第3章 管理心理學(xué)的基礎(chǔ)理論

第三章管理心理學(xué)的基礎(chǔ)理論第一節(jié)管理學(xué)基礎(chǔ)理論第二節(jié)心理學(xué)基礎(chǔ)理論第一節(jié)管理學(xué)基礎(chǔ)理論一、人性論現(xiàn)代管理是以人為中心的管理，對(duì)人性、人的本質(zhì)的觀點(diǎn)不同，必然會(huì)產(chǎn)生不同的管理原則和方法。管理心理學(xué)的人性觀，主要是指管理者對(duì)職工的需要和勞動(dòng)態(tài)度的看法，不涉及職工其他的觀點(diǎn)和態(tài)度。（一）經(jīng)濟(jì)人假設(shè)與X理論古典管理理論的人性假設(shè)，起源于享受主義哲學(xué)和英國經(jīng)濟(jì)學(xué)業(yè)家亞當(dāng)·斯密關(guān)于勞動(dòng)交換的經(jīng)濟(jì)理論?！敖?jīng)濟(jì)人”意思為理性經(jīng)濟(jì)人，也稱“實(shí)利人”，即把人當(dāng)作“經(jīng)濟(jì)動(dòng)物”來看待，認(rèn)為人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的私利，工作目的只是為了獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。亞當(dāng)·斯密認(rèn)為：人的本性是懶惰的，必須加以鞭策；人的行為動(dòng)機(jī)源于經(jīng)濟(jì)和權(quán)力維持員工的效力和服從。

1957年，美國工業(yè)心理學(xué)家麥格雷戈在《企業(yè)中的人性方面》一書中歸納了X理論的基本觀點(diǎn)：（1）多數(shù)人生來懶惰，盡可能逃避工作。（2）多數(shù)人沒有什么雄心，不愿負(fù)責(zé)任，寧可受別人指導(dǎo)。（3）人的本性是以自我為中心，對(duì)組織目標(biāo)不關(guān)心。（4）人缺乏自制能力，容易受他人影響。（5）人大致可分為兩類，多數(shù)人都是符合于上述設(shè)想的人，另一類是能夠自己鼓勵(lì)自己，能夠克制感情沖動(dòng)的人，這些人應(yīng)負(fù)起管理的責(zé)任。

基于經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的管理策略，可以歸納為以下三點(diǎn)：

1、管理工作重點(diǎn)在于提高生產(chǎn)率、完成生產(chǎn)任務(wù)，而不考慮人的情感、需要、動(dòng)機(jī)、人際交往等社會(huì)心理因素。

2、管理工作只是少數(shù)人的事，與廣大工人群眾無關(guān)。工人的主要任務(wù)是聽從管理者的指揮。

3、在獎(jiǎng)勵(lì)制度方面，主要是用金錢來刺激工人生產(chǎn)積極性，同時(shí)對(duì)消極怠工者采用嚴(yán)厲的懲罰措施，即：“胡蘿卜加大棒”的政策。泰勒是“經(jīng)濟(jì)人”觀點(diǎn)的典型代表。泰勒主張把管理者與生產(chǎn)工人嚴(yán)格分開，反對(duì)工人參加企業(yè)管理。評(píng)價(jià)（1）局限性經(jīng)濟(jì)人假設(shè)和X理論以享樂主義哲學(xué)為基礎(chǔ)。它把多數(shù)人看作天生懶惰、不喜歡工作的“自然人”。依據(jù)這種假設(shè)確定的管理理論、原則及措施是以金錢激勵(lì)為主的管理模式，用權(quán)力嚴(yán)密地控制職工，因而不可能激發(fā)勞動(dòng)者主人翁精神和主動(dòng)性、創(chuàng)造性。其次，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)把管理者與被管理者對(duì)立起來，不符合管理的本質(zhì)。第三，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)對(duì)工人的思想感情漠不關(guān)心，不可能最大限度的發(fā)揮人的積極作用。（2）合理性經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的產(chǎn)生有其特定的歷史背景。在當(dāng)時(shí)生產(chǎn)力不發(fā)達(dá)、物資比較匱乏的條件下，勞資矛盾突出的主要原因是工資矛盾，管理者考慮的中心在于人性的自然層面。經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的提出，對(duì)于緩和勞資矛盾，提高生產(chǎn)效率，提供了可操作的理論基礎(chǔ)。（二）社會(huì)人假設(shè)和人群關(guān)系理論“社會(huì)人”假設(shè)的理論基礎(chǔ)是人際關(guān)系學(xué)說，其提出者是美國哈福大學(xué)梅奧。社會(huì)人的特點(diǎn)是：（1）認(rèn)為人的動(dòng)機(jī)不只是追求金錢，而是人的全部社會(huì)需求；（2）人們從工作上的社會(huì)關(guān)系去尋求樂趣和意義；（3）工人對(duì)同事之間的社會(huì)影響力，要比組織所給予的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，更加重視；（4）工人的工作效率，隨著上級(jí)能滿足他們社會(huì)需求的程度而改變。2“社會(huì)人”假設(shè)相對(duì)應(yīng)的管理策略

