管理學基礎教學資料：十七

拓展篇第十七章戰(zhàn)略管理教學目的1.掌握戰(zhàn)略管理的過程；2.熟悉戰(zhàn)略管理的層次和不同學派；3.了解戰(zhàn)略管理的概念、特征、發(fā)展和在公共部門的應用。第一節(jié)戰(zhàn)略管理概述組織與其環(huán)境關系的急驟變化，以及現(xiàn)代組織在規(guī)模上和復雜程度上的快速發(fā)展，迫使管理者謀求面向未來的管理。那種認為應該用過去的管理模式去適應未來管理的想法，已逐步被摒棄。而通過分析環(huán)境，評價組織的優(yōu)勢和劣勢，謀求組織前景與組織目標保持動態(tài)平衡的戰(zhàn)略管理越來越受到人們的重視。一、戰(zhàn)略的概念與意義（一）戰(zhàn)略的概念一般說來，戰(zhàn)略泛指決定和指導全局的策略。戰(zhàn)略一詞來源于軍事用語，意思是作戰(zhàn)的謀略。中國大百科全書（軍事卷）對于戰(zhàn)略的解釋為：指導戰(zhàn)爭全局的方略。在英語中，戰(zhàn)略（strategy）來源于希臘文“strategos”，意思是“在戰(zhàn)爭中實行的一套克敵制勝的策略”。戰(zhàn)略是在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達到戰(zhàn)爭目的的科學和藝術。隨著管理學的發(fā)展，戰(zhàn)略一詞被賦予新的含義，廣泛地運用于社會各管理領域。美國管理學教授魁因(J．B．Quinn)認為，戰(zhàn)略是將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結合成一個緊密的整體，戰(zhàn)略是一種模式和計劃。一個制定完善的戰(zhàn)略有助于組織根據(jù)自己的內(nèi)部能力與弱點，環(huán)境中的預期變化，以及競爭對手可能采取的行動而合理地配置自己的資源。他對這個定義的進一步解釋是：1.有效的正式戰(zhàn)略包括三個基本因素這三個要素分別是組織可以達到的最主要目標；指導和約束組織活動的重要政策；可以在一定條件下實現(xiàn)預定目標的主要活動程序或項目。在魁因的定義中，確立組織目標是戰(zhàn)略制訂過程中一個不可分割的部分。2.有效的戰(zhàn)略是圍繞著重要的戰(zhàn)略概念與推動力而制定的所謂戰(zhàn)略推動力是指組織在產(chǎn)品和市場這兩個主要經(jīng)營領域所采取的戰(zhàn)略活動方式。不同的戰(zhàn)略概念與推動力會使組織的戰(zhàn)略產(chǎn)生不同的內(nèi)聚力、均衡性和側重點。當然，這些戰(zhàn)略推動力有的是暫時的，有的則貫穿始終。從成本上看，組織要實現(xiàn)某些推動力，則要付出相應的代價。組織要獲得成功，則必須給每個戰(zhàn)略推動力配置足夠的資源。3.戰(zhàn)略不僅要處理不可預見的事件，也要處理不可知的事件戰(zhàn)略的實質是組織應建立一種強大而又靈活的態(tài)勢，提供若干個可以實現(xiàn)自己目標的抉擇方式，以應付外部環(huán)境可能出現(xiàn)的例外情況。4.在管理層次較多的大型組織，每一層次都應有自己的戰(zhàn)略這種分戰(zhàn)略必須在一定程度上實現(xiàn)自我完善，并與其它的分戰(zhàn)略相互溝通和互相支持。更重要的是，組織中所有的戰(zhàn)略要具有一種總體的凝聚力，即每一個層次的戰(zhàn)略都必須是實現(xiàn)高一層次戰(zhàn)略的凝聚力的元素。同時，組織還應運用系統(tǒng)的方法去考察每一種分戰(zhàn)略，檢驗它們是否按照戰(zhàn)略的主要原則所制定。加拿大管理學教授亨利·明茨博格(HenryMintzberg)則把戰(zhàn)略定義為一種觀念，他認為戰(zhàn)略體現(xiàn)組織中人們對客觀世界固有的認識方式。因此，研究一個組織的戰(zhàn)略需在掌握該組織的期望如何在成員間分享，以及如何達成一致的基礎上采取行動。對于一般組織來說，戰(zhàn)略是為了組織的生存和發(fā)展，分析組織環(huán)境，利用內(nèi)部優(yōu)勢，把握外部機會，對關系組織全局的、長遠的、重大的問題進行全局性、規(guī)律性、層次性和決定性的謀劃。（二）戰(zhàn)略的意義戰(zhàn)略往往反映了一個組織在一個較長時期所要達到的主要目標和實現(xiàn)這些目標的主要措施、部署、步驟的設想，因此，戰(zhàn)略是著眼于組織長期目標和宗旨的實現(xiàn)而做出的長遠規(guī)劃。戰(zhàn)略給組織以正確的定位，以面對未來日益增長的不確定性，對于任何組織來說，沒有戰(zhàn)略就等于沒有了方向。戰(zhàn)略研究的成果往往體現(xiàn)為戰(zhàn)略規(guī)劃或計劃上，而吸收了戰(zhàn)略研究成果的戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃具有全局性、長遠性、層次性和決定性的特征。戰(zhàn)略規(guī)劃可以使管理者取得這樣一種優(yōu)勢：順應客觀規(guī)律和客觀形勢的發(fā)展，捕捉住環(huán)境所提供的機會，把力量使用到適當?shù)牡胤?，從而使管理者從窮于應付局面、應付未來的被動地位，逐步轉變?yōu)榭梢詮娜蓍_拓局面、創(chuàng)造未來的主動地位。具體地說，戰(zhàn)略的意義表現(xiàn)為以下幾個方面：1.戰(zhàn)略目標的提出是組織長期穩(wěn)定發(fā)展的保證。2.戰(zhàn)略評價是把組織行為導向正確方向的保證。3.戰(zhàn)略預測是成功地實現(xiàn)組織目標的保證。4.戰(zhàn)略規(guī)劃可以促進組織結構合理化。20世紀20年代，西爾斯·羅布科公司，一家大型的郵購公司，其總裁為羅伯特·伍德（RobertWood），伍德認識到了戰(zhàn)略的重要性。他意識到隨著擁有汽車的民眾數(shù)量的增加，越來越多的人走向城市。由于人們不再受到地域的限制，他們就會拋棄以前的郵購業(yè)務而轉向零售店購買商品。這樣西爾斯公司開始了轉向零售連鎖店的大轉折。據(jù)伍德回憶說：“公司一開始犯了很多錯誤，但是因為計劃得周密，還是獲得了巨大的成功。”伍德寫道：“商業(yè)如戰(zhàn)場，如果大戰(zhàn)略正確，幾個戰(zhàn)術上的錯誤是難免的，它不妨礙組織的成功?！倍?、戰(zhàn)略管理的概念與特征（一）戰(zhàn)略管理的概念戰(zhàn)略來源于軍事活動。