電網(wǎng)企業(yè)預(yù)算管理的優(yōu)化策略分析

近年來，隨著輸配電價改革進程的不斷深化，電網(wǎng)企業(yè)面臨的監(jiān)管環(huán)境和盈利模式發(fā)生重大變革，對企業(yè)的經(jīng)營管理能力和資源配置能力提出了新的要求。面對嚴峻的內(nèi)外部形勢，電網(wǎng)企業(yè)迫切需要持續(xù)深化財務(wù)精益管理體系變革，建立與輸配電價改革相匹配的財務(wù)管理模式，主動適應(yīng)外部監(jiān)管新要求，確保企業(yè)實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展。預(yù)算管理作為企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容之一，在優(yōu)化資源統(tǒng)籌配置上發(fā)揮著重要作用，可通過加快電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理創(chuàng)新進程，將成本監(jiān)管約束納入企業(yè)全面預(yù)算管理，促進企業(yè)提高經(jīng)營產(chǎn)出效率，實現(xiàn)資源的合理化應(yīng)用。同時也需要結(jié)合電網(wǎng)企業(yè)的未來發(fā)展趨勢與發(fā)展需求，逐步優(yōu)化財務(wù)預(yù)算管理機制，規(guī)范各個部門的經(jīng)濟活動，提升電網(wǎng)企業(yè)的綜合競爭力。一、電網(wǎng)企業(yè)預(yù)算管理優(yōu)化價值(一)助力電網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略目標落地預(yù)算管理是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解和細化，通過對未來一定期間內(nèi)經(jīng)營活動的統(tǒng)籌規(guī)劃，科學(xué)配置各類財務(wù)資源和非財務(wù)資源，強化過程跟蹤控制與事后考核評價，整合業(yè)務(wù)流、資金流和信息流，形成一套完整可靠、統(tǒng)領(lǐng)全局的經(jīng)營活動方案。預(yù)算管理將相對抽象、宏觀的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的行動方案，并為戰(zhàn)略目標落地提供必要的人、財、物支撐，是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的基石。在當前輸配電價改革的背景下，面對盈利模式變革和諸多不可控因素，需要對預(yù)算管理模式進行持續(xù)優(yōu)化，主動適應(yīng)電力體制、輸配電價改革要求，充分發(fā)揮預(yù)算的評價和反饋功能，指導(dǎo)企業(yè)對經(jīng)營管理策略進行動態(tài)調(diào)整和優(yōu)化，為電網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略目標落地、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。(二)促進電網(wǎng)企業(yè)優(yōu)化資源配置預(yù)算過程可以清晰體現(xiàn)企業(yè)各層級、各環(huán)節(jié)經(jīng)濟活動所需資源以及投入產(chǎn)出情況，在企業(yè)資源有限的情況下，可通過預(yù)算的統(tǒng)籌配置功能，將有限的資源優(yōu)先安排至經(jīng)濟效益良好或保障電網(wǎng)安全運行、促進東西部電網(wǎng)協(xié)調(diào)發(fā)展等領(lǐng)域。在兼顧好電網(wǎng)企業(yè)政治、經(jīng)濟、社會三大責(zé)任的前提下，通過強化預(yù)算價值引領(lǐng)功能，最大限度地優(yōu)化資源配置，提升電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營效益與運營效率，避免資源浪費和無效投資，推動電網(wǎng)企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。(三)助力電網(wǎng)企業(yè)規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險在預(yù)算過程管控和考核評價環(huán)節(jié)，通過將預(yù)算實際執(zhí)行情況與預(yù)算目標數(shù)據(jù)進行比對，可以清晰地反映出企業(yè)的財務(wù)狀況和預(yù)算執(zhí)行偏差?；谄罘治?