第六章 組織職能

第六章組織職能第一節(jié)組織工作概述第二節(jié)組織設計第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)類型第四節(jié)組織關(guān)系第五節(jié)人員配備第六節(jié)組織文化第七節(jié)組織變革第一節(jié)組織工作概述組織的內(nèi)涵和特征組織環(huán)境組織工作的內(nèi)容一、組織的內(nèi)涵和特征1.組織的涵義定義：組織是為了達到某些特定目標經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責任制度，而構(gòu)成的人的集合。如何理解組織的涵義：組織的存在是以目標為前提的；組織內(nèi)必須有分工和合作關(guān)系；組織要有不同層次的權(quán)力和責任制度。2.組織工作的涵義組織與組織工作不是一回事。涵義：組織工作作為一項管理職能，是指在組織目標已經(jīng)確定的情況下，將實現(xiàn)組織目標所必需進行的各項業(yè)務活動加以類組合，并根據(jù)管理寬度原理，劃分出不同的管理層次和部門，將監(jiān)督各活動所必需的職權(quán)授予各層次、各部門的主管人員，以及規(guī)定這些層次和部門間的相互配合關(guān)系。組織工作的目的就是要通過建立一個適于組織成員相互作、發(fā)揮各自才能的良好環(huán)境，從而消除由于工作或職責方面所引起的各沖突，使組織成員都能在各自的崗位上為組織目標的實現(xiàn)作出應有的貢獻。3.組織的特征（1）結(jié)構(gòu)性特征正規(guī)化、專門化、標準化、職權(quán)構(gòu)造、復雜性、集權(quán)化、專業(yè)化、人員構(gòu)成。（2）背景性特征規(guī)模、組織技術(shù)、環(huán)境、組織目標和戰(zhàn)略、組織文化。二、組織環(huán)境組織與環(huán)境相互作用；組織環(huán)境包括許多要素：人力資源、資金、市場、氣候、文化、政府政策和法律等。

三、組織工作的內(nèi)容1.組織結(jié)構(gòu)設計：著重建立一種有效的組織結(jié)構(gòu)框架明確實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標所要完成的工作任務對工作任務進行分工和組合，形成職位、部門和層次對這些職位和部門分配責任和權(quán)限設置必要的規(guī)范和協(xié)調(diào)關(guān)系，形成正式組織體系2.組織運行使設計好的組織結(jié)構(gòu)運作起來3.組織變革是對組織的調(diào)整、改革和再設計組織工作的內(nèi)容和過程第二節(jié)組織設計組織設計的目的組織設計的步驟組織設計的傳統(tǒng)原則組織設計的動態(tài)原則組織設計的權(quán)變理論管理幅度部門劃分一、組織設計的目的組織設計的目的是發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成最佳的綜合效果。

組織設計是以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)安排為核心的組織整體設計工作。它以組織的目標為依據(jù)，對組織必需的各項業(yè)務活動加以分類和組合，進而設計出不同的機構(gòu)、部門、職務等，明確其工作內(nèi)容、責任、權(quán)限以及相互協(xié)作關(guān)系，規(guī)定其任職資格、規(guī)章制度和工作程序。二、組織設計的步驟工作劃分建立部門決定管理跨（幅）度：所謂管理跨度，就是一個上級直接指揮的下級數(shù)目

確定職權(quán)關(guān)系：縱向職權(quán)關(guān)系關(guān)鍵在于授權(quán)程度；橫向職權(quán)關(guān)系指直線部門與參謀部門之間的職權(quán)關(guān)系。組織運行中不斷修改完善組織結(jié)構(gòu)

1.職務設計；2.部門劃分；3.建立層次；4.分配責權(quán)；5.協(xié)調(diào)活動。三、組織設計的傳統(tǒng)原則1．層級原則

組織中的每個人都必須明確：自己的崗位、任務、職責和權(quán)限自己在組織系統(tǒng)中所處的位置，對誰負責自己的工作程序和信息渠道適用于從事重復穩(wěn)定的例行工作的組織。