1、管理者不應(yīng)只注意完成生產(chǎn)任務(wù)，而應(yīng)重點(diǎn)關(guān)心人和滿足人的需要。

2、重視職工之間的關(guān)系，培養(yǎng)和形成職工的歸屬感和整體感，在實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，提倡集體的獎(jiǎng)勵(lì)制度，而不主張個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)制度。

3管理者職能不應(yīng)只限于制定計(jì)劃、組織工序、檢驗(yàn)產(chǎn)品，而應(yīng)在職工與上級(jí)之間起聯(lián)絡(luò)人的作用。一方面，要傾聽職工的意見和了解職工的思想感情，另一方面，要向上級(jí)呼吁、反映。

4“參與管理”，即讓職工和下級(jí)不同程度地參加企業(yè)決策的研究和討論。

評(píng)價(jià)局限性社會(huì)人假設(shè)盡管突出了人際關(guān)系對(duì)調(diào)動(dòng)員工積極性的重要性，卻忽略了工作任務(wù)、工作本身對(duì)人的重要作用。合理性：加深了對(duì)人性的認(rèn)識(shí)?！吧鐣?huì)人”假設(shè)承認(rèn)認(rèn)識(shí)社會(huì)實(shí)體，認(rèn)為在看到人的自然性需要的同時(shí)，更要重視人的社會(huì)需要；豐富了激勵(lì)理論。從滿足人的社會(huì)需要入手進(jìn)行管理，可以收到比單純的物質(zhì)刺激更好的效果；改變了管理中心。開創(chuàng)了以人為本的管理模式，促進(jìn)了管理水平和生產(chǎn)效率的提高。（三）“自動(dòng)人”假設(shè)與Y理論自動(dòng)人性假設(shè)是1957年，由馬斯洛、阿吉里斯和麥格雷戈等人提出。這種假設(shè)認(rèn)為；人除了有社會(huì)需求外，還有一種表現(xiàn)自己的能力，發(fā)揮自己潛力的欲望。麥格雷戈稱之為Y理論

基本內(nèi)容1、一般人都是勤奮的，如果環(huán)境條件有利，工作如同游戲或休息一樣自然。2、限制和懲罰不是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一方法。人們因工作而變得成熟，有獨(dú)立、自主的傾向；3、一般人在適當(dāng)條件下，不但能夠接受責(zé)任，而且會(huì)追求責(zé)任。逃避責(zé)任、缺乏抱負(fù)以及強(qiáng)調(diào)安全感，不是人的本性，而通常是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果。4、人群中廣泛存在高度的想象力、智謀和解決組織中各種問題的創(chuàng)造性。現(xiàn)代工業(yè)化社會(huì)條件下，普通人的智力只得到了部分的發(fā)揮。

“自動(dòng)人”假設(shè)相對(duì)應(yīng)的管理策略1、管理重點(diǎn)的改變。“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)重點(diǎn)不是放在計(jì)劃、組織、指導(dǎo)、監(jiān)督、控制上，而是要?jiǎng)?chuàng)造一種適宜的工作環(huán)境、工作條件，使人們能在這種環(huán)境下充分挖掘自己的潛力，充分發(fā)揮自己的才能，即能夠充分地自我實(shí)現(xiàn)。2、管理人員職能的改變。從“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)出發(fā)，管理者的主要職能在于如何為發(fā)揮人的智力創(chuàng)造適宜的條件，減少和消除職工自我實(shí)現(xiàn)過程中所遇到的障礙。

