3-縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

第三章縱向組織構(gòu)造設(shè)計治理層次設(shè)計職權(quán)設(shè)計總部管控模式設(shè)計1學(xué)習(xí)目標(biāo)1．了解治理幅度與治理層次的概念及相互關(guān)系，把握治理幅度與治理層次確實(shí)定方法以及高聳型組織與扁平化組織的特點(diǎn)，了解組織扁平化的進(jìn)展趨勢及其適用條件2．了解組織中職權(quán)的分類，把握職權(quán)配置的原則與方法3．了解總部管控模式的分類及其影響因素，學(xué)會總部管控模式確實(shí)定方法2治理層次的定義治理層次：指從組織最高一級治理組織〔如CEO〕到最低一級治理組織的各個組織等級，每個等級即為一個治理層級。治理層次通常是指大的治理層次〔師-團(tuán)-營〕，不含副職。企業(yè)治理層次通常包括戰(zhàn)略層、經(jīng)營層、操作層等，不同的層次擔(dān)負(fù)不同的治理職責(zé)，表達(dá)了不同層次間的縱向分工。作業(yè)操作層經(jīng)營指揮層戰(zhàn)略決策層專業(yè)管理層3治理幅度的定義治理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的人數(shù)。41864512409614166425610244096治理幅度為4人，治理層次為6層，治理人員1365人治理幅度為8人，治理層次為4層，治理人員585人，少780人。治理幅度與治理層次的關(guān)系治理幅度與治理層次之間成反比例關(guān)系。高聳構(gòu)造扁平構(gòu)造5有效治理幅度是有限的治理幅度和治理層次這兩個變量中，起準(zhǔn)備性作用的是治理幅度。一方面，上級治理人員的學(xué)問、體力、精力是有限的，能夠有效治理下屬的人數(shù)也是有限的；另一方面，下級人員也對上級領(lǐng)導(dǎo)的治理幅度提出了限制。下級治理人員的自身素養(yǎng)、專業(yè)技能有確定局限，在沒有上級領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)的狀況下，很難完全履行自己的職責(zé)。在組織設(shè)計中，不提倡一味強(qiáng)調(diào)削減治理層次與盲目增大治理幅度。假設(shè)治理幅度過大，疲于應(yīng)付，反而會使運(yùn)營效率降低。67國外對治理幅度的定量爭論法國的格拉丘納斯〔〕從上下級關(guān)系數(shù)量角度進(jìn)展了深入爭論，指出治理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時，治理者和下屬間的人際關(guān)系將以幾何級數(shù)增加。因此，下屬人員增加時，會使治理工作簡潔度急劇上升。將上下級關(guān)系可以分為三個類型：〔1〕直接的單個關(guān)系，如上級A和下級B之間直接地、單獨(dú)地發(fā)生來聯(lián)系；〔2〕直接的組合關(guān)系，如A和C談話時B在場；〔3〕穿插關(guān)系，如下級人員B、D之間相互打交道時發(fā)生的關(guān)系。7單一關(guān)系組合關(guān)系交叉關(guān)系Ａ－ＢＡ－ＣＡ－ＤＡ－Ｂ和ＣＡ－Ｂ和ＤＡ－Ｃ和ＤＡ－Ｃ和ＢＡ－Ｄ和ＢＡ－Ｄ和ＣＡ－Ｂ和Ｃ及ＤＡ－Ｃ和Ｂ及ＤＡ－Ｄ和Ｃ及ＢＢ－ＣＢ－ＤＣ－ＢＣ－ＤＤ－ＢＤ－Ｃ主管A的下屬為三個時，相互關(guān)系的數(shù)量為18個

相互關(guān)系的總和S＝n〔2n-1+n-1〕8經(jīng)調(diào)查，美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的治理幅度得出：治理幅度最小的是1個人，最多2４個人，其中6～12個人最多。910洛克希德公司19世紀(jì)70年月

