第七章績效管理課件

管理與經(jīng)濟系：馮莉萍第七章績效管理授課方案：第一章績效與績效考核第二章從績效考核到績效管理第三章績效管理的根本流程第四章績效考核與評價

法國農(nóng)業(yè)工程師林格曼（MaxRingelmann）在拉繩實驗中觀察發(fā)現(xiàn)，一個人單獨拉繩時的拉力為63公斤，3個人拉繩時每人的平均拉力為53公斤，8個人一起拉時每個人的平均拉力為31公斤。拉繩實驗/林格曼效應(yīng)【點評】拉繩實驗〞中出現(xiàn)1+1＜2的情況，說明人人都有與生俱來的惰性，單槍匹馬地獨立操作，能竭盡全力，到了一個集體，那么把責(zé)任悄然分解、擴散到其他人身上。這是集體工作時存在的一個普遍特征，可以說這是一種“社會浪費〞。隨著組織規(guī)模的增大，個體在完成組織任務(wù)時的努力將減小。這即是社會懶惰現(xiàn)象。社會懶惰現(xiàn)象也可以用奉獻(xiàn)模糊理論來解釋：隨著組織規(guī)模的擴大，個體對組織的奉獻(xiàn)越難分清，個體對努力完成組織任務(wù)的責(zé)任感就越小；由于組織中其他成員的存在，個體會感到自己的奉獻(xiàn)可有可無或大小無關(guān)緊要，因此付出的努力就小了。其實，這跟人們常說的“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝〞的道理差不多，老百姓把這種現(xiàn)象叫作“貓多不抓鼠〞?？磥?，諸如“眾人拾柴火焰高〞、“人多好辦事〞、“人多力量大〞一類說法也有“例外〞，必然造成人力物力的的浪費。第一章績效與績效考核一、績效的含義績效：是一個多維建構(gòu)，觀察和測量的角度不同，其結(jié)果也會不同?！狟ates&Holton管理學(xué)角度：個人績效、組織績效經(jīng)濟學(xué)角度：績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系社會學(xué)角度：社會分工的角色職責(zé)目前對績效界定的三種根本認(rèn)識績效是結(jié)果?？冃切袨??？冃Р皇菍v史的反響，而強調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系，關(guān)注員工素質(zhì)，關(guān)注未來開展〔知識型員工〕績效在實踐中的含義“績效〞就是“完成工作任務(wù)〞“績效〞就是“工作結(jié)果〞或“產(chǎn)出〞“績效〞就是“行為〞“績效〞是“結(jié)果〞與“過程〞〔行為〕的統(tǒng)一體績效=做了什么〔實際收益〕＋能做什么〔預(yù)期收益〕績效的三個特點：1〕多樣性—受許多主客觀因素影響：能力、鼓勵、時機、環(huán)境2〕多維性—員工的工作績效要從多方面考察，不能只看一個方面3〕動態(tài)性—員工的績效是開展的二、績效考核的含義績效考核的三個角度：績效考核是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)對員工工作進(jìn)行考評，并使考評結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，推動企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；績效考核是人力資源管理系統(tǒng)的組成局部，它運用一套系統(tǒng)的和一貫的制度性標(biāo)準(zhǔn)、程序和方法進(jìn)行考評；績效考核是對組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績，進(jìn)行以事實為依據(jù)的評價。二、績效考核的含義績效考核是指考評主體對照工作目標(biāo)成績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的開展情況，并且將評定結(jié)果反響給員工的過程。1、傳統(tǒng)績效考核的目的通過考核確認(rèn)工作執(zhí)行人員的績效達(dá)成水平，決定獎懲、獎金分配、提薪、調(diào)職、晉升等人力資源管理決策。通過考核及對考核結(jié)果的合理運用〔獎懲和待遇調(diào)整〕，鼓勵員工努力工作。但是：在理論與實踐上都存在一些問題1、傳統(tǒng)績效考核的目的過分的把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，因此帶來的消極影響表現(xiàn)在：1〕員工改善績效的動力來自于利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕。2〕過分依賴考核制度而削弱了組織各級管理者對改善績效方面的責(zé)任。3〕單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對工作過程的控制和督導(dǎo)。4〕由于管理者充當(dāng)警察的角色，造成管理者與被管理者之間的對立與沖突。5〕這種只重結(jié)果不重過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經(jīng)驗的資淺員工。6〕當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)無法到達(dá)工作標(biāo)準(zhǔn)時，自暴自棄、放棄努力，或歸因于外界、他人和其他因素。