第二次世界大戰(zhàn)以來，人們開始把戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略計劃的實施看作是一個獨立的管理過程。1962年，管理歷史學家錢德勒（AlfredChandler）提出初步的戰(zhàn)略管理思想。他認為，戰(zhàn)略管理是要確定組織基本的長遠目標和為了實現(xiàn)這些目標所采取的相應措施、行動以及必要的資源分配。他強調了戰(zhàn)略管理的三大關鍵因素：①為實現(xiàn)這些目標所采取的一系列行動；②尋找關鍵方法的過程(而不是按部就班地實現(xiàn)既定政策)；③強調戰(zhàn)略是如何形成的而不是順其自然。隨著錢德勒觀點的演變，有兩個因素變得越來越明顯：一方面戰(zhàn)略計劃在真正的商務活動中取得了巨大效益；另一方面管理者的作用在實施戰(zhàn)略計劃中還沒有明確(戰(zhàn)略計劃的實施在后面將進一步探討)。特別是作為高層管理者，還沒有很好地處理現(xiàn)代組織面臨的環(huán)境和組織自身的變化問題。為了解決這些問題，戰(zhàn)略管理方法開始形成。戰(zhàn)略管理(strategicmanagement)一詞最初由美國企業(yè)家兼學者安索夫（H．Ansoff），在其1976年出版的《從規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》一書中提出。安索夫在1979年出版的《戰(zhàn)略管理論》一書中，指出企業(yè)的戰(zhàn)略管理是指把企業(yè)的日常業(yè)務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務。而喬治·斯坦納(GeorgeSteiner)在1982年出版的《企業(yè)政策與戰(zhàn)略》一書中則認為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素確定企業(yè)目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。綜上所述，戰(zhàn)略管理有廣義與狹義兩種概念。廣義的戰(zhàn)略管理是指運用戰(zhàn)略對整個組織進行管理，其主要代表是安紹夫。狹義的戰(zhàn)略管理是指對組織戰(zhàn)略的制定、實施、控制和評價等進行的管理，其主要代表是斯坦納。目前主張狹義戰(zhàn)略管理者占主流。戰(zhàn)略管理是對組織活動實行的總體性管理，是組織制定、實施、控制和評價戰(zhàn)略的一系列管理決策與行動，其核心問題是使組織自身條件與環(huán)境相適應，求得組織的生存與發(fā)展。戰(zhàn)略管理的實質不是戰(zhàn)略而是動態(tài)的管理，它是一種嶄新的管理思想和管理方式。它是經(jīng)過經(jīng)驗管理、科學管理、現(xiàn)代管理發(fā)展而來的，是現(xiàn)代管理中一種總體性管理方式。這種管理方式的特點是指導組織全部活動的組織戰(zhàn)略，全部活動的重點是制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略。而制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的關鍵在于對組織外部環(huán)境的變化進行分析，對組織的內(nèi)部條件進行審核，并以此為前提確定組織的戰(zhàn)略目標，使三者達成動態(tài)平衡。戰(zhàn)略管理的任務，就在于通過戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)略評價，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。（二）戰(zhàn)略管理的特征戰(zhàn)略管理是組織最重要的管理，它屬于現(xiàn)代管理的高級階段，其特征如下。1.全局性又稱總體性。戰(zhàn)略管理是以組織的全局發(fā)展規(guī)律為研究對象，為指導整個組織的總體發(fā)展為目的。它所管理的是組織總體活動，追求的是組織總體效果，著眼點是組織全局的發(fā)展。這種管理盡管包括組織的局部活動，但是這些活動是作為總體活動的有機組成部分在戰(zhàn)略管理中出現(xiàn)的。2.長遠性戰(zhàn)略管理的長遠性指考慮組織長期的總體生存和發(fā)展的問題。它著眼于未來，在科學預測的基礎上，謀求組織的長遠發(fā)展，關注的主要是組織的長遠利益。3.綱領性戰(zhàn)略管理所制定的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略對策等屬于方向性、原則性的。它是組織發(fā)展的綱領，對于組織一切活動具有權威性的指導作用。它必須通過分解落實等過程，才能變?yōu)榫唧w的行動計劃。4.適應性戰(zhàn)略管理的適應性指所制定的戰(zhàn)略要與外部環(huán)境和內(nèi)部條件相適應。在實施戰(zhàn)略過程中，要根據(jù)環(huán)境、條件變化，適時地加以調整，使戰(zhàn)略適應變化的情況。同時，利用可能發(fā)生的變化和新的發(fā)展機會，制定新戰(zhàn)略，達到組織的目的。5.競爭性戰(zhàn)略管理的競爭性指要樹立競爭意識，要承認競爭的必然性、合理性，敢于競爭和善于競爭；制定的戰(zhàn)略要具有能夠在激烈的競爭中與競爭對手抗衡，迎接來自各方面的沖擊、壓力、威脅和困難的挑戰(zhàn)的特性。戰(zhàn)略管理謀求的是改變組織在競爭中的力量，在未來競爭中占據(jù)有利地位，不斷擴大組織的實力，戰(zhàn)勝對手，保證組織的生存和發(fā)展。三、戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展歷程自20世紀60年代到現(xiàn)在僅有半個世紀，從時間跨度上可以分為四個發(fā)展階段。戰(zhàn)略管理理論各階段的發(fā)展過程如表17-1所示。