淺談集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的問題及對(duì)策

淺談集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的問題及對(duì)策

一、企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制理論的分析(一)財(cái)務(wù)控制主體的特殊性作為一個(gè)多法人社區(qū)，不同法人實(shí)體的利益并不完全一致，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部存在摩擦和內(nèi)部消費(fèi)。這也是由單一公司擁有的財(cái)務(wù)控制的特殊性。首先，公司集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制相對(duì)應(yīng)，單個(gè)公司的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制基于行政關(guān)系。而股權(quán)關(guān)系是聯(lián)結(jié)企業(yè)集團(tuán)成員公司之間的紐帶,是決定其他各種關(guān)系的基礎(chǔ),集團(tuán)公司通過投資所形成的股權(quán)紐帶對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制,這種控制權(quán)是憑借擁有的控股權(quán)來實(shí)施的;第二點(diǎn)是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制主體特殊對(duì)于財(cái)務(wù)控制的主體的理解必須緊緊把握住財(cái)權(quán)這個(gè)核心。在企業(yè)集團(tuán),母子公司都是獨(dú)立的法人,他們獨(dú)立享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事義務(wù),其內(nèi)部都建立了相對(duì)獨(dú)立的董事會(huì)、經(jīng)理層、財(cái)務(wù)部門等財(cái)務(wù)控制主體系統(tǒng)。在集團(tuán)內(nèi)部,雖然母子公司有各自獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理主體,但母公司處于核心地位,這就意味著他們不可能脫離母公司需完全依靠自身的偏好來作出財(cái)務(wù)決策。從整個(gè)集團(tuán)的角度看,由于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部具有層級(jí)性,它們的財(cái)務(wù)控制主體也構(gòu)成了一個(gè)復(fù)雜的多層級(jí)的復(fù)合結(jié)構(gòu)。由于母公司處于主導(dǎo)地位,其財(cái)務(wù)控制主體在整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中也就處于主導(dǎo)地位;第三點(diǎn)是財(cái)務(wù)控制的方式特殊。單個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)控制可以是直接控制,也可以是內(nèi)接控制,或是兩者兼而有之,而且是全面的控制,只要是與財(cái)務(wù)活動(dòng)有關(guān)的都在其范圍內(nèi);而企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制只能是內(nèi)接控制,且范圍比較小,偏重于重要事項(xiàng)。因?yàn)榧瘓F(tuán)公司與子公司在法律上是獨(dú)立的法人實(shí)體,都有各自的經(jīng)濟(jì)利益,母公司不能隨意干涉法律賦予子公司獨(dú)立的權(quán)利。(二)財(cái)務(wù)控制模式對(duì)于財(cái)務(wù)控制模式的選擇一般有三種方式:1.堅(jiān)持法人集中控制,集中控制該模式是指企業(yè)集團(tuán)決策權(quán)集中于內(nèi)部控股公司,強(qiáng)調(diào)的是控股公司與被控股公司之間層級(jí)制,集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)并作出決策。被控股公司自治權(quán)弱小,對(duì)于控股公司的決策必須嚴(yán)格執(zhí)行,只享有少部分財(cái)務(wù)決策權(quán)。2.管理模式的轉(zhuǎn)變?cè)撃Ｊ讲辉趶?qiáng)調(diào)控股公司與被控股公司之間的層級(jí)制,控股公司已經(jīng)不再是唯一的管理主體,它所依賴的管理機(jī)制是成員之間的彼此合作、相互協(xié)商、相互制約的多元關(guān)系。會(huì)在一定程度上按照重要性原則對(duì)集團(tuán)公司和各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制,管理和決策權(quán)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭澐帧?.混合財(cái)務(wù)控制模式該種模式使得集權(quán)與分權(quán)之間處于動(dòng)態(tài)平衡狀態(tài),這種平衡具體體現(xiàn)為集團(tuán)針對(duì)不同下屬公司采取不同的集權(quán)或分權(quán)模式。二、針對(duì)公司集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的問題和原因分析我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制普遍存在的問題包括:(一)因時(shí)制宜,及時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)控制模式企業(yè)集團(tuán)選擇財(cái)務(wù)控制模式時(shí)要因地制宜、因時(shí)制宜,要具體問題具體分析,根據(jù)公司具體發(fā)展階段和市場(chǎng)狀況來及時(shí)改變財(cái)務(wù)控制模式,而很多企業(yè)集團(tuán)做不到這一點(diǎn)。(二)進(jìn)一步加大負(fù)債比率,加大中小企業(yè)的負(fù)債負(fù)擔(dān)重度財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理,企業(yè)在面臨資金短缺的情況下,為維持生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行,繼續(xù)大量借貸,甚至進(jìn)一步盲目的擴(kuò)張,盲目借貸,拆入資金,通過進(jìn)一步加大負(fù)債比率,擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模,使得債務(wù)負(fù)擔(dān)愈加嚴(yán)重而造成惡性循環(huán),更由于有關(guān)部門的財(cái)務(wù)控制不力及金融市場(chǎng)的混亂,有些企業(yè)完全靠負(fù)債建立子企業(yè),使其背負(fù)沉重的利息負(fù)擔(dān),加大了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)危機(jī)。