第四章、貨源管理

第四章、貨源管理——無(wú)論商業(yè)企業(yè)、生產(chǎn)企業(yè)都離不開采購(gòu)和貨源的組織貨源商品供給的來(lái)源。貨源供給的途徑商業(yè)企業(yè)獲得貨源和產(chǎn)生供給能力——采購(gòu)生產(chǎn)企業(yè)獲得貨源（生產(chǎn)物資）——采購(gòu)。產(chǎn)生供給能力——加工生產(chǎn)。第一節(jié)、企業(yè)貨源的組織原則一、貨源的構(gòu)成分類（一）根據(jù)社會(huì)產(chǎn)品配置的原則與政策分類1、指令性分配物資2、國(guó)家合同訂購(gòu)物資3、國(guó)家組織產(chǎn)需銜接物資4、企業(yè)自己訂購(gòu)物資（二）按物資的來(lái)源分類1、庫(kù)存2、生產(chǎn)3、進(jìn)口4、儲(chǔ)備5、其他（三）按物資的產(chǎn)地分1、當(dāng)?shù)?、外地3、進(jìn)口（四）按物資的供應(yīng)的時(shí)間現(xiàn)貨期貨二、企業(yè)組織貨源的五大原則1、為企業(yè)生產(chǎn)服務(wù)的原則2、以銷定購(gòu)的原則3、質(zhì)量第一的原則4、價(jià)格合理的原則5、擇優(yōu)組織的原則三、有效組織貨源的條件與要求1、人員組織（采購(gòu)班子）2、物力組織（運(yùn)輸組織、儲(chǔ)存保管）3、資金組織（籌集、周轉(zhuǎn)、投入、增殖）4、信息的收集與處理。（政治的環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、營(yíng)銷環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部條件、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況。第二節(jié)、國(guó)內(nèi)貨源的組織方式一、計(jì)劃分配物資的組織方式二、市場(chǎng)采購(gòu)物資的組織方式三、企業(yè)物資開發(fā)方式一、計(jì)劃分配物資的組織方式是國(guó)家依據(jù)物資的供求狀況編制物資平衡計(jì)劃，再編制物資分配計(jì)劃，然后組織訂貨，銜接產(chǎn)需。二、市場(chǎng)采購(gòu)物資的組織方式（一）直接采購(gòu)：1、批發(fā)企業(yè)物資采購(gòu)的基本方式2、零售企業(yè)物資采購(gòu)的基本方式（二）代理采購(gòu)1、代理權(quán)代理：自己承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)2、傭金代理：自己不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)1、批發(fā)企業(yè)采購(gòu)（1）、工業(yè)品批發(fā)企業(yè)采購(gòu)：計(jì)劃采購(gòu)：國(guó)家下達(dá)采購(gòu)計(jì)劃。市場(chǎng)選購(gòu)：企業(yè)最主要和最常用的采購(gòu)方式。（2）、農(nóng)副產(chǎn)品批發(fā)企業(yè)采購(gòu)：批發(fā)企業(yè)直接向農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者采購(gòu)三農(nóng)政策農(nóng)業(yè)、農(nóng)村、農(nóng)民幫助農(nóng)民脫貧致富。農(nóng)副產(chǎn)品采購(gòu)的特點(diǎn)：政策性強(qiáng)、季節(jié)性明顯、地域性與分散性明顯，技術(shù)要求高、采購(gòu)不穩(wěn)定、自由交易、隨行就市、按質(zhì)論價(jià)。2、零售企業(yè)采購(gòu)以市場(chǎng)采購(gòu)為主。（1）集中采購(gòu)：適用于小型零售企業(yè)。專門機(jī)構(gòu)、專職人員，集中時(shí)間。（2）分散采購(gòu)：適用于大型零售企業(yè)。各個(gè)商品部自行采購(gòu)、企業(yè)不設(shè)專職采購(gòu)員、采購(gòu)的時(shí)間不統(tǒng)一。集中采購(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)1、量大，商務(wù)成本低。2、價(jià)格優(yōu)惠3、合理充分使用運(yùn)輸工具4、有利于專職采購(gòu)人員熟悉市場(chǎng)。5、銷售部門可以專心搞好銷售6、購(gòu)銷脫節(jié)、行情變化，會(huì)出現(xiàn)商品積壓或脫銷。分散采購(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)1、權(quán)力下放，積極性高。2、購(gòu)銷脫節(jié)的現(xiàn)象少。3、資金周轉(zhuǎn)快。4、企業(yè)不好掌控全局。5、不利統(tǒng)一調(diào)度資金。6、流通費(fèi)用增加7、內(nèi)部日常工作增加。（二）代理制代理權(quán)代理：生產(chǎn)企業(yè)——物資采購(gòu)代理商定代理量、采購(gòu)的時(shí)間、物資的性價(jià)比等。確定物資的最高限價(jià)。買斷經(jīng)營(yíng)。代理商承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。或獲得利潤(rùn)。傭金代理：中介人、指定價(jià)格采購(gòu)、不用自己資金、提取傭金。上述采購(gòu)方式的問(wèn)題：工商矛盾：零售商壓價(jià)買零售商削價(jià)賣制造商抬價(jià)賣制造商不減價(jià)、不折扣、不促銷控制進(jìn)貨數(shù)量、或控制供應(yīng)數(shù)量。三、企業(yè)物資開發(fā)方式（一）直接開發(fā)1、建廠型開發(fā)2、建資源再生產(chǎn)基地性開發(fā)3、兼并型開發(fā)（二）間接開發(fā)1、融資型開發(fā)：蘇寧提供20億預(yù)付款。方式有：預(yù)付貨款、貸款、投資、合資、認(rèn)股等。以技術(shù)或設(shè)備投入生產(chǎn)企業(yè)的瓶頸環(huán)節(jié)，增強(qiáng)其生產(chǎn)能力。補(bǔ)償方式：優(yōu)先供應(yīng)、增產(chǎn)部分補(bǔ)償、提供還款。長(zhǎng)虹與陜西顯象管廠的故事。2、管理型開發(fā)（企業(yè)兼并中常用的方式，這里指輸出管理）。第三節(jié)、國(guó)外資源的組織方式一、外匯進(jìn)口二、易貨貿(mào)易三、補(bǔ)償貿(mào)易四、互購(gòu)貿(mào)易第四節(jié)、企業(yè)的采購(gòu)決策一、企業(yè)的采購(gòu)決策的定義指企業(yè)在采購(gòu)物資前，對(duì)物資采購(gòu)的對(duì)象、方式、渠道、數(shù)量等作出判斷與選擇。二、企業(yè)采購(gòu)決策的要求

