的提升可以直接導致員工心理滿意度的增加和員工行為的改進,進而可以提升企業(yè)績效。組織公平區(qū)分為分配公平、程序公平和互動公平三個維度。其中，互動公平是指在程序執(zhí)行過程中程序的執(zhí)行者(管理者)對待員工的態(tài)度、方式等對員工的公平知覺的影響，也是管理者領(lǐng)導力的一個內(nèi)容。下屬在與管理者的交往過程中,會體驗到管理者是否會公平地對待他們,包括是否尊重他們,是否考慮他們的尊嚴,以及是否對他們以禮相待等。10/15/202320過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓自己P結(jié)果O投入I他人O結(jié)果O投入IP同O比較OPOOIPIO增加結(jié)果減少投入減少結(jié)果增加投入滿足〔心理平衡〕10/15/202321過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓職工感到不公平時可能采取的措施采取行動改變自己的收支比率；采取行動改變他人的收支比率;通過自我解釋主觀上造成一種公平的假象，以便自我撫慰；選擇另一個比較基準進行比較;發(fā)牢騷，講怪話，消極怠工，制造矛盾或棄職他就。10/15/202322過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓薪酬設(shè)計中的公平性問題外部公平性：對于類似的職位，公司的薪酬水平和其他同等企業(yè)相比應(yīng)該根本相同，或者應(yīng)超過同等企業(yè)的薪酬水平。內(nèi)部公平性：在公司內(nèi)部，不同職位的薪酬水平應(yīng)該與其對公司的奉獻一致。個體公平性：公司內(nèi)部有相同或相類似職位的員工，其薪酬水平應(yīng)根本一致。10/15/202323過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓四、綜合型鼓勵理論

對內(nèi)容型鼓勵理論、過程型鼓勵理論和強化型鼓勵理論的整合，形成了綜合型鼓勵理論,比較全面地反映了人在鼓勵過程中的心理動態(tài)，進而從不同角度去理解和解決復雜的鼓勵問題。10/15/202324過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓波特和勞勒的綜合型鼓勵理論人之所以獲得鼓勵，是根據(jù)過去的經(jīng)驗產(chǎn)生對未來的期望。一個人的鼓勵來源于努力、績效、回報、滿足等變量。人在工作中努力的程度取決于對報酬的價值、取得報酬所需的能力的評價。這種努力——報酬的因果關(guān)系的認識受到實際工作成績的影響。假設(shè)人估計能夠成功地從事工作需要做出努力，并且可知獲得報酬的可能性時，鼓勵的程度就大。10/15/202325過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓管理者應(yīng)通過制定周密方案，利用目標的方法，借助合理的組織結(jié)構(gòu)和明確的工作責任制，把努力——成績——報酬——滿足這個有機的過程貫穿到具體管理過程中去。10/15/202326過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓三、當代鼓勵理論五、其他鼓勵理論〔一〕認知評價理論〔二〕顛峰體驗和內(nèi)部動機理論〔三〕能力和時機理論10/15/202327過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓20世紀60年代末，一名研究者提出，以前對工作努力的獎勵是內(nèi)在的，它導致了人們對于工作內(nèi)容本身的樂趣?，F(xiàn)在，隨著對工作努力進行外部獎勵的推行〔如工資〕，那么可能會降低個體動機的總體水平。這種觀點被稱為認知評價理論。三、當代鼓勵理論

認知評價理論它認為，當組織采用外部獎勵作為對良好工作績效的回報時，那么內(nèi)部鼓勵〔即個人由于喜愛而從事工作的動力〕就會降低。10/15/202328過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓

顛峰體驗和內(nèi)部動機理論三、當代鼓勵理論顛峰體驗的一個關(guān)鍵要素是，激發(fā)它的動機與最終結(jié)果毫無關(guān)系。當人們到達那種忘卻時間的顛峰狀態(tài)感覺時，人們關(guān)注于活動過程本身而不是為了到達某個目標，他完全受到內(nèi)部動機的鼓勵。10/15/202329過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓肯·托馬斯〔KenThomas〕的內(nèi)部動機模型，關(guān)鍵內(nèi)容即來自顛峰體驗概念的進一步擴展。與顛峰體驗一樣，受內(nèi)部動機推動的員工獲得的獎勵來自工作本身而不是外在因素〔如加薪或老板的表揚〕。他指出，當員工體驗到選擇感、勝任感、意義感和進步感時，就出現(xiàn)了內(nèi)部動機。