組織設計的傳統(tǒng)原則2.統(tǒng)一指揮原則3.責權(quán)一致原則4.適當?shù)氖跈?quán)原則

授權(quán)是領(lǐng)導將部分事情的決定權(quán)由高階層移至低階層。

5.經(jīng)濟原則6.分工與協(xié)作原則7.執(zhí)行與監(jiān)督分離原則8.精簡與效率原則四、組織設計的動態(tài)原則1．職權(quán)和知識相結(jié)合原則直線指揮人員和職能管理人員強制性磋商贊同性職權(quán)功能性職權(quán)

2．彈性結(jié)構(gòu)原則

所謂彈性是指一個組織的部門結(jié)構(gòu)、人員的職責和職位都是可以變動的，以便保證知識和職權(quán)的結(jié)合，集權(quán)和分權(quán)的均衡。使部門結(jié)構(gòu)具有彈性使職位具有彈性

指導思想是讓組織結(jié)構(gòu)具有彈性，能較快地適應環(huán)境變化。

組織設計的動態(tài)原則3．集權(quán)與分權(quán)相平衡原則

工作的重要性方針的統(tǒng)一性經(jīng)營規(guī)模組織的工作性質(zhì)組織歷史管理者的數(shù)量和質(zhì)量管理者的管理水平和控制能力企業(yè)外部環(huán)境五、組織設計的權(quán)變理論1．組織必須適應于工作任務2．組織必須適應技術(shù)工藝特性單件小批量：分權(quán)管理；大批量：集權(quán)管理；批量：靈活掌握集權(quán)分權(quán)界限，同時考慮傳統(tǒng)設計原則和動態(tài)設計原則。組織要適合于周圍環(huán)境

環(huán)境穩(wěn)定變遷劇變（非常確定）（不很確定）（極不確定）結(jié)構(gòu)非常正式化和適度的正式化與非常不正式且相集權(quán)化遵循傳分權(quán)化，遵循傳當模糊，遵循動統(tǒng)原則的機械統(tǒng)原則和動態(tài)原態(tài)原則且采用機性系統(tǒng)則的混合體動式解決系統(tǒng)伯恩斯(Burns)和斯托克(G.M.Stalker)提出的對應于穩(wěn)定和動蕩環(huán)境的機械式與有機式組織形式社會環(huán)境技術(shù)環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境政治環(huán)境組織要適合于周圍環(huán)境

組織依靠環(huán)境獲得賴以生存的資源和發(fā)展機遇，組織的產(chǎn)出、服務為環(huán)境所接受的程度是限制組織活動的邊界條件。

六、管理幅度管理幅度是指一名管理人員能夠有效地監(jiān)督和指揮其直接下屬的人數(shù)。1.管理幅度的概念2.格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論他的理論把上下級關(guān)系分為三種類型：直接的單一關(guān)系（上級與單一下屬的關(guān)系）；直接的組合關(guān)系（上級與各種下屬組合系）；交叉關(guān)系（下屬相互之間的關(guān)系）。

任何管理幅度下可能存在的人際關(guān)系的數(shù)學模型：R＝n（2n-1

＋n－1）其中：R為關(guān)系總和，n為管理幅度。如果上級A有三個下屬B、C、D，那么他們之間存在的這種三種關(guān)系如下表所示。組織結(jié)構(gòu)可分成兩種類型――扁平結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：層次少，管理幅度大；信息溝通迅速，辦事效率高；管理成本較低。扁平結(jié)構(gòu)的缺點：橫向協(xié)調(diào)差；不能向下級提供詳細的指導；激勵性比較差，因為晉升的機會少。錐形結(jié)構(gòu)的特點與之正好相反。

3.管理幅度與組織層次（管理層次）的關(guān)系組織層次是指組織管理的各級機構(gòu)。組織規(guī)模一定時，管理層次與管理幅度成反比；一般情況下，管理層次與組織規(guī)模成正比。4.影響管理幅度的因素上下級雙方的工作能力；授權(quán)的程度和性質(zhì)；計劃的完善程度；信息溝通的方法；個人接觸的必要程度；環(huán)境變化的劇烈程度；其他因素；七、部門劃分（一）部門劃分的目的和優(yōu)點1.部門的含義：是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務有權(quán)管轄一個特定的領(lǐng)域。2.部門劃分的目的：確定組織中各項任務的分配和責任的歸屬，分工合理，職責分明，有效達到組織目標。3.部門劃分的優(yōu)點：利于發(fā)揮個人的才能智慧；利于縮短時間，最大限度地減少非生產(chǎn)性的時間；利于使用專門設備，提高機械化程度和生產(chǎn)效率；減少培訓費用。（二）部門劃分的原則

組織任務原則專業(yè)化原則任務平衡原則精簡原則彈性原則力求維持最少部門

組織結(jié)構(gòu)應具有彈性

確保目標的實現(xiàn)

各部門職務的指派應達到平衡

檢查職務與業(yè)務部門分設

（三）部門劃分的方法1．按職能劃分部門即按不同的工作過程，并在各工作過程中配置相應的專業(yè)技術(shù)人員而形成的部門劃分方式。優(yōu)點：利于對專業(yè)人員進行歸口管理；便于對本部門人員進行監(jiān)督和指導；更好地解決專業(yè)人員的協(xié)調(diào)問題。缺點：決策的速度較慢且更集中；部門人員可能缺乏對整個組織的全局觀念；對涉及全局性的問題較難發(fā)現(xiàn)。2．按過程劃分部門即將要完成的任務根據(jù)其內(nèi)在規(guī)律劃分成若干階段，按階段劃分部門。3．按產(chǎn)品劃分部門對經(jīng)營多品種生產(chǎn)的組織，由最高主管人員授權(quán)給某人，對某種產(chǎn)品的各方面活動進行全面管理。優(yōu)點：能夠發(fā)揮個人的技能和專長，發(fā)揮專有設備的效率；利于部門內(nèi)的協(xié)調(diào)；使部門的主管人員把注意力集中于產(chǎn)品上，利于改進和發(fā)展。缺點：要求管理者是全才；各部門獨立性強，而整體性較差，不利于協(xié)調(diào)。4．按顧客劃分部門為充分反映顧客的利益，將顧客需求類似的產(chǎn)品生產(chǎn)，銷售和服務等業(yè)務活動集中在一個部門中處理。優(yōu)點：能夠滿足各類對象的要求，社會效益較好。缺點：部門間協(xié)調(diào)困難；專業(yè)人員和設備得不到充分的利用。5．按地區(qū)劃分部門為便于地方參與決策以及取得地方化經(jīng)營效果，對于地理上較為分散的組織按地區(qū)將業(yè)務集中起來，統(tǒng)一由地區(qū)主管負責。優(yōu)點：責任下放到基層，改善地區(qū)內(nèi)的協(xié)調(diào)；有利于主管人員的培養(yǎng)和訓練。缺點：需要更多的全才管理人員；增加了最高主管部門控制的困難；部門間不易協(xié)調(diào)。6．按人數(shù)劃分部門即協(xié)調(diào)出一批無差異的人員，在一位主管人員的指導下，去完成一定任務。其組織成效取決于人力數(shù)量。7．按時間劃分部門在組織中，由于人的生理，工作，經(jīng)濟，技術(shù)裝備等各方面的因素的影響，使工作日不能滿足任務的需要，這時應使不同部門的工作時間加以輪換，滿足任務需要。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型直線制直線職能制事業(yè)部制模擬分權(quán)制矩陣制委員會制一、直線制廠長組長車間主任車間主任組長組長組長優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、責任分明、命令統(tǒng)一、聯(lián)系簡捷。缺點：缺少職能機構(gòu)，難以滿足多種能力需求。適用于小型組織或生產(chǎn)技術(shù)較為簡單的企業(yè)。經(jīng)理中層主管中層主管職能部門職能部門職能部門職能部門中層主管基層主管基層主管基層主管二、直線職能制經(jīng)理業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門職能部門職能部門職能部門職能部門直線職能制直線職能制優(yōu)點：分工細密，任務明確；穩(wěn)定性高，易于發(fā)揮集團效率。缺點：各部門缺乏全局觀念，不便于橫向溝通，職能單位之間以及直線人員與職能人員之間矛盾較多，影響整體效率；組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性，對環(huán)境變化反應較慢；不易于從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才。直線職能制被大多數(shù)企業(yè)采用。但不適宜多品種生產(chǎn)和規(guī)模很大的企業(yè)，也不適宜創(chuàng)新性工作。三、事業(yè)部制（斯隆模型）總裁事業(yè)部門A事業(yè)部門B事業(yè)部門C職能部門職能部門制造銷售研究開發(fā)制造銷售研究開發(fā)制造銷售研究開發(fā)1．事業(yè)部制總公司——投資中心、決策機構(gòu)事業(yè)部——利潤中心、自主經(jīng)營機構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)——成本中心事業(yè)部制

事業(yè)部制是大型企業(yè)對具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立責任和利益的部門實行分權(quán)管理的組織形態(tài)，集中決策，分散經(jīng)營，協(xié)調(diào)控制。優(yōu)點：把統(tǒng)一管理、多種經(jīng)營和專業(yè)分工有機地結(jié)合起來，權(quán)、責、利劃分明確，有利于總部的最高管理部門進行重大問題和企業(yè)長遠發(fā)展問題的決策，其它層次管理人員的能動性又可以得以充分發(fā)揮；集權(quán)和分權(quán)相平衡，既有穩(wěn)定性又有靈活性，能擴大控制跨度；有利于高級管理人才的培養(yǎng)。缺點：對事業(yè)部的管理人員要求較高；集、分權(quán)關(guān)系比較敏感，事業(yè)部之間易于內(nèi)耗；整個公司機構(gòu)較多，職能部門重復設置，管理成本較高。

2．超事業(yè)部制

1971年開始,通用電器在最高領(lǐng)導和事業(yè)部之間設立了5個“超事業(yè)部”（執(zhí)行部），統(tǒng)轄協(xié)調(diào)所屬事業(yè)部活動，由副總經(jīng)理負責；事業(yè)部日常事務決策，向執(zhí)行部報告，以加強協(xié)調(diào)。1978年1月這種體制正式確立，其后一些大企業(yè)也相繼采用類似結(jié)構(gòu)，它反映了70年代大企業(yè)的集權(quán)傾向。四、模擬分權(quán)制

第一生產(chǎn)階段第二生產(chǎn)階段第三生產(chǎn)階段計劃財務職能部門職能部門總裁研發(fā)人事車間車間車間…………結(jié)構(gòu)介于直線職能制和事業(yè)部制之間，其組成單元不是真正的事業(yè)部，而是生產(chǎn)階段；生產(chǎn)階段之間密切相關(guān)，沒有獨立的外部市場；各生產(chǎn)階段有自己的管理層和利潤指標。

模擬分權(quán)制模擬分權(quán)制解決了大型生產(chǎn)企業(yè)的管理問題；也存在難以溝通和協(xié)調(diào)的缺陷。模擬分權(quán)制適用于生產(chǎn)經(jīng)營活動有連續(xù)性、整體性的大規(guī)模企業(yè)，其操作的關(guān)鍵在于理順內(nèi)部核算關(guān)系。五、矩陣制總裁職能部門D職能部門C職能部門B職能部門A項目小組1項目小組2項目小組31．二維矩陣結(jié)構(gòu)由專門從事某項工作的工作小組發(fā)展而來，在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)基礎上再增加一種橫向的領(lǐng)導系統(tǒng)。也可稱“非長期固定性組織”。

二維矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)是按項目組織的，有利于加強不同部門間的橫向聯(lián)系和信息交流，克服各自為政的現(xiàn)象；機動性強，可以提高資源利用率；項目小組中各類人員共同工作，更能激發(fā)熱情，開闊思路。主要缺點是成員有臨時觀念，可能責任心不強；小組成員受項目經(jīng)理和原部門負責人雙重領(lǐng)導，易出現(xiàn)多頭指揮；項目經(jīng)理責任大于權(quán)力，對員工缺乏足夠的激勵和約束手段。矩陣結(jié)構(gòu)適應于業(yè)務種類多、變化大的組織，如應用研究單位、工程建設企業(yè)、咨詢機構(gòu)等。2．三維組織結(jié)構(gòu)地區(qū)1市場研究銷售研究開發(fā)專業(yè)職能部門地區(qū)性管理機構(gòu)產(chǎn)品事業(yè)部事業(yè)部6事業(yè)部5事業(yè)部4事業(yè)部3事業(yè)部2事業(yè)部1地區(qū)2地區(qū)3地區(qū)4三維組織結(jié)構(gòu)

三維組織結(jié)構(gòu)由專業(yè)職能部門、產(chǎn)品事業(yè)部及地區(qū)管理機構(gòu)結(jié)合，三方經(jīng)理組成產(chǎn)品事業(yè)委員會統(tǒng)一溝通協(xié)調(diào)，任何一方不能單獨行動。從而形成三個中心：產(chǎn)品事業(yè)部是產(chǎn)品利潤中心，職能專業(yè)部門是專業(yè)成本中心，地區(qū)管理機構(gòu)是地區(qū)利潤中心。

三維組織結(jié)構(gòu)適用于大規(guī)模生產(chǎn)和跨地區(qū)經(jīng)營的大型企業(yè)。1967年美國DowCornning化學工業(yè)公司率先建立這種結(jié)構(gòu)，從1967到1976年的10年間，營業(yè)額平均每年增長15%，成績驕人。

六、委員會制委員會是執(zhí)行某方面管理職能并實行集體行動的一組人（直線指揮式、參謀式；常設機構(gòu)、臨時機構(gòu)）。優(yōu)點：集思廣益，實現(xiàn)智慧共享；促進溝通協(xié)調(diào)，實現(xiàn)信息共享；反映各方要求，實現(xiàn)利益共享；有利于權(quán)力制衡，實現(xiàn)權(quán)利共享；委員會決定合法性強，易于為人們接受，有利于調(diào)動積極性。缺點：責任不清；經(jīng)常議而不決；折衷調(diào)和，決策成本很高；也易于出現(xiàn)派別斗爭，為少數(shù)人支配。

組織規(guī)模（規(guī)模大?。?zhàn)略因素（總體戰(zhàn)略）環(huán)境因素（伯恩斯等：機械式和有機式）技術(shù)因素（流程型生產(chǎn)：機械式；裝配式生產(chǎn)：有機式）影響組織結(jié)構(gòu)設計的因素

一、職權(quán)二、集權(quán)與分權(quán)三、授權(quán)第四節(jié)組織關(guān)系一、職權(quán)（一）權(quán)力1.定義：權(quán)力指的是處在某管理崗位上的個人或群體對其他個人或群體的影響力。權(quán)力的涵義比職權(quán)要廣泛，職權(quán)是權(quán)力的一種。2.權(quán)力的類型：制度權(quán)專家權(quán)個人影響權(quán)（模范權(quán)）強制權(quán)獎賞權(quán)（二）職權(quán)1.職權(quán)的含義職權(quán)就是指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。2.職權(quán)與權(quán)力的區(qū)別

職權(quán)是一種基于在組織中所居職位的合法的權(quán)力，與職務相伴隨。權(quán)力則是指一個人影響決策的能力。

參見P198頁圖6.11。3.職權(quán)的類型職權(quán)的類型劃分為三種：直線職權(quán)參謀職權(quán)職能職權(quán)

1.集權(quán)與分權(quán)的概念二、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)用于描述決策權(quán)在組織系統(tǒng)中的分布情況。集權(quán)指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；分權(quán)指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。2、集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點（1）集權(quán)的優(yōu)點經(jīng)營決策權(quán)集中于上層，可實現(xiàn)統(tǒng)一政策；統(tǒng)一經(jīng)營，易于控制；統(tǒng)一核算，標準一致。（2）集權(quán)的弊端:降低決策質(zhì)量——信息失真、不及時；降低組織的適應能力；降低組織成員的工作熱情。集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點（3）分權(quán)的優(yōu)點中下層有較多的決策權(quán)，可減輕高層管理者的決策負擔；上級的控制較少，給下級更多的自主權(quán)和獨立性，有利于主動性和個人能力的培養(yǎng)；有助于把握機會，提高對環(huán)境的適應能力。（4）分權(quán)的弊端:分權(quán)的最大缺點就是失控；增加了分權(quán)組織單位協(xié)調(diào)的復雜性。3.集權(quán)與分權(quán)的影響因素決策的重要性政策的一致性組織規(guī)模組織形成的歷史經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務活動性質(zhì)管理者素質(zhì)控制技術(shù)和手段是否完善領(lǐng)導者的個性影響

三、授權(quán)1.授權(quán)（Delegation）的涵義授權(quán)就是管理者將份內(nèi)的某些工作托付給下屬或他人代為履行，并授予被托付人完成工作所必要的權(quán)力。

其含義包括：職責的指派(即向被托付人交待任務)權(quán)力的授予(授予相應的權(quán)力)責任的建立(完成任務、向上級匯報情況、提交成果)2.授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別授權(quán)與分權(quán)都是權(quán)力的分散化。分權(quán)是在工作分析和職務設計的基礎上，系統(tǒng)地規(guī)定必要的職責和權(quán)限，具有一定的必然性，是相對穩(wěn)定的、長期的。授權(quán)是在某些情況下管理者將部分解決問題的權(quán)力委任給下屬，主要根據(jù)業(yè)務發(fā)展的情況和下屬的工作能力進行，具有很大的隨機性，可以是長期的，也可以是臨時的。3.授權(quán)的原則按照目標需要授權(quán)因職設人，才職相稱責權(quán)相當責任的絕對性進行有效的監(jiān)控不能越級授權(quán)授權(quán)要注意靈活性3.授權(quán)的態(tài)度肯接納下屬的意見肯放手讓下屬干充分信任下屬允許下屬犯錯誤第五節(jié)人員配備人員配備的任務、程序和原則人員配備的工作內(nèi)容管理人員的選聘管理人員的考評管理人員的培訓1.人員配備的含義人員配備即根據(jù)組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定的職務數(shù)量和要求對所需人員進行選擇、考評和培訓，以充實組織中的各項職務，保證組織活動的正常進行，進而實現(xiàn)組織的目標。

一、人員配備的任務、程序和原則2.人員配備的任務人員配備的直接任務是為組織結(jié)構(gòu)中的各個職位配備合適的人員。1）從組織需要角度人員配備必須保證組織機構(gòu)的每個崗位都有合適的人選，從而實現(xiàn)組織目標。2）從成員需要角度強調(diào)在人員配備過程中求職者個人應受到組織的公平對待，最終找到一份報酬合理、較為滿意的工作。3．人員配備的程序確定人員需要量選配人員考核及評價制定和實施人員培養(yǎng)計劃4．人員配備的原則因事?lián)袢艘虿氖褂脛討B(tài)平衡揚長避短群體相容二、人員配備的工作內(nèi)容人力資源計劃工作分析與職位設計人員招聘與選拔雇傭決策和上崗引導參見教材P211-213頁。三、管理人