打造高效的績效考核管理機制-2012-10

打造高效的績效考核管理機制——績效管理體系培訓2012-10金蝶咨詢-梁娜人力資源咨詢總監(jiān)專業(yè)領(lǐng)域：人力資源咨詢擅長行業(yè)：房地產(chǎn)、金融、高科技、生產(chǎn)制造、消費品最高學歷：碩士英國格萊摩根大學項目管理專業(yè)主要履歷：曾擔任著名咨詢公司合伙人及咨詢總監(jiān)職位，現(xiàn)任金蝶咨詢總監(jiān)項目簡介：中石化中石油中國人壽渤油船舶新奧集團美盛沃利華夏幸?；鶚I(yè)中石油中青旅龍灣地產(chǎn)國藥集團首都機場集團中建地產(chǎn)冀東集團中國電信遠洋地產(chǎn)國家開發(fā)投資海爾集團萬通地產(chǎn)中材集團方正集團萬年花城兵器集團東南汽車照片總體培訓目標本次培訓目標掌握績效及績效管理相關(guān)概念掌握績效管理過程中各環(huán)節(jié)的注意事項前言：

績效管理體系的有效實施，不僅是公司人力資源管理提升的重要舉措，也是實現(xiàn)經(jīng)營目標及其戰(zhàn)略意圖的根本保證。因此，為了增強績效理念在公司人力資源項目實施中得到廣泛的認知、理解、支持與應(yīng)用，并最終充分發(fā)揮其真正的價值，針對績效管理相關(guān)內(nèi)容的培訓將是整個公司的績效管理體系設(shè)計能夠最終取得成功的關(guān)鍵。培訓目錄第一部分：績效與績效管理（一）引言故事（為什么績效測量變得如此重要）（二）績效（三）績效管理第二部分：績效管理過程（一）績效計劃（二）績效輔導（三）績效考核（四）績效反饋及結(jié)果應(yīng)用第一部分目錄（一）引言故事（為什么績效測量變得如此重要）（二）績效（三）績效管理為什么績效測量如此重要小王旅行的故事小王開車長途旅行，車上速度計與油量表都壞了。他已開了幾個小時，只能利用手表與里程表估計自己開得有多快。他很肯定自己在限速之內(nèi)，直到被交警截住，接到一張超速罰單。于是他放慢速度，又開了兩個多小時，還是根據(jù)手表與里程表估計速度，但是又一次被警察截住，再拿到一張罰單。在接下來的旅程中，小王開得更慢了，肯定自己不會再接到罰單。又過了一個多小時，汽車停住——原來汽油用完了！為什么小王的旅途如此不順？缺乏關(guān)鍵的測量儀器——速度計與油量表判斷速度的依據(jù)——超速罰單為什么績效測量如此重要很多企業(yè)同小王一樣，判斷其運營是否達到目標的依據(jù)都是事后的，比如不良的財務(wù)表現(xiàn)、失去重要客戶等等。啟示：測量對直接控制行為與間接控制績效都非常重要——正如速度計反映出小王踩在加油板上力量輕重的影響幾個關(guān)鍵的測量指標對跟蹤企業(yè)運作和績效改進大有幫助——正如速度計與油量表的作用似乎有關(guān)但實際不準確的指標用處很少，而且可能妨礙企業(yè)績效的改善——正如里程表和手表選擇錯誤的，而放棄重要的指標，可能導致企業(yè)績效的下降——就象最后汽油用光了僅僅基于事后的指標來運作企業(yè)，比如失去重要客戶、財務(wù)表現(xiàn)不佳等，并不是很有效——接到罰單和用光汽油對汽車駕駛來說，其代價是很昂貴的為什么績效測量如此重要管理者的工作大致可歸納為5類基本的要素：設(shè)定目標、組織、激勵與聯(lián)系、衡量及人力發(fā)展。管理者必須建立各項衡量的標尺—在影響組織績效及影響組織中人員績效的各項因素中，恐怕沒有任何因素比衡量標尺更為重要了。

