精益管理評價體系

精益管理評價體系上海汽車工業(yè)(集團)總公司(下列簡稱上汽集團)，從1994年開始以制造領(lǐng)域為主推行了精益生產(chǎn)方式。為了統(tǒng)一集團各公司對精益管理的認識，扎實推動管理的改善和創(chuàng)新，他們研究設(shè)計了公司集團精益管理評價體系(下列簡稱“評價體系”)，規(guī)定各所屬公司以此為根據(jù)衡量自己的管理，統(tǒng)一實施精益管理評價體系。公司集團的精益管理評價體系把徹底消除一切浪費的思想貫徹到公司整個經(jīng)營管理中，特別重視從系統(tǒng)整合的高度，以最優(yōu)為目的，以國際最先進為樣板，正視影響自己全球競爭力的核心弱點，全方位、持續(xù)地推動精益改善，使精益思想在整個管理領(lǐng)域中得到應(yīng)用和拓展。建立“評價體系”并對公司開展精益管理評價的重要目的是：提出便于實施的先進管理理念和辦法，規(guī)范整個經(jīng)營運作過程，使公司真正向國際原則靠攏；為公司領(lǐng)導(dǎo)提供比較科學(xué)、客觀、全方面評價公司精益管理的尺度；建立公司經(jīng)營預(yù)警機制，以事前診療、過程分析來避免由于未及時察覺問題而帶來的經(jīng)營風(fēng)險?！霸u價體系”指標內(nèi)容設(shè)計遵照先進性、實用性、過程考核與成果考核相統(tǒng)一的指導(dǎo)原則。其中的先進性，即“評價體系”的評價指標要體現(xiàn)精益管理的各項基本要素，要體現(xiàn)國際先進公司的管理做法和水平；實用性，即“評價體系”必須適應(yīng)公司本身的特點，指標體系的設(shè)計必須使評價成果能夠真正闡明公司競爭力的狀況和管理上存在的問題；同時，必須使用方便，盡量減少評價的成本；實用性使過程考核與成果考核相統(tǒng)一，即“評價體系”應(yīng)當考核必要的經(jīng)營管理成果指標，但更應(yīng)當強調(diào)對于經(jīng)營管理過程、方式和程序的考核，引導(dǎo)公司經(jīng)營者從單純重視經(jīng)營成果轉(zhuǎn)向重視經(jīng)營過程的科學(xué)化?！霸u價體系”評什么？“評價體系”包含7部分內(nèi)容，每部分又由若干個基本評價指標項構(gòu)成。各部分內(nèi)容及其在總評價中所占比重為：(1)領(lǐng)導(dǎo)／組織／員工，15％；(2)戰(zhàn)略／市場／顧客，15％；(3)產(chǎn)品開發(fā)／質(zhì)保能力，15％；(4)供應(yīng)商／采購管理，10％；(5)制造過程／現(xiàn)場管理，15％；(6)信息管理，10％；(7)經(jīng)營成果評價，20％。對每一基本指標項，在進行評價時根據(jù)公司實際實施的狀況劃分為4個等級：0級：未得到實施；1級：得到部分實施；2級：得到較好實施并獲得一定成效；3級：得到全方面有效的實施并獲得明顯成效。1．領(lǐng)導(dǎo)／組織／員工各公司領(lǐng)導(dǎo)必須充足重視、親自參加評價，并成立對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)組織機構(gòu)，制訂改善的目的、規(guī)劃。以充足發(fā)揮員工主動精神和聰穎才智為目的的公司文化建設(shè)和組織變革，全員參加的持續(xù)改善活動，以及卓有成效的員工培訓(xùn)活動，這些都是先進公司、先進管理的基本特性和條件。在“評價體系”中反映這方面規(guī)定的指標內(nèi)容有：(1)對推動精益管理的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)、管理及計劃工作的規(guī)定；(2)對于改善活動的組織推動和支持，參加改善活動的廣泛性以及成效；(3)團體工作法的實施和成效；(4)公司文化建設(shè)和管理創(chuàng)新；(5)員工培訓(xùn)的計劃、實施，效果的評定及改善。2．戰(zhàn)略／市場／顧客集團公司規(guī)定各子公司在集團戰(zhàn)略的統(tǒng)一指導(dǎo)下，進行自己以顧客需求為出發(fā)點的戰(zhàn)略管理，以國際原則規(guī)定自己的產(chǎn)品和服務(wù)，主動開拓國內(nèi)外市場，哺育自己的核心競爭能力，在全體員工中建立起“一切為了滿足顧客”的價值觀。在“評價體系”中圍繞這方面主題的指標內(nèi)容涉及:(1)公司戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略規(guī)劃制訂的程序;(2)戰(zhàn)略規(guī)劃實施的管理;(3)市場及競爭力分析的程序;(4)國內(nèi)外市場開拓的計劃及管理;(5)顧客滿意度管理;(6)針對顧客意見的快速反映及改善機制。3．產(chǎn)品開發(fā)／質(zhì)保能力產(chǎn)品開發(fā)是公司增值活動的開端。在產(chǎn)品開發(fā)中貫徹精益思想，能夠消除開發(fā)過程中的浪費，縮短開發(fā)周期。同時，質(zhì)量確保能力又是公司賴以生存的重要手段，也是提高顧客滿意度的重要確保。有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)和質(zhì)保能力的評價指標涉及：(1)產(chǎn)品開發(fā)團體的組織方式和工作的協(xié)調(diào)性；(2)產(chǎn)品開發(fā)中先進設(shè)計思想和辦法的運用；(3)公司對產(chǎn)品開發(fā)的投資保障；(4)公司自主開發(fā)能力及新產(chǎn)品的比例；(5)質(zhì)量確保體系運作的有效性；(6)過程質(zhì)量審核和管理評審的實施及有效性；(7)對顧客埋怨和質(zhì)量反饋信息的解決程序。4．供應(yīng)商／采購管理供應(yīng)商提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、成本、交貨期及其產(chǎn)品開發(fā)和改善中的協(xié)作能力，對公司的市場競爭有直接影響。