（原則）1、商品采購(gòu)須做到按需采購(gòu)，適銷對(duì)路，促進(jìn)生產(chǎn)2、采購(gòu)必須堅(jiān)持質(zhì)量第一3、商品采購(gòu)必須有合理的價(jià)格4、商品采購(gòu)必須選擇最佳供貨商5、商品采購(gòu)必須有利于促銷6、擴(kuò)大資源，保證供應(yīng)。辦法是建立貨源基地，協(xié)作辦廠。7、正確處理供銷矛盾。協(xié)商與協(xié)作，共贏的局面。8、利用現(xiàn)代化技術(shù)與現(xiàn)代化管理科學(xué)的理論、方法，進(jìn)行科學(xué)的決策。人無(wú)我有，人有我新，人新我優(yōu)。優(yōu)中求特。采購(gòu)好的商品等于賣出一半。九州通的經(jīng)營(yíng)之道一、背景2000年4月成立，到2004年8月，年銷售額由8億元達(dá)到60億元，坐上醫(yī)藥民營(yíng)商業(yè)企業(yè)的頭把交椅。他的經(jīng)營(yíng)秘訣是：低、齊、快、優(yōu)、網(wǎng)。二、低字訣：購(gòu)進(jìn)低成本，銷售低供價(jià)。“低毛利率”的經(jīng)營(yíng)策略的支撐是“低購(gòu)價(jià)”。實(shí)現(xiàn)“低購(gòu)價(jià)成本”的措施有：一是現(xiàn)金進(jìn)貨。墊付資金承擔(dān)銷售風(fēng)險(xiǎn)。二是批量采購(gòu)。為供貨商完成銷售任務(wù)，獲得返利。三是推行大區(qū)總經(jīng)銷制（代理）。以獨(dú)家經(jīng)營(yíng)的形式贏得供貨商的全盤支持。以銷售低供價(jià)來(lái)“實(shí)現(xiàn)”低毛利率“的批發(fā)經(jīng)營(yíng)策略。三、齊字訣1、經(jīng)營(yíng)品種齊。既要考慮經(jīng)營(yíng)品種的絕對(duì)數(shù)量。又要考慮是否適銷對(duì)路，能否滿足下游分銷客戶的要求?，F(xiàn)有藥品品規(guī)15000余個(gè)?？蛻舻脑u(píng)價(jià)是幾乎沒有滯銷品種。不經(jīng)營(yíng)不過(guò)關(guān)的小廠品種。于是，九州通成為眾多分銷商進(jìn)貨的主渠道。2、分銷客戶類型齊。包括；同級(jí)批發(fā)商、二、三級(jí)中間經(jīng)銷商，終端型醫(yī)院、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、零售藥店。于是各類藥品都有自己的銷售渠道。成熟品種——同級(jí)批發(fā)商一般普藥——二、三級(jí)分銷商新上市品種——終端型醫(yī)院、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、零售藥店。四、快字訣1、供貨速度快。主要是物流的原因。2、資金周轉(zhuǎn)快。分銷快、終端快。優(yōu)字訣1、產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)。設(shè)立一個(gè)同省級(jí)藥檢所水平相當(dāng)?shù)馁|(zhì)檢部門。2、客戶服務(wù)優(yōu)。配送隊(duì)伍推廣隊(duì)伍地級(jí)以上設(shè)服務(wù)站賓至如歸。六、網(wǎng)字訣上游供應(yīng)網(wǎng)：5000家下游分銷網(wǎng)：20000家中游營(yíng)銷網(wǎng)：在武漢、北京、上海、鄭州、中山、烏魯木齊、重慶設(shè)立大型現(xiàn)代化物流中心。案例：法國(guó)的供商關(guān)系