對治理幅度標(biāo)準(zhǔn)值的爭論1、確定影響治理幅度的主要變量下屬工作的相像性下屬工作地點(diǎn)的相近性下屬工作的簡潔性上司指導(dǎo)與把握的工作量上司協(xié)調(diào)工作上司準(zhǔn)備工作量2、確定各變量對上級領(lǐng)導(dǎo)人員工作負(fù)荷的影響程度按每個變量本身的差異程度劃分為5個等級，不同等級賜予不同權(quán)數(shù)，權(quán)數(shù)越大，表示影響越大。1011各變量對主管工作負(fù)荷量的影響程度表影響變量11124、確定具體的治理幅度將總權(quán)數(shù)同標(biāo)準(zhǔn)值相比較，可以確定相應(yīng)的治理幅度。治理幅度標(biāo)準(zhǔn)值3、確定各變量對治理幅度總的影響程度依據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況，運(yùn)用權(quán)數(shù)表，確定各變量應(yīng)取的權(quán)數(shù)，加總后依據(jù)主管人員的具體狀況進(jìn)展修正。12治理幅度的變動性以下狀況治理幅度趨向于擴(kuò)大，反之則縮小

主管人員有助手下屬人員在同一地點(diǎn)工作下屬人員的工作高度相像下屬人員對工作有閱歷主管領(lǐng)導(dǎo)力氣強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化、制度化程度高，多數(shù)工作有據(jù)可查、有法可依治理幅度有很大的彈性。設(shè)計時，需要綜合考慮以上因素。閱歷參考：高層治理幅度介于4-8人，基層治理幅度8-15人1314高聳型組織構(gòu)造的評價優(yōu)點(diǎn)：①主管人員治理幅度小，有足夠時間精力對下屬進(jìn)展面對面地、深入具體的領(lǐng)導(dǎo)②不需設(shè)副職和助手，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系明確；③治理層次多，各級主管職務(wù)多，下屬晉升時機(jī)多。缺點(diǎn)：①層次多，需配備較多治理人員，協(xié)調(diào)工作量大，增加了治理費(fèi)用；②信息傳遞速度慢，簡潔發(fā)生延誤或失真、衰減，對市場變化反響遲鈍③上級治理幅度過小，必定會干下級的活。④員工不用動腦，只需聽從上級指示，制造性得到壓制。高聳構(gòu)造14扁平型組織構(gòu)造的評價缺點(diǎn)：①領(lǐng)導(dǎo)治理幅度大，負(fù)擔(dān)過重，難以進(jìn)展深入具體領(lǐng)導(dǎo)；②對領(lǐng)導(dǎo)人的素養(yǎng)要求高；下屬素養(yǎng)如不高也會很累；③因下屬多，協(xié)調(diào)難度較大④下屬職務(wù)提升時機(jī)較少④上級假設(shè)力氣或精力缺乏時，往往需要配備副手，由此產(chǎn)生新的協(xié)調(diào)問題優(yōu)點(diǎn)：①信息傳遞速度快、失真少；②治理人員配備少，節(jié)省治理費(fèi)用；③便于領(lǐng)導(dǎo)層了解基層狀況；④主管領(lǐng)導(dǎo)較多的下屬，工作負(fù)擔(dān)重，通常會更樂于讓下級享有更充分的職權(quán)，可以激發(fā)下屬干勁和制造性。缺點(diǎn)：①領(lǐng)導(dǎo)治理幅度大，負(fù)擔(dān)過重，難以進(jìn)展深入具體領(lǐng)導(dǎo)；②對領(lǐng)導(dǎo)人的素養(yǎng)要求高；下屬素養(yǎng)如不高也會很累；③因下屬多，協(xié)調(diào)難度較大；④下屬職務(wù)提升時機(jī)較少；④上級假設(shè)力氣或精力缺乏時，往往需要配備副手，由此產(chǎn)生新的協(xié)調(diào)問題。扁平構(gòu)造15治理層次既不要過多，也不要過少車間主任生產(chǎn)部經(jīng)理生產(chǎn)總監(jiān)總經(jīng)理連長師長生產(chǎn)副總16治理層次扁平化是將來組織進(jìn)展必定趨勢扁平化的必定性：市場需求千變?nèi)f化，時機(jī)稍縱即逝，快速反響至關(guān)重要以人為本時代降落，員工追求工作自主性扁平化的可能性：信息技術(shù)進(jìn)展快速，信息獵取、傳遞、處理力氣大大提高人員素養(yǎng)和獨(dú)立工作力氣普遍提高一個有12個層次的公司無法與一個只有3個層次的公司競爭17實(shí)施扁平型構(gòu)造需要具備必要的條件人員素養(yǎng)〔包括上/下級〕不很高很多工作的處理尚未標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化或治理根底較差，需要人盯人辦公信息化條件不是很好很多企業(yè)目前尚不適合實(shí)行扁平化構(gòu)造18第三章縱向組織構(gòu)造設(shè)計治理幅度與治理層次設(shè)計職權(quán)設(shè)計三.總部管控模式設(shè)計