顛峰體驗和內(nèi)部動機理論10/15/202330過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓在思考員工績效時，一個常用但過于簡單化的方法是，把它看做能力〔A〕和動機〔M〕相互作用的結(jié)果，即績效＝f〔A×M〕。如果其中任何一個因素不充分，績效就會受到消極影響。能力和時機理論指出，在這里還無視了一點，需要在等式中參加表現(xiàn)時機〔opportunitytoperform,O〕，即績效＝f(A×M×O)。能力和時機理論10/15/202331過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓六、鼓勵理論的應(yīng)用10/15/202332過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓自FredrickTaylor發(fā)起科學管理運動以來,員工工作鼓勵研究產(chǎn)生了需求層次理論、ERG(existence,relatednessandgrowth)理論、雙因素理論、期望理論、公平理論、強化理論和目標設(shè)置理論等一系列代表性成果。一、應(yīng)用上述哪個理論能更好地調(diào)發(fā)動工的工作積極性？如何鼓勵員工努力工作10/15/202333過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓二、如何調(diào)動企業(yè)研發(fā)人員的工作積極性？三、如何調(diào)動上市公司總裁或其他高管人員的工作積極性？四、如何調(diào)動一般員工的工作積極性？10/15/202334過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓公司治理的核心問題始終是如何更有效地鼓勵和更嚴格地約束公司的高管人員，以提高公司的業(yè)績，實現(xiàn)股東利益最大化；進一步而言，要想提高公司治理的有效性，就既要加強對經(jīng)理人的鼓勵和又要對經(jīng)理人進行嚴格而有效的約束。管理既要鼓勵也要約束return10/15/202335過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓股票期權(quán)〔英文：StockOptions法文：l'OptionsurValeurs〕股票期權(quán)是指買方在交付了期權(quán)費后即取得在合約規(guī)定的到期日或到期日以前按協(xié)議價買入或賣出一定數(shù)量相關(guān)股票的權(quán)利。股票期權(quán)是上市公司給予企業(yè)高級管理人員和技術(shù)骨干在一定期限內(nèi)以一種事先約定的價格購置公司普通股的權(quán)利。股票期權(quán)是一種不同于職工股的嶄新鼓勵機制，它能有效地把企業(yè)高級人才與其自身利益很好地結(jié)合起來。關(guān)于股權(quán)鼓勵10/15/202336過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓股票期權(quán)的行駛會增加公司的所有者權(quán)益。是由持有者向公司購置未發(fā)行在外的流通股，即是直接從公司購置而非從二級市場購置。股權(quán)鼓勵的目的股權(quán)鼓勵的根本目標是將“經(jīng)營者的個人利益與企業(yè)利益聯(lián)系在一起，以激發(fā)經(jīng)營者通過提升企業(yè)長期價值來增加自己的財富〞。設(shè)計股權(quán)式薪酬方案，通常有三個目的：一是吸引有用的員工；二是獎勵有功的員工；三是留住重要的員工。因此，對員工的鼓勵作用的大小往往是衡量股權(quán)式薪酬方案成功與否的關(guān)鍵。10/15/202337過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓股票期權(quán)方案因其卓越的鼓勵作用一直被美國企業(yè)廣泛采用，但在2003年7月，微軟公司宣布以限制性股權(quán)方案全面取代員工股票期權(quán)方案。作為推行員工股票期權(quán)制的先驅(qū)，微軟公司的舉動在美國掀起了軒然大波，傳媒將之稱為由安然事件引發(fā)的期權(quán)爭議的里程碑。限制性股權(quán)方案〔RSP〕指員工假設(shè)滿足事先約定的效勞年限或業(yè)績水平等限制性條件，將獲得獎勵性質(zhì)的股權(quán)。股票期權(quán)〔ESO〕那么指公司贈予員工的一種選擇權(quán)，允許其在特定時間內(nèi)以預定價格購置一定數(shù)量本公司股票。return10/15/202338過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓沃爾瑪?shù)慕?jīng)營之道讓員工感到大家庭溫暖