表17-1戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展過程發(fā)展階段代表人物及著作主要特征或貢獻20世紀60、70年代(發(fā)展初期)錢德勒：《戰(zhàn)略與結構：工業(yè)企業(yè)史的考證》(1962)安索夫：《企業(yè)戰(zhàn)略論》(1965)安東尼：《計劃與控制系統(tǒng)》(1965)安德魯斯：《公司戰(zhàn)略思想》(1971)首次在企業(yè)管理中引入戰(zhàn)略思想，開創(chuàng)戰(zhàn)略研究之先河；初步形成了企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的理論框架20世紀80年代（探索爭鳴期）波特：《競爭戰(zhàn)略》(1980)和《競爭優(yōu)勢》(1985)泰勒爾：《產(chǎn)業(yè)組織理論》德魯克：《創(chuàng)新和企業(yè)家精神》彼德斯與奧斯?。骸囤A盟優(yōu)勢：領導藝術的較量》霍格斯：《判斷與選擇：決策心理學》(1980)重視企業(yè)中物的要素和理性化的研究方法；戰(zhàn)略管理由理論研究開始向實際應用研究轉變；整體分析方法與經(jīng)驗分析法相結合，利用博弈論的分析工具，重視創(chuàng)新與企業(yè)家精神、人的心理因素、企業(yè)文化的非主流學派迅速崛起20世紀90年代（轉折期）普拉哈拉德、哈梅爾：《公司核心能力》(1990)斯托克：《能力競爭：公司戰(zhàn)略的新規(guī)則》(1992)哈梅爾、赫尼：《基于能力的競爭》(1994)著重研究企業(yè)內(nèi)部資源、能力和知識對競爭優(yōu)勢的影響，對基于能力的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯(lián)盟的研究成為主流（一）20世紀60、70年代的戰(zhàn)略管理理論1.錢德勒的《戰(zhàn)略與結構：工業(yè)企業(yè)史的考證》錢德勒在這本著作中，分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織之間的相互關系，提出了“結構追隨戰(zhàn)略”的論點，首開企業(yè)戰(zhàn)略問題研究之先河。他認為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略應當適應環(huán)境——滿足市場需求，而組織結構又必須適應企業(yè)戰(zhàn)略，隨著戰(zhàn)略的變化而變化。因此，他被公認為，環(huán)境—戰(zhàn)略—組織理論的第一位企業(yè)戰(zhàn)略專家。在此基礎上，關于戰(zhàn)略構造問題的研究，形成了兩個相近的學派：“設計學派”和“計劃學派”?！霸O計學派”以哈佛商學院的安德魯斯教授為代表；“計劃學派”以安索夫為杰出代表。2.肯尼斯·安德魯斯（KennethR.Andrews）戰(zhàn)略構造設計基本內(nèi)容是：①在制訂戰(zhàn)略的過程中要分析企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、環(huán)境所帶來的機會與造成的威脅；②戰(zhàn)略構造的模式應該是簡單而又非正式的，關鍵在于指導原則，優(yōu)良的戰(zhàn)略應該具有創(chuàng)造性和靈活性；③組織結構中的高層管理者應是戰(zhàn)略家，專門從事全局問題的把握，負責戰(zhàn)略設計和控制；④最佳的戰(zhàn)略應該具有創(chuàng)造性、靈活性及充足的彈性，能不斷地適應變化，而不是陳舊、僵化的信條。3.安索夫的《企業(yè)戰(zhàn)略》主要觀點是：①戰(zhàn)略構造應是一個有控制、有意識的正式計劃過程；②組織中的高層管理者負責計劃的全部過程，在具體制訂和實施過程中，下層人員必須對高層管理者負責；③通過目標、項目和預算的分解來實施所制訂的戰(zhàn)略計劃。安索夫書中首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略”這一概念，并將戰(zhàn)略定義為“一個組織打算如何去實現(xiàn)其目標和使命，包括各種方案的擬定和評價，以及最終將要實施的方案”。盡管這一時期學者們的研究方法和具體主張不盡相同，但從根本上說，其核心思想是一致的，主要體現(xiàn)在三個方面：一是研究戰(zhàn)略與環(huán)境的關系，戰(zhàn)略的出發(fā)點是適應環(huán)境；二是戰(zhàn)略目標是為了組織的生存和發(fā)展，戰(zhàn)略應從上自下，即由高層管理者構思設計；三是戰(zhàn)略的實施要求組織結構變化及與之相適應。戰(zhàn)略管理的實質是一個組織對其環(huán)境的適應過程以及由此帶來的組織內(nèi)部結構變化的過程。（二）20世紀80年代的戰(zhàn)略管理理論20世紀80年代初，以哈佛大學商學院的邁克爾·波特（MichaelE.Porter）為代表的競爭戰(zhàn)略理論取得了戰(zhàn)略管理理論的主流地位。波特認為，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，而影響競爭優(yōu)勢的因素有兩個：一是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的盈利能力，即產(chǎn)業(yè)的吸引力；二是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對競爭地位。因此，競爭戰(zhàn)略的選擇應基于以下兩點考慮：1.選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)不同產(chǎn)業(yè)所具有的吸引力以及帶來的持續(xù)盈利機會是不同的，企業(yè)選擇一個朝陽產(chǎn)業(yè)，要比選擇夕陽產(chǎn)業(yè)更有利于提高自己的獲利能力。2.在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己的優(yōu)勢競爭地位在一個產(chǎn)業(yè)中，不管它的吸引力以及提供的盈利機會如何，處于競爭優(yōu)勢地位的企業(yè)要比劣勢企業(yè)具有較大的盈利可能性。而要正確選擇有吸引力的產(chǎn)業(yè)以及給自己的競爭優(yōu)勢定位，必須對將要進入的一個或幾個產(chǎn)業(yè)結構狀況和競爭環(huán)境進行分析。