企業(yè)員工管理企業(yè)如何應(yīng)對(duì)

企業(yè)員工管理企業(yè)如何應(yīng)對(duì)

“這項(xiàng)計(jì)劃的實(shí)施比研究本身更重要。我們的目標(biāo)是解決問題。”是否可以為人做什么?經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)始于美國,接踵而來的各種組織丑聞也頻頻被曝光,對(duì)于像亞馬遜這樣的美國本土公司來說,公司的整體發(fā)展或多或少會(huì)因世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的衰退受到一些負(fù)面影響。然而,在這種情形下,亞馬遜卻逆流而上,由于在中國的發(fā)展還處于起步階段,各種產(chǎn)品線急需和美國以及國際接軌,他們開設(shè)了新的頻道、產(chǎn)品,也一直為此擴(kuò)充著自己的人才隊(duì)伍。到底什么是亞馬遜最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?產(chǎn)品、資金、設(shè)備、技術(shù)、人才?這個(gè)問題對(duì)于不同公司可能會(huì)有不同答案,但不可否認(rèn)的是,所有新產(chǎn)品、新技術(shù)的研發(fā),和業(yè)務(wù)的發(fā)展等都必須靠人,“人”是最寶貴的資產(chǎn)。讓我們好奇的是亞馬遜公司在當(dāng)前面臨挑戰(zhàn)和壓力的困難局勢(shì)下是如何思考這句話的?企業(yè)的所作所為是否能有效的激勵(lì)員工?提升員工的承諾度、敬業(yè)度,達(dá)成勞資雙方的雙贏局面,真的可以變得不再遙遠(yuǎn)?在中國,亞馬遜的雇員早已超過2000人,龐大的人才體系,讓這家年輕的跨國公司一直以來都沒有怠慢對(duì)自己雇員的了解。亞馬遜看重與雇員之間的交流。在前年和去年,人力資源部特意為此招聘了兩名HR業(yè)務(wù)合作伙伴(HRBP),他們的職責(zé)是與業(yè)務(wù)部門甚至每一名雇員進(jìn)行一對(duì)一的面談,深入地了解雇員由于外界環(huán)境的改變?cè)斐傻男睦砩系霓D(zhuǎn)變?！拔覀兛吹搅薍R業(yè)務(wù)合作伙伴取得的明顯成果!他們與雇員的溝通,使我們能在第一時(shí)間從雇員一方獲得反饋,并作出及時(shí)的調(diào)整。”鄭艷,亞馬遜中國公司高級(jí)招聘經(jīng)理對(duì)本刊記者如是說。鄭艷作為公司一名資深的HR,和每一名員工一樣感受著亞馬遜最近幾年的飛速成長(zhǎng)。她用4年的時(shí)間證明了自己可以成為一名最優(yōu)秀的HR?，F(xiàn)在,作為深受員工喜愛的領(lǐng)跑者、亞馬遜文化的傳遞者,她需要再次證明亞馬遜不是一個(gè)人的舞臺(tái)。一直以來,在公司內(nèi)部貫徹著這樣一種精神——相互尊重,正因如此,看重雇員的想法并以此作為改善管理的根據(jù)成為亞馬遜文化的重要部分。aos項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)2007年,亞馬遜在全球進(jìn)行了一次有史以來最大規(guī)模的員工滿意度調(diào)查(AOS,AmazonOwnershipSurvey)。這次調(diào)查在全球雇員的參與度達(dá)到了95%,據(jù)鄭艷透露,中國雇員的參與程度甚至達(dá)到了100%。在美國西雅圖總部,僅制定這次調(diào)查計(jì)劃就耗時(shí)幾個(gè)月,加上接下來這個(gè)項(xiàng)目在全球的執(zhí)行、調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計(jì)、分析以及策略的制定,在半年多的時(shí)間內(nèi),這個(gè)項(xiàng)目得到了圓滿的完成。事實(shí)上,從結(jié)果就可以看出亞馬遜在本次調(diào)查的組織工作中展現(xiàn)出的驚人效率?？偛堪堰@次調(diào)查集中于三個(gè)時(shí)下最受關(guān)注的項(xiàng)目上:執(zhí)行工作、臨時(shí)經(jīng)理人和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力。