7〕在工作標(biāo)準(zhǔn)不能確切衡量時，導(dǎo)致員工躲避責(zé)任。8〕產(chǎn)生對業(yè)績優(yōu)秀者的抵抗情緒，使成績優(yōu)秀者成為被攻擊的對象等。2、現(xiàn)代績效考核的目的考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只是強化考核功能的手段?？己说哪康牟粌H僅是為了調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認(rèn)。不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有性。因此，考核要做到六個確認(rèn)：1〕確認(rèn)員工以往的工作為什么是有效的或無效的；2〕確認(rèn)應(yīng)如何對以往的工作方法加以改善以提高績效；3〕確認(rèn)員工工作執(zhí)行能力和行為存在哪些缺乏；4〕確認(rèn)如何改善員工的能力和行為；5〕確認(rèn)管理者和管理方法的有效性；6〕確認(rèn)和選擇更為有效的管理方式和方法。三、績效考核的應(yīng)用現(xiàn)狀及缺乏員工和管理者不喜歡績效考核有三方面原因：績效考核本身的性質(zhì)——容易使人焦慮?？冃Э己四康牟幻鞔_?？冃Э己私Y(jié)果不理想使得績效考核更加難以開展?？冃Э己瞬涣佳h(huán)圖不了解而擔(dān)心害怕批評與懲罰害怕弱點暴露被評估者的焦慮認(rèn)為這件事無意義擔(dān)心與員工發(fā)生沖突評估者的焦慮績效評估管理者缺乏對實際工作的信息評價員工工作的標(biāo)準(zhǔn)不明確管理者未對評估做好充分的準(zhǔn)備管理者在評估過程中不誠實管理者缺乏評估技能員工沒有得到反饋沒有及時獎勵工作優(yōu)秀者管理者在評估過程中使用含糊的語言評估結(jié)果不評估四、案例分析：

通用電氣——考核要有利于員工成長通用公司這艘企業(yè)界航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學(xué)的經(jīng)典之作，而GE的考核制度那么是其管理典笈中的重要篇章，從通用〔中國〕公司的考核制度可以發(fā)現(xiàn)GE考核的重點所在。通用〔中國〕公司的考核內(nèi)容包括“紅〞和“專〞兩局部，“專〞是工作業(yè)績，指其硬性考核局部；“紅〞是考核軟性的東西，主要是考核價值觀，這兩個方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果。四、案例分析：

通用電氣——考核要有利于員工成長年終目標(biāo)考核的四張表格考核的時間考核結(jié)果的應(yīng)用通用〔中國〕公司的考核工作是一個系統(tǒng)的工程目標(biāo)與方案的制訂過程考核與年終考核良好的溝通視6個希格碼為生命用事實來考核軟性因素考核的結(jié)果與員工的個人利益及職業(yè)生涯開展密切聯(lián)系360度考核通用的績效考核實踐：第二章從績效考核到績效管理產(chǎn)生背景提高生產(chǎn)力和改善組織績效的途徑：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化20c70s后期：提出概念80s后半期-90s初：廣泛認(rèn)可一、績效管理思想的演變績效管理的三種觀點：績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)?？冃Ч芾硎枪芾韱T工績效的系統(tǒng)?？冃Ч芾硎枪芾斫M織和員工績效的綜合系統(tǒng)。本書觀點：績效管理主要是對員工績效的管理。保證員工績效的持續(xù)提升207二、績效管理與績效考核的比較績效管理績效考核績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是績效管理系統(tǒng)中的一部分?？冃Ч芾硎且粋€過程，注重過程的管理績效考核是一個階段性的總結(jié)績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性績效管理有著完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法績效考核只是提取績效信息的一個手段績效管理注重能力的培養(yǎng)績效考核則只注重成績的大小績效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴的關(guān)系績效考核則使經(jīng)理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠(yuǎn)，甚至?xí)圃炀o張氣氛和關(guān)系三、績效管理的重要作用有效彌補績效考核的缺乏績效管理可以有效地促進(jìn)質(zhì)量管理績效管理有助于適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化績效管理能夠有效地防止管理人員與員工之間的沖突績效管理可以節(jié)約管理者的時間本錢績效管理可以促進(jìn)員工的開展四、績效管理對組織戰(zhàn)略的意義1、確定企業(yè)的核心競爭力是什么企業(yè)過去是靠什么取得成功的，決定它成功的核心能力因素是什么？