概括起來，波特的競爭戰(zhàn)略理論的基本邏輯是：①產(chǎn)業(yè)結構是決定企業(yè)盈利能力的關鍵因素；②企業(yè)可以通過選擇和執(zhí)行一種基本戰(zhàn)略影響產(chǎn)業(yè)中的五種作用力量(即產(chǎn)業(yè)結構)，以改善和加強企業(yè)的相對競爭地位，獲取市場競爭優(yōu)勢(低成本或差異化)；③價值鏈活動是競爭優(yōu)勢的來源，企業(yè)可以通過價值鏈活動和價值鏈關系(包括一條價值鏈內(nèi)的活動之間及兩條或多條價值鏈之間的關系)的調整來實施其基本戰(zhàn)略。邁克爾·波特所提出的行業(yè)競爭結構分析理論，在過去20年里受到企業(yè)戰(zhàn)略管理學界的普遍認同，并且成為進行外部環(huán)境分析和激發(fā)戰(zhàn)略選擇最為重要和廣泛使用的模型?？傮w來看，進入了20世紀80年代以后，戰(zhàn)略管理進入了一個回落階段。由戰(zhàn)略熱到戰(zhàn)略回落，究其原因，主要表現(xiàn)有以下三個原因：1.企業(yè)管理的“軟化”導致戰(zhàn)略熱的降溫20世紀80年代管理理論異?；钴S，管理叢林時代，特別是比較管理學派的出現(xiàn)，《Z理論》、《日本管理的藝術》、《尋求優(yōu)勢》、《企業(yè)文化》批判管理中的理性主義，提出恢復符合常理的“非理性主義”。2.戰(zhàn)略分析方法走向以財務分析預測為主導的盲區(qū)追求財務上的短期利益，缺少遠見卓識的氣魄和運籌全局的能力，錯失商業(yè)機會。3.一些企業(yè)應用戰(zhàn)略管理不當，致使其聲譽日衰如不恰當?shù)亩嘟腔?jīng)營戰(zhàn)略，沒有形成自我的競爭優(yōu)勢，即沒有公司獨有的核心能力。（三）20世紀90年代早期的戰(zhàn)略管理理論近些年來，信息技術迅猛發(fā)展，導致競爭環(huán)境日趨復雜，企業(yè)不得不把眼光從外部市場環(huán)境轉向內(nèi)部環(huán)境，注重對自身獨特的資源和知識(技術)的積累，以形成企業(yè)獨特的競爭力(核心競爭力)。1990年，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了《公司核心能力》。從此，關于核心能力的研究熱潮開始興起，并且形成了戰(zhàn)略理論中的“核心能力學派”。該理論的理論假設是：企業(yè)具有不同的資源(包括知識、技術等)，這種資源不能在企業(yè)間自由流動，其它企業(yè)也無法得到或復制，企業(yè)利用這些資源的獨特方式是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢和形成了獨特的能力的基礎。該理論強調的是，企業(yè)內(nèi)部條件對于保持競爭優(yōu)勢以及獲取超額利潤的決定性作用。這表現(xiàn)在戰(zhàn)略管理實踐上，要求企業(yè)從自身資源和能力出發(fā)，在自己擁有一定優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)及其相關產(chǎn)業(yè)進行經(jīng)營活動，從而避免受產(chǎn)業(yè)吸引力誘導而盲目進入不相關產(chǎn)業(yè)進行多元化經(jīng)營。但是，核心能力理論在彌補了注重企業(yè)外部分析的波特結構理論的缺陷的同時，本身也存在其固有的缺陷。由于過分關注企業(yè)的內(nèi)部，致使企業(yè)內(nèi)外部分析失衡。為了解決這一問題，1995年，DavidJ．Collins和CynthiaA．Motgomery在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《資源競爭：90的年代的戰(zhàn)略》一文。該論文對企業(yè)的資源和能力的認識更深了一層，提出了企業(yè)的資源觀。他們認為，價值的評估不能局限于企業(yè)內(nèi)部，而且要將企業(yè)置身于其所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，通過與其競爭對手的資源比較，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)擁有的有價值資源。所謂的企業(yè)資源是公司在向社會提供產(chǎn)品或服務的過程中，能夠實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的各種要素組合。公司可以看作是各種資源的不同組合，由于每個企業(yè)的資源組合不同，因此不存在完全一模一樣的公司。只有公司擁有了與其業(yè)務和戰(zhàn)略最相匹配的資源，該資源才具有價值。公司的競爭優(yōu)勢取決于其擁有的有價值的資源。（四）20世紀90年代后期戰(zhàn)略管理理論的重振與發(fā)展趨勢20世紀90年代以前的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，大多建立在對抗競爭的基礎上，都比較側重于討論競爭和競爭優(yōu)勢。時至90年代，戰(zhàn)略聯(lián)盟理論的出現(xiàn)，使人們將關注的焦點轉向了企業(yè)間各種形式的聯(lián)合。這一理論強調競爭合作，認為競爭優(yōu)勢是構建在自身優(yōu)勢與他人競爭優(yōu)勢結合的基礎上的。但是，聯(lián)盟本身固有的缺陷，以及基于競爭基礎上的合作，使得這種理論還存在許多待完善之處，企業(yè)還在尋求一種更能體現(xiàn)眾多優(yōu)越之處的合理安排形式。進入90年代中期，隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的日益動態(tài)化，技術創(chuàng)新的加快，競爭的全球化和顧客需求的日益多樣化，企業(yè)逐漸認識到，如果想要發(fā)展，無論是增強自己的能力，還是拓展新的市場，都得與其它企業(yè)共同創(chuàng)造消費者感興趣的新價值。企業(yè)必須培養(yǎng)以發(fā)展為導向的協(xié)作性經(jīng)濟群體。在此背景下，通過創(chuàng)新和創(chuàng)造來超越競爭開始成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的一個新焦點。美國學者JamesF．Moorel996年出版的《競爭的衰亡》標志著戰(zhàn)略理論的指導思想發(fā)生了重大突破。作者以生物學中的生態(tài)系統(tǒng)這一獨特的視角來描述當今市場中的企業(yè)活動，但又不同于將生物學的原理運用于商業(yè)研究的狹隘觀念。