在上汽集團的公司中，采購成本在整個產(chǎn)品成本中占有很大比重，因此，實施先進的供應(yīng)鏈管理，提高采購管理水平，建立科學(xué)的供應(yīng)商關(guān)系，是現(xiàn)在管理改善的重要方面。在“評價體系”中，有關(guān)這方面的指標內(nèi)容涉及:(1)供應(yīng)商關(guān)系建立和管理的程序及管理機構(gòu);(2)供應(yīng)商及其產(chǎn)品的信息管理;(3)有關(guān)管理和業(yè)務(wù)人員的組織和崗位責任;(4)采購價格監(jiān)督機制和采購委員會;(5)采購成本目的和考核。5．制造過程／現(xiàn)場管理制造過程是制造公司增值的基本過程。這個過程的精益化是精益管理制造系統(tǒng)特色的體現(xiàn)。有關(guān)制造過程、物流和現(xiàn)場管理方面的評價指標涉及：(1)拉動系統(tǒng)的建立和運作;(2)公司內(nèi)部準時供貨制度的建立和改善;(3)與拉動系統(tǒng)相適應(yīng)的生產(chǎn)計劃體系及其靈活性;(4)原則化作業(yè)與改善;(5)物流的原則化、優(yōu)化及在制品控制;(6)作業(yè)負擔的均衡、一人多崗作業(yè)及人工作業(yè)率的提高;(7)tpm體制的建立和有效運作;(8)現(xiàn)場5S管理及目視化管理。6．信息管理網(wǎng)絡(luò)時代的管理規(guī)定以公司信息的集成化作為基礎(chǔ)，即規(guī)定在設(shè)計技術(shù)領(lǐng)域、制造領(lǐng)域和經(jīng)營管理領(lǐng)域中，信息的采集、存儲、加工和使用品有完備性、規(guī)范性、經(jīng)濟性和高度共享。在“評價體系”中有關(guān)信息系統(tǒng)以及信息作用的評價指標涉及：(1)公司信息化工作的規(guī)劃和實施；(2)信息集成的硬件、軟件條件;(3)信息管理工作程序；(4)信息在經(jīng)營管理、設(shè)計、制造過程中作用的發(fā)揮。7．經(jīng)營成果評價公司經(jīng)營的成果反映了公司對增值過程管理的效果。其內(nèi)容涉及：(1)銷售收入計劃完畢和增加的狀況;(2)出口銷售的比重及增加狀況；(3)市場占有率和覆蓋率；(4)產(chǎn)品自主開發(fā)比率和新產(chǎn)品產(chǎn)值率;(5)反映產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量狀況的成品符合率和批量退貨、重大埋怨事項；(6)反映財務(wù)狀況的可比產(chǎn)品成本下降率、三項費用下降率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率;(7)反映集團對各公司綜合評價的月度綜合指標狀況；(8)安全和環(huán)保狀況。評價工作怎么評“評價體系”的實施，涉及分級培訓(xùn)、自評改善、專家評審、公司改善和原則升級這幾個基本環(huán)節(jié)的不停循環(huán)過程。1．通過分級培訓(xùn)，明確方向，提高認識開始時，必須使各級領(lǐng)導(dǎo)和員工對“評價體系”的目的有充足的認識和理解。1999年10月，集團公司召開了有各公司領(lǐng)導(dǎo)參加的精益管理大會，集團總裁在會上親自解說了精益管理思想，敘述了實施“評價體系”的目的和任務(wù)，并結(jié)合集團公司的戰(zhàn)略目的向各子公司提出了管理工作改善、向世界先進水平邁進的規(guī)定，這就為在整個集團成功實施“評價體系”打下了基礎(chǔ)。開始，集團總公司有計劃地開展了對各子公司領(lǐng)導(dǎo)和重要部門負責人的培訓(xùn)。在此基礎(chǔ)上，各公司成立了由一把手主持的精益管理領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和工作推動機構(gòu)，制訂了公司當年實施“評價體系”的工作計劃，并逐級對公司所屬各級管理人員和全體員工進行了針對性的培訓(xùn)。在實施“評價體系”的過程中，總公司培訓(xùn)中心及各公司培訓(xùn)部門結(jié)合“評價體系”中的管理規(guī)定，開設(shè)了顧客滿意工程、當代領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、戰(zhàn)略、營銷、質(zhì)量、財務(wù)、物流和生產(chǎn)現(xiàn)場管理等各方面大量新穎的培訓(xùn)項目，對各級管理人員理解國際先進的管理規(guī)定發(fā)揮了重要作用。集團專家小組在整個培訓(xùn)、解說和咨詢中發(fā)揮了重要作用。多個形式的培訓(xùn)、研討和宣傳活動，對于各級管理人員思想的統(tǒng)一起到了良好的作用，為“評價體系”的成功實施打下了堅實的基礎(chǔ)。2．通過公司自評，找出差距，自我改善在認真領(lǐng)略“評價體系”各項指標規(guī)定的基礎(chǔ)上，集團所屬公司以“評價體系”為原則，對公司的經(jīng)營管理狀況進行全方面的自我檢查評價。在自評中，各公司系統(tǒng)地分析自己與精益管理規(guī)定的差距，貫徹改善的方法和計劃，并根據(jù)規(guī)定向集團職能部門做書面總結(jié)報告。許多公司還在實施了改善的基礎(chǔ)上進行了第二次自我評審，進一步檢查改善的成效。3．通過專家評審，進行診療，反饋意見在公司自評和改善的基礎(chǔ)上，專家小組先后對24家公司進行了精益管理評審。按照指標體系分為5個小組，分頭到各個對口部門，通過座談、查閱有關(guān)資料和現(xiàn)場實地考察，形成具體、明確、有實例支持的評審意見。在評審結(jié)束的當天，專家小組分條線地、實事求是地向被評價公司反饋評審狀況，公司領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門負責人都認真地聽取了評價小組的意見。專家小組的評審、咨詢過程，是在集團范疇里推行和宣傳統(tǒng)一的管理規(guī)定的過程，對于實現(xiàn)集團實施“評價體系”的根本目的發(fā)揮了重要作用。在對24個公司進行評審的基礎(chǔ)上，專家小組完畢了上汽集團公司管理狀況的分析報告，為集團領(lǐng)導(dǎo)理解和掌握整個集團管理及經(jīng)營狀況、進行戰(zhàn)略決策提供了根據(jù)。