績效評(píng)價(jià)與績效管理

第八章績效評(píng)價(jià)與績效管理闡明你的績效期望也許并不容易，職位說明書是按照職組寫的，而不是按照每一個(gè)職位來寫的，比較概括，與某個(gè)職位的具體工作有一定的差距。比如所有銷售經(jīng)理可能有一份相同的職位說明書，如“監(jiān)督銷售人員的工作”以及負(fù)責(zé)本事業(yè)部產(chǎn)品營銷各個(gè)階段的工作，但事實(shí)是，你希望自己的銷售經(jīng)理們做的是：通過具體管理本事業(yè)部的兩個(gè)最大客戶，來確保每個(gè)人每年至少親自完成100萬元的銷售額；讓手下銷售人員保持心情舒暢；沒有客戶投訴找麻煩。遺憾的是，很多主管懶于為下屬設(shè)定具體的績效目標(biāo)。為了使你的這些期望得以實(shí)現(xiàn)，你就必須對(duì)績效目標(biāo)進(jìn)行量化。最直接的做法是針對(duì)你的每一項(xiàng)期望制定一些可以衡量的標(biāo)準(zhǔn)。如對(duì)“親自銷售”活動(dòng)的要求，可以借助他們個(gè)人必須單獨(dú)完成的銷售額來衡量；“保持一支心情舒暢的銷售人員隊(duì)伍”則可以通過手下的流動(dòng)率來衡量(假定銷售人員的士氣很高的話，其年度流動(dòng)率會(huì)低于10%);"不要讓客戶找高層領(lǐng)導(dǎo)的麻煩”。則可以用“每年來找高層管理人員投訴的客戶不超過10人次”這一標(biāo)準(zhǔn)加以衡量。總之雇員們應(yīng)該能夠在事先知道上級(jí)如何來評(píng)價(jià)其績效以及上級(jí)的績效標(biāo)準(zhǔn)是什么。8.1績效評(píng)價(jià)方法8.1.1圖形等級(jí)量表法圖形等級(jí)量表法：最簡單、運(yùn)用最普遍的績效評(píng)價(jià)技術(shù)。圖形等級(jí)量表法列舉了一些績效特征要素(如質(zhì)量、可靠性等),同時(shí)還分別為每一個(gè)績效特征要素列舉了取值范圍(從不令人滿意到優(yōu)異)。工作績效評(píng)價(jià)表績效評(píng)價(jià)原因：年度例行晉升績效不佳工資用期結(jié)束其他員工到現(xiàn)職時(shí)間最后一次評(píng)價(jià)時(shí)間正式評(píng)價(jià)日期時(shí)間說明：請根據(jù)員工從事工作的現(xiàn)有要求仔細(xì)地對(duì)員工的工作業(yè)績加以評(píng)價(jià)。請核查各代表員工績效等級(jí)的小方框。如果績效等級(jí)不合適，請以N/A字樣標(biāo)明。請按照尺度中所標(biāo)明的等級(jí)來核定員工的工作績效分?jǐn)?shù)，并將其填寫在相應(yīng)的用于填寫分?jǐn)?shù)的方框內(nèi)。最終的工作績效結(jié)果通過將所有分?jǐn)?shù)進(jìn)行加總平均而得出評(píng)價(jià)等級(jí)說明0:杰出(outstanding)在所有方面的績效都十分突出，并且明顯地比其他人的績效要優(yōu)異的多V;很好(VeryGood)工作業(yè)績的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求。工作績效是高質(zhì)量的并且在考核期間一貫如此G:好(Good)是一種稱職的和可信賴的工作績效水平，達(dá)到了工作績效的要求I:需要改進(jìn)(ImprovementNeeded)在績效的某一方面存在缺陷，需要進(jìn)行改進(jìn)U:不令人滿意(Unsatisfactory)工作績效水平總的來說無法讓人接受，必須立即加以改進(jìn)。績效評(píng)價(jià)等級(jí)在這一水平上的員工不能增加工資N:不做評(píng)論(NotRated)。在績效等級(jí)表中無法利用標(biāo)準(zhǔn)或因時(shí)間太短而無法得出結(jié)論一般性工作績效評(píng)價(jià)要素評(píng)價(jià)尺度評(píng)價(jià)事實(shí)依據(jù)或評(píng)語1:質(zhì)量：所完成工作的精確度、徹底性和接受性一般性工作績效評(píng)價(jià)要素2、生產(chǎn)率：在某一特定的時(shí)間段所生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和效率3、工作知識(shí)：實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)能力以及在工作中所運(yùn)用的信息4、可信度：某一員工在完成任務(wù)和聽從指揮方面的可信任程度OVGIU0VGIU0VGIU評(píng)價(jià)尺度90-8080-7070-6060以下90-8080-7070-6060以下90-8080-7070-6060以下評(píng)價(jià)事實(shí)或評(píng)語分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)一般性工作績效評(píng)價(jià)要素評(píng)價(jià)尺度評(píng)價(jià)事實(shí)依據(jù)或評(píng)語5、勤勉性：員工上下班的準(zhǔn)0分?jǐn)?shù)時(shí)程度、遵守規(guī)定的工作休V息/用餐時(shí)間的情況以及總體G的出勤率I70-60U6、獨(dú)立性：完成工作時(shí)不需要監(jiān)督和只需要很少監(jiān)督的程度oVGIU數(shù) 數(shù)90-8080-7070-6060以下8.1.2交替排序法交替排序法：根據(jù)某一種或多種績效特征要素將雇員進(jìn)行排序，排出從績效最好的人一直到績效最差的人，因?yàn)樘舫隹冃ё詈煤涂冃ё畈畹娜吮容^容易，因此交替排序法是一種運(yùn)用最為普遍的績效評(píng)價(jià)方法之一。操作方法(最佳、最差；次優(yōu)，次差):(1)將所有需要被評(píng)價(jià)的下屬名單列出來，將不是很熟悉因而無法對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)的人的名單劃去；(2)在表格上標(biāo)注出，在被評(píng)價(jià)的某一項(xiàng)績效特征上，哪一位雇員應(yīng)當(dāng)排在最前面，哪一個(gè)應(yīng)該在最后面；(3)再在剩下的雇員中挑選出最好的和最差的；(4)以此類推，直到所有需要被評(píng)價(jià)的雇員都被排列到表格中為止。8.1.3配對(duì)比較法配對(duì)比較法：使得排序變得更為準(zhǔn)確，這種方法需要根據(jù)每一種績效評(píng)價(jià)要素(如工作數(shù)量、質(zhì)量)來將每一位雇員與其他雇員進(jìn)行配對(duì)比較。(1)畫一張表，橫軸被評(píng)價(jià)員工，縱軸被比較對(duì)象(全部羅列),對(duì)于每一種評(píng)價(jià)要素上可能出現(xiàn)的所有雇員配對(duì)情況全部羅列出來；(2)根據(jù)某一個(gè)績效要素將配對(duì)中更好一些的雇員標(biāo)注出來(用“+”和“-”表示);(3)將每一位雇員得到的“+”號(hào)總數(shù)加起來。4、強(qiáng)制分布法：類似于在一條曲線上進(jìn)行等級(jí)區(qū)分，需要按照預(yù)定的比例將被評(píng)價(jià)者分布到相應(yīng)的績效等級(jí)上，比如通用電氣績效最高占20%,一般占70%,較低占10%。太陽微系統(tǒng)公司采用強(qiáng)制分布法對(duì)其4.3萬名雇員進(jìn)行績效評(píng)價(jià)，把所有雇員劃分為很多小組，每個(gè)小組30人左右，每個(gè)小組大約10%的人會(huì)被放到績效水平最低的等級(jí)中，企業(yè)提供給這些人90天的績效改進(jìn)時(shí)間，90天后仍然在10%中，可以選擇辭職會(huì)被解雇(無解雇費(fèi))。8.1.4關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法：主管將一位下屬在工作活動(dòng)中所表現(xiàn)出來的非常好的行為或非常不好的行為(關(guān)鍵事件)記錄下來，然后在每6個(gè)月左右的時(shí)間里，主管人員和其下屬面對(duì)面地以所記錄的事件為例，共同討論后者的工作績效。(1)為管理人員提供了一些關(guān)于雇員的優(yōu)良績效和不良績效的確切事實(shí)，便于向下屬解釋自己對(duì)他們績效進(jìn)行評(píng)價(jià)的結(jié)果；(2)它確保管理人員在全年中都會(huì)想著下屬人員的績效問題。這樣績效評(píng)價(jià)所反映的就不僅僅是雇員在最近一段時(shí)間里的績效表現(xiàn)；(3)關(guān)鍵事件記錄還可以為主管提供一些具體例子來告訴下屬他們可以通過做些什么樣的事情來消除自己的績效缺陷。不過，如果沒有一些量化的評(píng)價(jià)結(jié)果，這種方法在對(duì)雇員進(jìn)行比較或進(jìn)行工資決策方面就不是那么有效了。