法國(guó)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的國(guó)家，目前全法國(guó)有商業(yè)企業(yè)65萬(wàn)家，有超級(jí)市場(chǎng)7000家。家樂(lè)福是法國(guó)連鎖企業(yè)的典型代表，2002年，全球營(yíng)業(yè)額為687億歐元。為保證經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一性，家樂(lè)福采用全球采購(gòu)策略，并注重通過(guò)供應(yīng)鏈的建設(shè)整合中小供應(yīng)商，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)本土化和滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求。

家樂(lè)福目前在法國(guó)與35000家農(nóng)戶簽定供貨合同，按家樂(lè)福的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)。家樂(lè)福認(rèn)為中小企業(yè)最具創(chuàng)新的能力，其全球采購(gòu)系統(tǒng)中80%的產(chǎn)品來(lái)自中小企業(yè)。它通過(guò)開發(fā)自有品牌，將中小供貨商整合到供應(yīng)鏈中，提高中小供貨商的的競(jìng)爭(zhēng)力。如他開發(fā)的自有品牌之一“法蘭西風(fēng)味”是通過(guò)整合中國(guó)的醬菜生產(chǎn)企業(yè)而開發(fā)出來(lái)的品牌，該產(chǎn)品在家樂(lè)福店、冠軍店、迪亞店等各個(gè)業(yè)態(tài)都有銷售。

“NumberOne”是它的另一個(gè)品牌，目前這一品牌下有６７０類商品投入市場(chǎng)，其中４００類來(lái)自大陸。此外它開發(fā)的質(zhì)量供應(yīng)鏈?zhǔn)歉咂焚|(zhì)的象征，２００１年有３５４條，２００２年增加到４３３條，２００３年預(yù)計(jì)發(fā)展到６３９條，在中國(guó)大陸已開發(fā)１０多條。

除此以外，法國(guó)政府部門通過(guò)加強(qiáng)立法，來(lái)規(guī)范供商關(guān)系。行業(yè)協(xié)會(huì)在規(guī)范供商關(guān)系中也發(fā)揮了積極的作用。

案例：聯(lián)華超市與供應(yīng)商建立聯(lián)盟的事例

百聯(lián)集團(tuán)總裁、聯(lián)華超市有限公司董事長(zhǎng)王宗南認(rèn)為：零售業(yè)與供應(yīng)商建立雙贏互利的新型工商關(guān)系，是一種新的戰(zhàn)略選擇。中國(guó)的零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈，在目前階段，誰(shuí)能與供應(yīng)商建立良好的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，誰(shuí)就能在商品上增加競(jìng)爭(zhēng)力，在經(jīng)營(yíng)上增加競(jìng)爭(zhēng)力，贏得市場(chǎng)。例子：肯德基的與供應(yīng)商的鏈?zhǔn)焦矘s系統(tǒng)—供應(yīng)商的本地化。據(jù)有關(guān)的資料顯示，從1987年肯德基在中國(guó)開店以來(lái)，至2003年12月，其在國(guó)內(nèi)的連鎖店已累計(jì)銷售25萬(wàn)噸雞，如果將每只雞的首位相連排列起來(lái)，其距離相當(dāng)于從中國(guó)的最北端的漠河到最南端的曾母暗沙往返36次。而雞的原料100%產(chǎn)自中國(guó)本地。

從中可以看到肯德基為上游企業(yè)（供應(yīng)商）帶來(lái)的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。這正是肯德基在中國(guó)實(shí)施原材料本地化戰(zhàn)略的目標(biāo)——鏈?zhǔn)焦矘s。