4．通過公司整治，持續(xù)改善，邁向先進公司在根據(jù)“評價體系”進行認真評審和聽取專家小組咨詢意見的基礎(chǔ)上，進一步理解先進的管理規(guī)定和原則，分析自己在管理理念和辦法上存在的問題，從本身的生存、發(fā)展需要出發(fā)，通過持續(xù)的改善，穩(wěn)步邁向國際先進的管理水平。5．通過循環(huán)推動，優(yōu)化原則，提高理念在各公司實施“評價體系”的基礎(chǔ)上，集團總公司根據(jù)實踐的狀況對“評價體系”進行修訂。不停修訂，優(yōu)化原則，使體系跟上管理理論和實踐發(fā)展的步伐，增進上汽集團公司管理不停提高。“評價體系”靠什么1．統(tǒng)一認識，成立機構(gòu)，確?！霸u價體系”的實施為了統(tǒng)一全員特別是各公司重要負責人的思想認識，除了前面已經(jīng)介紹過的針對“評價體系”本身的培訓(xùn)之外，總公司還對廠部級干部進行了一系列有關(guān)先進的管理理念和管理能力的培訓(xùn)活動。例如聘任美國、德國、英國等國專家講授全球化公司的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、新經(jīng)濟條件下的人力資源管理、營銷和戰(zhàn)略管理、全球采購與供應(yīng)商管理、當代汽車業(yè)的質(zhì)量管理等，以統(tǒng)一大家對實施“評價體系”的認識?？偣具€采用了組織確保方法。在集團層面通過成立專家組等方式加強對各子公司實施“評價體系”的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)助，在公司層面成立專門的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，同時，集團決定把與否領(lǐng)導(dǎo)公司有效實施“評價體系”作為對公司經(jīng)營者考核的重要方面。這些方法為“評價體系”的有效實施提供了確保。2．把實施“評價體系”與實施集團戰(zhàn)略親密結(jié)合起來在實施“評價體系”的同時，作為提高核心競爭力的重大舉措，集團總公司提出了實施顧客滿意工程、全方面創(chuàng)新工程、全球經(jīng)營工程和人本管理工程等4大工程的戰(zhàn)略舉措，即上汽集團把提高顧客滿意度作為頭號工程，從整車廠到零部件廠，從生產(chǎn)到銷售、服務(wù)，扎實細致地全方面推動。集團成立了戰(zhàn)略委員會，專門從事集團創(chuàng)新研究，采用一系列有力方法加緊集團的技術(shù)體系建設(shè)，以整車開發(fā)帶動零部件開發(fā)，用主動的人力資源管理方法哺育創(chuàng)新人才隊伍。到，先后兩次由集團總裁帶隊、多家零部件公司領(lǐng)導(dǎo)參加的上汽代表團，在北美汽車工業(yè)的心臟底特律召開了上汽集團零部件產(chǎn)品展示會，為實施國際市場開發(fā)的戰(zhàn)略打下了基礎(chǔ)。3．在發(fā)揮公司各自特色中創(chuàng)新，在交流、融合中提高上汽集團所屬公司在實施“評價體系”時，充足發(fā)揮自己的發(fā)明性，把先進的管理理念貫徹到操作辦法和工具體系建設(shè)之中，獨立地或者在引進國外合作伙伴管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，發(fā)明出自己風(fēng)格獨特的管理模式和經(jīng)驗，其中有：易通公司的“以人為本，使人人成為‘經(jīng)營者’”的管理模式；上海通用的全球供應(yīng)鏈管理、柔性制造系統(tǒng)和基于互聯(lián)網(wǎng)的信息系統(tǒng)；上海大眾的生產(chǎn)線優(yōu)化、KVP2小組改善活動、小系車燈的現(xiàn)場管理和持續(xù)改善活動；采埃孚轉(zhuǎn)向機有限公司的“生產(chǎn)島”在生產(chǎn)管理中的運用；納鐵福的精益規(guī)劃；延鋒公司的“自然作業(yè)小組”活動；上海法雷奧的“五軸心”活動；匯眾公司的零缺點管理和創(chuàng)立學(xué)習(xí)型工作團體活動等等。在實施“評價體系”的過程中，各公司的獨特的經(jīng)驗得以在集團中互相交流，互相學(xué)習(xí)，不同文化背景的公司都從中受益。某些合資公司的外方管理人員開始沒有理解實施“評價體系”對自己公司的意義，但實施的成果使他們的公司系統(tǒng)地審視了自己管理的局限性，并通過改善獲得了明顯的成效，長久困擾公司的問題得到理解決，他們的態(tài)度隨之而發(fā)生了變化。推動精益生產(chǎn)和精益管理打造建設(shè)摩托精益制造體系重建摩公司為什么要實施JPS精益制造項目？重建摩公司JPS精益制造項目（下列簡稱JPS）的推動和實施首先是進一步貫徹、貫徹兵裝集團對于全方面推動精益生產(chǎn)和精益管理，努力打造含有建設(shè)特色的先進制造與管理模式的規(guī)定。，兵裝集團公司黨委書記、總經(jīng)理徐斌提出開展精益生產(chǎn)試點工作。底，徐總又明確指出：“精益生產(chǎn)是貫徹科學(xué)發(fā)展觀,實施‘124’方針的重要抓手”。是兵裝集團開始全方面推動精益生產(chǎn)和精益管理的起步之年。站在新的起點上，我們各個公司一定要自覺地把建設(shè)精益集團、精益公司納入公司的戰(zhàn)略目的管理體系。解放思想，開拓創(chuàng)新，腳踏實地，苦練內(nèi)功，認認真真地推動此項工作，扎扎實實地向其它管理環(huán)節(jié)拓展。是集團公司實施“211”戰(zhàn)略的第一年，推動精益生產(chǎn)和精益管理，是貫徹“211”戰(zhàn)略的重要抓手。按照集團公司工作會議布署，各工業(yè)公司要進一步加大推動精益生產(chǎn)和精益管理力度，努力開創(chuàng)精益管理的嶄新局面。各工業(yè)公司全方面扎實推動精益生產(chǎn)和精益管理，精益生產(chǎn)和精益管理評定全方面達成1.5級以上水平，SQDCME（Safety安全,Quality質(zhì)量,Delivery交付，Cost成本,

Morale

士氣，Environment環(huán)境）以及管理信息化應(yīng)用等進一步得到提高，務(wù)求獲得更大實效。摩托車整車公司達成2.0級以上。外部規(guī)定：受世界金融危機暴發(fā)，國內(nèi)宏觀經(jīng)濟形勢急劇變化的影響，摩托車行業(yè)競爭日趨激烈，我們充足感受到了來自市場的巨大壓力。面對金融危機的嚴峻考驗，我們?nèi)绾慰刂骑L(fēng)險和化解危機？面對國家拉動內(nèi)需和“摩托車下鄉(xiāng)”的政策，我們?nèi)绾螕屪ナ袌鰴C遇？從公司運行層面看，推行精益生產(chǎn)和精益管理是全方面貫徹貫徹科學(xué)發(fā)展觀，實施兵裝集團“211”戰(zhàn)略的重要舉措。內(nèi)部規(guī)定：在內(nèi)部管理上，我們有管控體系不健全不完善的壓力，有生產(chǎn)效率偏低成本偏高的壓力，有軟硬件管理平臺水平參差不齊的壓力，有跨越式發(fā)展過程中產(chǎn)品、成本、資金、管理能否滿足發(fā)展需要的壓力等等。這些壓力對公司發(fā)展提出了嚴峻的課題：如何提高我們的核心競爭力，如何從內(nèi)部管理降成本、要效益？面對搬遷后產(chǎn)能的提高，我們以什么樣的營銷渠道和服務(wù)去突破銷售瓶頸？面對新工廠效果和作用的發(fā)揮，我們以什么樣的思維方式、管控模式去駕馭新工廠？面對公司的歷史負擔，我們以什么樣的產(chǎn)品構(gòu)造和管理體系去滿足競爭的需要？面對精益化的生產(chǎn)模式，我們以什么樣的人員構(gòu)造去提高勞動效率？答案只有一種，我們必須要在思想觀念、管理模式上來一場深刻的變革，必須旗幟鮮明地把建設(shè)精益集團作為我們現(xiàn)在和此后一段時間相稱重要的戰(zhàn)略目的。從公司本身發(fā)展需要看，精益生產(chǎn)和精益管理是有效解決現(xiàn)在矛盾和問題的需要。在現(xiàn)在激烈的市場競爭和內(nèi)外環(huán)境的壓力下，公司內(nèi)部運行存在這樣或那樣的矛盾和問題，要達成預(yù)期的市場占有率和預(yù)期的經(jīng)濟效益，就必須提高公司的應(yīng)變能力和競爭能力，就必須在產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、交貨期、價格等方面含有自己的獨特優(yōu)勢。在當今市場的大環(huán)境之下，提高競爭力的重要辦法就是強化管理，在管理辦法、模式、手段和工具方面進行切實可行的改革。因此，我們更應(yīng)當深刻理解推動精益生產(chǎn)和精益管理工作的重要性和急迫性。從管理模式發(fā)展角度看，精益生產(chǎn)和精益管理是適應(yīng)市場變化的最佳選擇。精益生產(chǎn)和精益管理作為一種通過實踐證明最有價值的經(jīng)營管理模式，綜合了多個當代管理理念和管理工具，特別關(guān)注靈活地適應(yīng)市場變化，特別倡導(dǎo)有效地配備和合理使用公司資源，特別強調(diào)最大程度地為公司謀取經(jīng)濟效益，它已經(jīng)成為國際國內(nèi)絕大多數(shù)優(yōu)秀公司事實上的戰(zhàn)略選擇。因此，我們要按照公司職代會提出的打造建設(shè)精益生產(chǎn)模式（JPS）的規(guī)定，狠抓貫徹。要按照精益制造的規(guī)定，對生產(chǎn)制造、配套供應(yīng)、物流配送、工藝技術(shù)、品質(zhì)確保等各環(huán)節(jié)流程進行持續(xù)改善，全力提高新工廠管理能力，充足發(fā)揮好新工廠硬件的效率；確保JOS和協(xié)同辦公平臺順利遷移和正常運行，拓展JOS系統(tǒng)的功效深度，由生產(chǎn)制造向品質(zhì)管理、客戶關(guān)系管理和供應(yīng)鏈管理延伸，集成信息流、物流和資金流，使供應(yīng)鏈得到系統(tǒng)化改善，真正實現(xiàn)準時化生產(chǎn)，提高對銷售的滿足度和制造管理的精細化程度，全方面提高運行效率和品質(zhì)確保能力。重建摩公司JPS項目3年發(fā)展規(guī)劃建設(shè)股份結(jié)合工廠實際狀況，引入上海華制精益管理咨詢公司從系統(tǒng)設(shè)計、逐步試點推動、建立原則、對標提高方面入手，協(xié)助公司推動精益生產(chǎn)和精益管理。公司選擇F28箱體機加生產(chǎn)線、JS125-6B車架自動化焊接線、發(fā)動機總裝A線、成車總裝B線為代表的四個示范線，重點實施精益改善。通過試點深化推動精益生產(chǎn)，由精益生產(chǎn)向精益管理逐步提高。底建設(shè)股份精益生產(chǎn)和精益管理評定達成2.0級水平。

公司在精益生產(chǎn)和精益管理評定達成2.0級水平基礎(chǔ)上，加大自主推動精益生產(chǎn)和精益管理力度，修改完善JPS文獻體系和管控指標體系，加強公司精益團體的建設(shè)，以精益改善課題的方式，在公司內(nèi)持續(xù)有效地推廣，努力打造含有建設(shè)特色的JPS精益生產(chǎn)模式，建立一種持久并持續(xù)改善的精益管理制度，形成建設(shè)的精益公司文化。公司達兵裝評定2.5級水平。開始，在全方面實施精益生產(chǎn)基礎(chǔ)上，逐步向精益管理模式轉(zhuǎn)變。向設(shè)計開發(fā)、規(guī)劃、財務(wù)、人力資源、銷售、售后、采購等生產(chǎn)經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)延伸，全力推動精益管理思想變革，減少不發(fā)明價值的環(huán)節(jié)和流程，制訂出管控指標體系。搭建起精益制造和精益管理的平臺。達成兵裝集團精益生產(chǎn)和精益管理評定達標3.0級。精益生產(chǎn)理念1、什么是精益生產(chǎn)？推動精益生產(chǎn)的核心是什么？精益生產(chǎn)的特點是什么？狹義的精益生產(chǎn)方式來源于日本的豐田，精益生產(chǎn)是通過徹底消除浪費，達成減少成本、發(fā)明價值、提高效率的目的，最后目的是生產(chǎn)最優(yōu)質(zhì)量和最低成本的產(chǎn)品，對市場需求做出最快速的響應(yīng)。精益管理是在精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)上進行管理的延伸和拓展，減少公司經(jīng)營管理過程中生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、財務(wù)、設(shè)備、安全、人力資源及組織架構(gòu)等不發(fā)明價值的環(huán)節(jié)和流程，努力消除人、財、物等一切浪費，從而以最少的成本為公司和顧客發(fā)明最大的價值。精益生產(chǎn)是貫徹以人為中心的思想，通過管理模式、人員組織、制造過程、產(chǎn)品構(gòu)造和市場供求等方面的變革，精簡生產(chǎn)過程中一切無用、多出的東西，減少一切浪費，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)顧客需求的不停變化，減少生產(chǎn)成本,并能最后達成涉及市場供銷在內(nèi)的各方面最佳的成果。推動精益生產(chǎn)的核心：消除浪費（七大浪費：搬運、糾錯、庫存、等待、多出的流程、生產(chǎn)過剩、多出動作。）精益生產(chǎn)的特點：消除一切浪費、追求精益求精和不停改善、去掉一切不增值的崗位及流程。2、推動精益生產(chǎn)最后目的推動精益生產(chǎn)在系統(tǒng)完善、過程管控及精益行為的基礎(chǔ)上，特別關(guān)注全員精益工具應(yīng)用及效果呈現(xiàn)，達成最后目的最低的成本、最佳的質(zhì)量、最短的交貨期。3、JPS定義：建設(shè)摩托精益生產(chǎn)體系（Jianshemotor