實(shí)例：對(duì)工廠助理管理人員進(jìn)行工作績效評(píng)價(jià)負(fù)有的職責(zé)關(guān)鍵事件安排工廠的生產(chǎn)計(jì)劃充分利用工廠中的人員和機(jī)器；及時(shí)發(fā)布各種指令為工廠建立了新的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)；上個(gè)月的指令延誤率降低了10%;上個(gè)月提高機(jī)器利用率監(jiān)督原材料采購和庫存控制在保證充足的原材料供應(yīng)的前提下，使原材料的庫存成本最小上個(gè)月使原材料庫存成本上升了15%;“A”部件和“B”部件的定購富余了20%;而“C”部件的訂購卻短缺了監(jiān)督機(jī)器的維修保養(yǎng)不出現(xiàn)因機(jī)器故障而造成的停產(chǎn)為工廠建立了一套新的機(jī)器維護(hù)和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時(shí)發(fā)現(xiàn)機(jī)器部件故障而阻止了機(jī)器的損壞缺點(diǎn)(1)對(duì)于什么是關(guān)鍵事件，并非在所有的經(jīng)理人員那里都具有相同的定義；(2)每天或每周記下對(duì)每個(gè)員工的表現(xiàn)和評(píng)價(jià)會(huì)很費(fèi)時(shí)間；(3)它可能使員工過分關(guān)注他們的上司到底寫了些什么，并因此而恐懼經(jīng)理的“小黑8.1.5描述性表格法描述性表格法一績效改善計(jì)劃：書面績效評(píng)價(jià)時(shí)，最后都采取描述性語言格式來結(jié)束。對(duì)雇員所取得的進(jìn)步與發(fā)展進(jìn)行評(píng)價(jià)：(1)針對(duì)每一種績效要素或技能對(duì)下屬的工作績效進(jìn)行評(píng)價(jià)；(2)寫下關(guān)鍵的績效事例；(3)制定一份績效改善計(jì)劃。8.1.6行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法：通過用一些特定的關(guān)于優(yōu)良績效和不良績效的描述性事例來對(duì)一個(gè)量化的尺度加以解釋或錨定，將描述性的關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法和量化的等級(jí)評(píng)價(jià)法(像圖形等級(jí)這樣的評(píng)價(jià)工具)的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合了起來，即量化等級(jí)+對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵事件。步驟如下：(1)獲取關(guān)鍵事件：首先要求對(duì)某一職位比較了解的人(職位承擔(dān)者及其上級(jí)主管)對(duì)一些代表該職位上的優(yōu)良績效和不良績效的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述；(2)開發(fā)績效維度。然后由上面這些人將這些關(guān)鍵事件合并成為為數(shù)不多的幾個(gè)績效維度(如5個(gè)或10個(gè)),并對(duì)其中的每一個(gè)績效維度(例如責(zé)任感、計(jì)劃能力、組織能力)加以界定；(3)重新分配關(guān)鍵事件。再由另外一組同樣對(duì)職位比較了解的人對(duì)原始關(guān)鍵事件進(jìn)行重新分類。他們會(huì)得到已經(jīng)界定好的工作績效維度以及所有的關(guān)鍵事件，然后所要做的是將所有這些關(guān)鍵事件分別放入他們認(rèn)為最適合的績效維度中。如果就同一關(guān)鍵事件而言，第二組中有一定比例(通常是50-80%)以上的人將其放入的績效維度與第一組人將其放入的績效維度相同，那么，這一關(guān)鍵事件的最后位置就可以確定在這一績效維度中。(4)對(duì)這些關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)價(jià)。在用關(guān)鍵事件來描述行為后，第二組人還要再對(duì)這些行為在每一績效維度方面所代表的有效和無效程度加以評(píng)定(一般采用7點(diǎn)尺度或9點(diǎn)尺度)(5)建立最終的績效評(píng)價(jià)工具。