職權(quán)的分類職權(quán)的配置

19職權(quán)設(shè)計的含義職權(quán)設(shè)計就是確定各個治理層次之間〔包括各部門各崗位〕的權(quán)限關(guān)系，權(quán)力怎么劃分。比方董事會、總裁、副總有什么權(quán)力，等等。企業(yè)只有一個人的時候，全部的權(quán)力都集中在老板身上，當(dāng)做大之后，就必需把權(quán)力配置到各個部門和崗位?，F(xiàn)在企業(yè)搞大了，以后你來管銷售吧？那我有什么權(quán)力？…….20人事治理權(quán)財務(wù)治理權(quán)業(yè)務(wù)治理權(quán)信息治理權(quán)組織有哪些職權(quán)？按職權(quán)內(nèi)容分類權(quán)威性低高參與程度高低3審核權(quán)4決策權(quán)1知情權(quán)2建議權(quán)按職權(quán)行使方式分類21提名權(quán)干部任免權(quán)聘用權(quán)解聘權(quán)薪酬確定權(quán)薪資調(diào)整權(quán)考核權(quán)工資總額確定權(quán)獎懲權(quán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)人員編制準(zhǔn)備權(quán)常見的人事治理權(quán)掩蓋人力資源各模塊22常見的財務(wù)治理權(quán)年度預(yù)算審批權(quán)重大投資工程審批權(quán)利潤安排準(zhǔn)備權(quán)珍貴資產(chǎn)的處置權(quán)資金調(diào)度權(quán)資金支出審核權(quán)付款方式、付款期限審核權(quán)合同審核權(quán)折扣返點(diǎn)批準(zhǔn)權(quán)財務(wù)信息審查權(quán)折舊方式準(zhǔn)備權(quán)日常根本財務(wù)收支制度的制定權(quán)；會計制度與標(biāo)準(zhǔn)的制定權(quán)對下屬公司的審計監(jiān)察權(quán)掩蓋財務(wù)會計各科目：收入、本錢、資產(chǎn)、負(fù)債???????????/????Event??Contact???????/FGM23招標(biāo)小組人選確定權(quán)供給商選擇權(quán)選購定價權(quán)簽定合同權(quán)批準(zhǔn)付款權(quán)質(zhì)量事故調(diào)查權(quán)質(zhì)量事故懲辦權(quán)讓步放行權(quán)產(chǎn)品定價權(quán)折扣批準(zhǔn)權(quán)信用額度批準(zhǔn)權(quán)業(yè)務(wù)治理權(quán)〔也稱為事權(quán)〕掩蓋業(yè)務(wù)運(yùn)作的各個環(huán)節(jié)：銷售、生產(chǎn)、選購、質(zhì)量治理等24信息創(chuàng)立權(quán)修改權(quán)查閱、調(diào)閱權(quán)只讀權(quán)下載權(quán)打印權(quán)復(fù)制權(quán)審核權(quán)公布權(quán)