--彼得.德魯克關(guān)于績效測量，業(yè)界流行的格言第一部分目錄（一）引言故事（為什么績效測量變得如此重要）（二）績效（三）績效管理績效概念績效的一般定義：績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。不同的企業(yè)對于績效有不同的理解：“績效就是利潤”“績效就是規(guī)?！薄翱冃Ь褪瞧髽I(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力”…對于個人的績效評價也有不同的說法：“績效是個人工作的成果”“績效是個人工作的行為”“績效是個人表現(xiàn)出來的素質(zhì)”……到底什么是績效？績效含義—結(jié)果論、過程論、潛能論之爭1）結(jié)果論強調(diào)：

“績效”=“結(jié)果”、“產(chǎn)出”或“目標實現(xiàn)度”表示績效結(jié)果的概念：責任履行度、目標完成度、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、產(chǎn)量、銷量、利潤等。問題績效結(jié)果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機會也不平等；過分強調(diào)結(jié)果，導致追求短期效益；績效管理就是對企業(yè)的所有員工的工作結(jié)果進行客觀評價與管理的過程。結(jié)果導向，強調(diào)結(jié)果，關(guān)注員工最終的業(yè)績，而不論員工的素質(zhì)和行為過程。

2）行為論強調(diào)：

績效是一個實現(xiàn)目標、采取行動的過程“績效”=“行為”“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關(guān)的一組行為（包括正確做事的方式、方法）。”“績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到。績效包括在個體控制之下的，與目標相關(guān)的動作，無論這些動作是認知的、驅(qū)動的、精神運動的，還是人際間的。”績效管理的關(guān)鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規(guī)范化、職業(yè)化的過程。側(cè)重于建立行為標準或規(guī)范，強調(diào)在完成績效目標過程中的行為必須符合這種標準或者規(guī)范，通過員工行為與企業(yè)行為的比較和評估，推斷出員工的工作績效?；炯僭O(shè)：行為最終必然導致結(jié)果，只要控制了行為就能夠控制結(jié)果。員工的行為標準或規(guī)范，還可以賦予企業(yè)文化的訴求。績效含義—結(jié)果論、過程論、潛能論之爭（續(xù)）考核方法優(yōu)點缺點注重結(jié)果具有鼓舞性和獎勵性在未形成結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn)不正當?shù)男袨楫敵霈F(xiàn)責任人不能控制的外界因素時，評價失效無法獲得個人活動信息，不能進行指導和幫助容易導致短期效益注重行為/過程能獲得個人有效信息有助于進行指導和幫助管理難度增大成功的創(chuàng)新者難以容身過分地強調(diào)工作的方法和步驟而忽視實際的工作成果考核結(jié)果和行為的比較績效含義—結(jié)果論、過程論、潛能論之爭（續(xù)）3）潛能論：“績效”=“做了什么”+“能做什么”

實際收益&預(yù)期收益將個人潛力、能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關(guān)注未來適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作績效管理關(guān)鍵是尋找產(chǎn)生高績效的人才績效含義—結(jié)果論、過程論、潛能論之爭（續(xù)）全面績效觀點原理上，績效界定的三種主要觀點：（1）“結(jié)果說”——績效是結(jié)果（results）（2）“行為說”——績效是行為（behavior）（3）“潛能說”——強調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系(competence)能力指標行為指標結(jié)果指標工作知識身體力量眼—手協(xié)調(diào)能力證書、商業(yè)知識成就欲社會需要創(chuàng)造性領(lǐng)導能力服從指令報告難題維護設(shè)備工作記錄遵守規(guī)則按時出勤銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費事故設(shè)備修理服務(wù)的客戶數(shù)量客戶的滿意程度優(yōu)秀績效＝潛能（能做什么）＋行為素質(zhì)（如何做）+結(jié)果（做到什么）三縱個體績效部門與團隊績效組織整體績效三橫能力態(tài)度業(yè)績績效的“三縱三橫”層次（知識，技能&才干）（團隊知識，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）

（方式/方法）（共享價值觀、信念、態(tài)度和行為）（團隊合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出能力績效態(tài)度績效