3、獎(jiǎng)勵(lì)方式的改變“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)依靠物質(zhì)刺激調(diào)動(dòng)職工的積極性，“社會(huì)人”假設(shè)依靠搞好人際關(guān)系來調(diào)動(dòng)職工的積極性，都是從外部來滿足人的需要，而且主要滿足人的生理、安全和歸屬（交往）需要。麥格雷戈等認(rèn)為，獎(jiǎng)勵(lì)可分兩大類，一類是外在獎(jiǎng)勵(lì)，如工資、提升；一類是內(nèi)在的獎(jiǎng)勵(lì)，內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)是指人們?cè)诠ぷ髦心塬@得知識(shí)，增長才干，充分發(fā)揮自己的潛力等。內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)才能滿足人的自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要，從而極大地調(diào)動(dòng)起職工的積極性。4、管理制度的改變?！白詣?dòng)人”假設(shè)認(rèn)為，管理制度應(yīng)保證職工能充分地表露自己的才能，達(dá)到自己所希望的成就。阿基理斯在一個(gè)廠里進(jìn)行了制度改革的實(shí)驗(yàn)。該廠的一個(gè)班組從事收音機(jī)裝配工作。改革前，組內(nèi)12名女工按照設(shè)計(jì)，有明確分工，如包裝、檢驗(yàn)等。實(shí)驗(yàn)中讓這些女工按照自己的想法組織生產(chǎn)，產(chǎn)量下降就扣工資；產(chǎn)量提高則增加工資。實(shí)驗(yàn)后第一個(gè)月，產(chǎn)量下降70%，六個(gè)星期情況更糟，但八個(gè)星期后產(chǎn)量開始回升，十五個(gè)星期后超過實(shí)驗(yàn)前的產(chǎn)量，且成本下降，質(zhì)量提高，用戶對(duì)質(zhì)量的批評(píng)信件比實(shí)驗(yàn)前減少96%。

評(píng)價(jià)局限性：從理論上看，僅僅把管理建立在人們自我實(shí)現(xiàn)的潛能和勤奮向善的本性基礎(chǔ)上是靠不住的。而且，人性的發(fā)展和人的自我實(shí)現(xiàn)并非自然成熟的過程，而是社會(huì)現(xiàn)實(shí)和主體能動(dòng)性綜合作用的結(jié)果。合理性：強(qiáng)調(diào)為職工創(chuàng)造學(xué)習(xí)與深造的機(jī)會(huì)和條件，以充分發(fā)揮其聰明才智，主張給職工以“挑戰(zhàn)性”的工作使其在工作中得到樂趣和滿足，提倡建立決策參與制度、提案制度等，對(duì)于管理者實(shí)踐都有重要的參考價(jià)值。（四）“復(fù)雜人”假設(shè)與超Y理論

復(fù)雜人假設(shè)認(rèn)為，人不是單純的經(jīng)濟(jì)人，也不是完全的社會(huì)人，更不是純粹的自我實(shí)現(xiàn)人，而應(yīng)該是因時(shí)因地、因各種情況采取適當(dāng)反應(yīng)的復(fù)雜人。

“復(fù)雜人”的含義：其一，個(gè)人的需要和潛力會(huì)隨著年齡的增長，知識(shí)的增加，地位的改變，環(huán)境的改變以及人與人之間關(guān)系的改變而各不相同。其二，群體中，人與人存在差異。無論是“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”，還是“自我實(shí)現(xiàn)人”的假設(shè)，雖各有其合理性，但適用于一切人。

復(fù)雜人假設(shè)是60年代末至70年代初由雪恩等人提出的。與之相應(yīng)的是超Y理論。超Y理論具有權(quán)變理論的性質(zhì)，是由摩爾斯、洛斯奇分別對(duì)X、Y理論的真實(shí)性進(jìn)行實(shí)驗(yàn)研究后提出來的。他們認(rèn)為，X理論并非一無用處，Y理論也不是普遍適用，應(yīng)該針對(duì)不同的情況，選擇或交替使用X、Y理論，這就是超Y理論。其基本觀點(diǎn)1、人的需要是多種多樣的，并且隨著人的發(fā)展和生活條件的變化而變化。每個(gè)人的需要各不相同，需要層次也因人而異。2、人在同一時(shí)間內(nèi)有各種需要和動(dòng)機(jī)，他們會(huì)發(fā)生相互作用，并結(jié)合為統(tǒng)一整體，形成復(fù)雜的動(dòng)機(jī)模式。3、動(dòng)機(jī)模式的形成是內(nèi)部需要和外界環(huán)境相互作用的結(jié)果。人在組織環(huán)境中，工作條件與生活條件的不斷變化會(huì)產(chǎn)生新的需要與動(dòng)機(jī)。4、一個(gè)人在不同單位工作或同一單位的不同部門工作，會(huì)產(chǎn)生不同的需要。5、人可以以自己的需求、能力，而對(duì)不同的管理方式做出不同的反映，沒有一套適合于任何人、任何時(shí)代的萬能管理方法。“復(fù)雜人”假設(shè)相對(duì)應(yīng)的管理策略（1）管理者要有權(quán)變論的觀點(diǎn)，要根據(jù)具體情況而去采取適當(dāng)?shù)墓芾泶胧?/p>

（2）在管理上，應(yīng)當(dāng)充分考慮到個(gè)體與組織、正式組織與非正式團(tuán)體、物質(zhì)條件與社會(huì)因素和心理因素、企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)等各項(xiàng)因素及其相互關(guān)系，這樣才能較妥善地處理管理上的各種問題

。（3）注重個(gè)體的差異性。善于發(fā)現(xiàn)職工在需要、動(dòng)機(jī)、能力、個(gè)性等方面的個(gè)別差異，因人、因時(shí)、因地采取獎(jiǎng)懲措施。

評(píng)價(jià)復(fù)雜人假設(shè)的局限性在于只強(qiáng)調(diào)人們之間差異性的一面，而忽視了人們共性的一面，不利于發(fā)現(xiàn)和尋找管理的一般規(guī)律。其合理性在于包含了辯證法的因素，從人們之間的差異及其與環(huán)境的關(guān)系的角度出發(fā)，強(qiáng)調(diào)針對(duì)不同的具體情況和不同的人采取靈活的管理方式，對(duì)于管理工作有一定的啟發(fā)意義。（五）文化人假設(shè)與Z理論文化人假設(shè)認(rèn)為，人是文化的產(chǎn)物，人的心理與行為歸根結(jié)底由人的價(jià)值觀等內(nèi)在因素決定。美國加州大學(xué)日裔管理學(xué)家威廉·大內(nèi)1981年發(fā)表《Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》，成為企業(yè)文化界的代表。文化人假設(shè)的主要觀點(diǎn)1、人是文化的產(chǎn)物，即使是人的一些生物性行為也打上了某種文化的烙印。2、同一文化背景下的人具有共同的行為模式。3、人格塑造最核心的是對(duì)人的價(jià)值觀、行為方式的培養(yǎng)和訓(xùn)練。4、群體或企業(yè)行為的效率主要依賴于群體成員是否具有共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。Z理論的主要特點(diǎn)：長期雇傭制集體決策個(gè)人負(fù)責(zé)制緩慢的評(píng)定和提升適度專業(yè)化的職業(yè)道路含蓄控制和明確控制相結(jié)合整體關(guān)心。包括對(duì)職工家庭的關(guān)心文化人假設(shè)和Z理論提出了新的管理視角，認(rèn)識(shí)到了企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的重要作用，強(qiáng)調(diào)企業(yè)發(fā)展離不開企業(yè)員工的價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)形象的培育和塑造。在此基礎(chǔ)上著眼于管理模式的構(gòu)建，提出了新的管理模式，從而使管理者透過企業(yè)管理的理性層面挖掘出內(nèi)在的、無法用理性加以涵蓋的文化層面，即職工的文化素養(yǎng)。（六）決策人假設(shè)由巴納德提出，心理學(xué)家西蒙完善而成。主要內(nèi)容（1）每個(gè)人都是自主決策的行為主體，而決策本身并非不可分解的基本單位，而應(yīng)視為由前提推出結(jié)論的過程，決策前提包括價(jià)值要素和事實(shí)要素。（2）決策前提的引入既與決策者本身素質(zhì)有關(guān)，而與決策者所處的環(huán)境有關(guān)。（3）組織并不代替?zhèn)€人作決策，但是組織可以通過提供相關(guān)的事實(shí)前提和價(jià)值前提以影響個(gè)人決策。評(píng)價(jià)局限性決策人假設(shè)過分強(qiáng)調(diào)組織應(yīng)盡量、盡快將環(huán)境影響、決策前提的變化程序化、規(guī)范化，強(qiáng)調(diào)組織的穩(wěn)定、有序，這就在事實(shí)上忽略了個(gè)人在工作中的創(chuàng)造性。個(gè)人的工作能動(dòng)性建立在被動(dòng)接受信息的基礎(chǔ)上，因而員工主體能動(dòng)性的發(fā)揮受到一定的限制。合理性第一，決策人假設(shè)把人的行為放在特定的組織背景下，不對(duì)人的活動(dòng)目的及相應(yīng)手段作永恒不變的先驗(yàn)設(shè)定，而把目的和手段看成是可在一定范圍內(nèi)加以調(diào)節(jié)的變量。第二，決策人假設(shè)的著眼點(diǎn)不是單個(gè)人的工作積極性，而是群體合理決策中的行為協(xié)調(diào)，強(qiáng)調(diào)了激發(fā)工作能動(dòng)性的重要意義和可能途徑。二、博弈論