，可以深入了解電網(wǎng)企業(yè)各經(jīng)營環(huán)節(jié)成本支出進度偏差原因以及市場環(huán)境變化，從而幫助電網(wǎng)企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)其中可能存在的經(jīng)營風(fēng)險，進而采取相應(yīng)的預(yù)防解決措施規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，并動態(tài)調(diào)整修正預(yù)算指標，確保全年經(jīng)營目標的實現(xiàn)，有效降低電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，進一步提高電網(wǎng)企業(yè)的核心競爭力。二、電網(wǎng)企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀(一)企業(yè)概況ZY電網(wǎng)企業(yè)是國家電網(wǎng)有限公司下屬三級單位，業(yè)務(wù)范圍覆蓋電力系統(tǒng)“發(fā)電、輸電、變電、配電”各個環(huán)節(jié)，主要為電網(wǎng)企業(yè)和各發(fā)電集團提供電網(wǎng)運行、運維檢修支撐以及科技創(chuàng)新、技術(shù)服務(wù)監(jiān)督等工作。近年來，ZY電網(wǎng)企業(yè)積極踐行國家能源安全戰(zhàn)略，加快推進新型電力系統(tǒng)建設(shè)，不斷提升精益合規(guī)管理水平，各項工作取得積極成效。(二)企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀1.預(yù)算管理組織架構(gòu)ZY電網(wǎng)企業(yè)的預(yù)算管理組織架構(gòu)由預(yù)算決策機構(gòu)、預(yù)算管理辦公室以預(yù)算責(zé)任部門構(gòu)成。其中，預(yù)算責(zé)任部門由各業(yè)務(wù)部門構(gòu)成，各部門按照相應(yīng)的職責(zé)開展具體的業(yè)務(wù)活動，提出預(yù)算安排建議并開展項目預(yù)算執(zhí)行情況分析等。由于業(yè)務(wù)部門缺乏相應(yīng)的財務(wù)知識，對財務(wù)指標約束和成本費用控制總額缺乏相應(yīng)的了解，在預(yù)算申報及落實預(yù)算職責(zé)權(quán)限過程中可能存在執(zhí)行不到位的問題。預(yù)算管理辦公室設(shè)在財務(wù)部門，財務(wù)部門作為全面預(yù)算的歸口管理部門，負責(zé)財務(wù)預(yù)算的編制和審核以及預(yù)算與綜合計劃的銜接；負責(zé)統(tǒng)籌平衡財務(wù)能力與投入需求，組織開展預(yù)算編制、分解、下達、調(diào)整及跟蹤分析等內(nèi)容，形成相應(yīng)預(yù)算報告并由決策機構(gòu)審核，由執(zhí)行責(zé)任部門執(zhí)行。預(yù)算決策機構(gòu)由黨委會或預(yù)算管理委員會構(gòu)成，負責(zé)審定預(yù)算方案和預(yù)算調(diào)整方案，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，審定考核和獎懲方案等內(nèi)容。2.預(yù)算管理編制第一，預(yù)算編制方法。目前ZY電網(wǎng)企業(yè)嚴格執(zhí)行國家電網(wǎng)有限公司“兩下兩上、先下后上”的預(yù)算編審流程，在具體環(huán)節(jié)中，根據(jù)國網(wǎng)公司下達的總控目標和預(yù)算方案編制原則，組織各業(yè)務(wù)部門進行預(yù)算編制以及可控費用預(yù)算分解下達工作。如在進行成本類項目預(yù)算安排時，需要對各業(yè)務(wù)部門儲備的成本類項目清單進行優(yōu)先級排序，根據(jù)擬安排的可控費用總額上限篩選出項目執(zhí)行范圍。第二，預(yù)算編制時間。ZY電網(wǎng)企業(yè)一般在每年的11月中旬前根據(jù)上級單位下達的預(yù)算總控目標來編制次年“一上”預(yù)算草案，由于此時綜合計劃尚未下達，各業(yè)務(wù)部門無法準確給出次年成本項目安排規(guī)模，故此次預(yù)算編制過程較為粗放和簡單，一般以利潤不低于上一年度利潤總額為控制標準。較為準確的年度預(yù)算編制是在每年2月底前，根據(jù)上級單位下達的預(yù)算方案，組織業(yè)務(wù)部門根據(jù)實際情況申報全年“二上”預(yù)算備案，財務(wù)部門對上報的預(yù)算申請進行審核并匯總，編制年度預(yù)算方案，經(jīng)預(yù)算管理委員會審議通過后進行預(yù)算下達。在此環(huán)節(jié)中ZY電網(wǎng)企業(yè)以定期預(yù)算編制方法為主，各個部門采取固定預(yù)算與增量預(yù)算結(jié)合的方法進行統(tǒng)計，在成本申報上盡量采用項目化預(yù)算管理方式，保證了預(yù)算的完整性和條理性。3.預(yù)算管理執(zhí)行在ZY電網(wǎng)企業(yè)預(yù)算管理方案通過后，由企業(yè)內(nèi)不同部門落實預(yù)算管理方案，財務(wù)部門定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行統(tǒng)計分析，查找偏差原因。為強化預(yù)算執(zhí)行剛性，發(fā)揮預(yù)算對全年經(jīng)營活動的指導(dǎo)意義，針對未納入預(yù)算編制范圍內(nèi)的成本費用，在未經(jīng)預(yù)算管理委員會審核前，不允許各部門擅自發(fā)生。由于經(jīng)營活動的不確定性，以及綜合計劃成本費用采用分批下達形式，企業(yè)年度預(yù)算會隨著企業(yè)實際情況變動進行動態(tài)調(diào)整，ZY電網(wǎng)企業(yè)一般在9月份啟動年度預(yù)算調(diào)整工作，對原有預(yù)算方案進行更新。在ZY電網(wǎng)企業(yè)預(yù)算方案執(zhí)行過程中，仍存在部分部門未按照要求規(guī)范進行預(yù)算調(diào)整工作的情況，如時常發(fā)生業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門信息溝通不暢問題，業(yè)務(wù)前端經(jīng)營活動變化信息局限于部門內(nèi)部或業(yè)務(wù)歸口部門，未能有效傳導(dǎo)至財務(wù)部門，導(dǎo)致財務(wù)部門在對預(yù)算整體把控或預(yù)算調(diào)整上存在被動或滯后的情況。4.預(yù)算管理考核ZY電網(wǎng)企業(yè)所制定的預(yù)算考核機制是對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況進行評估，由企業(yè)預(yù)算管理辦公室來評價各個部門預(yù)算執(zhí)行情況，并由財務(wù)部門開展相應(yīng)的考評工作。預(yù)算考核工作與各業(yè)務(wù)部門工作任務(wù)、激勵內(nèi)容緊密相連，以此實現(xiàn)對預(yù)算管理情況的考核。但ZY電網(wǎng)企業(yè)預(yù)算考核過程中存在預(yù)算考核對象不全面、缺乏動態(tài)化預(yù)算考核以及激勵作用不充足的問題，無法充分滿足企業(yè)預(yù)算管理需求。三、電網(wǎng)企業(yè)預(yù)算管理的優(yōu)化策略(一)優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行追蹤管理機制暢通信息溝通渠道，建立健全的預(yù)算執(zhí)行過程管控機制是確保預(yù)算指標可控在控的基礎(chǔ)。第一，建立業(yè)務(wù)歸口與財務(wù)歸口雙傳導(dǎo)機制。加強預(yù)算制度宣貫與預(yù)算編制指導(dǎo)，強化業(yè)務(wù)部門預(yù)算歸口管理部門意識，建立成本類項目預(yù)算調(diào)整聯(lián)合審批機制，規(guī)范業(yè)務(wù)部門項目調(diào)整流程，實現(xiàn)業(yè)務(wù)歸口項目管理與財務(wù)歸口預(yù)算管理信息互聯(lián)互通，業(yè)財協(xié)同一致。第二，建立預(yù)算執(zhí)行情況滾動追蹤機制。加大預(yù)算執(zhí)行進度監(jiān)控頻率，根據(jù)實際需要以月或周為周期開展預(yù)算執(zhí)行進度追蹤工作，確保年末各項指標順利完成。同時細化項目進度追蹤進度，從單純財務(wù)入賬進度追蹤向業(yè)務(wù)前端招標采購、合同簽訂進度延伸，便于財務(wù)部門合理規(guī)劃成本費用入賬時間，避免年底集中入賬帶來的審計風(fēng)險。(二)優(yōu)化成本分配預(yù)算編制體系主動適應(yīng)成本監(jiān)審要求，建立“標準成本+業(yè)務(wù)管控”成本分配模式。銜接設(shè)備屬地化管理要求，其中，設(shè)備、營銷、安檢等專業(yè)領(lǐng)域相關(guān)成本由上級歸口專業(yè)部門統(tǒng)籌安排分配，其余成本由財務(wù)部門根據(jù)標準成本分配。根據(jù)電網(wǎng)企業(yè)最新成本分配模式建立與之匹配的預(yù)算編制體系，明確各部門職責(zé)，確保預(yù)算目標有效落實。第一，梳理成本費用業(yè)務(wù)鏈條，明晰預(yù)算編制數(shù)據(jù)的來源。成本費用預(yù)算內(nèi)容與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)緊密相連，需要利用標準成本結(jié)合業(yè)務(wù)量因素合理確定預(yù)算編制數(shù)據(jù)。組織各業(yè)務(wù)部門對各類成本費用進行梳理，按照業(yè)務(wù)動因分解至最小動因參數(shù)，如人員數(shù)量、資產(chǎn)規(guī)模、變電站數(shù)量等，并將動因數(shù)據(jù)上傳至標準成本庫，提升業(yè)務(wù)部門參與度和成本管控意識。第二，科學(xué)核定成本費用預(yù)算標準。根據(jù)各業(yè)務(wù)部門提報需求，結(jié)合標準成本動因參數(shù)，合理審定項目預(yù)算金額。對于歷史延續(xù)性項目，同時填報歷史成本數(shù)據(jù)和本年需求對比情況，確保項目預(yù)算金額的合理性和合規(guī)性。對于成本動因不典型的費用，如差旅費等，則根據(jù)業(yè)務(wù)部門實際需求，參照歷史成本核定預(yù)算安排金額。第三，及時跟進業(yè)務(wù)管控成本預(yù)算下達金額。積極督導(dǎo)業(yè)務(wù)部門主動對接上級歸口管理部門，按要求申報項目需求及成本動因參數(shù)等信息，加強縱向溝通協(xié)調(diào)，提前鎖定專業(yè)領(lǐng)域相關(guān)成本，確保業(yè)務(wù)管控成本預(yù)算數(shù)據(jù)的準確性、真實性和完整性。第四，固化預(yù)算編制流程。通過“線上+線下”相結(jié)合的方式，在填報線上預(yù)算系統(tǒng)的同時夯實線下佐證明細費用支撐，實現(xiàn)預(yù)算編制內(nèi)容的高效化和精準化，同時根據(jù)不同業(yè)務(wù)類型或成本費用科目等因素制定不同成本費用管控模式，使之符合當前監(jiān)管要求。(三)搭建“三算”一體化管理機制預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理活動實施的重要基礎(chǔ)，構(gòu)建集“財務(wù)預(yù)算”“會計核算”以及“資金結(jié)算”為一體的管理機制，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)財活動高度融合?；赟AP系統(tǒng)推動預(yù)算管理向業(yè)務(wù)前端延伸，整合財務(wù)入賬信息和資金支付信息，實現(xiàn)業(yè)務(wù)前端到資金結(jié)算后端的直接關(guān)聯(lián)，直觀反映預(yù)算全過程信息。第一，預(yù)算事前控制環(huán)節(jié)。項目立項階段，財務(wù)部門根據(jù)預(yù)算下達金額編制項目預(yù)算并設(shè)定會計科目預(yù)算金額上限，業(yè)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)前端物資采購或服務(wù)類采購訂單執(zhí)行情況、合同執(zhí)行進度等內(nèi)容，從SAP系統(tǒng)辦理成本費用入賬及付款申請工作。利用系統(tǒng)自動預(yù)警功能，對招標采購、成本入賬、資金支付等環(huán)節(jié)超出預(yù)算標準的情況進行控制，避免超預(yù)算執(zhí)行。第二，核算實時反饋環(huán)節(jié)。成本費用核算階段，基于SAP系統(tǒng)自動歸集功能，精準反映各項目預(yù)算執(zhí)行進度，配合財務(wù)管控系統(tǒng)月度財務(wù)報表出具，自動抓取預(yù)算科目入賬進度至預(yù)算管理系統(tǒng)，以此形成預(yù)算執(zhí)行情況報表并對其進行考核與監(jiān)督。第三，結(jié)算動態(tài)控制環(huán)節(jié)。資金支付階段，業(yè)務(wù)部門根據(jù)不同業(yè)務(wù)類型向SAP系統(tǒng)或財務(wù)管控系統(tǒng)發(fā)起支付申請，經(jīng)財務(wù)審批后自動形成次月現(xiàn)金流量預(yù)算，并對次月現(xiàn)金流執(zhí)行偏差率進行嚴格控制。資金支付完成后自動傳遞給SAP系統(tǒng)形成已支付記錄，并關(guān)閉對應(yīng)訂單支付功能，形成資金管理閉環(huán)。(四)預(yù)算考核評價體系設(shè)計全面落實預(yù)算管理考核內(nèi)容，客觀對各業(yè)務(wù)部門預(yù)算工作落實情況做出評價是督促各業(yè)務(wù)部門提升預(yù)算編報質(zhì)量和預(yù)算執(zhí)行剛性的重要手段。第一，合理設(shè)置預(yù)算考核關(guān)鍵指標。財務(wù)部門需要對利潤指標、成本費用預(yù)算執(zhí)行情況等財務(wù)指標進行考核，同時也需要對預(yù)算編報及時性、預(yù)算編制質(zhì)量等非財務(wù)指標進行評價，通過多維度評價標準的量