業(yè)績績效個人素質(zhì)團隊素質(zhì)組織核心素質(zhì)個人行為人際間行為組織文化個人績效團隊績效組織績效個人、團隊、組織的績效聯(lián)動關(guān)系能力態(tài)度業(yè)績個人部門組織個人績效系統(tǒng)的構(gòu)成能力/態(tài)度評估評估目的能力態(tài)度是公司對各級崗位的員工提出的職業(yè)素養(yǎng)、知識和能力等方面在員工行為方面的綜合反映，被評估者在日常工作中需要達到這些要求。在年度工作結(jié)束時，對員工的工作表現(xiàn)進行評估，督促其達到應(yīng)有的要求并取得進步。評估依據(jù)從行為指導方面，依據(jù)員工所在崗位確定的能力素質(zhì)的層級對應(yīng)的行為表現(xiàn)進行評估。工作績效評估評估目的對員工在一年中實際達到的工作效果進行評估根據(jù)員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個人績效指標結(jié)合起來對員工的年度工作績效進行評估。評估依據(jù)評估者和被評估者討論共同確定的個人績效指標、目標值及權(quán)重，并根據(jù)員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個人績效指標結(jié)合起來作為評估依據(jù)。從員工的工作績效和能力/態(tài)度兩個方面來對員工表現(xiàn)進行綜合評估個人績效系統(tǒng)的構(gòu)成（續(xù)）以業(yè)績實現(xiàn)為導向以能力/態(tài)度行為導向高級管理層中級管理層主管層基層員工崗位的業(yè)務(wù)特性與職責層級不同，在能力/態(tài)度與工作業(yè)績兩者之間的側(cè)重也不同第一部分目錄一、引言故事（為什么績效測量變得如此重要）二、績效三、績效管理績效管理是一個閉環(huán)管理過程績效輔導（監(jiān)控、檢查）績效考核績效反饋績效計劃根據(jù)本年度工作重點及內(nèi)容制訂年度的績效考核指標設(shè)定既富有挑戰(zhàn)性的又切實可行的目標值準確、及時地記錄各級組織/個人的實際績效收集/匯總實際的績效信息，送達本級和上級管理者以供分析/調(diào)整用根據(jù)考核周期/考核關(guān)系/考核內(nèi)容等進行考核計算考核期間的實際績效值結(jié)果反饋與激勵制度掛鉤，實行相關(guān)獎懲閉環(huán)管理設(shè)計原則以戰(zhàn)略為導向績效透明化管理系統(tǒng)化績效與激勵機制薪酬結(jié)合描述建立以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導向的績效管理體系，通過績效計劃體系將公司戰(zhàn)略目標落實到各層級各人的頭上通過構(gòu)建績效反饋體系和會議體系，使公司績效和個人績效始終處在透明、公開的狀態(tài)建立公平、坦誠、全方位的績效評估與溝通為高層領(lǐng)導提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具系統(tǒng)地、客觀地評估經(jīng)營績效以系統(tǒng)的績效管理代替隨機的“人管人”上層對下層的管理以績效管理為主，而不是對經(jīng)營的日常干預(yù)，保證責、權(quán)、利的對等清晰地將績效表現(xiàn)與激勵機制、薪酬制度相結(jié)合，保證個人績效表現(xiàn)對個人有明確的反饋績效管理的原則績效管理與績效考核的比較比較項目傳統(tǒng)考核績效管理目的獎懲（重在獎金計算）績效改善（重在績效提高）考核人角色審判長（評價）教練（幫扶、指導）注重內(nèi)容評價表，人力資源程序管理過程重點過去表現(xiàn)將來表現(xiàn)評價方式判斷式，尋找錯處計劃式，解決問題執(zhí)行方式回憶與記錄立即回饋參與過程員工被動共同參與傳統(tǒng)的績效考核是一種“秋后算賬”的做法，績效管理則是通過明確目標期望，進行過程管理績效管理系統(tǒng)功能—企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體績效管理給每一個職位都賦予戰(zhàn)略任務(wù)績效目標戰(zhàn)略目標職位職責企業(yè)總目標分子公司目標部門目標個人目標由上而下分解目標由下而上匯總業(yè)績通過為員工制定有效的績效目標，可以使企業(yè)戰(zhàn)略、職位與人合為一體。績效目標的制定必須是自上而下的，通過績效目標的制定使企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層傳遞下去?？