人力資源的根本戰(zhàn)略：留住、開展和吸納。

為每位員工提供和諧友好的工作氣氛,完善的薪酬福利方案、廣闊的人生開展空間。公司擁有專業(yè)的同事從事員工關(guān)系工作,受理投訴,聽取員工意見,為員工排憂解難,開展各種娛樂活動,讓每一位同事感受到沃爾瑪大家庭的溫暖。門戶開放政策確保無論何時何地,任何員工有關(guān)于自已或公司的意見、建議、想法、投訴等,都可以口頭或書面形式報告公司管理層,而不必擔憂遭到打擊或報復。

10/15/202339過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓沃爾瑪?shù)某晒κ腔谶@樣一種堅強的信念：讓每一位員工實現(xiàn)個人的價值,他們不僅被視為用雙手干活的工具,而更被視為一種豐富智慧的源泉,他們確實創(chuàng)造非凡。10/15/202340過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓IBM公司“心力交瘁〞課程與模擬角色國際商用機器公司(International

Business

Machines

Corporation,

IBM)是一家擁有40萬中層干部,

520億美元資產(chǎn)的大型企業(yè),

其年銷售額到達500多億美元,

利潤為70多億美元。它是世界上經(jīng)營最好、管理最成功的公司之一。IBM公司追求卓越,

特別是在人才培訓、造就銷售人才方面取得了成功的經(jīng)驗。具體地說,

IBM公司決不讓一名未經(jīng)培訓或者未經(jīng)全面培訓的人到銷售第一線去。10/15/202341過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓聯(lián)想員工的開展道路和空間一、在聯(lián)想可以根據(jù)個人的職業(yè)興趣與專長選擇行政升遷和專業(yè)開展兩種開展道路。二、聯(lián)想衡量員工工作的好壞的方式方法員工績效管理的核心是持續(xù)溝通，目的在于提高績效，從而保障組織目標的實現(xiàn)和持續(xù)開展?？冃Ч芾淼闹攸c在于員工鼓勵和開展。管理者與員工在目標共識和目標達成過程中，通過溝通、反響、指導、支持等持續(xù)活動，穩(wěn)固與提升績效。績效考核的結(jié)果區(qū)分出優(yōu)秀的、符合公司要求的和需要改進的員工，并采取相應(yīng)的鼓勵措施，優(yōu)化人員素質(zhì)和人員結(jié)構(gòu)，提升競爭力。10/15/202342過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓員工的績效考核成績會用于工薪調(diào)整、獎金、培訓、輪崗、晉升、淘汰等方面?？冃Э己酥?，我們得到三類員工：優(yōu)秀的、符合公司要求的和需要改進的員工。對于優(yōu)秀的員工，給予及時認可，等待他的可能是提薪、工作擴大化與豐富化、晉升等；對于符合公司要求的大多數(shù)員工，可能會得到加薪、培訓開展或晉升時機；對于不能勝任原崗位工作的員工，如果不能改善行為、提高績效，那么考慮進行調(diào)整：幫助員工找到更適合的崗位〔轉(zhuǎn)崗〕或辭退。辭退時需要經(jīng)歷一個正式的面談，面談由部門副總經(jīng)理級別以上〔含〕干部、員工直接上級、HR人員和員工本人參加。對于辭退的員工，公司明確：他只是不適合這個崗位/公司罷了，并非失敗者，要給予他真心的尊重。10/15/202343過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓股指期貨〔StockIndexFutures〕的全稱是股票價格指數(shù)期貨，也可稱為股價指數(shù)期貨、期指，是指以股價指數(shù)為標的物的標準化期貨合約，雙方約定在未來的某個特定日期，可以按照事先確定的股價指數(shù)的大小，進行標的指數(shù)的買賣。作為期貨交易的一種類型，股指期貨交易與普通商品期貨交易具有根本相同的特征和流程。股指期貨10/15/202344過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓CEO是首席執(zhí)行官：ChiefExecutiveOfficer的縮寫。10/15/202345過程型鼓勵理論嘉應(yīng)學院曾拓

石頭的價值