后者認為，在市場經(jīng)濟中，達爾文的自然選擇似乎僅僅表現(xiàn)為最合適的公司或產(chǎn)品才能生存，經(jīng)濟運行的過程就是驅逐弱者。而穆爾提出了“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一全新的概念，打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制，力求共同進化。穆爾站在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)均衡演化的層面上，把商業(yè)活動分為開拓、擴展、領導和更新四個階段。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)在作者理論中的組成部分是非常豐富的，他建議高層經(jīng)理人員經(jīng)常從顧客、市場、產(chǎn)品、過程、組織、風險承擔者、政府與社會等七個方面來考慮商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和自身所處的位置；系統(tǒng)內(nèi)的公司通過競爭可以將毫不相關的貢獻者聯(lián)系起來，創(chuàng)造一種嶄新的商業(yè)模式。在這種全新的模式下，作者認為制定戰(zhàn)略應著眼于創(chuàng)造新的微觀經(jīng)濟和財富，即以發(fā)展新的循環(huán)以代替狹隘的以行業(yè)為基礎的戰(zhàn)略設計。交通、通訊的發(fā)展，科學技術使世界變?。痪W(wǎng)絡時代的到來；企業(yè)面臨的環(huán)境比以往任何時期更復雜多變，競爭更加激烈。在此情形下，企業(yè)面臨的決策是：如何在國際市場上更有益地實現(xiàn)揚長避短，制定有益的競爭方略；如何能搶先設計出新產(chǎn)品、搶先投入生產(chǎn)、搶先占領市場、搶先轉移市場；如何能充分了解和掌握需求動態(tài)的變化趨勢，及經(jīng)營方向和競爭策略，并能靈活主動地把握競爭主動權。此時的戰(zhàn)略管理研究有以下趨勢：①注重從實踐中摸索和提升戰(zhàn)略管理的有效性；②重視物質要素與精神要素的相互作用；③兼顧整體面和個案論證的分析方法的應用；④注重對培育優(yōu)秀戰(zhàn)略的研究。日本學者伊丹敬之認為研究戰(zhàn)略管理先應該知道什么是優(yōu)秀戰(zhàn)略，其次要知道為什么是優(yōu)秀戰(zhàn)略。他指出優(yōu)秀戰(zhàn)略就是適用戰(zhàn)略，即要求戰(zhàn)略內(nèi)容與環(huán)境之間形成的適應關系。伊丹敬之在論述優(yōu)秀戰(zhàn)略的三個適應之后，認為企業(yè)戰(zhàn)略家若要有成形的優(yōu)秀戰(zhàn)略，必須具備下列戰(zhàn)略指導思想：①要具有差別化戰(zhàn)略，就是能與競爭對手進行明顯地區(qū)分，要具有特色策略來獲取支撐；②集中化戰(zhàn)略，使組織資源必須有適當?shù)拿芗峙潼c，形成自我的旗艦；③戰(zhàn)略要切合時機，謀事在人成事在天，不切時宜的戰(zhàn)略無疑于紙上談兵；④整體戰(zhàn)略中的各個子戰(zhàn)略必須有相應的關聯(lián)度，能應用波及效果實現(xiàn)更大收益；⑤戰(zhàn)略需匯集士氣，使全體員工擰成一條繩，產(chǎn)生聚合效益；⑥保持戰(zhàn)略一定程度上的不平衡性，可能會更有利于戰(zhàn)略的實現(xiàn)；⑦戰(zhàn)略應發(fā)揮組合效果，即能將各種要素充分組合起來，產(chǎn)生乘數(shù)效果和互補作用。根據(jù)對戰(zhàn)略管理理論研究演進的回顧及現(xiàn)狀的分析，結合組織實行戰(zhàn)略管理的有關經(jīng)驗教訓，戰(zhàn)略管理研究主要存在以下幾個問題：1.重理論輕實踐，理論與實踐脫節(jié)嚴重。對環(huán)境變化的研究不夠，導致戰(zhàn)略缺乏“預見”能力和靈活快速的應變機制。在組織實踐上表現(xiàn)為傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃或計劃的“剛性”無法解決戰(zhàn)略的長期性與組織競爭環(huán)境快速多變的矛盾。2.戰(zhàn)略思維方式線性化，忽視人的能動性。以往的戰(zhàn)略研究，基本上是一種線性思維方式，忽視了對環(huán)境變化的混沌性和不可預見性，事物發(fā)展的線性研究，也沒有研究人主動利用甚至制造變化、駕馭局勢的能力。3.大部分戰(zhàn)略研究都是建立在產(chǎn)業(yè)組織分析框架之上的，無法回答競爭優(yōu)勢是如何產(chǎn)生與保持的。20世紀70年代以來，主導戰(zhàn)略理論研究的是貝恩（J.Bain）-梅森（Mason）結構主義者的產(chǎn)業(yè)組織理論。然而，在戰(zhàn)略研究中完全依賴產(chǎn)業(yè)組織不是沒有缺陷的。（1）貝恩對產(chǎn)業(yè)組織理論的深入研究排斥任何企業(yè)內(nèi)部理論，把企業(yè)當作一個“黑箱”，波特的《競爭戰(zhàn)略》一書明顯地表現(xiàn)出這一特征，對企業(yè)及其能力的忽視是波特對戰(zhàn)略進行產(chǎn)業(yè)分析的主要缺憾。（2）產(chǎn)業(yè)組織理論是靜態(tài)的，沒有充分考慮多樣化，把它作為有關決策者單元來研究。這一點與20世紀60年代戰(zhàn)略管理理論產(chǎn)生之初把戰(zhàn)略看作關于不確定性和難以預測的外部環(huán)境的組織行為的觀點形成鮮明的對比。（3）現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)組織的均衡性傾向太強，無法把握競爭優(yōu)勢形成的源泉與過程。4.企業(yè)能力理論缺乏強有力的實證基礎和充分說服力的理論論證，而戰(zhàn)略聯(lián)盟從理論到實踐還是困難重重。有待于其他理論(如組織理論)的突破和基礎設施（如信息與通訊設施）、相關法律(如知識產(chǎn)權保護)等支撐條件的進一步完善。四、公共部門的戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理作為一種管理工具，受到許多政府部門、非營利部門的重視，并得到廣泛應用。許多學者對戰(zhàn)略管理在公共部門中的作用給予了充分的肯定。