Production

System,簡稱JPS）是指合用于重慶建設(shè)摩托車股份有限公司下屬各單位，以優(yōu)化配備公司生產(chǎn)資源，減少公司生產(chǎn)運行成本為目的，以公司生產(chǎn)過程各有關(guān)要素和過程為管理對象，以開展生產(chǎn)系列化推動整治活動為實現(xiàn)手段的新型管理模式。JPS將行之有效的精益生產(chǎn)模式與公司的實際相結(jié)合，通過全方面導(dǎo)入精益生產(chǎn)理念，對生產(chǎn)管理各子系統(tǒng)采用資源集成化、管理信息化、考核目的化的方式，減少直至徹底消除在人員、物料、空間、設(shè)備及時間等方面的多個浪費，在產(chǎn)品質(zhì)量，運行成本、市場響應(yīng)速度等各方面獲得最佳的成果。4、重建摩JPS推動的目的推行JPS，就是想從生產(chǎn)制造突破，以精益生產(chǎn)管理體系為基礎(chǔ)管理體系，理順業(yè)務(wù)流程，整體提高質(zhì)量、制造、成本、物流、設(shè)備等管理水平，通過減少浪費、改善決策效果，提高管理效率，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，達成減少成本，發(fā)明價值的目的。5、重建摩JPS推動的目的：打造建設(shè)的JPS精益生產(chǎn)模式，建立持久的精益管理制度并持續(xù)改善。具體地講，就是要：1）變化領(lǐng)導(dǎo)的行為模式，能夠適應(yīng)當代生產(chǎn)的規(guī)定；2）實現(xiàn)資源的優(yōu)化配備；3）減少生產(chǎn)過程中的一切浪費；4）減少公司的運行成本；5）減少庫存量和庫存資金占用；6）提高產(chǎn)品質(zhì)量，確保提交顧客滿意的產(chǎn)品；7）變化員工的行為模式，充足發(fā)揮員工的作用；8）實現(xiàn)安全生產(chǎn)；9）使公司能夠快速響應(yīng)市場的變化。6、JPS推動的原則：以意識轉(zhuǎn)變?yōu)榍疤幔灰耘嘤?xùn)為保障；以消除浪費為精髓；以班組為基礎(chǔ)；以盡善盡美為目的；以持續(xù)改善為核心。7、JPS推動的方略按照兵裝集團和公司的規(guī)定，擬定我們的JPS實施方略：我們將本著繼承和發(fā)揚，結(jié)合公司實際狀況的原則，從系統(tǒng)設(shè)計、逐步試點推動、建立原則、對標提高四大方面入手。即：采用全盤導(dǎo)入方式，以兵裝集團體系文獻為基礎(chǔ)，制訂JPS四大要素六大模塊的精益生產(chǎn)體系文獻，以精益生產(chǎn)理念引導(dǎo)，根據(jù)JPS達標原則按照PDCA循環(huán)原則持續(xù)改善并考核評定，要充足發(fā)揮公司JOS系統(tǒng)、協(xié)同辦公平臺等信息化手段的作用，同時對JPS體系文獻實施變更管理。重建摩公司JPS精益制造項目推動組織機構(gòu)為確保JPS的順利推行，公司搭建了JPS推動組織機構(gòu)，形成了公司領(lǐng)導(dǎo)小組、精益項目推動室和8個專責組、制造部、車間、班組五級JPS推動組織機構(gòu)。一、成立重建摩公司JPS精益制造項目領(lǐng)導(dǎo)小組，由呂紅獻任組長，劉暉任副組長；二、重建摩公司層面由精益項目推動室負責牽頭組織管理，重要負責JPS精益生產(chǎn)系統(tǒng)的搭建、JPS原則的制訂、精益改善等具體的JPS推開工作；三、按業(yè)務(wù)歸口管理的原則由公司各職能部門構(gòu)成8個專責組，組長為部門行政領(lǐng)導(dǎo)，副組長為業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)，按牽頭單位責任制組織實施，并指派具體的人員負責JPS的體系搭建、推動、協(xié)調(diào)、管理、檢查考核工作。其中8個專責組分別是：（1）領(lǐng)導(dǎo)能力、工作小組和形象塑造及行為規(guī)范專責組：

分別由精益項目推動室，黨群工作部構(gòu)成，重要負責JPS的業(yè)務(wù)組織、原則制訂、管理程序、精益生產(chǎn)標志、可視化工廠、行為規(guī)范、持續(xù)改善等。（2）安全及環(huán)境管理專責組：環(huán)境安全保障部、經(jīng)營計劃部，公司辦公室，負責JPS的安全環(huán)境（S、E）模塊的管理。

（3）質(zhì)量管理專責組：品質(zhì)確保部、制造部技術(shù)處，負責JPS的“質(zhì)量”（Q）模塊的管理。（4）物流及計劃管理專責組：制造部物流中心、生產(chǎn)管理處，負責JPS的“交付”（D）模塊的管理程序、生產(chǎn)計劃管理、公司物流方略、供應(yīng)物流管理、生產(chǎn)物流管理、銷售物流管理、輔料物流管理、人員培訓(xùn)、成本控制、績效評定、持續(xù)改善。（5）成本控制專責組：經(jīng)營計劃部、財務(wù)部、制造部綜合管理處，負責JPS的“成本”（C）模塊的管理程序、管理機制、管理辦法、評價考核、持續(xù)改善。（6）人員培訓(xùn)專責組：人力資源部、公司工會、制造部綜合管理處、精益項目推動室負責JPS的“士氣”（M）模塊的管理。重要涉及：管理程序、培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計劃制訂及變更、實施培訓(xùn)、培訓(xùn)統(tǒng)計、培訓(xùn)效果評定、培訓(xùn)成本控制、持續(xù)改善；其中公司工會、精益項目推動室負責合理化建議管理。（7）設(shè)備及工裝管理專責組：