他們分別從三個(gè)分散的部門邀請(qǐng)了三位經(jīng)理(財(cái)務(wù),檔案,IT)在公司內(nèi)部執(zhí)行調(diào)查小組的任務(wù)。他們帶有各自的問題,并需要收集問題答案匯總到各自負(fù)責(zé)的項(xiàng)目中去。在一個(gè)月內(nèi),亞馬遜一共派出了十個(gè)調(diào)查小組。然后,經(jīng)理們根據(jù)匯總回來的結(jié)果加以比對(duì),最后形成了一個(gè)包含22個(gè)任務(wù)的列表。這個(gè)列表被呈報(bào)給管理團(tuán)隊(duì),由他們并從中篩選出18個(gè)優(yōu)先考慮的任務(wù)。在此階段,總部指定了一位負(fù)責(zé)人來擔(dān)任亞馬遜中國公司AOS項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo),在他的帶領(lǐng)下,對(duì)每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行評(píng)估,并在評(píng)估中注明小組的細(xì)節(jié)表現(xiàn)。讓我們產(chǎn)生疑問的是,完全依照美國制定的模版在中國進(jìn)行調(diào)查,會(huì)不會(huì)產(chǎn)生水土不服?鄭艷的答案是否定的:“在制定這個(gè)計(jì)劃的時(shí)候,亞馬遜總部就考慮到了各國雇員的情況。我們的調(diào)查是無國界的,并且完全把亞馬遜特有的文化融入其中?！钡捎诟鲊赜蛭幕牟町?產(chǎn)生的調(diào)查問卷結(jié)果有時(shí)候迥然不同。據(jù)了解,這次亞馬遜公司通過AOS調(diào)查獲得了很多真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)。從中國的調(diào)查問卷結(jié)果來看,員工最期望獲得的是各種類型的培訓(xùn)。為此,公司為每個(gè)部門甚至每名員工量身定制了滿足他們自身發(fā)展的培訓(xùn)計(jì)劃。其中包括針對(duì)所有員工的英語培訓(xùn),針對(duì)管理層的EMP(effectivemanagementpractice)培訓(xùn),以及針對(duì)各個(gè)職能部門的專項(xiàng)培訓(xùn)。亞馬遜非常重視對(duì)于IT部門的培訓(xùn),甚至是剛剛加入公司的軟件開發(fā)工程師,也會(huì)根據(jù)工作需求被派往亞馬遜西雅圖總部接受為期3個(gè)月的系統(tǒng)培訓(xùn),其中不乏一些剛剛走出校門的畢業(yè)生。同時(shí),亞馬遜也增加開展了一些交流項(xiàng)目。如:標(biāo)準(zhǔn)化工作流程表、每天向企業(yè)內(nèi)部發(fā)布的PR信息(這有效縮小公司各級(jí)人員在認(rèn)識(shí)上的差距)、雇員工作幫助計(jì)劃等。更加復(fù)雜的計(jì)劃如:在亞馬遜各國的經(jīng)營空間加入更多文化因素,與國外的同行合作開展職工交流活動(dòng)等等。調(diào)查的過程和目標(biāo)“需要做的就是督促和確保每位員工按時(shí)完成問卷。”鄭艷解釋道。由于調(diào)查完全由公司總部開發(fā)的系統(tǒng)控制,并且對(duì)每位參與者采用不記名問卷,因此很大程度上保證了調(diào)查的真實(shí)性。雇員無需顧忌說真話是否會(huì)給今后的工作帶來不便。通常根據(jù)調(diào)查問卷,企業(yè)會(huì)得到結(jié)果的匯總。在亞馬遜也是如此,不同的是,他們的匯總結(jié)果豐富多樣。在美國總部,有來自全球的匯總數(shù)據(jù);在參與的7個(gè)國家,也分別得出了每個(gè)國家的匯總數(shù)據(jù),既有來自全球同一部門的調(diào)查結(jié)果,也有來自不同國家可橫向比較的各種匯總數(shù)據(jù)。凡是未達(dá)到分?jǐn)?shù)的調(diào)查指標(biāo),都會(huì)被亞馬遜當(dāng)作接下來工作的重點(diǎn),分?jǐn)?shù)越低的工作越會(huì)被置于靠前的位置來解決。