(三)行政領(lǐng)導(dǎo)的角色由于受長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響,許多管理者的管理思想和經(jīng)營(yíng)方式還停留在行政領(lǐng)導(dǎo)的角色上,并從未改變經(jīng)營(yíng)觀念,就更不要提對(duì)于對(duì)財(cái)務(wù)控制模式的選擇,母子公司相互的控制等問題了。企業(yè)的公司改造也沒有從根本上解決這個(gè)問題。(四)其他問題1.財(cái)務(wù)控制不力隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,內(nèi)部會(huì)出現(xiàn)沒有硝煙的斗爭(zhēng),開始互相爭(zhēng)奪權(quán)力,導(dǎo)致資源各個(gè)方面的消耗,這些都與企業(yè)的財(cái)務(wù)控制不力或失效緊密相關(guān)。2.企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度不完善企業(yè)在財(cái)務(wù)監(jiān)控中內(nèi)部審計(jì)工作中內(nèi)部審計(jì)成為流于形式的過程,包括審計(jì)管理形式化和審計(jì)結(jié)果虛假化。由于內(nèi)審人員和被審計(jì)單位處以同一層次,所以對(duì)財(cái)務(wù)中存在的問題不可深究,且不同的審計(jì)結(jié)構(gòu)的審計(jì)結(jié)果往往不盡相同。這樣在事后控制環(huán)節(jié)中就沒有做好財(cái)務(wù)控制。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制出現(xiàn)問題的原因有以下三點(diǎn):(一)企業(yè)集團(tuán)管理人員素質(zhì)跟不上市場(chǎng)變化。企業(yè)集團(tuán)的管理人員不能適時(shí)的保持敏銳的眼光,不能夠及時(shí)的洞察到國(guó)際經(jīng)濟(jì)秩序發(fā)生的變化,管理企業(yè)的思想模式不能夠隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷變化,從而在選擇企業(yè)財(cái)務(wù)模式,制定財(cái)務(wù)控制政策和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略都不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展,不能與市場(chǎng)同步。(二)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度不完善、控制力度不夠。有些企業(yè)對(duì)建立的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度不夠重視,內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度殘缺不全或者有關(guān)內(nèi)容不夠合理:更多的是有章不循,將已訂立的企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度“印在紙上,掛在墻上”以應(yīng)付有關(guān)部門的檢查,而不管內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度執(zhí)行情況如何,遇到具體問題多強(qiáng)調(diào)靈活性,是內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度流于形式,失去原有的剛性和嚴(yán)肅性。當(dāng)這些制度不能夠得到很好的實(shí)施時(shí)就會(huì)顯得母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的力度不夠,不能夠達(dá)到預(yù)期的效果。(三)財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱削弱了控制的準(zhǔn)確性。在很多情況下會(huì)計(jì)信息供需長(zhǎng)期處于不對(duì)稱的地位。由于各方的利益并不完全一致,就是的都想利用自己的優(yōu)勢(shì)來謀取利益。對(duì)于會(huì)計(jì)人員在會(huì)計(jì)信息中處于的地位優(yōu)勢(shì),對(duì)信息進(jìn)行一些不符合內(nèi)部規(guī)定和法規(guī)的改動(dòng),領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)會(huì)顧不及其合法性的問題,使得監(jiān)督職能得到了弱化;由于代理人的存在,就會(huì)產(chǎn)生代理成本,當(dāng)代理人和委托人兩者的利益不太相一致的時(shí)候,兩者的觀點(diǎn)不一致,就會(huì)做出不同的決策,不僅損害了雙方的利益,也浪費(fèi)了資源,從而母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制不會(huì)那么得心應(yīng)手,不會(huì)得到真實(shí)的信息,自己規(guī)劃的政策無法落實(shí)。三、完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的對(duì)策和研究(一)營(yíng)造良好的企業(yè)文化對(duì)于任何一個(gè)集團(tuán)企業(yè),良好的財(cái)務(wù)控制環(huán)境是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)日?？