制造部設(shè)備保全處、精益項目推動室，重要負責：管理程序、設(shè)備前期管理、設(shè)備中期管理、設(shè)備后期管理、設(shè)備基礎(chǔ)管理、設(shè)備備件管理、工裝管理、成本控制、持續(xù)改善。（8）制造工程專責組：制造部技術(shù)處、精益項目推動室。模塊內(nèi)容：管理程序、精益理念的導(dǎo)入、工程項目立項管理、工程項目精益設(shè)計、項目實施管理、試生產(chǎn)管理及項目驗收、工位過程控制、成本控制、持續(xù)改善。四、制造部統(tǒng)管其下屬職能部門和車間，組長為制造部行政領(lǐng)導(dǎo)，副組長為業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)，由專（兼）職“JPS推動員”負責具體的推開工作，公司其它職能部門也分別成立JPS組織機構(gòu)，負責本部門和公司專責組的JPS推動；五、制造部所屬車間成立對應(yīng)的JPS專業(yè)對口管理小組，組長為單位行政領(lǐng)導(dǎo)，副組長為業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)，組織車間JPS協(xié)調(diào)員和車間JPS工程師（原則上由技術(shù)人員擔任）等，負責JPS的業(yè)務(wù)推動。車間在現(xiàn)有班組（職能室）的基礎(chǔ)上，建立JPS工作小組。工作小組由現(xiàn)有班組（職能室）及有關(guān)支持人員構(gòu)成，組員規(guī)模由車間（部門）根據(jù)本身狀況決定，工作小組組長由領(lǐng)導(dǎo)指定，并在重建摩JPS辦公室備案。工作小組在主管領(lǐng)導(dǎo)的直接領(lǐng)導(dǎo)下，在技術(shù)、質(zhì)量、安全等有關(guān)部門（作為特邀小構(gòu)組員，受邀以顧問身份參加小組工作）的共同協(xié)助下進行工作。工作小組通過主管部門、職能部門及同級單位的支持，在完一生產(chǎn)作業(yè)的同時，通過多個先進管理工具來識別并消除現(xiàn)場的多個浪費，通過實施現(xiàn)場的多個改善活動持續(xù)提高生產(chǎn)經(jīng)營效果，提高員工滿意度。其目的是進一步深化其組織職能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，用共同的愿景和激勵政策以及良好的工作環(huán)境，最大程度地激勵和拉動班構(gòu)組員參加到公司的各項生產(chǎn)管理活動中，以實現(xiàn)傳統(tǒng)基層班組由“被動”做事向“主動”做事的轉(zhuǎn)變。JPS項目狀況總體介紹一、根據(jù)兵裝達級評定2.0規(guī)定，精益項目推動室制訂了公司JPS推動主體計劃、精益生產(chǎn)項目管理方法，以計劃管理和項目管理相結(jié)合，一手抓精益體系建設(shè)，一手抓精益改善課題實施，系統(tǒng)地推動公司JPS精益項目工作。二、引進上海華制精益管理咨詢公司作技術(shù)支撐，顧問老師在指導(dǎo)的同時也作精益生產(chǎn)有關(guān)知識的培訓(xùn)，促使員工意識轉(zhuǎn)變，建立發(fā)現(xiàn)問題持續(xù)改善的PDCA管理機制。三、以來公司形成以精益項目推動室牽頭組織，公司領(lǐng)導(dǎo)和各職能部門參加的JPS精益項目周會、月分析會制度，對精益項目工作進行檢查、貫徹、分析、提出問題督促整治。四、公司確立了以F28發(fā)動機箱體機加生產(chǎn)線、JS125-6B車架自動化焊接線、發(fā)動機總裝A線、成車總裝B線為基礎(chǔ)的四個示范線，公布了公司級精益改善課題13個，制造部級精益改善課題26個。其中部分改善課題成立了跨部門的課題組，其目的是帶動全員參加精益改善，由點到面推動精益生產(chǎn)和精益管理工作。五、在生產(chǎn)現(xiàn)場設(shè)立車間質(zhì)量管理看板、車間精益生產(chǎn)管理看板（6張質(zhì)量管理表+2張生產(chǎn)管理表），進行目視化管理，項目課題組每日定時、定地在現(xiàn)場針對登錄的新問題進行分析、整治、檢查、貫徹（PDCA），建立現(xiàn)場立刻解決問題機制，加強了品質(zhì)控制體系又提高了效率。六、5月13日精益項目推動室組織召開了4月JPS月度分析會，總結(jié)分析了4月份公司JPS推開工作狀況，截止4月：1、公司全員參加意識和各單位參加力度得到提高，由上海華制項目顧問提交了“JPS項目月工作計劃”。各單位已制訂本單位具體實施計劃并推動。精益項目推動室每天對項目計劃進行協(xié)調(diào)、逐項貫徹、匯總成周報、月報并報送公司領(lǐng)導(dǎo)。2、4個示范區(qū)單位已實施原則化作業(yè)，生產(chǎn)效率得到提高。如：發(fā)動機A線生產(chǎn)效率得到了改善：

1）對生產(chǎn)線進行測時。

2）對作業(yè)內(nèi)容進行第一次平衡調(diào)節(jié)，使平衡效率由原來的60.3%上升到76.99%。3）對3個瓶頸工位內(nèi)容進行再次討論調(diào)節(jié)，以及對不合理工位進行二次測時，使平衡效率上升到85.56%。其它JPS指標繼續(xù)提高。3、項目團體每七天召開了JPS項目周會，會上由各單位對周完畢狀況進行了報告，公司領(lǐng)導(dǎo)提出了工作規(guī)定。4、加強了人員意識轉(zhuǎn)變：分別組織了公司領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、段室主任、4個示范線班組、生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)人員參加的各類培訓(xùn)多期。如：“JPS精益咨詢項目啟動培訓(xùn)”、“公司高層精益戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)力”、“精益公司文化建設(shè)”、“價值流分析培訓(xùn)及現(xiàn)場繪制”、“現(xiàn)場7大浪費”、“技術(shù)中心精益生產(chǎn)講座”、“5S和目視化管理”、“時間觀察的培訓(xùn)和現(xiàn)場的實際操作”、“原則作業(yè)及其改善”、“QC7工具”、“品管圈活動”、“生產(chǎn)線作業(yè)平衡”、“精益改善課題推動”、“4why-why分析”等培訓(xùn)。各單位對精益理念的理解和精益生產(chǎn)工具的運用能力得到了提高。

5、JPS組織機構(gòu)搭建：1）建立了JPS組織機構(gòu)。2）已分別與JPS專責構(gòu)組員和各單位選派的60名JPS內(nèi)培師交流、測評，初步篩選了公司精益生產(chǎn)專業(yè)團體。6、《JPS推動項目主體計劃》4月總體完畢狀況為：計劃49大項，完畢47項，完畢率96%。上海華制顧問老師指導(dǎo)，精益項目推動室每天對項目計劃進行了協(xié)調(diào)、逐項貫徹、每七天匯總成周報報公司領(lǐng)導(dǎo)。組織了項目計劃內(nèi)容已納入公司《JPS精益項目課題組課題登錄表