信息治理權(quán)為了保密，一些資料低階別人員不能掃瞄，或雖能掃瞄但不能下載不能打印。25職權(quán)名稱用動名詞表示立項(xiàng)、標(biāo)底、合同、付款可以用金額表示，是財務(wù)權(quán)，其余為業(yè)務(wù)權(quán)26選購物料涉及到哪些職權(quán)？一項(xiàng)工作的完成往往不只是做一個準(zhǔn)備，可能需要做出多個準(zhǔn)備，涉及到多項(xiàng)人權(quán)、財權(quán)、事權(quán)的綜合運(yùn)用。

27權(quán)威性低高參與程度高低3審核權(quán)4決策權(quán)1知情權(quán)2建議權(quán)按職權(quán)行使方式的職權(quán)分類123往往為附屬職權(quán)，4為獨(dú)立職權(quán)建議權(quán)權(quán)審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)1234按時間先后28如何理解知情權(quán)？先斬后奏先奏后斬斬而不奏知情權(quán)如何表達(dá)？如文件、會議紀(jì)要的抄送、存檔都屬于知情權(quán)。知情權(quán)不愿定只是下級行使，上級也可能行使知情權(quán)。29第三章縱向組織構(gòu)造設(shè)計治理幅度與治理層次設(shè)計職權(quán)設(shè)計三.總部管控模式設(shè)計

職權(quán)的分類職權(quán)的配置

3031縱橫穿插處列出崗位橫向列出職權(quán)行駛方式，包括提案、審核審批、會簽等路徑縱向列出需要決策的事項(xiàng)，即職權(quán)內(nèi)容。結(jié)合流程及表單列出每項(xiàng)職權(quán)要配置給最適合做出準(zhǔn)備的崗位32會簽屬于一種集體決策。區(qū)分：總經(jīng)理辦公會某公司權(quán)簽表33列出知情權(quán)多數(shù)業(yè)務(wù)在OA中審批財務(wù)權(quán)限手冊20000元以上禮品費(fèi)，需要董事長審批34某企業(yè)工程建設(shè)的權(quán)限劃分也可以只列出擁有審批權(quán)的崗位，這樣較為簡潔35崗位職權(quán)的明確：依據(jù)分權(quán)手冊確定崗位職權(quán)人事權(quán)限批準(zhǔn)本部門新員工的錄用批準(zhǔn)本部門員工7天內(nèi)的出差批準(zhǔn)本部門員工7天以內(nèi)的病假和3天以內(nèi)的事假財務(wù)權(quán)限批準(zhǔn)3000元以內(nèi)的差旅費(fèi)批準(zhǔn)1000元以內(nèi)的業(yè)務(wù)招待費(fèi)批準(zhǔn)2023元以內(nèi)的禮品費(fèi)批準(zhǔn)500元以內(nèi)的辦公用品購置費(fèi)業(yè)務(wù)權(quán)限批準(zhǔn)B類供給商的選擇批準(zhǔn)供給商月度考核結(jié)果批準(zhǔn)B類供給商的淘汰分權(quán)手冊財務(wù)分權(quán)局部選購部經(jīng)理職權(quán)人事權(quán)限批準(zhǔn)本部門新員工的錄用批準(zhǔn)本部門員工7天內(nèi)的出差批準(zhǔn)本部門員工7天以內(nèi)的病假和3天以內(nèi)的事假財務(wù)權(quán)限批準(zhǔn)3000元以內(nèi)的差旅費(fèi)批準(zhǔn)1000元以內(nèi)的業(yè)務(wù)招待費(fèi)批準(zhǔn)2023元以內(nèi)的禮品費(fèi)批準(zhǔn)500元以內(nèi)的辦公用品購置費(fèi)36某保險公司省公司負(fù)責(zé)人授權(quán)書〔節(jié)選〕1、單筆金額50萬元以下壞賬損失核銷的審批權(quán)2、會計軟件開發(fā)和修改的審批權(quán)3、年度固定資產(chǎn)投資準(zhǔn)備草案申報的審批權(quán)4、房產(chǎn)立項(xiàng)申報的審批權(quán)5、單筆金額10萬元以下營業(yè)外支出的審批權(quán)6、單項(xiàng)資產(chǎn)損失5萬元以下的設(shè)備資產(chǎn)處置的審批權(quán)7、每平方米辦公用房裝修價格1500元以下的審批權(quán)8、辦公用房單項(xiàng)年租金100萬元以下的審批權(quán)37職權(quán)配置原則之一：以責(zé)定權(quán)、權(quán)責(zé)全都所謂以責(zé)定權(quán)，就是說要以職責(zé)準(zhǔn)備職權(quán)，職權(quán)的配置是為了履行職責(zé)的需要；所謂責(zé)權(quán)全都，就是說權(quán)力和職責(zé)要相對應(yīng)，有多大責(zé)任就有多大權(quán)力。只有職責(zé)沒有權(quán)力則工作無法開展，反之，只有權(quán)力沒有職責(zé)則權(quán)力就會濫用。

38職權(quán)配置原則之二：橫向相互制約職權(quán)設(shè)計必需貫徹相互制約的原則，即依據(jù)流程環(huán)節(jié)將權(quán)限安排給不同的部門和崗位，形成相互牽制和制約，避開權(quán)力濫用風(fēng)險。選擇供給商、談價格、簽合同、質(zhì)量驗(yàn)收、數(shù)量驗(yàn)收、付款通常分開。39職權(quán)配置原則之三：集權(quán)分權(quán)相結(jié)合集權(quán)分權(quán)必要的權(quán)力集中于上層，與將適當(dāng)?shù)臋?quán)力分散到下層，二者要形成一個平衡，哪一個方面都不宜過度膨脹。集權(quán)分權(quán)關(guān)系處理不當(dāng)，簡潔引起組織鐘擺式震蕩：一收就死、一放就亂。40集權(quán)、分權(quán)的定義集權(quán)：是指把較多和較重要的決策權(quán)集中于組織的總部和高層治理者。集權(quán)表達(dá)的是統(tǒng)一性的要求。分權(quán)：是指把較多和較重要的決策權(quán)分散下放到組織的業(yè)務(wù)單元〔事業(yè)部、分子公司〕或中基層。分權(quán)表達(dá)的是增加靈敏性和適應(yīng)性的要求41集權(quán)、分權(quán)的利弊42什么樣的權(quán)力要集權(quán)？什么樣的權(quán)力要分權(quán)？決策頻率低高分權(quán)集權(quán)影響大小一般來說，影響大、責(zé)任重且發(fā)生頻率較低的事項(xiàng)，決策權(quán)集中在高層，反之就分權(quán)。43職權(quán)配置原則之四：權(quán)變原則在實(shí)際安排權(quán)限時，除了與職責(zé)對應(yīng)外，要依據(jù)產(chǎn)品構(gòu)造和生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)、組織固有文化、治理水平和人員素養(yǎng)，具體狀況具體分析，不宜輕易照搬其它單位的做法，也不宜簡潔地基于職責(zé)本身來設(shè)置職權(quán)。一樣的工作職責(zé)卻有可能對應(yīng)不同的權(quán)限職責(zé)界定相對穩(wěn)定和剛性，但職權(quán)配置相對彈性較大44放權(quán)的過程要逐步進(jìn)展