據(jù)了解,為了根據(jù)調(diào)查結(jié)果制定有效的改善計(jì)劃,亞馬遜會(huì)在內(nèi)部迅速成立工作小組,并由專人來負(fù)責(zé)這一項(xiàng)目。而具體到調(diào)查的各項(xiàng)內(nèi)容,大到品牌文化、公司培訓(xùn),小到茶水間的咖啡供應(yīng)都設(shè)有專人來具體負(fù)責(zé)。每一項(xiàng)工作都要求小組成員及時(shí)了解雇員的反饋情況,判斷出各項(xiàng)努力是否令情況有所改善。工作小組還會(huì)在每?jī)芍芑蛎吭露ㄆ谡匍_討論會(huì),研究下一步的工作重點(diǎn)。鄭艷作為公司品牌文化負(fù)責(zé)人,對(duì)這一點(diǎn)深有體會(huì)?！翱梢哉f,我們的調(diào)查是非常成功的!”鄭艷興奮的告訴我們。從此次的AOS調(diào)查結(jié)果來看,亞馬遜在中國比較集中的問題反映在培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力以及薪酬上。鄭艷以她多年的工作經(jīng)驗(yàn)告訴我們,任何一個(gè)國際化公司進(jìn)入中國,HR工作都會(huì)經(jīng)歷三個(gè)發(fā)展階段——團(tuán)隊(duì)建設(shè)階段、保留以及培養(yǎng)人才階段、人才發(fā)展階段。在這項(xiàng)AOS調(diào)查之前,亞馬遜中國公司還處于最初的團(tuán)隊(duì)建設(shè)階段。為了保留以及培養(yǎng)更多的優(yōu)秀人才,亞馬遜選擇通過如此大規(guī)模的員工調(diào)查來了解員工心聲?！坝?jì)劃執(zhí)行要比調(diào)查本身更加重要,我們的最終目的是為解決問題。”在鄭艷看來,員工之間的良好溝通是最為重要的,它是亞馬遜這艘大船前進(jìn)的動(dòng)力和基礎(chǔ)。其次,員工技能培訓(xùn)、新員工入職培訓(xùn)、新員工一對(duì)一培訓(xùn)以及來自亞馬遜總部的EMP培訓(xùn)都是在本次AOS調(diào)查后增設(shè)和改善的部分。溝通是可能同時(shí),在調(diào)查中,亞馬遜也發(fā)現(xiàn)了某些團(tuán)隊(duì)中的一些問題。鄭艷向記者透露:“由于AOS的調(diào)查結(jié)果可以細(xì)分到某個(gè)團(tuán)隊(duì),所以當(dāng)我們拿到調(diào)查結(jié)果的時(shí)候,可以很明顯的感知到團(tuán)隊(duì)中管理者在工作上存在的問題?！碑?dāng)結(jié)果很糟糕的時(shí)候,人們很容易想到一個(gè)問題:下一步該怎么辦?通常管理者自身想到的是是否要留在這家企業(yè)或是離開;公司層面則會(huì)更多考慮是該繼續(xù)培養(yǎng)他,或是請(qǐng)他離開?！斑@個(gè)問題確實(shí)讓我們感到很為難?！编嵠G說,“然而,由于亞馬遜以往奉行的人性做法,我們不會(huì)輕易放棄任何雇員。”經(jīng)過培訓(xùn),大部分團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的工作得到改善,而少部分則可能因?yàn)樽陨砉逃械墓ぷ黠L(fēng)格難以適應(yīng)亞馬遜文化而選擇離開。我們常會(huì)說“溝通”在企業(yè)內(nèi)部的重要性,恰好這個(gè)“三通”:溝通、溝通、再溝通,用在HR在員工滿意度調(diào)查中所扮演的角色,也非常合用。做完調(diào)查,并做好調(diào)查分析后,HR應(yīng)該做的事情就是溝通,且溝通還分三個(gè)層面:第一是和高管層進(jìn)行溝通,報(bào)告調(diào)查的結(jié)果和分析,并且和他們討論公司為此所提出的改善方案,并取得他們的同意和支持;再者是與中層主管溝通,除了溝通結(jié)果,還要讓他們意識(shí)到自身的角色,中層主管有責(zé)任在調(diào)查結(jié)束后,和HR部門一起去落實(shí)公司的改進(jìn)措施;最后是與員工的溝通,告知他