》的13個課題推動，4月22日項目周會上13個課題組長進行了課題報告。成車總裝車間熊翔負責的改善課題“成車總裝一次交驗合格率提高”推動得較好。品保部、采購部、信息部推動較緩慢，持續(xù)跟蹤，29日周會上又進行了公布，有所進展。公司領(lǐng)導(dǎo)提出了工作規(guī)定。7、精益項目示范區(qū)的推廣：制訂了《制造部效率提高計劃》，明確了各單位重點改善區(qū)域，公布了26個改善課題，成立改善課題小組，在各生產(chǎn)單元全方面展開精益改善。8、班組建設(shè)狀況：根據(jù)兵裝和公司規(guī)定，結(jié)合制造部管理需要，現(xiàn)在已對原有生產(chǎn)班組管理內(nèi)容進行改善并重新設(shè)計（5月7日完畢），5月10日已公布。示范生產(chǎn)班組5月15日已實施，其它生產(chǎn)班組5月底實施。9、匯總了《4月JPS項目存在的問題和對策》進行持續(xù)改善。精益生產(chǎn)和精益管理有關(guān)知識價值流是指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善?、并給它賦予價值的全部活動，涉及從供應(yīng)商處購置的原材料達成公司，公司對其進行加工后轉(zhuǎn)變?yōu)槌善吩俳桓犊蛻舻娜^程，公司內(nèi)以及公司與供應(yīng)商、客戶之間的信息溝通形成的信息流也是價值流的一部分。一種完整的價值流涉及增值和非增值活動，如供應(yīng)鏈組員間的溝通，物料的運輸，生產(chǎn)計劃的制訂和安排以及從原材料到產(chǎn)品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過程等。價值流程圖（Value

Stream

Mapping，VSM）是豐田精實制造（Learn

Manufacturing）生產(chǎn)系統(tǒng)框架下的一種用來描述物流和信息流的形象化工具。它運用精實制造的工具和技術(shù)來協(xié)助公司理解和精簡生產(chǎn)流程。價值流程圖的目的是為了辨識和減少生產(chǎn)過程中的浪費。浪費在這里被定義為不能夠為終端產(chǎn)品提供增值的任何活動，并經(jīng)慣用于闡明生產(chǎn)過程中所減少的“浪費”總量。VSM能夠作為管理人員、工程師、生產(chǎn)制造人員、流程規(guī)劃人員、供應(yīng)商以及顧客發(fā)現(xiàn)浪費、尋找浪費本源的起點。從這點來說，VSM還是一項溝通工具。但是，VSM往往被用作戰(zhàn)略工具、變革管理工具。VSM通過形象化地描述生產(chǎn)過程中的物流和信息流，來達成上述工具目的。從原材料購進的那一刻起，VSM就開始工作了，它貫穿于生產(chǎn)制造的全部流程、環(huán)節(jié)，直到終端產(chǎn)品離開倉儲。

對生產(chǎn)制造過程中的周期時間、當機時間、在制品庫存、原材料流動、信息流動等狀況進行描摹和統(tǒng)計，有助于形象化現(xiàn)在流程的活動狀態(tài)，并有助于對生產(chǎn)流程進行指導(dǎo)，朝向抱負化方向發(fā)展。

VSM普通涉及對“現(xiàn)在狀態(tài)”和“將來狀態(tài)”兩個狀態(tài)的描摹，從而作為精實制造戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。員工精益意識的五個階段——精益意識第一階段

組織中的大部分人沒有獲得精益教育。第二階段

組織中的全部人員已獲得精益意識和基本培訓(xùn)。第三階段

大部分員工已對的理解精益是什么，為什么重要，如何影響他們每個人。第四階段

每個人都完全理解精益理念、系統(tǒng)和工具，并在改善項目中開始使用它們。第五階段

精益和持續(xù)改善的語言已成為日常會話的一部分，每個人都能夠講這種語言。管理層對精益理解的五個階段——領(lǐng)導(dǎo)理念第一階段

管理層關(guān)注日常運作，沒有認識到精益在改善運作方式中所起的作用。第二階段

管理層將精益看做短期改善財務(wù)目的或運行績效的解決方案。第三階段

管理層認為精益僅合用于制造系統(tǒng)，由此將實施24－36月。第四階段

管理層認識到整個組織文化變革的需要，認為精益能夠協(xié)助其獲得這一目的。第五階段

管理層認為精益是有關(guān)客戶、供應(yīng)商等經(jīng)營方式的根本變化，需通過數(shù)十年來發(fā)展組織。近期JPS推動重點工作1、繼續(xù)推動《

JPS》和公司級一階段13個重點改善課題。精益項目5月推動計劃2、按照《精益咨詢項目培訓(xùn)計劃一覽表》組織各單位培訓(xùn)。3、按照《制造部效率提高小組活動計劃》，推動制造部26個改善課題。4、JPS體系文獻編寫：1）環(huán)境安全保障部盡快完畢JPS體系文獻編寫。2）各專責組持續(xù)改善JPS體系文獻。5、星級精益班組的建設(shè)6、

5月18日-27日，“重建摩JPS考核評級評審組”（由公司JPS推動領(lǐng)導(dǎo)小組、重建摩JPS辦公室、公司專責組構(gòu)成。）

將按計劃開展內(nèi)部達級評定。7、啟動JPS內(nèi)部培訓(xùn)師培訓(xùn)。

精益生產(chǎn)實施方案

精益生產(chǎn)方式，把交貨期和產(chǎn)品品質(zhì)提高到世界領(lǐng)先地位時，精益生產(chǎn)才得到完全精確的描述。精，即少而精，不投入多出的生產(chǎn)要素，只是在適宜的時間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）；益，即全部經(jīng)營活動都要有益有效，含有經(jīng)濟效益。

2、精益生產(chǎn)方式JIT的優(yōu)越性

與大批量生產(chǎn)方式相比，精益生產(chǎn)方式JIT的優(yōu)越性重要體現(xiàn)在下列幾個方面：

A)生產(chǎn)系統(tǒng)及工廠的其它部門所需人員，最低能減至大批量生產(chǎn)方式下的1/2；

B)新產(chǎn)品開發(fā)周期最低可減至l／2或2/3；

C)生產(chǎn)過程的在制品庫存最低可減至1／10；

D)工廠占用空間最低可減至1/2；

E)成品庫存最低可減至1/4；

F)產(chǎn)品質(zhì)量可提高3倍。

3、精益生產(chǎn)的目的

A)精益生產(chǎn)方式JIT的基本目的

協(xié)助公司最大程度地獲取利潤>利潤是精益生產(chǎn)方式的基本目的。其核心有兩點：零庫存、快速應(yīng)對市場的變化。

a)零庫存一種充滿庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，會掩蓋系統(tǒng)中存在的多個問題。例如，設(shè)備故障造成停機，工作質(zhì)量低造成廢品或返修，橫向扯皮造成工期延誤，計劃不周造成生產(chǎn)脫節(jié)等，都能夠動用多個庫存，使矛盾鈍化、問題被沉沒。表面上看，生產(chǎn)仍在平衡進行，事實上整個生產(chǎn)系統(tǒng)可能已千瘡百孔，更可怕的是，如果對生產(chǎn)系統(tǒng)存在的多個問題熟視無睹，麻木不仁，長此以往，急迫感和進取心將喪失殆盡。因此，零庫存就成為精益生產(chǎn)方式JIT追求的重要目的之一。