刂苹顒?dòng)有效運(yùn)行的基礎(chǔ),因此,積極營(yíng)造良好的財(cái)務(wù)控制環(huán)境,要不斷的優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu),治理結(jié)構(gòu)控制是各種控制環(huán)境要素的基礎(chǔ),加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì),選擇適當(dāng)?shù)膬?nèi)部審計(jì)管理模式,建立適當(dāng)?shù)膬?nèi)部審計(jì)體系,形成具有特色的財(cái)務(wù)文化體系,運(yùn)用各種方式在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員中傳播,從而影響他們的財(cái)務(wù)控制行,還要通過對(duì)其財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的審查、財(cái)務(wù)人員編制及任職條件的審查、協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)人員的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)、協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)及在成員企業(yè)之間的調(diào)動(dòng)等方式進(jìn)行對(duì)企業(yè)集團(tuán)成員單位的財(cái)務(wù)組織及人員進(jìn)行控制;企業(yè)要注重以人為本的觀念,畢竟企業(yè)是一個(gè)整體,需要大家同心協(xié)力,擁有共同的目標(biāo),使其具有長(zhǎng)期的生命力,并達(dá)到事半功倍的效果;還要制定人性化的獎(jiǎng)懲制度,提高企業(yè)所有成員的積極性。對(duì)于道德風(fēng)險(xiǎn),首先建立一個(gè)行之有效的契約激勵(lì)機(jī)制,這樣能夠通過事前的制度安排和承諾來影響代理人的行為,從而激勵(lì)代理人不斷調(diào)整自己的行為,符合委托人的利益目標(biāo),其次是建立約束契約機(jī)制,這樣可以促使委托人行為目標(biāo)和代理人行為目標(biāo)的一致,第三點(diǎn)是執(zhí)行契約機(jī)制,提高代理人的成本,最后一點(diǎn)是建立限制契約機(jī)制。(二)公司通過分權(quán)控制制度給子公司提供了合理的調(diào)整空間企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展階段和三種模式的特點(diǎn)、優(yōu)勢(shì)和缺點(diǎn)來選擇適合的財(cái)務(wù)控制模式。對(duì)于集權(quán)控制模式有利于母公司指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)決策,降低成本,發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能,發(fā)揮作用,降低公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);但也同時(shí)挫傷了子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性,增加了母公司的壓力和決策失誤所帶來的損失。對(duì)于分權(quán)控制模式使得子公司在資本融入及投出和運(yùn)用,財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開支和人力資源等方面享有比較充分的決策權(quán),可以根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化公司自身發(fā)展方向和狀況來相應(yīng)作出調(diào)整,增加創(chuàng)利機(jī)會(huì),也相對(duì)應(yīng)的減少集權(quán)模式給公司帶來的壓力和絕對(duì)控制權(quán);但會(huì)弱化母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能,不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和揭示子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問題,難以有效約束各個(gè)成員,進(jìn)行統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào),從而損害公司的利益?；旌峡刂颇Ｊ郊瘷?quán)與分權(quán)之間處于動(dòng)態(tài)平衡狀態(tài)。所以根據(jù)具體問題具體分析的原則及其各個(gè)控制模式的區(qū)別,該企業(yè)根據(jù)現(xiàn)在公司的狀況要進(jìn)一步完善集權(quán)為主、適度分權(quán)的財(cái)務(wù)控式模式,對(duì)集團(tuán)的籌資、投資、利潤(rùn)分配等重大財(cái)務(wù)決策進(jìn)行集權(quán)管理,并對(duì)子公司的自我資金運(yùn)作進(jìn)行有效監(jiān)控。(二)在事中、事后環(huán)節(jié)實(shí)行財(cái)務(wù)委定制在財(cái)務(wù)控制的時(shí)候要把握好事前事中事后三個(gè)環(huán)節(jié),在事前環(huán)節(jié)中母公司財(cái)務(wù)部一方面為董事會(huì)制定各種政策、制度提供必要的財(cái)務(wù)信息,另一方面又在董事會(huì)的監(jiān)督下,負(fù)責(zé)推動(dòng)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策等的具體實(shí)施,并對(duì)實(shí)施效果負(fù)責(zé),在這同時(shí)子公司為了總部更好的發(fā)展,財(cái)務(wù)部在遵循總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與基本財(cái)務(wù)制度的前提下,合理安排自身的各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng),方案篩選也要嚴(yán)格按照決策程序來做;對(duì)于事中環(huán)節(jié)子公司要嚴(yán)格按照母公司制定的規(guī)章制度來行使自己的權(quán)利和履行自己的義務(wù),在事中環(huán)節(jié)中實(shí)行的財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制也很重要,它加強(qiáng)了母公司對(duì)子公司在財(cái)務(wù)上的控制;對(duì)于事后環(huán)節(jié)要嚴(yán)格履行財(cái)務(wù)報(bào)告制度和內(nèi)部審計(jì)制度,財(cái)務(wù)報(bào)告制度就是將日常財(cái)務(wù)事項(xiàng)制定成上述形式上報(bào)給母公司,且將對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)上報(bào)母公司審批,這樣母公司通過子公司等成員公司上報(bào)的財(cái)務(wù)報(bào)告,全面了解子公司經(jīng)營(yíng),從而加強(qiáng)對(duì)其的監(jiān)督控制,對(duì)于審計(jì)要將外部審計(jì)和內(nèi)部審計(jì)很好的結(jié)合起來,企業(yè)集團(tuán)可以設(shè)置審計(jì)委員會(huì)由審計(jì)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu),