第03章人力資源規(guī)劃

第三章人力資源規(guī)劃

案例：手忙腳亂的人力資源經(jīng)理D集團(tuán)在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國(guó)內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么計(jì)劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場(chǎng)招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始每年年初定計(jì)劃：收入多少，利潤(rùn)多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工。可是，因?yàn)橐荒曛胁粫r(shí)的有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場(chǎng)跑。開篇案例：手忙腳亂的人力資源經(jīng)理近來由于3名高級(jí)技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團(tuán)總經(jīng)理召開緊急會(huì)議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個(gè)晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國(guó)各地人才市場(chǎng)和面試現(xiàn)場(chǎng)之間，最后勉強(qiáng)招到2名已經(jīng)退休的高級(jí)技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開始了運(yùn)轉(zhuǎn)。

開篇案例：手忙腳亂的人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學(xué)生，改要一個(gè)懂技術(shù)有外資企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的專家。

人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來的，現(xiàn)在你又不要了!”地區(qū)經(jīng)理說：“是啊，我兩個(gè)月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了。由于總部戰(zhàn)略決策發(fā)生變化，需要一個(gè)懂技術(shù)有外資企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的專家。還要麻煩你”

開篇案例：手忙腳亂的人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理分辯道：“招人也是需要時(shí)間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個(gè)給你?”

人力資源經(jīng)理感到在這家單位工作壓力很大……

開篇案例：手忙腳亂的人力資源經(jīng)理問題：人力資源經(jīng)理的壓力來自那里？

本章學(xué)習(xí)目標(biāo)人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的分類人力資源規(guī)劃的意義和作用人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求的預(yù)測(cè)及其方法人力資源供給的預(yù)測(cè)及其方法人力資源供需的平衡

人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃(humanresourceplanning)，有時(shí)也叫做人力資源計(jì)劃，是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時(shí)期對(duì)人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供符合質(zhì)量的數(shù)量要求的人力資源保證。概念要點(diǎn)如下：（1）人力資源規(guī)劃要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的基礎(chǔ)上來進(jìn)行。（2）人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)包括兩個(gè)部分的活動(dòng)，一是對(duì)企業(yè)在特定時(shí)期內(nèi)的人員供給和需求進(jìn)行預(yù)測(cè)；二是根據(jù)預(yù)測(cè)的結(jié)果采取相應(yīng)的措施進(jìn)行供需平衡。（3）人力資源規(guī)劃對(duì)企業(yè)人力資源供給和需求的預(yù)測(cè)要從數(shù)量和質(zhì)量這兩個(gè)方面來進(jìn)行。人力資源規(guī)劃的含義1．人力資源整體規(guī)劃它是指對(duì)計(jì)劃期內(nèi)人力資源規(guī)劃結(jié)果的總體描述，包括預(yù)測(cè)的需求和供給分別是多少。2．人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃是總體規(guī)劃的分解和具體，它包括人員補(bǔ)充計(jì)劃，人員配置計(jì)劃，人員接替和提升計(jì)劃，人員培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃，工資激勵(lì)計(jì)劃，員工關(guān)系計(jì)劃和退休解聘計(jì)劃等內(nèi)容。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃的內(nèi)容（1）規(guī)劃名稱目標(biāo)政策預(yù)算人員補(bǔ)充計(jì)劃類型、數(shù)量、層次對(duì)人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的改善人員的資格標(biāo)準(zhǔn)、人員的來源范圍、人員的起點(diǎn)待遇招聘選拔費(fèi)用人員配置計(jì)劃部門編制、人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化、職位匹配、職位輪換任職條件、職位輪換的范圍和時(shí)間按使用規(guī)模、類別和人員狀況決定薪酬預(yù)算人員接替和提升計(jì)劃后備人員數(shù)量保持、人員結(jié)構(gòu)的改善選拔標(biāo)準(zhǔn)、提升比例、未來提升人員的安置職位變動(dòng)引起的工資變動(dòng)人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃的內(nèi)容（續(xù)表）培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃培訓(xùn)的數(shù)量和類型、提供內(nèi)部的供給、提高工作效率培訓(xùn)計(jì)劃的安排、培訓(xùn)時(shí)間和效果的保證培訓(xùn)開發(fā)的總成本工資激勵(lì)計(jì)劃勞動(dòng)供給增加、士氣提高、績(jī)效改善工資政策、激勵(lì)政策、激勵(lì)方式增加工資獎(jiǎng)金的數(shù)額員工關(guān)系計(jì)劃提高工作效率、員工關(guān)系改善、離職率降低民主管理、加強(qiáng)溝通法律訴訟費(fèi)用退休解聘計(jì)劃勞動(dòng)力成本降低、生產(chǎn)率提高退休政策及解聘程序安置費(fèi)用1．按照規(guī)劃的獨(dú)立性劃分

以人力資源規(guī)劃是否單獨(dú)進(jìn)行為標(biāo)準(zhǔn)，可以將它劃分為獨(dú)立性的人力資源規(guī)劃和附屬性的人力資源規(guī)劃。2．按照規(guī)劃的范圍大小劃分

按照規(guī)劃的范圍大小為標(biāo)準(zhǔn)，可以將它劃分為整體的人力資源規(guī)劃和部門的人力資源規(guī)劃。3．按照規(guī)劃的時(shí)間長(zhǎng)短劃分

按照人力資源規(guī)劃的規(guī)劃期長(zhǎng)短，可以將它劃分為短期的人力資源規(guī)劃，中期的人力資源規(guī)劃和長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃三類。人力資源規(guī)劃的分類1．人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定2．人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定3．人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)降低人工成本的開支4．人力資源規(guī)劃還對(duì)人力資源管理的其他職能具有指導(dǎo)意義人力資源規(guī)劃的作用1.與薪酬管理的關(guān)系2.與績(jī)效管理的關(guān)系3.與員工招聘的關(guān)系4.與員工配置的關(guān)系5.與員工培訓(xùn)的關(guān)系6.與員工解聘的關(guān)系人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系人力資源規(guī)劃的基本程序準(zhǔn)備階段組織內(nèi)部環(huán)境信息收集組織外部環(huán)境信息收集現(xiàn)有人力資源信息收集評(píng)估階段對(duì)規(guī)劃實(shí)施效果的評(píng)估預(yù)測(cè)階段分析預(yù)測(cè)比較平衡實(shí)施階段人力資源管理目標(biāo)制定人力資源管理政策制定人力資源規(guī)劃內(nèi)容制定人力資源規(guī)劃的實(shí)施人力資源規(guī)劃的程序企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境企業(yè)的外部環(huán)境企業(yè)現(xiàn)有的人力資源需求分析職位分析需求預(yù)測(cè)需求的數(shù)量、質(zhì)量制定并實(shí)施供需平衡的計(jì)劃評(píng)估人力資源規(guī)劃比較供給的數(shù)量、質(zhì)量?jī)?nèi)部供給預(yù)測(cè)外部供給預(yù)測(cè)人員分析勞動(dòng)市場(chǎng)狀況擇業(yè)偏好企業(yè)吸引力外部競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)部供給外部供給供給分析人力資源需求的預(yù)測(cè)社會(huì)性因素

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)技術(shù)水平政府政策人力資源需求的影響因素組織因素組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃預(yù)期的員工流動(dòng)比率生產(chǎn)效率的變化產(chǎn)品和服務(wù)的需求財(cái)務(wù)資源的約束職位的工作量人力資源需求預(yù)測(cè)的方法定性預(yù)測(cè)法

管理人員判斷法德爾菲法經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法人力資源需求預(yù)測(cè)的方法定量分析預(yù)測(cè)法總體預(yù)測(cè)法工作負(fù)荷法趨勢(shì)預(yù)測(cè)法回歸分析法德爾菲法是有步驟地使用專家的意見去解決問題。首先，企業(yè)必須設(shè)定預(yù)測(cè)的問題，并將之細(xì)分為不同的組成部分。再?gòu)挠嘘P(guān)方面搜集相關(guān)的資料和不同的分析角度，然后通過中間人整合所有參與專家的意見。中間人將背景資料和問題，以問卷形式個(gè)別傳遞給參與的專家，再將專家所作出的預(yù)測(cè)整理后，分別傳遞給參與的專家，讓他們作重新的預(yù)測(cè)，如此反復(fù)數(shù)次，直至專家的意見漸趨一致而得出結(jié)論。這種方式的特點(diǎn)是故意將專家分開以擴(kuò)大預(yù)測(cè)的幅度。德爾菲法的介紹德爾菲法美國(guó)蘭德公司在40年代末提出。方法：邀請(qǐng)專家（一線經(jīng)理、高層經(jīng)理、外部人員等）并宣布問題專家各自獨(dú)立提出自己的意見收集、匯總專家意見將匯總結(jié)果返回給專家，進(jìn)行再次分析重復(fù)上述步驟3-5次，專家意見將趨于一致德爾菲法的原則給專家充分信息，使其能作出判斷所問的問題應(yīng)是專家能答復(fù)的問題（如不問絕對(duì)數(shù)而問相對(duì)數(shù)，側(cè)重關(guān)鍵雇員）不要求精確使過程盡可能簡(jiǎn)化，不要問沒有必要的問題保證所有專家能從同一角度理解雇員分類和其他定義德爾菲技術(shù)→專家決策術(shù)

調(diào)查4(反3)調(diào)查表3(反2)調(diào)查表2(反饋1)調(diào)查表1第一輪結(jié)果第二輪結(jié)果第三輪結(jié)果第四輪結(jié)果專家組協(xié)調(diào)組預(yù)測(cè)結(jié)果統(tǒng)計(jì)調(diào)整德爾斐法調(diào)查過程2、定量分析預(yù)測(cè)法

（1）總體預(yù)測(cè)法

①總體預(yù)測(cè)法。這個(gè)模式同時(shí)計(jì)算了內(nèi)在和外在因素的影響，其公式如下：

EN——代表N年后預(yù)測(cè)勞動(dòng)力的數(shù)值；L——代表目前企業(yè)活動(dòng)的總值；G——代表企業(yè)活動(dòng)在N年后的成長(zhǎng)總值；X——代表N年后勞動(dòng)生產(chǎn)力的增加比率（假如增加5%，則X=1.05）；Y——代表目前企業(yè)活動(dòng)對(duì)人力資源的轉(zhuǎn)換總值；agg——代表總體的數(shù)字。這種方法假定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和雇用人數(shù)有正比例的關(guān)系，類似的方法有各種生產(chǎn)功能模式，這些模式均以生產(chǎn)量作為預(yù)測(cè)的主要變項(xiàng)因素。例1一間工廠現(xiàn)年的銷售額（L）為60000000元，預(yù)計(jì)5年后是80000000元，即增長(zhǎng)（G）20000000元，預(yù)計(jì)每年生產(chǎn)效率提高1%，即5年共提高5%（X=1.05），轉(zhuǎn)換數(shù)值按經(jīng)驗(yàn)和工作設(shè)計(jì)推算為60000000元的銷售額用60人，即每1000000元用1人（Y=1000000），依此推算，5年后需用人數(shù)為：某公司現(xiàn)有員工200人，三年后，因業(yè)務(wù)發(fā)展需要增加100人，其間，由于技術(shù)的提高，可以節(jié)省25人。問該公司三年后需要的人力資源是多少？解：已知P=200；C=100；T=25；根據(jù)公式：NHR=200+100-25=275（人）該公司三年后需要人力資源275人。②工作負(fù)荷法即按照歷史數(shù)據(jù)，先算出對(duì)某一特定的工作每單位時(shí)間（如每天）的每人的工作負(fù)荷（如產(chǎn)量），再根據(jù)未來的生產(chǎn)量目標(biāo)（或勞務(wù)目標(biāo)）計(jì)算出所完成的總工作量，然后根據(jù)前一標(biāo)準(zhǔn)折算出所需的人力資源數(shù)。例2某工廠新設(shè)一車間，其中有四類工作?，F(xiàn)擬預(yù)測(cè)未來三年操作所需的最低人力數(shù)。第一步：根據(jù)現(xiàn)有資料得知這四類工作分別所需的標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)時(shí)間為：0.5，2.0，1.5，1.0小時(shí)/件。第二步：估計(jì)未來三年每一類工作的工作量，即產(chǎn)量（如表5-5所示）。第三步：折算為所需工作時(shí)數(shù)（如表5-6所示）。第四步：根據(jù)實(shí)際的每人每年可工作時(shí)數(shù)，折算所需人力。假設(shè)每人每年工作小時(shí)數(shù)為1800小時(shí)，從表5-6數(shù)據(jù)可知，未來三年所需的人力數(shù)分別為：138，147和171人。這是比較簡(jiǎn)單的方法。預(yù)測(cè)者必須擁有過去一段時(shí)間的歷史數(shù)據(jù)資料，然后用最小平方法求得趨勢(shì)線，將這趨勢(shì)線延長(zhǎng)，就可預(yù)測(cè)未來的數(shù)值。趨勢(shì)預(yù)測(cè)法以時(shí)間或產(chǎn)量等單個(gè)因素作為自變量，人力數(shù)為因變量，且假設(shè)過去人力的增減趨勢(shì)保持不變，一切內(nèi)外影響因素保持不變。例3某公司，已知過去12年的人力數(shù)量（如表5-7所示）。利用最小平方法，求直線方程：y=a+bx其中：得出：a=390.7b=41.3y=390.7+41.3x則可預(yù)測(cè)未來第三年的人數(shù)為：y=390.7+41.3×15=1010（人）③趨勢(shì)預(yù)測(cè)法它與上一種方法不同的是，它是一種從事物變化的因果關(guān)系來進(jìn)行預(yù)測(cè)的方法，它不再把時(shí)間或產(chǎn)量單個(gè)因素作為自變量，而將多個(gè)影響因素作為自變量。它運(yùn)用事物之間的各種因果關(guān)系，根據(jù)多個(gè)自變量的變化來推測(cè)與之有關(guān)的因變量變化。組織中人力資源需求的變化總是與某個(gè)或某幾個(gè)因素關(guān)聯(lián)的，所以，我們找出和確定人力資源需求隨各因素的變化趨勢(shì)，就可推測(cè)出將來的數(shù)值。這個(gè)方法有五個(gè)步驟：第一步：確定適當(dāng)?shù)呐c人力資源需求量有關(guān)的組織因素。組織因素應(yīng)與組織的基本特征直接相關(guān)，而且它的變化必須與所需的人力資源需求量變化成比例。第二步：找出歷史上組織因素與員工數(shù)量之間的關(guān)系。例如，醫(yī)院中病人與護(hù)士數(shù)量的比例關(guān)系，學(xué)校中學(xué)生與教師的比例關(guān)系等。第三步：計(jì)算勞動(dòng)生產(chǎn)率。例如，表5-8為某醫(yī)院1974-1986年每三名護(hù)士平均日護(hù)理病例的數(shù)量。這樣，每年病人數(shù)的總數(shù)乘以同一年的勞動(dòng)生產(chǎn)率即得護(hù)士的總數(shù)。④多元回歸預(yù)測(cè)法第四步：確立勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢(shì)以及對(duì)趨勢(shì)的調(diào)整。要確定過去一段時(shí)間中勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢(shì)必須收集該時(shí)期的產(chǎn)量和勞動(dòng)力數(shù)量的數(shù)據(jù)，依此算出平均每年生產(chǎn)率變化和組織因素的變化，這樣就可預(yù)測(cè)下一年的變化。

第五步：預(yù)測(cè)未來某一年的人員需求量。表5-9列出了1974年至1998年實(shí)際和預(yù)測(cè)的組織因素水平（病人數(shù)/年）及勞動(dòng)生產(chǎn)率。其中，1990年至1998年的病人數(shù)可以運(yùn)用趨勢(shì)法和社會(huì)需求分析法預(yù)測(cè)，勞動(dòng)生產(chǎn)率是經(jīng)過對(duì)歷史數(shù)據(jù)分析調(diào)整后的數(shù)值，這兩個(gè)變量一旦確定，便可以計(jì)算出人員需求。返回

人力資源供給預(yù)測(cè)外部供給影響因素本地區(qū)的人口總量與人力資源供給率本地區(qū)的人力資源的總體構(gòu)成宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和失業(yè)率預(yù)期當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)的供求狀況行業(yè)勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況職業(yè)市場(chǎng)狀況內(nèi)部供給影響因素現(xiàn)有人力資源的狀況人員流動(dòng)的情況人員質(zhì)量的狀況人力資源供給預(yù)測(cè)的方法（1）技能清單。技能清單是一個(gè)反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括員工的培訓(xùn)背景，工作經(jīng)歷，持有的資格證書以及工作能力的評(píng)價(jià)等內(nèi)容。技能清單是對(duì)員工競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)反映，可以用來幫助預(yù)測(cè)潛在的人力資源供給。（2）管理人員替換。這種方法是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況作出評(píng)價(jià)，然后對(duì)他們晉升或者調(diào)動(dòng)的可能性作出判斷，以此來預(yù)測(cè)企業(yè)潛在的內(nèi)部供給，這樣當(dāng)某一職位出現(xiàn)空缺時(shí)，就可以及時(shí)的進(jìn)行補(bǔ)充。人力資源供給預(yù)測(cè)員工1A1員工3B2員工6B1員工5B2員工2A1員工4C3A：可以晉升B：需要培訓(xùn)C：不適合該崗位1：優(yōu)2：良3：一般4：較差管理人員替換圖管理人員接替模型銷售副總經(jīng)理50歲吳大偉5年45歲1周志新銷售部經(jīng)理乙（黑）41歲2朱仁明市場(chǎng)部經(jīng)理丙（綠）36歲3陳曉東銷售助理丙（綠）45歲緊急繼任者周志新銷售部經(jīng)理乙（黑）繼任卡法紅色表示應(yīng)該立即晉升,黑色表隨時(shí)可以晉升，綠色表示1～3年內(nèi)可以晉升銷售部經(jīng)理45歲周志新7年36歲1陳曉東銷售助理乙（黑）40歲2林明東區(qū)經(jīng)理乙（黑）38歲3葉曉萍西區(qū)經(jīng)理丙（綠）36歲緊急繼任者陳曉東銷售助理乙（黑）市場(chǎng)部經(jīng)理41歲朱仁明4年42歲1賀春市場(chǎng)助理乙（黑）35歲2蘇偉國(guó)廣告經(jīng)理丙（綠）32歲3季四海品牌經(jīng)理丙（綠）42歲緊急繼任者賀春市場(chǎng)助理丙（綠）人力資源供給預(yù)測(cè)的方法（3）人力資源‘水池’模型。人力資源‘水池’模型是在預(yù)測(cè)企業(yè)內(nèi)部人員流動(dòng)的基礎(chǔ)上來預(yù)測(cè)人力資源的內(nèi)部供應(yīng)。下面通過一個(gè)職位層次分析的例子來看一下這個(gè)模型是如何運(yùn)用的。首先，我們要分析每一層次職位的人員流動(dòng)情況，可以用下面的公式來進(jìn)行預(yù)測(cè)：未來的供給量＝現(xiàn)有的人員數(shù)量＋流入人員的數(shù)量－流出人員的數(shù)量

人力資源供給預(yù)測(cè)對(duì)每一層次的職位來說，人員流入的原因有平行調(diào)入、上級(jí)職位降職和下級(jí)職位晉升；流出的原因有向上級(jí)職位晉升，向下級(jí)職位降職，平行調(diào)出和離職。對(duì)所有層次的職位分析完之后，將他們合并在一張圖中，就可以得出企業(yè)未來各個(gè)層次職位的內(nèi)部供給量以及總的供給量。人力資源供給預(yù)測(cè)某一層次職位的內(nèi)部人力資源供給圖流入9人現(xiàn)有員工30人流出15人未來的內(nèi)部供給量為24人人力資源接續(xù)模型示例調(diào)入6人現(xiàn)有人員30人調(diào)出和離職10人未來的供給28人調(diào)入10人現(xiàn)有人員40人調(diào)出和離職5人未來的供給47人調(diào)入6人現(xiàn)有人員50人調(diào)出和離職12人未來的供給40人晉升8人降職4人晉升5人降職3人內(nèi)部供給總量為115人人力資源供給預(yù)測(cè)的方法（4）馬爾科夫模型。馬爾科夫模型是用來預(yù)測(cè)等事件間隔點(diǎn)上（一般為1年）各類人員分布狀況的一種動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)方法。這也是從統(tǒng)計(jì)學(xué)中借鑒過來的一種定量預(yù)測(cè)方法。它的基本思想是找出過去人力資源流動(dòng)的比例，依此來預(yù)測(cè)未來人力資源供給的情況。人力資源供給預(yù)測(cè)馬爾可夫模型示例員工流動(dòng)概率期初人數(shù)ABCD離職率A400.900.10B800.100.700.20C1000.100.750.050.10D1500.200.600.20員工調(diào)動(dòng)估計(jì)期初人數(shù)ABCD離職率A40364B8085616C1001075510D150309030預(yù)計(jì)人員供應(yīng)量44661059560外部供給預(yù)測(cè)的考慮因素1）本地區(qū)的人口總量和人力資源供給率；2）本地區(qū)人力資源的總體構(gòu)成；3）本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平；4）本地區(qū)的教育水平，特別是各方對(duì)培訓(xùn)和再就業(yè)的投入；5）本地區(qū)同一行業(yè)勞動(dòng)力的平均價(jià)格、與外地相比較的相對(duì)價(jià)格；6）本地區(qū)勞動(dòng)力的擇業(yè)心態(tài)與模式、本地區(qū)勞動(dòng)力的工作價(jià)值觀等；7）本地區(qū)外來勞動(dòng)力的數(shù)量與質(zhì)量；8）勞動(dòng)力的潛在市場(chǎng)情況。供求預(yù)測(cè)技術(shù)使用情況

案例分析

蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使得公司陷入被動(dòng)的局面。蘇澳公司最近進(jìn)行了公司人力資源規(guī)劃。公司首先由四名人事部的管理人員負(fù)責(zé)收集和分析目前公司對(duì)生產(chǎn)部、市場(chǎng)與銷售部、財(cái)務(wù)部、人事部四個(gè)職能部門的管理人員和專業(yè)人員的需求情況以及勞動(dòng)力市場(chǎng)的供給情況，并估計(jì)在預(yù)測(cè)年度，各職能部門內(nèi)部可能出現(xiàn)的關(guān)鍵職位空缺數(shù)量。上述結(jié)果用來作為公司人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時(shí)也作為直線管理人員制定行動(dòng)方案的基礎(chǔ)。但是在這四個(gè)職能部門里制定和實(shí)施行動(dòng)方案的過程(如決定技術(shù)培訓(xùn)方案、實(shí)行工作輪換等)是比較復(fù)雜的，因?yàn)檫@一過程會(huì)涉及到不同的部門，需要各部門的通力合作。例如，生產(chǎn)部經(jīng)理為制定將本部門A員工的工作輪換到市場(chǎng)與銷售部的方案，則需要市場(chǎng)與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應(yīng)的人事服務(wù)(如財(cái)務(wù)結(jié)算、資金調(diào)撥等)。職能部門制定和實(shí)施行動(dòng)方案過程的復(fù)雜性給人事部門進(jìn)行人力資源規(guī)劃也增添了難度，這是因?yàn)?，有些因?如職能部門間的合作的可能性與程度)是不可預(yù)測(cè)的，它們將直接影響到預(yù)測(cè)結(jié)果的準(zhǔn)確性。人力資源供給預(yù)測(cè)蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對(duì)經(jīng)理層的管理人員的職位空缺作出了較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，制定詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，使得該層次上人員空缺減少了50％，跨地區(qū)的人員調(diào)動(dòng)也大大減少。另外，從內(nèi)部選選拔工作任職者人選的時(shí)間也減少了50％，并且保證了人選的質(zhì)量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進(jìn)。人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計(jì)劃與發(fā)展等各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。蘇澳公司取得上述進(jìn)步，不僅僅是得利于人力資源規(guī)劃的制定，還得利于公司對(duì)人力資源規(guī)劃的實(shí)施與評(píng)價(jià)。在每個(gè)季度，高層管理人員會(huì)同人事咨詢專家共同對(duì)上述四名人事管理人員的工作進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)。這一過程按照標(biāo)準(zhǔn)方式進(jìn)行，即這四名人事管理人員均要在以下14個(gè)方面作出書面報(bào)告：各職能部門現(xiàn)有人員；人員狀況；主要職位空缺及候選人；其他職位空缺及候選人；多余人員的數(shù)量；自然減員；人員調(diào)入；人員調(diào)出；內(nèi)部變動(dòng)率；招聘人數(shù)；勞動(dòng)力其他來源；工作中的問題與難點(diǎn)；組織問題及其他方面(如預(yù)算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹執(zhí)行等)。同時(shí)、他們必須指出上述14個(gè)方面與預(yù)測(cè)(規(guī)劃)的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠?qū)ο录径仍诟髀毮懿块T應(yīng)采取的措施達(dá)成一致意見。在檢查結(jié)束后，這四名人事管理人員則對(duì)他們分管的職能部門進(jìn)行檢查。在此過程中，直線經(jīng)理重新檢查重點(diǎn)工作，并根據(jù)需要與人事管理人員共同制定行動(dòng)方案。當(dāng)直線經(jīng)理與人事管理人員發(fā)生意見分歧時(shí)，往往可通過協(xié)商解決。行動(dòng)方案上報(bào)上級(jí)主管審批。案例分析人力資源供需的平衡

人力資源規(guī)劃的最終目的是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源供給和需求的平衡，因此在預(yù)測(cè)出人力資源的供給和需求之后，就要對(duì)這兩者進(jìn)行比較，并根據(jù)比較的結(jié)果來采取相應(yīng)的措施。1．供給和需求總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配企業(yè)人力資源供給和需求完全平衡一般是很難發(fā)生的，即使在供需總量上達(dá)到了平衡，往往也會(huì)在層次和結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)不平衡。對(duì)于結(jié)構(gòu)性的人力資源供需不平衡，一般要采取下列措施實(shí)現(xiàn)平衡：第一、進(jìn)行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升，調(diào)動(dòng)，降職等，來彌補(bǔ)那些空缺的職位，滿足這部分的人力資源需求。第二、對(duì)人員進(jìn)行有針對(duì)性的專門培訓(xùn)，使他們能夠從事空缺職位的工作。第三、進(jìn)行人員的置換，釋放那些企業(yè)不需要的人員，補(bǔ)充企業(yè)需要的人員，以調(diào)整人員的結(jié)構(gòu)。2．供給大于需求當(dāng)預(yù)測(cè)的供給大于需求時(shí)，可以采取以下措施從供給和需求兩方面來平衡供需：第一、企業(yè)要擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模或者開拓新的增長(zhǎng)點(diǎn)，以增加對(duì)人力資源的需求，例如企業(yè)可以實(shí)施多種經(jīng)營(yíng)吸納過剩的人力資源供給。第二、永久性的裁員或者辭退員工，這種方法雖然比較直接，但是由于會(huì)給社會(huì)帶來不安定因素，因此往往會(huì)受到政府的限制。第三、鼓勵(lì)員工提前退休，就是給那些接進(jìn)退休年齡的員工以優(yōu)惠的政策，讓他們提前離開企業(yè)。第四、凍結(jié)招聘，就是停止從外部招聘人員，通過自然減員來減少供給。第五、縮短員工的工作時(shí)間，實(shí)行工作分享或者降低員工的工資，通過這種方式也可以減少供給。第六、對(duì)富余員工實(shí)施培訓(xùn)，這相當(dāng)于進(jìn)行人員的儲(chǔ)備，為將來的發(fā)展做好準(zhǔn)備。人力資源供需的平衡3．供給小于需求當(dāng)預(yù)測(cè)的供給小于需求時(shí)，同樣可以從供給和需求兩個(gè)角度來平衡供需，可以采取下列措施：第一、從外部雇傭人員，包括返聘退休人員，這是最為直接的一種方法，可以雇傭全職的也可以雇傭兼職的，這要根據(jù)企業(yè)自身的情況來確定，如果需求是長(zhǎng)期的，就要雇傭全職的；如果是短期需求增加，就可以雇傭兼職的或臨時(shí)的。第二、提高現(xiàn)有員工的工作效率，這也是增加供給的一種有效方法，提高工作效率的方法有很多，例如改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，增加工資，進(jìn)行技能培訓(xùn)，調(diào)整工作方式等等。第三、延長(zhǎng)工作時(shí)間，讓員工加班加點(diǎn)。第四、降低員工的離職率，減少員工的流失，同時(shí)進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，增加內(nèi)部的流動(dòng)來提高某些職位的供給。第五、可以將企業(yè)的有些業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，這其實(shí)等于減少了對(duì)人力資源的需求。人力資源供需的平衡復(fù)習(xí)與思考什么是人力資源規(guī)劃？它包括哪些內(nèi)容？人力資源規(guī)劃具有什么意義？與人力資源管理其他職能的關(guān)系如何？人力資源規(guī)劃的程序是什么？應(yīng)該如何來預(yù)測(cè)人力資源的需求和供給？預(yù)測(cè)人力資源需求和供給的方法有哪些？應(yīng)當(dāng)怎樣平衡人力資源的供給和需求？案例分析白士鏑三天前才調(diào)到人力資源部當(dāng)助理，雖然他進(jìn)入這家專門從事垃圾再生的企業(yè)已經(jīng)有三年了，但是，面對(duì)桌上那一大堆文件、報(bào)表，他還是有點(diǎn)頭暈轉(zhuǎn)向：我哪知道我干的是這種事。原來副總經(jīng)理李勤直接委派他在10天內(nèi)擬出一份本公司5年的人力資源計(jì)劃。其實(shí)白士鏑已經(jīng)把這任務(wù)仔細(xì)看過好幾遍了。他覺得要編制好這計(jì)劃，必須考慮下列各項(xiàng)關(guān)鍵因素：首先是公司現(xiàn)狀。公司共有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘性白領(lǐng)職員143人，基層與中層管理干部79人，工程技術(shù)人員38人，銷售人員23人。其次，據(jù)統(tǒng)計(jì)，近5年來員工的平均離職率為4%，沒理由會(huì)有什么改變。不過，不同類的員工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達(dá)8%，而技術(shù)和管理干部則只有3%。再則，按照即定的擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃，白領(lǐng)職員和銷售員要新增10%—15%，工程技術(shù)人員要增加5%—6%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍(lán)領(lǐng)工人要增加5%。有一點(diǎn)特殊情況要考慮：最近本地政府頒發(fā)一項(xiàng)政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招收新員工時(shí)，要優(yōu)先照顧婦女和下崗職工。公司一直未曾有意地排斥婦女或下崗職工，只要他們來申請(qǐng)，就會(huì)按照同一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔，并無歧視，但也未特殊照顧。綠色化工公司的人力資源計(jì)劃的編制案例分析事實(shí)卻是，只有一位女銷售員，中、基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男的，工程師里只有三個(gè)是婦女，藍(lán)領(lǐng)工人中約有11%是婦女或下崗職工，而且都集中在最低層的勞動(dòng)崗位上。白士鏑還有7天就得交出計(jì)劃，其中得包括各類干部和員工的人數(shù)，要從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹政府關(guān)于照顧婦女與下崗人員政策的計(jì)劃。此外，綠色化工公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，所以預(yù)計(jì)公司銷售額5年內(nèi)會(huì)翻一番，他還得提出一項(xiàng)應(yīng)變計(jì)劃以便應(yīng)付這種快速增長(zhǎng)。思考題 白士鏑在編制這計(jì)劃時(shí)要考慮哪些情況和要素？他該制訂一項(xiàng)什么樣的招工方案？在預(yù)測(cè)公司人力資源需求時(shí)，他能采用哪些計(jì)算技術(shù)？綠色化工公司的人力資源計(jì)劃的編制應(yīng)用案例分析海博咨詢顧問對(duì)這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行咨詢開始，首先對(duì)L公司的組織和人力資源兩個(gè)方面進(jìn)行分析和診斷：在組織結(jié)構(gòu)方面，L公司由于缺少橫向連接的組織和部門，各單位組織基本是各自為政，遇到交叉的問題都直接反映到總經(jīng)理那里，造成“互不交往，壓力上傳”的局面?；谶@種情況，海博咨詢顧問根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)本身的資金型、項(xiàng)目類型的特性進(jìn)行了以下組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議：將原有職能部門劃分為三個(gè)職能中心：財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、企管監(jiān)督中心，由三個(gè)副總經(jīng)理分管；機(jī)構(gòu)壓縮，減少指揮管理制度幅度，降低管理成本。過去L公司有諸多管理層級(jí)，部門下設(shè)科級(jí)、科級(jí)下還有不同的分工，造成層次過多，指揮過長(zhǎng)。經(jīng)過精簡(jiǎn)后取消科一級(jí)機(jī)構(gòu)，專業(yè)化相對(duì)較強(qiáng)的成立獨(dú)立部門；將管理職能都形成專業(yè)化。在戰(zhàn)略及組織的診斷結(jié)束后，海博顧問隨后進(jìn)行人力資源管理的診斷。通過發(fā)放發(fā)的調(diào)研問卷的反饋顯示，大多數(shù)員工對(duì)于公司的人力資源管理工作主要表現(xiàn)在幾個(gè)方面；缺少基于戰(zhàn)略的前提下，對(duì)于現(xiàn)有人員的分析、預(yù)測(cè)、調(diào)整的動(dòng)態(tài)規(guī)劃。造成L公司“用人找不到，找到了用不好，想換動(dòng)不了”的情況。其次是公司薪酬結(jié)構(gòu)的不合理。L公司在創(chuàng)業(yè)初期人員的薪酬都是由伍先生總經(jīng)理決定，因此，薪酬沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，總經(jīng)理只是根據(jù)討價(jià)還價(jià)的結(jié)果決定薪酬的多少，人治行為嚴(yán)重。隨著部門的增加，崗位的增多，薪酬的發(fā)放變得越來越混亂，薪酬結(jié)構(gòu)只有基本工資和獎(jiǎng)金，基本工資標(biāo)準(zhǔn)不一致無法體現(xiàn)公平性，而獎(jiǎng)金更是由老總說了算，造成獎(jiǎng)金“發(fā)也眾多人不滿，不發(fā)更多人不滿”的現(xiàn)象。另外公司缺乏考核體系。L公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何的考核依據(jù)，依靠家族成員的自覺性工作，工作性質(zhì)也變得難以界定，對(duì)與不同的人員的角度的考察，通過考評(píng)來擇優(yōu)淘劣就成了必不可少的工作。基于這些問題，海博咨詢顧問在充分了解事實(shí)的基礎(chǔ)上，提出若干咨詢建議，包括人力資源制度的建立、招聘、與使用中人員的測(cè)評(píng)、集團(tuán)人員的培訓(xùn)等，但這里主要介紹一下重點(diǎn)建議：首先，進(jìn)行人力資源的規(guī)劃。在現(xiàn)有的公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)上對(duì)現(xiàn)有人員的素質(zhì)、能力進(jìn)行分析，對(duì)于未來所需人員進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定出人員引進(jìn)、替換、培養(yǎng)的計(jì)劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。其次，進(jìn)行薪酬體系的設(shè)計(jì)。海博咨詢顧問根據(jù)天成公司的企業(yè)特性，在“公平薪酬，拉開差距，公證考評(píng)”的原則下，將集團(tuán)的人員按職系進(jìn)行劃分，劃分選出4～5個(gè)職系，從不同的員工中選取代表對(duì)崗位的重要性進(jìn)行打分，通過“薪點(diǎn)評(píng)價(jià)”的方法得出崗位重要性的排序。而崗位工資是整個(gè)薪酬體系的基礎(chǔ)，通過“第三方公證”的方式得出排序是為員工認(rèn)同的。再將薪酬劃分成為可變和非可變兩種，在這兩類中進(jìn)行不同方式的設(shè)計(jì)。另外，進(jìn)行考核體系的設(shè)計(jì)。海博咨詢顧問根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，設(shè)計(jì)傳統(tǒng)的“三態(tài)”考核方法和平衡計(jì)分卡結(jié)合使用新的模式。在考核的方法上采用傳統(tǒng)的對(duì)于業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力的考核，而在指標(biāo)建立上又揉進(jìn)平衡計(jì)分卡的指標(biāo)模式。人力資源規(guī)劃的任務(wù)是預(yù)測(cè)企業(yè)發(fā)展中人力資源的供給與需求狀況，并采取相應(yīng)措施，確保企業(yè)在需要的時(shí)間和崗位獲得所需人選，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置，并從一定程度上降低人力資源的成本。L公司在多年的發(fā)展經(jīng)營(yíng)中，對(duì)于管理，尤其的人力資源管理相對(duì)漠視，在企業(yè)產(chǎn)生眾多相關(guān)問題之后，企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性，在建立合理的人力資源管理體系前進(jìn)行人力資源規(guī)劃是必要的步驟。在對(duì)L公司進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)，海博結(jié)合公司資料及發(fā)放問卷的反饋結(jié)果，設(shè)計(jì)規(guī)劃流程，基本分為四個(gè)步驟：第一步是擺出現(xiàn)有人員的結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)初步分析認(rèn)識(shí)問題；第二步是對(duì)于企業(yè)人員的需求進(jìn)行預(yù)測(cè)分析；第三步是對(duì)于內(nèi)外部供給進(jìn)行預(yù)測(cè)分析；第四步是經(jīng)過綜合平衡后制定措施和計(jì)劃。具體流程如下圖所示：解決方案需求預(yù)測(cè)分析供給預(yù)測(cè)分析未來所需求人員數(shù)量、質(zhì)量類別內(nèi)部人力資源的變化狀況晉升、降級(jí)，辭職綜合平衡計(jì)劃執(zhí)行和控制戰(zhàn)略需求H需要回答：我們現(xiàn)在的人員結(jié)構(gòu)是什么樣？未來我們的人員結(jié)構(gòu)是怎么樣？我們需要哪些人？我們?cè)趺凑业竭@些人？我們?cè)鯓硬拍茏屵@些人發(fā)揮才能？怎樣才能使人員為企業(yè)創(chuàng)造最大效益？因此規(guī)劃的第一步要對(duì)現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。根據(jù)海博資料顯示：從人員分布上看L公司現(xiàn)有人員157人，高層管理人員8人，占全員的5%；中層干部及管理人員有74人，占全員的47%；其他技術(shù)工人75人，占全員的47%。從人員分別的結(jié)構(gòu)上看中層管理機(jī)構(gòu)相對(duì)大，其形成的原因是在公司對(duì)人員的引進(jìn)沒有控制前，公司各領(lǐng)導(dǎo)安排了許多自己的親戚、熟人等等，多數(shù)都沒有完全發(fā)揮出作用，而辭退又礙于情面。而根據(jù)統(tǒng)計(jì)慣例和工作分析，按一個(gè)中層可以領(lǐng)導(dǎo)和控制15～20名員工計(jì)算，有10名左右的中層足夠，再由于企業(yè)特性和工作的不熟練人員增加一倍，中層管理人員數(shù)量在20人左右就基本合適。從學(xué)歷教育看L公司沒有碩士及以上人員，本科學(xué)歷10人，占全員的6%；大、中、專學(xué)歷40人，占全員68%，其他為中學(xué)學(xué)歷，占全員68%。而在公司只有4人受過高等教育，在中層管理干部中有35人接受過大中專教育，占中層管理干部的47%。人員素質(zhì)相對(duì)偏低是影響L公司將來發(fā)展的一大障礙。提高全員的素質(zhì)，尤其是管理素質(zhì)，是提高管理水平的重要內(nèi)容。從年齡結(jié)構(gòu)上看L公司，30歲幾以下人員98人，占全員的62%；30～38歲人員46人，占全員29%；38～48歲人員9人，占全員的5%；48歲以上占2%。交叉分析中高層領(lǐng)導(dǎo)的平均年齡在31歲。從年齡結(jié)構(gòu)看人員年齡較年輕，對(duì)于組織的穩(wěn)定性有一定的影響，但同時(shí)有一定可培養(yǎng)、可發(fā)掘的潛力。第二步是對(duì)于企業(yè)人員需求進(jìn)行預(yù)測(cè)分析。L公司在未來2～3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，總?cè)藬?shù)由現(xiàn)在的157人減少至90～100人左右。其中