十多年，肯德基在自身發(fā)展的同時(shí)，還帶動(dòng)、發(fā)展了我國(guó)國(guó)內(nèi)一大批相關(guān)的企業(yè)，形成了一個(gè)規(guī)模龐大、上下游企業(yè)良性循環(huán)的經(jīng)濟(jì)鏈，本著“利益一致，共同進(jìn)步”的原則，肯德基從對(duì)供應(yīng)商傳授全新的經(jīng)營(yíng)管理理念到先進(jìn)的技術(shù)，從對(duì)其進(jìn)行主動(dòng)培訓(xùn)測(cè)試到積極扶植，與供應(yīng)商結(jié)成了密切的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。2000年時(shí)，肯德基在我國(guó)共有240余家國(guó)內(nèi)長(zhǎng)期原料的供應(yīng)商。如山東諸城貿(mào)易集團(tuán)?？系禄κ箛?guó)外的供應(yīng)商也實(shí)現(xiàn)本地化?？系禄c正大集團(tuán)、雀巢公司、百事公司等國(guó)際知名企業(yè)是商業(yè)合作關(guān)系，這些企業(yè)在國(guó)內(nèi)都建有工廠；肯德基還積極促進(jìn)國(guó)外的供應(yīng)商在中國(guó)建廠?？系禄墓?yīng)商評(píng)估系統(tǒng)（STARSYSTEM）。原材料生產(chǎn)者只有通過(guò)肯德基的供應(yīng)商評(píng)估系統(tǒng)，才能成為供應(yīng)商。在肯德基供應(yīng)商中流傳一句話：“通過(guò)肯德基的供應(yīng)商評(píng)估系統(tǒng)的廠家可以輕而易舉通過(guò)國(guó)家的ISO9002的質(zhì)量認(rèn)證”。

具體的內(nèi)容：質(zhì)量、技術(shù)、財(cái)務(wù)、可靠性、溝通。內(nèi)容非常細(xì)化，操作性強(qiáng)。目的不是淘汰供應(yīng)商，而是為了“從源頭起就對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的管理”，在規(guī)范供應(yīng)商的同時(shí)，在終端市場(chǎng)上為顧客提供真正高質(zhì)量的快餐食品。

當(dāng)然，蘇丹紅事件是個(gè)例外。每年在完成對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估后，肯德基的技術(shù)部和采購(gòu)部會(huì)針對(duì)供應(yīng)商的各自的特點(diǎn)和不足進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，從而把餐飲業(yè)的國(guó)際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)帶給肯德基的供應(yīng)商。案例：馬獅與供應(yīng)商的同謀共事關(guān)系

馬獅集團(tuán)堅(jiān)定的認(rèn)為要想更好地為顧客服務(wù)，大量生產(chǎn)必須與大量銷售有機(jī)的結(jié)合起來(lái)。因此，馬莎與供應(yīng)商的關(guān)系遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了合作關(guān)系，而成為一種“同謀共事”的關(guān)系，即檢驗(yàn)他們之間關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)是看他們的共同定下的“令顧客滿意”的目標(biāo)到底達(dá)到了多少。

為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，多年來(lái)，馬獅集團(tuán)要參與供應(yīng)商的設(shè)計(jì)與生產(chǎn)活動(dòng)，而供應(yīng)商也參與馬獅集團(tuán)的銷售活動(dòng)，因此，馬獅集團(tuán)被人成為是“沒有工廠的制造商”。而馬獅集團(tuán)的供應(yīng)商則被成為“沒有店鋪的零售商”。此經(jīng)驗(yàn)值得借鑒與深思。

三、企業(yè)的采購(gòu)渠道1、國(guó)內(nèi)工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)2、農(nóng)副產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)3、批發(fā)企業(yè)（一個(gè)法人）4、批發(fā)市場(chǎng)（多個(gè)法人、第三方平臺(tái)）5、國(guó)外進(jìn)口6、國(guó)家儲(chǔ)備撥出與地方調(diào)劑商品7、其他三、影響采購(gòu)決策的因素1、供求因素有“供”說(shuō)明能采購(gòu)到產(chǎn)品。有“求”說(shuō)明有必要去采購(gòu)。2、商品生產(chǎn)生產(chǎn)地點(diǎn)，規(guī)模、是否季節(jié)性生產(chǎn)、產(chǎn)銷體制是一體化還是相互分離。3、商品自然的屬性因素體積、輕重、安全等。4、企業(yè)自身的采購(gòu)條件人、財(cái)、物、技術(shù)、管理、信譽(yù)