使得企業(yè)過去成功的核心因素是否會持續(xù)地使我們走向成功？是否其中的一些因素已經(jīng)成為我們進(jìn)一步走向成功的障礙？當(dāng)我們審視未來成功的因素時，我們還缺乏什么？我們有可能具備嗎？如何培育這些成功的因素。四、績效管理對組織戰(zhàn)略的意義2、利用績效管理構(gòu)建核心競爭力的提升系統(tǒng)在運用績效管理手段提升企業(yè)核心能力的具體實踐過程中要注意以下幾個問題：〔1〕確定績效考核方案時要注意從培養(yǎng)企業(yè)核心能力的角度出發(fā)，將核心能力分解成下一層次的競爭力要素，這樣層層分解，直到落實到具體的工作崗位上?！?〕企業(yè)核心能力的培養(yǎng)是一個從上到下的漸進(jìn)過程，只能在擁有運用資源能力的根底上才能逐步形成核心能力，因此，核心能力的培養(yǎng)要從根底的工作做起。四、績效管理對組織戰(zhàn)略的意義2、利用績效管理構(gòu)建核心競爭力的提升系統(tǒng)在運用績效管理手段提升企業(yè)核心能力的具體實踐過程中要注意以下幾個問題：〔3〕企業(yè)的核心能力是指企業(yè)在一個特定時期的核心能力，隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化，外部環(huán)境對企業(yè)核心能力的要求會有所變化，這種變化要反映在企業(yè)的績效考核方案中?！?〕企業(yè)核心能力是綜合運用各種能力的知識，由很多競爭力要素相互作用而形成?！?〕核心能力的培養(yǎng)需要企業(yè)持續(xù)不斷地努力，是一個艱苦的過程，企業(yè)績效管理應(yīng)反映這一過程。五、績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位與工作分析的關(guān)系：績效管理的重要根底與薪酬體系的關(guān)系：薪酬與績效掛鉤與人員甄選的關(guān)系：“顯質(zhì)〞與培訓(xùn)開發(fā)的關(guān)系：培訓(xùn)開發(fā)是績效考核后的工作五、績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位1、人力資源規(guī)劃通過考核，為企業(yè)提供總體人力資源質(zhì)量優(yōu)劣程度確實切情況，獲得員工晉升和開展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù)，以便為企業(yè)未來的開展制定人力資源規(guī)劃；2、招聘和錄用根據(jù)績效考核，可以確認(rèn)招聘和選擇員工采用何種評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，以便提高績效的預(yù)測效度，提高招聘的質(zhì)量并降低招聘本錢。五、績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位3、人力資源開發(fā)根據(jù)績效評價的結(jié)果，分別制定員工在培訓(xùn)和開展方面的特定需要，以便最大限度地開展他們的優(yōu)點，使缺點最小化。實現(xiàn)：1〕提高培訓(xùn)效果，降低培訓(xùn)本錢；2〕實現(xiàn)適才適所；3〕在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，幫助員工4〕開展和執(zhí)行他們的職業(yè)生涯規(guī)劃。五、績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位4、薪酬方案的設(shè)計與調(diào)整績效評價的結(jié)果為報酬的合理化提供決策的根底，使企業(yè)的報酬體系更加公平化、客觀化，并具有良好的鼓勵作用。如：1〕提薪的標(biāo)準(zhǔn)和提薪的方式；2〕獎金的標(biāo)準(zhǔn)和分配方式；3〕為有奉獻(xiàn)的人追加特別福利和保險等。

五、績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位5、正確處理內(nèi)部員工關(guān)系227公平的績效評價，為員工在提薪、獎懲、晉升、降級、調(diào)動、辭退等重要人力資源管理環(huán)節(jié)提供公平客觀的數(shù)據(jù)，減少人為因素對管理的影響，因而保持組織內(nèi)部員工的相互關(guān)系于可靠的管理根底之上。6、對員工潛在能力的認(rèn)識員工潛在能力的狀況是預(yù)測員工未來工作績效的重要依據(jù)。第三章績效管理的根本流程一、績效管理的根本流程214績效計劃績效實施績效考核績效反饋與面談績效結(jié)果的應(yīng)用1、績效方案與指標(biāo)體系構(gòu)建績效方案主要目的是幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略落地，通過將戰(zhàn)略分解，落實到各個崗位上?？