分權(quán)的過程必需與人才的培育和成長過程相適應(yīng)，在分別中熬煉人才，在人才培育中逐步分別。45小結(jié)：放權(quán)后如何加強(qiáng)監(jiān)控，避開失控明確監(jiān)控的內(nèi)容。重點(diǎn)放在目標(biāo)結(jié)果和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上。明確監(jiān)控方式。主要方式:會議、信息報表、檢查明確監(jiān)控頻次。每天、每周、每月？要適當(dāng)降低頻次，避開人盯人治理。分權(quán)之初就商定監(jiān)控的方法?？蛇M(jìn)展越級檢查、越級了解，但不越級直接指揮。放權(quán)要一點(diǎn)一點(diǎn)地放，先緊后松，隨著下屬的漸漸成熟將權(quán)力逐步到位。46高層治理日報周報月報季報半/年報不定期報專題爭論投資準(zhǔn)備現(xiàn)金收支生產(chǎn)日報周銷量統(tǒng)計周庫存統(tǒng)計現(xiàn)金流量表質(zhì)量周報各類抽查匯總新品市場跟蹤周報每月銷量匯總熱、滯銷產(chǎn)品分析市場爭論報告競爭對手月報庫存構(gòu)造分析財務(wù)三表每月財務(wù)分析零部件庫存結(jié)存生產(chǎn)狀況月報掉班延產(chǎn)月報生產(chǎn)本錢月報品質(zhì)綜合分析品牌建設(shè)季報渠道狀況季報選購市場季報核心供給商季報運(yùn)營和偏差分析季報銷售匯總表財務(wù)三表財務(wù)分析品牌建設(shè)準(zhǔn)備渠道建設(shè)準(zhǔn)備品質(zhì)提升準(zhǔn)備核心供給商評價案例：明確監(jiān)控的內(nèi)容、頻次和方式47小結(jié)：職權(quán)設(shè)計的作用配備必要的職權(quán)，可以保障職責(zé)得到履行明確審批路徑，提高業(yè)務(wù)運(yùn)作透亮度，提高工作效率表達(dá)權(quán)力的相互制約，避開權(quán)力濫用和業(yè)務(wù)風(fēng)險48第三章縱向組織構(gòu)造設(shè)計治理幅度與治理層次設(shè)計職權(quán)設(shè)計總部管控模式設(shè)計49總部管控模式：總部如何管控下屬業(yè)務(wù)單元依據(jù)集權(quán)分權(quán)程度的不同，有三種總部管控模式相對集權(quán)的模式-------------操作管控型集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的模式----戰(zhàn)略管控型相對分權(quán)的模式-------------財務(wù)管控型業(yè)務(wù)多元化低高參與下屬單位業(yè)務(wù)經(jīng)營程度高低財務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型50三種總部管控模式比較業(yè)務(wù)線之間差異越大，總部對核心技能和資源的共享越少，總部規(guī)模就越小。51案例：萬科強(qiáng)勢總部與順馳弱勢總部52集權(quán)的操作管控型公司總部具有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)運(yùn)作和治理力氣，部門設(shè)置完善；下屬單位權(quán)限弱化至操作執(zhí)行層面；總部職能部門可以直接向下一級組織的主管人員提出要求，且具有直接治理和考核權(quán)力，如總部人力資源部負(fù)責(zé)治理下屬單位各部門業(yè)務(wù)骨干的選拔和任免。總經(jīng)理營銷部財務(wù)部質(zhì)量部人力資源部銷售財務(wù)人力資源質(zhì)量分部總經(jīng)理生產(chǎn)53集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的戰(zhàn)略管控型公司總部作為規(guī)劃、監(jiān)控和效勞平臺而存在；公司總部可能具有共享效勞性職能部門如技術(shù)部、選購部等；業(yè)務(wù)單元制定業(yè)務(wù)經(jīng)營準(zhǔn)備和預(yù)算，總部予以審批，并對業(yè)務(wù)單元進(jìn)展業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)控，但業(yè)務(wù)單元照舊獨(dú)立經(jīng)營；總部職能部門可以直接與事業(yè)部下設(shè)部門對接，但不直接考核這些部門，更多是政策引導(dǎo)?？偛靠偨?jīng)理研究院財務(wù)部人力資源部法律部研發(fā)財務(wù)人力資源營銷分部總經(jīng)理生產(chǎn)54分權(quán)的財務(wù)管控型公司總部以資本運(yùn)作為主，主要考核下屬單位的投資回報率；公司總部特殊精簡，部門很少；總部對子公司業(yè)務(wù)根本上不過問，只每年參與幾次董事會，總部不直接指揮子公司，而是通過影響董事會決策來介入。總經(jīng)理投資部財務(wù)部人力資源部法律部研發(fā)營銷人力資源財務(wù)分部總經(jīng)理生產(chǎn)55三種管控模式舉例：以選購為例集權(quán)模式總部集中選購56分權(quán)模式下屬單位分散選購混合模式集中選購與分散選購相結(jié)合有利于提高談判地位，獲得價格折扣有利于統(tǒng)一選購作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)有利于節(jié)省人員，削減重復(fù)配置分散選購適用于：地域較為分散物料種類較為零碎；物料要求快速到貨；選購頻次很高的物料某企業(yè)總部與各區(qū)域事業(yè)部之間選購職責(zé)分工集中選購和分散選購相結(jié)合的混合模式哪些職責(zé)應(yīng)當(dāng)由總部履行，哪些由下屬單位履行，要逐項(xiàng)打量明確。57案例：營銷職能在總部和下屬單位之間的劃分分權(quán)模式：營銷功能分散到產(chǎn)品各個事業(yè)部建立自己完全獨(dú)立的營銷組織體系公司總部不設(shè)營銷平臺事業(yè)部為利潤中心混合模式：局部功能整合到總部集權(quán)模式：功能全部整合到總部各事業(yè)部建立自己獨(dú)立的營銷組織體系總部供給如物流、大客戶營銷、財務(wù)收款等統(tǒng)一的營銷支持效勞各項(xiàng)營銷支持的費(fèi)用在各事業(yè)部之間攤銷，事業(yè)部為模擬利潤中心各事業(yè)部不負(fù)責(zé)營銷，只負(fù)責(zé)有關(guān)生產(chǎn)、研發(fā)、選購等功能總部建立完整的營銷平臺，負(fù)責(zé)全部產(chǎn)品的營銷事業(yè)部為本錢中心或模擬利潤中心公司總部事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C營銷營銷營銷生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)研發(fā)其它其它其它公司總部事業(yè)部A事業(yè)部B營銷生產(chǎn)生產(chǎn)產(chǎn)品A研發(fā)研發(fā)采購采購其它其它產(chǎn)品B公司總部事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C營銷營銷營銷生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)研發(fā)其它其它其它營銷58某企業(yè)營銷總部與各省銷售公司營銷職責(zé)分工職能安排終端銷售產(chǎn)品治理客服詢問人事治理渠道治理信息爭論與廣告促銷品牌推廣及公共關(guān)系財務(wù)核算訂單治理與物流儲運(yùn)行政支持營銷總部主導(dǎo)

省公司獨(dú)立操作省公司主導(dǎo)，總部供給指導(dǎo)培訓(xùn)、薪酬、考核終端促銷營銷準(zhǔn)備治理及監(jiān)控渠道模式與政策渠道維護(hù)與治理聘請、檔案、福利每項(xiàng)職責(zé)均可以在上下級單位之間予以劃分，如營銷、研發(fā)、選購、制造、財務(wù)、人力資源、質(zhì)量治理等等。哪些職責(zé)應(yīng)當(dāng)由總部履行，哪些由下屬單位履行，要逐項(xiàng)打量明確。59某集團(tuán)總部與子公司研發(fā)職責(zé)分工60某集團(tuán)總部與下屬單位