冃Ч芾硐到y(tǒng)功能—企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)價值創(chuàng)造價值分配價值評估績效管理通過對價值創(chuàng)造的準確評價，為價值分配輸入所需要的信息，保證價值分配的客觀性。企業(yè)的經(jīng)營運作過程：績效管理系統(tǒng)功能—提升管理水平的有效手段績效管理首先是績效計劃管理，在績效計劃階段，通過目標的層層分解，實現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得部門和員工的努力與企業(yè)的發(fā)展相協(xié)同，促進企業(yè)目標的達成；通過績效反饋體系的建設(shè)，能保證計劃的實施過程中及時地反饋信息并對計劃進行及時地調(diào)整，對績效的實施進行有效的管理；在績效評估階段，對績效計劃的實施結(jié)果進行準確的評估，并找出差距，分析原因，以利于對計劃管理的改善?？冃Ч芾淼闹贫刃砸髲娖炔块T主管必須制定工作目標，必須對員工的工作做出評價，必須與下屬充分的討論工作績效，并幫助下屬提高績效。通過制度化方法來規(guī)范每一位管理者的行為，從而有效提升管理者管理技能?？冃Ч芾磉^程中可以暴露出許多問題，如評估數(shù)據(jù)的獲得、管理者的溝通技巧、目標制定的有效性、職責設(shè)置的清晰度和有效性等，而問題的暴露也會使公司找到其管理的方向?？冃Ч芾砼c目標管理相結(jié)合，通過確定企業(yè)、部門和員工個人的工作目標，確定公司、部門和個人的聚焦主題，并借助會議體系、報告體系等行政手段，對績效目標實施過程進行有效的控制，以強化公司的聚焦能力和執(zhí)行能力，并進而提高公司整體快速反應(yīng)能力。提升計劃管理的有效性提升管理者的管理水平強化公司三大能力暴露公司管理問題戰(zhàn)略與管理系統(tǒng)人力資源系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)系統(tǒng)影響系統(tǒng)影響績效管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)影響關(guān)系績效管理人力資源規(guī)劃基礎(chǔ)性指導政策、方針、原則組織管理培訓管理崗位設(shè)計工作說明書工作標準培訓目標和標準目標管理財務(wù)管理工作目標財務(wù)目標和衡量標準激勵管理薪酬管理培訓體系成長管理績效評估表現(xiàn)發(fā)展不足或欠缺，提出培訓要求薪酬發(fā)放依據(jù)成長管理優(yōu)化，規(guī)范信息績效管理系統(tǒng)與前后端的聯(lián)系存在問題績效管理的作用需要進行過細的管理并深入到每一個具體事務(wù)中去，時間不夠用使上級主管不必介入到所有具體事務(wù)中問題發(fā)現(xiàn)太晚以致無法阻止它擴大通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時間，提高效率員工對誰應(yīng)該做什么和誰應(yīng)該對什么負責有異議；員工對他們的工作缺乏了解，工作顯得不夠積極主動通過溝通，減少員工之間因職責不明而產(chǎn)生的誤解員工給管理者提供的重要信息太少通過績效溝通，減少出現(xiàn)當上級主管需要信息時沒有信息的局面員工重復犯相同的錯誤通過幫助員工找到錯誤和低效率的原因來減少錯誤和偏差管理者為什么需要績效管理存在問題績效管理的作用不了解他們自己是工作得好還是不好績效管理要求定期舉行提高工作質(zhì)量的座談，能使員工得到有關(guān)他們工作業(yè)績和工作現(xiàn)狀的反饋。有了定期的交流，他們對自己得到的考評就會非常清楚。工作完成很好時沒有得到認可不知道自己有什么樣的權(quán)力自己不能做任何簡單的決策由于績效管理能幫助員工搞清楚他們應(yīng)該做什么和為什么要這樣做，因此能夠讓員工了解到自己的權(quán)力大小---即進行日常決策的能力，從而大大提高工作效率。缺乏完成工作所需要的資源等等沒有機會學習新技能員工為什么需要績效管理不知為什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下屬無事干四流管理者自己干/下屬跟著干三流管理者自己不干/下屬干二流管理者自己不干/下屬玩命干一流五種級別的管理者超一流企業(yè)賣什么三流企業(yè)賣力氣二流企業(yè)賣產(chǎn)品一流企業(yè)賣技術(shù)超一流企業(yè)賣標準超一流管理者做什么三流管理者自己做事二流管理者帶人做事一流管理者讓人做事超一流管理者讓人思考

超一流管理什么

三流管下級（靠職權(quán)）；

二流管同事（非正式領(lǐng)導，個人影響力）；

一流管上級（準確定位，藝術(shù)）；

超一流管自己超一流管理、管理者、企業(yè)是什么培訓目錄第一部分：績效與績效管理（一）引言故事（為什么績效測量變得如此重要）（二）績效（三）績效管理第二部分：績效管理過程（一）績效計劃（二）績效輔導（三）績效考核（四）績效反饋及結(jié)果應(yīng)用第二部分目錄（一）績效計劃（二）績效輔導（三）績效考核（四）績效反饋績效計劃實際就是落實一張績效考核量表業(yè)績指標類型指標名稱權(quán)重單位目標值實際完成考核分數(shù)保底值基本值挑戰(zhàn)值定量指標財務(wù)指標費用控制率5%10510095

工資總額控制10萬元720070006700

經(jīng)營指標關(guān)鍵人才招聘計劃完成率5%9098100

關(guān)鍵人才流失率10%421

人均培訓時間5小時

培訓滿意度10%657585

組織指標員工敬業(yè)度5分606570

業(yè)績指標類型指標名稱權(quán)重低于期望達到期望超出期望實際完成考核分數(shù)定性指標薪酬體系落地206月底未完成全公司薪酬套改6月底完成全公司薪酬套改5月底完成全公司薪酬套改

員工考核體系落地208月底員工考核體系未運作8月底運作員工考核體系7月底運作員工考核體系

員工關(guān)系管理10出現(xiàn)重大的仲裁失敗未出現(xiàn)重大仲裁失敗無仲裁

一票否決指標違法違紀事件、批評、計劃生育等

最終考核分數(shù)：最終考核結(jié)果：選取考核項目（關(guān)鍵績效指標）通過設(shè)定指標權(quán)重，以區(qū)分重要程度設(shè)定在考核期間該項指標需要達到的目標確定權(quán)重的方法

權(quán)重因子判斷表法經(jīng)驗法主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家（一般為上級）直覺來確定權(quán)重的方法，需要比較完整的考核記錄和相應(yīng)的結(jié)果評價，一些成功經(jīng)驗如下：每個指標的權(quán)重不高于40%

一般最低權(quán)重不低于5%

權(quán)重一般取5的整數(shù)倍對各位評價專家所填寫的權(quán)重因子判斷表進行統(tǒng)計見后，將統(tǒng)計結(jié)果折算為權(quán)重組建評價小組，一般由目標相關(guān)人和上級組成由評價小組成員填寫權(quán)值因子判斷表，見后，評價方法是將行因子和列因子進行比較，如采用四分值：非常重要為4，比較重要為3，同等重要為2，不太重要為1分，很不重要為0分。將各指標排列為行因子和列因子，將其相互比較確定權(quán)重的方法其一般步驟如下：確定權(quán)重的方法權(quán)值因子判斷表權(quán)值折算表序號評價指標評價指標評分值指標1指標2指標3指標4指標5指標61指標1

44332162指標20

3243123指標301

12264指標4123

33125指標51021266指標621212

8序號評價指標評分值評分總計平均評分權(quán)重調(diào)整后的權(quán)重專家1專家2專家3專家4專家51指標116151616147715.40.2566666670.252指標212118121255110.1833333330.23指標3698753570.1166666670.14指標412128111255110.1833333330.25指標565857316.20.1033333330.16指標68812910479.40.1566666670.15合計60606060603006011權(quán)重因子判斷表法確定權(quán)重附表確定權(quán)重的方法非常重要為4，比較重要為3，同等重要為2，不太重要為1分，很不重要為0分短期目標值與長期目標值制定目標值的依據(jù)達成目標值的關(guān)鍵

短期目標值是指未來一年的目標值。（考核一年度目標值為準） 長期目標值是指未來三年的目標值。確定關(guān)鍵績效指標的目標值歷史數(shù)據(jù)全面預(yù)算基礎(chǔ)行業(yè)數(shù)據(jù)在公司對各部門期望與各部門對公司的貢獻兩者之間達成共識指標目標設(shè)定方法1.歷史數(shù)據(jù)法Historicallybasedtargets將歷史數(shù)據(jù)作為基線，在此基礎(chǔ)上設(shè)置改進目標。優(yōu)勢：易于實施，故最常用劣勢：忽視與外部競爭對手的對比。2.外部標桿法Externalbenchmarks采用業(yè)界最佳作為標桿，通過對業(yè)界最佳的學習與分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身的不足與差距，制定改進措施。特別是對競爭對手的分析，對公司保持競爭力是極其重要的。劣勢：難以確定對比公司需確保收集的數(shù)據(jù)有意義，尤其是當這些數(shù)據(jù)來源于不同行業(yè)的公司，否則無法對比，且容易引起爭議。3.內(nèi)部標桿法Internalbenchmarks同外部標桿法類似，在公司內(nèi)部不同的部門中尋找最佳，在此基礎(chǔ)上設(shè)定其他部門的目標。優(yōu)勢：易于收集和比較劣勢：減弱了對競爭對手的關(guān)注指標目標設(shè)定方法4.理論目標法Theoreticaltargets采用優(yōu)化或仿真等方法，分析公司業(yè)務(wù)應(yīng)該如何改進，以及應(yīng)達到什么樣的目標。全面的理論分析，有助于評估一項活動的啟動(initiative)，是如何影響企業(yè)運營中的各個部分的。具體性原則目標值要明確具體，即對工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責任的輕重等做出明確的界定和具體的要求。目標值設(shè)置smart原則可衡量性原則目標值是可以通過數(shù)據(jù)、調(diào)查數(shù)據(jù)等資料得出結(jié)論的，是可衡量的?？蓪崿F(xiàn)性原則目標值應(yīng)最大限度地符合實際要求，是通過努力可以達到的。相關(guān)性原則目標值應(yīng)與戰(zhàn)略目標、單位的任務(wù)以及崗位的特征和職責范圍相關(guān)

時效性原則目標值必須有明確的時間要求

目標值設(shè)置須符合smart原則常用的KPI計分方法—比率法比率法就是按照相應(yīng)的比率來計算考核成績；計算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分數(shù)。例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的分數(shù)為：招聘計劃完成率*20常用的KPI計分方法—層差法將結(jié)果分為幾個層次,每個層次對應(yīng)相應(yīng)的分數(shù)。例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認的時間到員工招錄到位的時間段如果設(shè)定的最低完成時間為25日，期望完成時間為20日。招聘周期指標在考核中所占有的比例為10分，可以分為：

A10分20日以內(nèi)；B5分，20——25日之內(nèi)；C25日以上0分；結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。如：部門歸口公司一級制度（流程）發(fā)布計劃達成率如果在季度指標中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個季度發(fā)布的制度不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結(jié)果，100%完成，沒有完成。

100%完成10分；沒有100%完成，0分；常用的KPI計分方法—非此即彼法常用KPI計分方法—說明法采用定性的說法說明指標如：質(zhì)管部的管理評審結(jié)論等級為該類指標；如果該指標在季度中所占有的權(quán)重為20分，那么，該指標的計算方法如下：非常有效——20分有效——10分無效——0分最簡單的指標給分方法比率法A/B*100%負分考核法

完成標準為合理要求，出現(xiàn)錯誤進行處罰層差法分為A、B、C、D幾個類別，每個類別賦予不同的權(quán)重非此即彼法結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)說明法采用定性的說法說明指標abm10060xa—ma—b100—x100—60a—ma—b100—(100—60)x對于寫工作事項的人員評分方法只要工作做了，無論怎樣都給予一定的保低分，然后再根據(jù)要求，達到了某條件就加分，某方面做得不好就減分對每一考核要素達到了就加分，從最低分加到最高分將總分分成兩部分，分別是結(jié)果分和過程分，分別對結(jié)果達到的程度和過程進行的情況給予打分，可按上述打分方法進行。一般情況下無結(jié)果，則考核過程進行得如何，用過程評分法；一旦有結(jié)果產(chǎn)生，則按結(jié)果評分法評分。如重大事故率，月考核防止的工作。評分方法評分方法說明分段、分要素的權(quán)重評分，如對易出錯點評分依據(jù)由零分向上加分增分按績效分數(shù)標尺離散給分由最高分向下扣分給基本分再加減分結(jié)果與過程分開評分無結(jié)果時看過程，有結(jié)果則依結(jié)果將各判分點的分放大增或扣，如某點位權(quán)重為3，出錯扣4分，對了給5分（總分10分）分數(shù)規(guī)模小變單項給分放大對每一考核要素達不到就減分，從最高分減至最低分

設(shè)備管理規(guī)章的完善：

1、完善制度的各項工作 5分

2、制度執(zhí)行、檢查督促 5分序號內(nèi)容給分備注

1完善制度的各項工作（5）4

制度建設(shè)計劃安排4