冃Ч芾磉^程的起點績效管理的根底：管理者和員工共同參與績效指標(biāo)體系構(gòu)建績效指標(biāo)：企業(yè)對工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評估的方面績效標(biāo)準(zhǔn)：各個績效指標(biāo)所應(yīng)到達(dá)的水平2、績效管理過程控制績效管理應(yīng)關(guān)注績效形成過程在整個績效期間內(nèi)，都需要管理者不斷地對員工進(jìn)行指導(dǎo)和反響，即進(jìn)行持續(xù)的績效溝通。3、績效考核與評價工作績效考核是一個按事先確定的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考察員工實際完成的績效情況的過程。月、季、半年、年度考核考核期開始時簽訂績效合同〔考核依據(jù)〕績效一般包括兩方面：工作結(jié)果考核是對考核期間員工工作目標(biāo)實現(xiàn)程度的測量工作行為考核是針對員工在績效周期內(nèi)表現(xiàn)出來的具體行為態(tài)度的評估。4、績效反響面談通過績效反響使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進(jìn)的方面員工也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求上級指導(dǎo)5、績效考核結(jié)果的應(yīng)用制定績效改進(jìn)方案組織培訓(xùn)薪酬獎金分配職務(wù)調(diào)整員工職業(yè)開展開發(fā)人力資源規(guī)劃處理內(nèi)部員工關(guān)系〔提薪、獎懲、晉升、調(diào)動、辭退〕二、績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合績效管理是一個循環(huán)的動態(tài)的系統(tǒng)，績效管理系統(tǒng)所包括的幾個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)的脫節(jié)都將導(dǎo)致績效管理的失敗，所以在績效管理過程中應(yīng)重視每個環(huán)節(jié)的工作，并將各個環(huán)節(jié)有效地整合在一起，力求做到完美。二、績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合組織目標(biāo)崗位職責(zé)計劃任務(wù)確認(rèn)權(quán)重確認(rèn)實施任務(wù)執(zhí)行任務(wù)指標(biāo)考核績效評估績效審定結(jié)果應(yīng)用通過溝通改進(jìn)工作、薪酬獎金、職務(wù)調(diào)整、是否繼續(xù)聘用、培訓(xùn)與再教育績效反饋面談反饋評價結(jié)果溝通達(dá)成共識績效改進(jìn)和導(dǎo)入三、績效目標(biāo)制定原那么SMART原那么親，此處請在教材上自學(xué)！SMART原那么1.目標(biāo)必須是具體的〔Specific〕2.目標(biāo)必須是可以衡量的〔Measurable〕3.目標(biāo)必須是可以到達(dá)的〔Attainable〕4.目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性〔Relevant〕5.目標(biāo)必須具有明確的截止期限〔Time-based〕SMART原那么S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，防止設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限S〔Specific〕——明確性所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊的一致特點。很多團(tuán)隊不成功的重要原因之一就因為目標(biāo)定的模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。例如：目標(biāo)——“增強客戶意識〞。這種對目標(biāo)的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是３％，現(xiàn)在把它減低到１．５％或者１％。提升效勞的速度，使用標(biāo)準(zhǔn)禮貌的用語，采用標(biāo)準(zhǔn)的效勞流程，也是增強客戶意識的一個方面。有這么多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識〞到底指哪一塊？不明確就沒有方法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標(biāo)準(zhǔn)。實施要求：目標(biāo)設(shè)置要有工程、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月方案要做哪些那些事情，方案完成到什么樣的程度。M〔Measurable〕——衡量性衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒有方法衡量，就無法判斷這個目標(biāo)是否實現(xiàn)。比方領(lǐng)導(dǎo)有一天問“這個目標(biāo)離實現(xiàn)大概有多遠(yuǎn)？〞團(tuán)隊成員的答復(fù)是“我們早實現(xiàn)了〞。