有的學者認為，戰(zhàn)略管理的應用可以解決下列組織與管理上的問題：可以加強組織以及規(guī)劃；可以通過政府單位，改善溝通；可以解決跨部門的功能問題；可以建立全面性的優(yōu)先順序；可以建立團隊；可以強化整體管理能力；可以發(fā)展可行的決策制定過程；可以改善組織績效等。從實務方面來看，戰(zhàn)略管理在公共部門的應用的確產(chǎn)生了許多正面的效果。1.提供戰(zhàn)略性發(fā)展方向戰(zhàn)略管理集中于組織本身的能力與外部環(huán)境，對于組織未來發(fā)展的愿景提供了戰(zhàn)略性的、前瞻性的思考，為組織的發(fā)展提供了戰(zhàn)略方向。2.指導資源配置的優(yōu)先順序任何組織都是在資源稀缺狀況下進行運轉的。在資源有限的情況下，如何將有限資源運用于發(fā)展的關鍵領域是管理者必須進行的選擇。通過戰(zhàn)略管理，可以將有限資源用于戰(zhàn)略性、關鍵性的發(fā)展領域。3.強化組織對環(huán)境的適應能力戰(zhàn)略管理十分重視對環(huán)境的感知、分析與判斷，十分重視對外部環(huán)境變遷的管理。這種特性有助于組織在動蕩、多元、復雜環(huán)境下的運作和管理，有助于強化組織的適應能力。4.設定追求卓越的標準戰(zhàn)略管理為組織設計了一套未來發(fā)展的愿景，可以為組織的運作設計追求卓越的標準，為組織發(fā)展定位。5.提供控制和評估的基礎戰(zhàn)略管理十分重視戰(zhàn)略執(zhí)行與評估問題，這為評估組織的績效、實施控制提供了良好的基礎。第二節(jié)戰(zhàn)略管理的不同學派目前，戰(zhàn)略管理的理論歸納為兩大學派：市場結構學派和資源配置學派。一、市場結構學派市場結構學派認為，戰(zhàn)略的關鍵是確定企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢的建立，市場結構將起重要的作用。整個20世紀80年代，邁克爾·波特的著作《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》對以上觀點的形成產(chǎn)生了強烈影響，他被譽為結構學派的代表人物。波特提出，企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本過程是：①分析有吸引力的行業(yè)及其周圍的環(huán)境；②識別、評價和選擇適合所選定行業(yè)的競爭戰(zhàn)略；=3\*GB3③實施選定的戰(zhàn)略。波特認為，行業(yè)吸引力是企業(yè)盈利的主要決定因素，只有首先研究企業(yè)外部行業(yè)結構和內(nèi)部優(yōu)勢后，才能進行戰(zhàn)略選擇。在戰(zhàn)略開發(fā)中強調此順序是非常重要的。波特將行業(yè)定義為一群生產(chǎn)互為相似、替代產(chǎn)品或服務的公司的集合。他的貢獻突出表現(xiàn)在：深人分析了行業(yè)及其周圍的競爭力量結構，從而對處于行業(yè)內(nèi)的企業(yè)的獲利能力和水平作出判斷。市場結構學派的實際意義在于，經(jīng)營者在制定戰(zhàn)略時，應從更廣泛的視角審視所處行業(yè)的競爭態(tài)勢，用“放大鏡”去觀察可能會對企業(yè)形成威脅和提供機會的眾多結構性因素，通過系統(tǒng)評價行業(yè)內(nèi)外各種競爭力量的相對強度，把握行業(yè)環(huán)境的基本態(tài)勢，以便形成更好的競爭戰(zhàn)略。波特歸納出有五種力量共同決定了行業(yè)的潛在盈利性，最強的一種或幾種力量占據(jù)著統(tǒng)治地位并且從戰(zhàn)略構成的角度起著關鍵性作用。企業(yè)可以對來自市場結構的機會和威脅有所評判，然后結合自身的優(yōu)勢和劣勢，揚長避短，選取以“低成本戰(zhàn)略”、“差異化”和“集中戰(zhàn)略”作為自己的競爭戰(zhàn)略方案。二、資源配置學派資源配置學派的基本觀點是，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是資源的配置方式，通過籌劃、研究企業(yè)未來的資源配置及其與外部環(huán)境的相互作用，指導和解決企業(yè)發(fā)展中的一切重大問題。這一學派的主要代表人物是美國學者安索夫(H．Ansoff)、霍弗（C.W．Hofer）、申德爾(D．Schendel)、英國學者D·福克納（D.Faulkner）、C·鮑曼（C.Bowman）等。安索夫認為經(jīng)營戰(zhàn)略是“現(xiàn)有資源和計劃資源的配置及外部環(huán)境相互作用的基本模式，這一模式表明企業(yè)組織如何實現(xiàn)其目標”。安索夫特別強調“組織—戰(zhàn)略—環(huán)境”三者之間的相互適應和協(xié)調一致。他認為，戰(zhàn)略性行為就是組織通過改變內(nèi)部配置和行動方式，使之與環(huán)境相互作用的過程，并認為這一點由于環(huán)境變化變得日益重要?；舾グ褢?zhàn)略看作是企業(yè)大計劃中的一個構成部分，企業(yè)大計劃包括目標、戰(zhàn)略、方針三個組成部分。霍弗和申德爾在《戰(zhàn)略制定》一書中特別強調了資源配置這一要點。資源配置學派的具體觀點表現(xiàn)在以下三個方面。（一）戰(zhàn)略“四要素說”安索夫最早對戰(zhàn)略的基本構成進行了概括，于20世紀50年代提出戰(zhàn)略由四個要素組成，并對他們之間的相互關系作了說明。戰(zhàn)略的四要素即：產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用。將這四種要素組合起來可以產(chǎn)生合力，從而提供企業(yè)經(jīng)營活動和共同經(jīng)營主線。所謂共同經(jīng)營主線即企業(yè)目前的產(chǎn)品與市場組合、未來產(chǎn)品與市場組合之間的關聯(lián)。有了這條經(jīng)營主線，企業(yè)的內(nèi)外人員都可以充分了解企業(yè)經(jīng)營的方向和實力。1.產(chǎn)品與市場范圍產(chǎn)品與市場范圍主要說明企業(yè)在其所處行業(yè)中產(chǎn)品與市場地位是否占居優(yōu)勢。許多行業(yè)將自己的經(jīng)營范圍定得過寬，造成行業(yè)經(jīng)營過于廣泛，結果共同的經(jīng)營主線不明朗。