（1）、組織柔性:在精益生產(chǎn)方式JIT中，決策權(quán)力是分散下放的，而不是集中在指揮鏈上，它不采用以職能部門為基礎(chǔ)的靜態(tài)構(gòu)造，而是采用以項目小組為基礎(chǔ)的動態(tài)組織構(gòu)造。

（2）、勞動力柔性:市場需求波動時，規(guī)定勞動力也作對應(yīng)調(diào)節(jié)。精益生產(chǎn)方式JIT的勞動力是含有多面手技能的多能工，在需求發(fā)生變化時，可通過適宜調(diào)節(jié)操作人員的操作來適應(yīng)短期的變化。

（3）、設(shè)備柔性:與剛性自動化的工序分散、固定節(jié)拍和流水生產(chǎn)的特性相反，精益生產(chǎn)方式JIT采用適度的柔性自動化技術(shù)（數(shù)控機床與多功效的普通機床并存），以工序相對集中，沒有固定節(jié)拍以及物料的非次序輸送的生產(chǎn)組織方式，使精益生產(chǎn)方式JIT在中小批量生產(chǎn)的條件下，靠近大量生產(chǎn)方式由于剛性自動化所達成的高效率和低成本，同時含有剛性自動化所沒有的靈活性。

B)精益生產(chǎn)方式JIT的終極目的

零浪費為精益生產(chǎn)方式JIT終極目的，具體體現(xiàn)在PICQMDS七個方面：

(1)轉(zhuǎn)型號工時零浪費(Products0多品種混流生產(chǎn))

(2)零庫存(Inventory0消減庫存)

(3)零浪費(Cost0全方面成本控制)

(4)零不良(Quality0高品質(zhì))

(5)零故障(Maintenance0提高運轉(zhuǎn)率)

(6)零停滯(Delivery0快速反映、短交期)

(7)零災(zāi)害(Safety0安全第一)

4、如何實現(xiàn)精益生產(chǎn)

實施精益生產(chǎn)方式JIT的六個重要方面和規(guī)定分別是：

1)、實施精益生產(chǎn)方式JIT的基礎(chǔ)

--5S管理（參考咨詢項目-5S）是現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)，因其簡樸、有效，被認為是提高現(xiàn)場管理水平的第一步。在一種沒有5S基礎(chǔ)的公司中實施精益生產(chǎn)是不可想象的，同樣，不采用IE（工業(yè)工程）技術(shù)，無法排除現(xiàn)場中存在的浪費，推行精益生產(chǎn)不可能獲得較好的效果。

2)、準時化生產(chǎn)-JIT生產(chǎn)系統(tǒng)

--在顧客需要的時候，按顧客需要的量，提供需要的產(chǎn)品。通過持續(xù)不停的現(xiàn)場改善使公司實現(xiàn)準時化生產(chǎn)

3)、質(zhì)量管理原則

--在精益生產(chǎn)方式中將品質(zhì)管理貫徹于產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)全過程，實現(xiàn)提高品質(zhì)與減少成本的一致性，在生產(chǎn)中導(dǎo)入下列機制：

操作者的質(zhì)量責任、操作者主動停線的工作概念、防錯系統(tǒng)技術(shù)、5個為什么（5WHY）。

4)、團體合作

--發(fā)揮員工的主觀能動性是精益公司的基本運行方式。要激勵團體精神，推倒公司各部門之間的墻壁。

5)、目視管理。

不僅是管理者，并且要讓全部員工對公司的狀況一目了然。信息充足溝通，最佳的方法是把全部的過程都擺在桌面上，使之可視化。

6)、不停追求完美。

公司管理理念和員工的思想非常核心，縱然永遠達不到抱負的完美，即使浪費是微局限性道的，進步是點點滴滴的，也要不停邁進！

1、何謂現(xiàn)場改善(GembaKaizen)?

現(xiàn)場意指工作場合，即指產(chǎn)生附加價值的地方。全部的公司，都要從事三項直接與賺取利潤有關(guān)的重要活動：開發(fā)、生產(chǎn)及銷售。若缺少這些活動，公司是無法存在的。因此就廣義而言，現(xiàn)場指的是這三項重要活動的場合。然而就狹義而言，現(xiàn)場指的是制造產(chǎn)品或提供服務(wù)的地方。

改善指的是一種經(jīng)營理念，用以持續(xù)不停地改善工作辦法和人員的效率等。也包含每一位管理人員及作業(yè)人員，要以相對較少的費用來改善工作辦法。即使改善的步伐是一小步一小步、階梯式的，但隨著時間的推移，它會帶來戲劇性的重大成果。

2、改善與創(chuàng)新

a)解決問題的方式有兩種：第一種是創(chuàng)新-應(yīng)用最新、最高成本的科技，例如，發(fā)展中的電腦和其它工具，以及投資大筆的金錢。歐美的管理界人士崇尚創(chuàng)新：借科技上的突破、最新的管理思想或最新穎的生產(chǎn)技術(shù)，來進行大步伐的革命性變化。創(chuàng)新所帶來的是一種充滿戲劇性、令人矚目、感受到實質(zhì)的成果。

b)第二種現(xiàn)場改善，他們運用常識性的工具、檢查表及技巧，及不須耗費多少金錢的改善手法，即能確保階梯式的持續(xù)進步。長久而言，所累積的大成果足以獲得回報。改善也是一種低風(fēng)險的方式，由于在改善的過程中，如果發(fā)現(xiàn)有不當之處，管理人員隨時都能夠回復(fù)到原來的工作辦法，而不需耗費大成本。

3、為什么公司需要現(xiàn)場改善？

a)如果現(xiàn)場無法使其流程做得很短、有彈性有效率、沒有不合格品以及沒有機器死機，那就沒有指望來減少物料和零件的庫存水準，也沒有指望變得有足夠的彈性，以符合今天苛刻的顧客對高質(zhì)量、低成本和準時交貨的需求?，F(xiàn)場改善能夠作為這3項范疇的改善起始點。

b)不夠可靠及健全的現(xiàn)場，是無法支撐諸如產(chǎn)品開發(fā)及流程設(shè)計、采購、營銷及業(yè)務(wù)部門的改善的。換言之，借著實施現(xiàn)場改善以及顯現(xiàn)擬定在現(xiàn)場的問題，能夠確認出其它增援部門的缺點所在。

c)現(xiàn)場改善有助于暴露出在源流管理層面上的缺點?，F(xiàn)場是一面鏡子，能夠反映出公司管理制度的質(zhì)量，也是一種窗口，使我們能夠看到管理的真正實力。

4、重要的改善觀念

為實現(xiàn)改善方略，管理層必須推行某些基本的觀念和體系：

a)改善與管理：在改善的范疇里，管理含有兩項重要的功效：維持與改善。維持是指從事于保持現(xiàn)有技術(shù)、管理及作業(yè)上原則的活動，以及支