想要在現(xiàn)代社會(huì)做一個(gè)有文化的人，你必須對(duì)博弈論有一個(gè)大致的了解。

---薩繆爾森博弈論是研究主體間相互作用時(shí)策略選擇的理論。它將人與人之間的關(guān)系看作博弈。已經(jīng)廣泛應(yīng)用于各領(lǐng)域。只要行為結(jié)果依賴于兩個(gè)或更多懷有不同動(dòng)機(jī)的個(gè)人之間的戰(zhàn)略，就可以使用博弈論進(jìn)行分析。博弈論

美藉匈牙利數(shù)學(xué)家馮·諾依曼（JohnVonNeuman）和美藉奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家摩根斯頓（Morgenstern）相識(shí)于普林斯頓大學(xué)，他們于1944年出版了經(jīng)典著作《博弈論與經(jīng)濟(jì)行為》，為現(xiàn)代博弈論的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

美國的數(shù)學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家納什（JohnNash），美籍匈牙利經(jīng)濟(jì)學(xué)家海薩尼（JohnC.Harsanyi）和德國經(jīng)濟(jì)學(xué)家澤爾滕（R.Selten）因?qū)Σ┺恼摰淖吭截暙I(xiàn)而獲得1994年度的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)家。海薩尼納什

值得一提的是納什，他發(fā)表奠定其在博弈論中重要地位的學(xué)術(shù)論文時(shí)，年僅22歲，被人稱為“一個(gè)天才”。1959年，納什被精神病醫(yī)生診斷為“妄想性精神分裂”，飽受精神病折磨40余年，終于1994年獲得當(dāng)年的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。（二）博弈的基本要素1.參與者，或稱博弈方：可以是一個(gè)、二個(gè)或多個(gè)；可以是個(gè)人、廠商，也可以是國家。2.策略：是指博弈中的任一參加者針對(duì)其他參加者的可能的行為所采取的行為原則和應(yīng)對(duì)辦法。3.得益：是指博弈參與者所獲得的收益或效用。4.均衡：是指博弈的所有參與者從自我利益最大化出發(fā)選擇的策略所組成的策略集。博弈的基本分類（一）合作博弈和非合作博弈

1.合作博弈：如果各博弈方能達(dá)成某種有約束力的契約或協(xié)議（包括默契）以使他們選擇共同的或聯(lián)合的策略。

2.非合作博弈：反之，就屬于非合作博弈。

囚犯兩難困境(prisoners’dilemma)

甲乙兩名嫌疑犯作案后被警察抓住，分別被關(guān)在不同的屋子里受審，雙方不能互通消息，每名嫌疑犯都面臨坦白和不坦白兩種選擇。警察告訴他們：在兩人都坦白的情況下，各判刑5年；在兩人都不坦白的情況下，各判刑0年；在一人坦白另一人不坦白的情況下，坦白的一方會(huì)被從輕處罰，只被判刑1年，不坦白的一方則被重判10年?？梢愿鶕?jù)坦白后是否會(huì)受到制裁兩種情況來討論最終的均衡結(jié)果。

如圖，在乙不坦白的情況下，如果甲坦白，甲會(huì)被判1年，乙被重判10年；如果甲也不坦白，由于證據(jù)不足，甲乙都只會(huì)被無罪釋放。在乙坦白的情況下，如果甲也坦白，甲乙會(huì)被判刑5年；如果甲不坦白，乙會(huì)被從輕處罰，只被判刑1年，甲則被重判10年?？梢?，在乙不坦白的情況下，甲最好是坦白；在乙坦白的情況下，因?yàn)楸慌行?年總比10年要好，甲最好也是坦白，所以甲會(huì)選擇坦白。

同理，無論甲如何選擇，乙的最好選擇也是坦白。結(jié)果雙方都選擇坦白，都被判刑5年。囚犯兩難困境說明個(gè)人的理性可能導(dǎo)致集體結(jié)果的不妙。在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，人人都追求完美反而可能會(huì)導(dǎo)致社會(huì)變得很糟糕。以自我利益為目標(biāo)的理性行為，導(dǎo)致了兩個(gè)囚犯得到相對(duì)較劣的收益，這一驚人的結(jié)果給現(xiàn)代社會(huì)科學(xué)造成了深遠(yuǎn)的影響。當(dāng)今世界存在著許多類似的情形，從道路擁擠、軍備競(jìng)賽、污染、到魚類的過度捕撈、淺水資源的過度開采等等。盡管這些現(xiàn)象分屬不同領(lǐng)域。但共同之處是個(gè)人理性行為導(dǎo)致各方較劣的結(jié)果。智豬博弈（boxedpiggame）

假設(shè)豬圈里有一大一小兩頭豬，豬圈的一頭有一個(gè)豬食槽，另一頭有一個(gè)按鈕，控制著豬食的供應(yīng)。撳一下按鈕就會(huì)有10個(gè)單位的豬食進(jìn)槽，供豬食用，但誰撳按鈕誰就得付出2個(gè)單位的效用成本。如圖，如果大豬與小豬同時(shí)去撳按鈕，大豬吃到7個(gè)單位的豬食（扣去2個(gè)單位的效用成本，剩下的效用單位為5，顯然這里假設(shè)1個(gè)單位的豬食提供1個(gè)單位的效用），小豬吃到3個(gè)單位的豬食（扣去2個(gè)單位的效用成本，剩下的效用單位為1）；如果小豬去撳按鈕，等奔過來后只能吃到2個(gè)單位的豬食（扣去成本，得到的效用為-1），先吃的大豬則可吃到9個(gè)單位豬食，即得到9個(gè)單位的效用；當(dāng)然，如果都不去撳按鈕，原地等待，則無豬食進(jìn)槽，得到的效用均為0。圖

智豬博弈

在這個(gè)案例中，不論大豬選擇“撳”還是“等待”，小豬的最優(yōu)選擇都是“等待”，在預(yù)期小豬“等待”的前提下，大豬的最優(yōu)策略便是“撳”。也就是說，這個(gè)案例的納什均衡便是圖中右上角表示的策略組合及其效用組合：大豬“撳”、小豬“等待”。從而多勞者不多得。

智豬博弈常被用來說明“搭便車”的情形。如大股東花費(fèi)大量的時(shí)間與精力等監(jiān)督股份公司的管理層，小股東搭便車，不去實(shí)施監(jiān)督，卻享受大股東的監(jiān)督帶來的利益。還有富人修路，窮人走修好的路等也是如此。在改革過程中，不同群體的積極性，主動(dòng)性也是不一樣的，從某種意義上說，改革中要注意創(chuàng)造出盡可能多的“大豬”，減少不勞而獲的“小豬”。最后通牒博弈1、先由提議者提議其中一種分配方案2、回應(yīng)者看到提議后，決定是否接受該提議，如果接受則岸提議方案分配，如果拒絕，雙方都得到0。雙方通過談判決定10單位財(cái)富的分配根據(jù)理性人假設(shè)，A無論提出什么方案給B——除了將所有100元留給自己而一點(diǎn)不給B留這樣極端的情況，B只有接受，因?yàn)锽接受了還有所得，而不接受將一無所獲——當(dāng)然此時(shí)A也將一無所獲。此時(shí)理性的A的方案可以是：留給B一點(diǎn)點(diǎn)比如1分錢，而將99.99元?dú)w為己有，即方案是：99.99∶0.01。B接受了還會(huì)有0.01元，而不接受，將什么也沒有。

英國博弈論專家賓莫做了實(shí)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)提方案者傾向于提50∶50，而接受者會(huì)傾向于：如果給他的少于30%，他將拒絕；多于30%，則不拒絕。

GüthSchmittbergerandSchwarze（1982）最早進(jìn)行了最后通牒博弈實(shí)驗(yàn)，實(shí)驗(yàn)中提議者平均把總獎(jiǎng)金的37%分給了回應(yīng)者，而有近50%的回應(yīng)者拒絕了僅獲得低于獎(jiǎng)金總額20%的提議者的出價(jià)。Roth（1991）BoltonandZwick（1995）Croson（1996）等相繼進(jìn)行了實(shí)驗(yàn)。在這些實(shí)驗(yàn)中，平均出價(jià)水平最高的提議者平均把總獎(jiǎng)金的45%分給了回應(yīng)者。平均出價(jià)水平最低的提議者平均僅把總獎(jiǎng)金的23%分給回應(yīng)者。對(duì)提議者的出價(jià)，回應(yīng)者拒絕水平最高的有35%的出價(jià)被回應(yīng)者拒絕，回應(yīng)者拒絕水平最低的僅有12%的出價(jià)被回應(yīng)者拒絕。這些實(shí)驗(yàn)中，極少出現(xiàn)把總獎(jiǎng)金的50%以上或只把極少獎(jiǎng)金分給回應(yīng)者的出價(jià)。Forsythe（1994）進(jìn)行了另一類被稱為獨(dú)裁者博弈的實(shí)驗(yàn)，與最后通牒博弈進(jìn)行比較，獨(dú)裁者博弈中提議者的任何出價(jià)都不需要回應(yīng)者的回應(yīng)，結(jié)果是提議者還是平均把獎(jiǎng)金總額的20%分給了回應(yīng)者，雖然提議者分給對(duì)方的獎(jiǎng)金比在最后通牒博弈中的要少。（二）博弈論在管理心理學(xué)的應(yīng)用1.理性人的悖論思考與決策的滿意原則理性人假設(shè)認(rèn)為，人都具有完全的理性。但完全理性要求滿足：（1）可供選擇的備選行為是已知且固定的；（2）各種選擇的結(jié)果的概率分布已知；（3）目的是為了使一個(gè)給定的效用函數(shù)的期望最大化。這種假設(shè)條件是很難滿足的。西蒙認(rèn)為，不存在完全的理性，他提出“有限理性”和“滿意性原則”。2.企業(yè)對(duì)員工激勵(lì)與約束的博弈博弈論認(rèn)為，“任何一種有效的制度安排必須滿足激勵(lì)相容或自選擇條件”。即是說，決策者必須在考慮其他局中人反應(yīng)的基礎(chǔ)上選擇自己理想的行動(dòng)方案。激勵(lì)相容如果能有一種制度安排，使行為人追求個(gè)人利益的行為，正好與企業(yè)實(shí)現(xiàn)集體價(jià)值最大化的目標(biāo)相吻合，這一制度安排，就是“激勵(lì)相容”。美國教授威廉·維克里和英國教授詹姆斯·米爾利斯在研究中引入“激勵(lì)相容”的概念，開創(chuàng)了信息不對(duì)稱條件下的激勵(lì)理論——委托代理理論，獲得1996年度諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。由于代理人和委托人的目標(biāo)函數(shù)不一致，加上存在不確定性和信息不對(duì)稱，代理人的行為有可能偏離委托人的目標(biāo)函數(shù)，而委托人又難以觀察到這種偏離，無法進(jìn)行有效監(jiān)管和約束，從而會(huì)出現(xiàn)代理人損害委托人利益的現(xiàn)象，造成兩種后果，即逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)，即“代理人問題”。委托人需要做的是如何設(shè)計(jì)一種體制，使委托人與代理人的利益進(jìn)行有效“捆綁”，以激勵(lì)代理人采取最有利于委托人的行為，從而委托人利益最大化的實(shí)現(xiàn)能夠通過代理人的效用最大化行為來實(shí)現(xiàn)，即激勵(lì)相容。管理者實(shí)施激勵(lì)時(shí)，必須考慮被管理者的需求及可能的反應(yīng)對(duì)策，在充分滿足被管理者效用最大化的