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對團(tuán)隊目標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標(biāo)可以衡量，有時也會有例外，比方說大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。比方說，“為所有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)〞。進(jìn)一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個培訓(xùn)，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進(jìn)一步〞？改進(jìn)一下：準(zhǔn)確地說，在什么時間完成對所有老員工關(guān)于某個主題的培訓(xùn)，并且在這個課程結(jié)束后，學(xué)員的評分在８５分以上，低于８５分就認(rèn)為效果不理想，高于８５分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)變得可以衡量。實施要求：目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化〞。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量、本錢、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進(jìn)行，如果仍不能進(jìn)行衡量，其次可考慮將目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化成分目標(biāo)后再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標(biāo)的工作進(jìn)行流程化，通過流程化使目標(biāo)可衡量。A〔Attainable〕——可實現(xiàn)性目標(biāo)是要可以讓執(zhí)行人實現(xiàn)、到達(dá)的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標(biāo)，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標(biāo)真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責(zé)任：你看我早就說了，這個目標(biāo)肯定完成不了，但你堅持要壓給我。“控制式〞的領(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標(biāo)，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越?jīng)]有市場。今天員工的知識層次、學(xué)歷、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個性張揚的程度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬來參與目標(biāo)制定的過程，即便是團(tuán)隊整體的目標(biāo)。定目標(biāo)成長，就先不要想達(dá)成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給消除念頭了。實施要求：目標(biāo)設(shè)置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢舀暤哪繕?biāo)，不能制定出跳起來“摘星星〞的目標(biāo)。R〔Relevant〕——相關(guān)性目標(biāo)的相關(guān)性是指實現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實現(xiàn)了這個目標(biāo)，但對其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個目標(biāo)即使被到達(dá)了，意義也不是很大。因為畢竟工作目標(biāo)的設(shè)定，是要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的，不能跑題。比方一個前臺，你讓她學(xué)點英語以便接的時候用得上，這時候提升英語水平和前臺接的效勞質(zhì)量有關(guān)聯(lián)，即學(xué)英語這一目標(biāo)與提高前臺工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)直接相關(guān)。假設(shè)你讓她去學(xué)習(xí)6sigma，就比較跑題了，因為前臺學(xué)習(xí)6sigma這一目標(biāo)與提高前臺工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)相關(guān)度很低。T〔Time-based〕——時限性目標(biāo)特性的時限性就是指目標(biāo)是有時間限制的。例如，我將在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標(biāo)沒有方法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。實施要求：目標(biāo)設(shè)置要具有時間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)工程的時間要求，定期檢查工程的完成進(jìn)度，及時掌握工程進(jìn)展的變化情況，以方便對下屬進(jìn)行及時的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作方案的異常情況變化及時地調(diào)整工作方案?？傊?，無論是制定團(tuán)隊的工作目標(biāo)，還是員工的績效目標(biāo)，都必須符合上述原那么，五個原那么缺一不可。制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成方案的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實踐的過程。第四章績效考核與評價【你知道嗎】由丹—布蘭斯特研究會進(jìn)行的一項調(diào)查表明：管理人員最不愿意做的工作第一項是解雇員工；第二項就是正式評定員工的工作業(yè)績?！居^點】績效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之一?？冃Ч芾砟芰涂冃Э己思记墒枪芾碚弑貍涞哪芰?！一、績效考核技術(shù)績效考核的重要性：確定員工以往的工作為什么是有效的或無效的；確認(rèn)應(yīng)如何對以往的工作方法加以改善以提高績效；確認(rèn)員工工作執(zhí)行能力和行為存在哪些缺乏；確認(rèn)如何改善員工的行為和能力；確認(rèn)管理者和管理方法的有效性；確認(rèn)和選擇更為有效的管理方式和方法。一、績效考核技術(shù)1、按評估的相對性或絕對性分相對評估法絕對評估法2、按評估標(biāo)準(zhǔn)的類型分特征導(dǎo)向評估方法行為導(dǎo)向評估方法結(jié)果導(dǎo)向評估方法一、績效考核技術(shù)〔一〕相對評估法相對評估法是指在對員工進(jìn)行相互比較的根底上對員工進(jìn)行排序，提供一個員工工作的相對優(yōu)劣的評價結(jié)果。1、簡單排序法〔最簡便〕2、交錯排序法2313、配比照較法4、強制分布法〔最常用〕1、簡單排序法考核者只要簡單地把一組中的所有員工按照總業(yè)績的順序排列起來。例如，部門中業(yè)績最好的員工被排列在最前面，最差的被排在最后面。優(yōu)點：簡單實用考核結(jié)果也令人一目了然缺點：當(dāng)個人的業(yè)績水平相近時難以進(jìn)行準(zhǔn)確排序容易對員工造成心理壓力，在感情上也不易接受。2、交錯排序法根據(jù)某些工作績效考核要素將員工從績效最好的人到績效最差的人進(jìn)行排序，要比絕對地對他們的績效進(jìn)行考核容易得多。按照員工績效先排最好，再排最差；接著排次好，再排次差，依此類推進(jìn)行排序。運用交替排序法對員工績效進(jìn)行考核考核所依據(jù)的要素：_________________針對你所要考核的每一種要素，將所有員工的姓名都列舉出來。將工作績效考核最高的員工姓名列在第1行的位置上；將考核最低的員工姓名列在第10行的位置上。然后將次最好的員工姓名列在第2行的位置上；將次最差的員工姓名列在第9行的位置上。將這一交替排序繼續(xù)下去，直到所有的員工都被排列出來考核等級最高的員工1．_____________________10．_____________________2．_____________________9．_____________________3．_____________________8．_____________________4．_____________________7．_____________________5．_____________________6．_____________________3、配比照較法其根本做法是，將每一位員工按照所有的考核要素〔“工作數(shù)量〞、“工作質(zhì)量〞等等〕與所有其他員工進(jìn)行比較，根據(jù)配比照較的結(jié)果，排列出他們的績效名次，而不是把各被考核者籠統(tǒng)地排隊。缺點：人數(shù)比較多時，工作量就很大不能反映被考核者之間的差距有多大。3、配比照較法