為了清楚地表達企業(yè)的共同經(jīng)營主線，產(chǎn)品與市場的范圍常常需要分行業(yè)來描述。2.增長向量增長向量指出了企業(yè)經(jīng)營運行的方向、趨勢，產(chǎn)品開發(fā)是以創(chuàng)新產(chǎn)品替代目前的產(chǎn)品。增長向量不僅指出了企業(yè)在一個行業(yè)里的發(fā)展方向，而且指明跨越行業(yè)界限的方向。3.競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢是指組織所尋求的、表明組織某一個產(chǎn)品與市場組合的特殊屬性，以給組織帶來強有力的競爭地位。一個組織要獲得競爭優(yōu)勢，或尋求兼并，謀求在新行業(yè)或原行業(yè)中獲得重要地位；或選擇具有專利保護地位的某經(jīng)營領域；或進行產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)出具有突破性的新產(chǎn)品，以替代舊產(chǎn)品。4.協(xié)同作用協(xié)同作用指聯(lián)合作用的效果。協(xié)同作用可分為：（1）銷售協(xié)同作用：組織產(chǎn)品使用共同的銷售渠道、倉庫等。（2）運行協(xié)同作用：組織內(nèi)分攤間接費用，分享共同的經(jīng)驗曲線。（3）管理協(xié)同作用：在一個經(jīng)營單位運用另一個單位的管理經(jīng)驗、專門技能。上述前三種要素描述了組織在外部環(huán)境作用下的產(chǎn)品與市場道路，而第四種要素則是從組織內(nèi)部的協(xié)調綜合角度考慮的。總之，戰(zhàn)略的構成要素是相互聯(lián)系、相輔相成的。產(chǎn)品與市場范圍指出尋求獲利能力的范圍；增長向量指出范圍的方向；競爭優(yōu)勢指出組織最佳機會特征；協(xié)同作用則發(fā)揮組織總體獲利能力的潛力，提高了組織獲得成功的能力。（二）企業(yè)能力理論在戰(zhàn)略理論的研究中，除波特運用產(chǎn)業(yè)分析提出競爭戰(zhàn)略以外，20世紀80年代中期以來，由馬歇爾(Marshall)、潘羅斯(Penros)和里查德森(Richardson)等人共同倡導的“企業(yè)內(nèi)在成長論”，獲得了長足的發(fā)展。而且在戰(zhàn)略管理領域十分盛行。在此基礎上逐步發(fā)展形成了基于企業(yè)能力的戰(zhàn)略理論。這是關于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成、保持和更新的理論，它構成了當今企業(yè)戰(zhàn)略研究的一種全新范式。直至今日，戰(zhàn)略管理學者仍然熱衷于把企業(yè)擁有的特殊資源和能力作為影響企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的關鍵因素，因而，能力理論一躍而成當今戰(zhàn)略理論研究的主流。企業(yè)能力理論包括兩個相對獨立而又互為補充的兩個流派。一派是基于資源的理論?；谫Y源戰(zhàn)略觀點假設資源是異質的和不可轉移的，由此得出的結論是：有效的資源配置、開發(fā)和保護是取得最佳績效的必由之路。另一派是動力能力論。這一理論側重于發(fā)展組織間協(xié)調和協(xié)調專門化活動等理論。建立在“企業(yè)內(nèi)在成長論”基礎上的這兩個流派，都試圖構建一種解釋多產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)如何在關聯(lián)性多角化經(jīng)營戰(zhàn)略和非關聯(lián)性多角化戰(zhàn)略之間進行抉擇的理論模式。概括地說，企業(yè)能力理論認為：與企業(yè)外部條件相比，企業(yè)內(nèi)部條件對于企業(yè)占據(jù)市場競爭優(yōu)勢具有決定性的作用；企業(yè)內(nèi)部的能力、資源和知識積累是解釋企業(yè)獲得超額收益和保持競爭優(yōu)勢的關鍵性概念。因此，企業(yè)能力理論不僅是對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)組織理論“結構—行為—績效”分析的替代、而且是對波特產(chǎn)業(yè)分析模型應用于戰(zhàn)略管理領域分析方法的替代。（三）核心競爭力說許多成功的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在資源配置過程中最重要的是培育核心競爭力，它是企業(yè)競爭優(yōu)勢之根源，是市場競爭中的“重炮彈”，更是企業(yè)現(xiàn)行事業(yè)相互結合的“粘合劑”、新事業(yè)發(fā)展的“發(fā)動機”，因此，核心競爭力(corecompetence)可謂企業(yè)的戰(zhàn)略資源。海默(Hamel)和帕拉哈德(Prahalad)在1990年提出了核心競爭力的概念。他們認為對企業(yè)而言，在全球競爭中處于主宰地位的強有力的方法往往是無形的。管理的關鍵任務在于創(chuàng)造一種組織，這種組織有能力賦予產(chǎn)品難以抵制或超越的功能，或者更好的方法是能夠生產(chǎn)消費者需要但目前還不能想象得到的產(chǎn)品。在短期，企業(yè)的競爭來自于產(chǎn)品的價格績效的貢獻。在長期，競爭來自于比競爭對手更低的成本、更快的速度去大量生產(chǎn)市場還未預見到的產(chǎn)品的能力。競爭優(yōu)勢的真正來源，在于企業(yè)能鞏固企業(yè)整體的技術和生產(chǎn)技能，并將其轉化為企業(yè)單個業(yè)務單元，快速適應不斷變化的環(huán)境的綜合管理能力。海默和帕拉哈德將核心能力定義為各種技術和生產(chǎn)技能的組合，它貫穿于企業(yè)的金字塔式的產(chǎn)品線中。成功的競爭者能夠進入新的、表面看起來毫不相關的行業(yè)(經(jīng)營領域)。具有核心能力的企業(yè)似乎更具有多元化擴張的能力。核心競爭力是開發(fā)新的經(jīng)營業(yè)務的源泉，它是組成公司戰(zhàn)略的核心。海默還形象地將多元化的企業(yè)比喻成一棵大樹，樹干和主枝是核心產(chǎn)品，小的支干是經(jīng)營業(yè)務單元，樹葉、花和果實是最終產(chǎn)品，提供營養(yǎng)、支撐和穩(wěn)定性的根系是核心競爭力。