被比較者1被比較者2得分被比較者2張三李四王五趙六劉七被比較者2得分張三11013李四01012王五00011趙六11114劉七00000考核結(jié)論：被考核的5名員工按績效從優(yōu)至劣次序為：趙六、張三、李四、王五、劉七。4、強制分布法〔最常用〕考核者將被考核者按照績效考核結(jié)果分配到一種類似于正態(tài)分布的標(biāo)準(zhǔn)中去。要求評定者在每一個檔次上都分派一定比例的雇員，如：優(yōu)秀5%、良好20%、中50%、中下20%、差5%優(yōu)點：有利于管理控制，具有強制鼓勵和鞭策功能。缺點：如果一個部門員工確實都十分優(yōu)秀，強制進(jìn)行正態(tài)分布劃分等級，可能會帶來多方面的弊端。一、績效考核技術(shù)〔二〕絕對評估法絕對評估法是指在對每一個員工自己的工作績效進(jìn)行評估，而不是對員工進(jìn)行相互比較的根底上評出員工的績效結(jié)果。1、自我報告法2、業(yè)績評定表法3、因素考核法4、360度考核5、工作標(biāo)準(zhǔn)法〔勞動定額法〕6、自我考核法7、短文法8、面談考核法1、自我報告法自我報告法是利用書面的形式對自己的工作進(jìn)行總結(jié)及考核的一種方法。適用：管理人員的自我考核，并且測評的人數(shù)不宜太多。自我考核是自己對自己一段工作結(jié)果的總結(jié)，讓被考核者主動地對自己的表現(xiàn)加以反省和考核。2、業(yè)績評定表法根據(jù)所限定的因素來對員工進(jìn)行考評。業(yè)績評定表法是在一個等級表上對業(yè)績的判斷進(jìn)行記錄。這個等級被分成幾類〔通常是一個5級或7級的量表〕，諸如優(yōu)秀、一般和較差這些形容詞來定義。當(dāng)給出了全部等級時，這種方法通?？梢允褂靡环N以上的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)點：簡單、迅速。3、因素考核法因素考核法是將一定的分?jǐn)?shù)按權(quán)重分配給各項績效考核指標(biāo)，使每一項績效考核指標(biāo)都有一個考核尺度，然后根據(jù)被考核者的實際表現(xiàn)在各考核因素上評分，最后匯總得出的總分。4、360度考核360度考核法同其他考核方法一樣，也是基于事先設(shè)定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估。但是，360度考核法通過多方績效信息的反響、補充和比較，更準(zhǔn)確地作出評價。4、360度考核主管評估同事評估自我評估下屬評估客戶評估

上級下屬服務(wù)對象支持者同事自我〔一〕主管評估優(yōu)點：較熟悉下屬工作情況熟悉評價的內(nèi)容考評是主管的一種管理工具缺點：方向單一，偏差難防?！捕惩略u估優(yōu)點：經(jīng)常會以與上級不同的眼光看待工作績效接觸時間比較多，能看到其一貫的表現(xiàn)有助于形成關(guān)于個人績效意見的一致性，促使評價者更好地接受評價結(jié)果缺點:存在某種利益上的沖突對同事間人際關(guān)系的影響受到同事間已有關(guān)系的影響〔三〕自我評估優(yōu)點：可以揭示上下級之間關(guān)系的協(xié)調(diào)情況鼓勵員工反映出自己的強項和弱項會使員工在自我技能開發(fā)方面更加積極主動防止光環(huán)效應(yīng)產(chǎn)生的誤差缺點:有高估工作績效的傾向；常與上級評價存在矛盾〔四〕下屬評估優(yōu)點：為管理者提供了解自身管理風(fēng)格的時機參與管理，反映員工的心聲尤其適合某些方面的評估〔領(lǐng)導(dǎo)能力、授權(quán)、協(xié)調(diào)團(tuán)隊〕缺點：管理者擔(dān)憂在評價時受報復(fù)，不愿采取不受歡送但必要的管理行為。下屬擔(dān)憂會遭到主管的報復(fù)，不敢講真話。下屬不了解管理者的管理工作，評價可能存在偏頗?！参濉晨蛻粼u估有利于保持良好的客戶關(guān)系是對主管評價的有益補充4、360度考核的優(yōu)缺點優(yōu)點：〔1〕被考核者可以較全面、客觀地了解有關(guān)自己的優(yōu)缺點的信息〔2〕該方法可以更容易得到被考核者認(rèn)可〔3〕有助于促進(jìn)組織成員彼此之間的溝通與互動，提高團(tuán)隊凝聚力和工作效率，促進(jìn)組織的變革與開展。缺點：〔1〕考核本錢高，時間消耗多?！?〕可能會成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑〔3〕考核培訓(xùn)工作難度大5、工作標(biāo)準(zhǔn)法〔勞動定額法〕制定工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動定額，然后把員工的工作與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較以考核員工績效，是績效考核方法之一。工作標(biāo)準(zhǔn)確定了員工在某一工作的崗位上正常的或平均的生產(chǎn)產(chǎn)出。工作標(biāo)準(zhǔn)一般是確定每小時生產(chǎn)多少或生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需時間。這種工作標(biāo)準(zhǔn)使企業(yè)可以支付員工計件工資，但是制定工作標(biāo)準(zhǔn)不是一項簡單的工作。時間研究可以用來制定特定的崗位上員工的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)。一種建立在隨機抽樣根底上的統(tǒng)計技術(shù)——工作抽樣也可以用來制定工作標(biāo)準(zhǔn)。6、自我考核法丹尼遜提出自我考核的8個因素：工作質(zhì)量工作數(shù)量創(chuàng)造性獨立性工作態(tài)度業(yè)務(wù)知識交際能力表達(dá)技巧每個要素又按優(yōu)劣程度分為8等。6、自我考核法通過一些具體標(biāo)準(zhǔn)，每個自評者可以為自己在這8個等級中選擇一個適宜的等級。適用：可以用來考核別人可以由群眾來直接考核7、短文法短文法是指考核者書寫一篇短文以描述員工績效，并特別舉出優(yōu)缺點的例子。適用：以員工開發(fā)為目標(biāo)的績效考核。優(yōu)點：能夠減少考核者的偏見和暈圈效應(yīng)能夠減少趨中和過寬誤差8、面談考核法具體形式：企業(yè)規(guī)定上級管理人員定期與下級面談，聽取下級意見，進(jìn)行指導(dǎo)教育不定期的面談申訴規(guī)定用于績效考核的面談錄用新員工時的面談測驗晉升考評中的面談辯論3、以關(guān)鍵事件為根底的績效考核〔1〕關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法利用一些從一線管理者或員工那里收集到有關(guān)工作表現(xiàn)的特別事例進(jìn)行考核。通常聚集了一系列與特別好的或差的員工表現(xiàn)有關(guān)的實際工作經(jīng)驗。而平常的或一般的工作表現(xiàn)均不予考慮。關(guān)鍵事件法一般有如下幾種：1)年度報告法2)關(guān)鍵事件清單法3)行為定位評級表〔1〕關(guān)鍵事件法美國學(xué)者福萊·諾格〔JohnC.Flanagan〕和伯恩斯〔Baras〕在1954年共同創(chuàng)立的由上級主管者紀(jì)錄員工平時工作中的關(guān)鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。關(guān)鍵事件是指那些會對公司部門或個人的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的影響的重大事件行為及其結(jié)果。四、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法包含了三個重點：第一，觀察；第二，書面記錄員工所做的事情；第三，有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實。對每一事件的描述內(nèi)容，包括：〔1〕導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景；〔2〕員工的特別有效或多余的行為；〔3〕關(guān)鍵行為的后果；〔4〕員工自己能否支配或控制上述后果。記錄關(guān)鍵事件的方法——STARＳ情境。這件事情發(fā)生時的情境是怎么樣的。Ｔ目標(biāo)。他為什么要做這件事。Ａ行動。他當(dāng)時采取什么行動。Ｒ結(jié)果。他采取這個行動獲得了什么結(jié)果。3、以關(guān)鍵事件為根底的績效考核〔2〕不良事故考核法存在這樣的工作：即使這些工作被很好的完成，也不會被列為重要的績效考核指標(biāo)一旦這些例行的工作出了過失，卻又會給整個組織帶來巨大損失。如何對以這些常規(guī)性的例行性的工作為主要工作內(nèi)容的員工進(jìn)行績效考核，我們使用不良事故法來進(jìn)行考核，即通過預(yù)先設(shè)計的不良事故清單對員工行為進(jìn)行考核以確定員工的績效水平。案例：關(guān)鍵事件法安妮是公司的物流主管。負(fù)責(zé)將客戶從海外運過來的貨，清關(guān)、報關(guān)，并把貨提出來，然后按照客戶的需求運到客戶那里，負(fù)責(zé)整個物流的順利進(jìn)行。這家公司很小，共有20位員工，只有安妮一人負(fù)責(zé)這項工作。物流工作除了她再沒人懂了。在剛進(jìn)行完一月份考評后，安妮二月份就發(fā)生一件事情：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她很悲傷。她為料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進(jìn)來，并要求清關(guān)后，要當(dāng)天六點鐘之前準(zhǔn)時運到，而且這是一個很大的客戶。安妮怎么做呢？案例她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點鐘準(zhǔn)時出現(xiàn)在辦公室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn)，她的臉色鐵青，精神也不好，一問才知道家里出了事。但是，這個小女孩什么話也沒說，一直做著進(jìn)出口報關(guān)、清關(guān)的手續(xù)，把貨從海關(guān)提出來，并且在下午五點鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時運到了客戶那里。然后，五點鐘時，她就下班走了，可公司是六點鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。案例情景Ｓ是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。目標(biāo)Ｔ是：為了第二天把一批貨完整、準(zhǔn)時的運到客戶那里。行動Ａ是：她置家里的事于不顧，準(zhǔn)時出現(xiàn)在辦公室，提前一個小時把貨發(fā)出去了。結(jié)果Ｒ是：客戶及時收到了貨，沒有損傷公司的信譽。案例這是一個關(guān)鍵性事件。如果這件事