如果企業(yè)僅僅盯住競爭者的最終產(chǎn)品，就會忽略競爭者的真正實力，正如只注意葉子就會看不到一棵樹的力量一樣。核心競爭力是指企業(yè)開發(fā)獨特產(chǎn)品、發(fā)展獨特技術和發(fā)明獨特營銷手段的能力，它使企業(yè)在戰(zhàn)略上與眾不同。核心競爭力包括運行能力和制度能力。運行能力指企業(yè)員工擁有的知識、技能、企業(yè)技術運行體系和實物系統(tǒng)等。制度能力包括企業(yè)管理體制、管理風格、創(chuàng)新能力及價值觀等。組織核心競爭力有三個基本特征：1.外延性核心競爭力為組織通向各種市場提供潛在通道，可對最終產(chǎn)品所體現(xiàn)的消費者利益有顯著貢獻。核心競爭力猶如一個“技能源”，通過其發(fā)散作用，將能量不斷擴展到最終產(chǎn)品身上，從而為消費者源源不斷地提供創(chuàng)新產(chǎn)品，使消費者的需求得到滿足，隨著產(chǎn)業(yè)、技術的演化，核心能力可以生長出許多奇妙的最終產(chǎn)品、創(chuàng)造出眾多意料不到的新市場，它是組織競爭優(yōu)勢的根源。2.耐久性作為戰(zhàn)略資源或資產(chǎn)，應具有耐久的屬性。耐久性主要指其提供利潤的持久程度，而不是對其物理耐久性而言。與10年前相比，因產(chǎn)品和技術生命周期不斷縮短，大部分資產(chǎn)的耐久性大大降低了，它主要是對有形資產(chǎn)提供可持續(xù)利潤的耐久性有效，而對于像組織的核心競爭力、品牌、團隊精神等無形資產(chǎn)卻并未因此受影響，他們經(jīng)歷了多代產(chǎn)品而長盛不衰，在歷史的磨礪中顯出持久的韌性。究其原因，持有這類戰(zhàn)略資產(chǎn)的組織已將其深深扎根于組織體之中，溶于的文化和管理模式之中了。3.獨特性核心競爭力具有與眾不同的獨到之處，因此不易被人輕易轉移或模仿。任何一個組織都不能靠簡單模仿其它組織而建立自己的核心競爭力，應靠自身的不斷學習、創(chuàng)造乃至在市場競爭中的磨練，建立和強化獨特的核心能力。核心能力的作用具有二重性，一方面，核心競爭力作為創(chuàng)新的資源和支持系統(tǒng)，當它適應競爭環(huán)境和組織發(fā)展戰(zhàn)略的要求時，能有效地促進組織發(fā)展，另一方面，它必須適應組織外部技術、市場和社會的變化，如果核心競爭力不能適應外部環(huán)境的變化，那么它將成為阻礙組織創(chuàng)新和發(fā)展的消極因素。這種消極作用來源于“核心競爭力剛性”。由于核心競爭力具有耐久性，當外部環(huán)境變化時，這種耐久性很容易表現(xiàn)出某種抗拒變化的惰性，即“核心競爭力剛性”。第三節(jié)戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程是一個戰(zhàn)略計劃實施和評估的過程，包括八個步驟（圖17-1）。前面六個步驟為戰(zhàn)略計劃的過程，任何一項好的計劃如果不能很好地實施或者不能恰當?shù)卦u估實施結果，同樣是不能成功的。確定組織的目標、宗旨確定組織的目標、宗旨分析環(huán)境分析組織資源識別優(yōu)勢、劣勢發(fā)現(xiàn)機會、威脅戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估圖17-1戰(zhàn)略管理過程（一）確定組織目標、宗旨每個組織都有一個宗旨，它規(guī)定了組織的目標和確定組織所從事的事業(yè)的性質，使得組織的領導者仔細地分析和確定組織的產(chǎn)品和服務范圍。（二）戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析實際上包括四個步驟，即分析環(huán)境、發(fā)現(xiàn)機會和威脅、分析組織的資源、識別優(yōu)勢和劣勢。對于公共部門而言，環(huán)境包括一般環(huán)境和具體環(huán)境兩個方面。一般環(huán)境指社會的、一般的或宏觀環(huán)境層的力量。具體環(huán)境指對公共組織的決策、管理發(fā)生直接影響的力量或因素，包括組織內(nèi)部的環(huán)境。當然一般環(huán)境與具體環(huán)境是相對的，界限也不是十分清楚。環(huán)境分析的主要任務在于運用系統(tǒng)思考去識別與組織的相互作用，以及影響組織的外部系統(tǒng)，進而掌握公共部門內(nèi)部的優(yōu)勢（strengths）與劣勢（weaknesses），了解外部的機會（opportunities）和威脅（threats）。這一分析通常被稱之為SWOT分析，以便發(fā)現(xiàn)組織可能發(fā)掘的細分市場。（三）戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃是在環(huán)境分析的基礎上研擬戰(zhàn)略的過程，也是將戰(zhàn)略意圖轉化為戰(zhàn)略決策的過程。一般而言，它包括以下幾個方面的主要活動：1.展現(xiàn)愿景和確認、陳述任務。2.確認重要的環(huán)境變化及趨勢的議題。3.決定要強調的主要價值。4.選擇重大的關鍵性議題領域。5.設定基本的、明確的策略方向。6.選擇恰當?shù)牟呗浴?.創(chuàng)設執(zhí)行這些策略方向的行動議程。（四）戰(zhàn)略實施成功的戰(zhàn)略規(guī)劃并不能保證成功的實施，任何事情總是做的比想的更為困難。戰(zhàn)略實施是建立和發(fā)展行動的能力和機制，將戰(zhàn)略構想轉化為現(xiàn)實績效的過程。戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施之間存在著聯(lián)系，又有根本性的不同：戰(zhàn)略規(guī)劃是在行動之前部署力量，而實施則是在行動中管理和運用力量；戰(zhàn)略規(guī)劃重視目標的有效性，而實施則關注效率；戰(zhàn)略制定是一種思維過程，而實施是行動過程；戰(zhàn)略制定需要協(xié)調的是少數(shù)人，而實施則需要更廣泛的行動者之間的協(xié)調。戰(zhàn)略實施涉及的問題和環(huán)境很多，主要包括以下幾個方面的活動：1.明確實際目標與進展的指標。2.進行有效的資源配置。3.建立有效的組織結構，使組織結構與戰(zhàn)略相匹配。4.建立和發(fā)展有效的溝通與協(xié)調機制。5.促進變革，克服變革的