對(duì)于每一個(gè)工作績效維度來說，選擇6-7個(gè)關(guān)鍵事件作為其行為錨。實(shí)例：三位研究人員對(duì)一家連鎖店中的結(jié)賬員設(shè)計(jì)了一個(gè)行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法。他們搜集了大量的關(guān)鍵事件，然后將他們劃分為如下8種工作績效評(píng)價(jià)維度：1、知識(shí)和判斷能力；2、責(zé)任感；3、人際關(guān)系能力；4、經(jīng)營或接待能力；5、驗(yàn)貨臺(tái)工作的組織能力；6、包裝能力；7、貨幣交易能力；8、觀察能力。然后他們分別為這些績效要素設(shè)計(jì)了各自的行為錨定評(píng)價(jià)等級(jí)。將工作績效從“非常差”到"非常好"一共劃分為9個(gè)等級(jí)。然后再用一些具體的關(guān)鍵事件(如針對(duì)知識(shí)和判斷能力，“如果結(jié)賬員了解商品的價(jià)格，那么將能發(fā)現(xiàn)商品標(biāo)簽上的錯(cuò)誤，并且知道未掛標(biāo)簽商品的價(jià)格"等)來明確界定或說明“非常好”(等級(jí)9)的工作是什么樣。以此類推，對(duì)于這一績效維度的評(píng)價(jià)尺度上的其他等級(jí)，也都運(yùn)用幾種其他的關(guān)鍵事件來建立行為錨。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)：(1)對(duì)工作績效的計(jì)量更為精確；(2)工作績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為明確；(3)具有良好的反饋功能；(2)制定部門目標(biāo)：各部門負(fù)責(zé)人在了解到公司目標(biāo)(如將利潤提高20%)后，還要表8-1主要的管理活動(dòng)及其所占的結(jié)構(gòu)計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制高層28%36%22%33%36%基層24%51%培訓(xùn)工作",而"使4名下屬在本年度得到提升"才是可以衡量的；和批評(píng)的接受性、傾聽能力、集中于所要達(dá)到的結(jié)果進(jìn)行溝通的能力、向他人通報(bào)信息的能力以及開放性等。當(dāng)軟件的使用者點(diǎn)擊某一個(gè)績效要素時(shí)，則會(huì)看到一個(gè)較為復(fù)雜的圖形等級(jí)量表法，不過，在這一雇員評(píng)價(jià)系統(tǒng)中，圖形等級(jí)量表法不是以數(shù)字形式表示的，而是采取行為錨定事例來加以區(qū)分。比如，對(duì)“語言表達(dá)能力”這一績效要素來說，從“能夠清楚地表達(dá)自己的觀點(diǎn)"到"表達(dá)缺乏結(jié)構(gòu)性"之間，一共可以找到6種選擇。當(dāng)管理人員選擇了能夠最有效地描述下屬的詞句后，軟件就會(huì)生成一份對(duì)雇員的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)的文字范本?？冃гu(píng)價(jià)網(wǎng)，可以讓管理人員根據(jù)雇員的工作勝任能力、目標(biāo)以及開發(fā)計(jì)劃來對(duì)下屬進(jìn)行在線評(píng)價(jià)。管理人員可以從標(biāo)準(zhǔn)能力庫中選擇像“溝通能力”這樣的工作勝任能力，也可以創(chuàng)建自己的能力類型。電子化績效監(jiān)控系統(tǒng)：是計(jì)算機(jī)化績效評(píng)價(jià)的一個(gè)最終結(jié)果。主管人員可以通過電子手段來監(jiān)控雇員每天處理的計(jì)算機(jī)化數(shù)據(jù)的數(shù)量，進(jìn)而對(duì)其工作績效進(jìn)行監(jiān)控。在接受調(diào)查的雇員中，那些確切知道他們是什么時(shí)候被監(jiān)控的人，往往比那些不知道自己何時(shí)被監(jiān)控的人所表現(xiàn)出來的自控感更低一些。8.1.9各種績效評(píng)價(jià)方法的綜合運(yùn)用各種績效評(píng)價(jià)方法的綜合運(yùn)用：圖形登記量表法+績效要素界定+評(píng)語(關(guān)鍵事件)。定量評(píng)價(jià)有利于對(duì)不同雇員的工作績效進(jìn)行橫向比較，并且有利于企業(yè)就雇員的薪資、調(diào)配和晉升等問題做出決策，而關(guān)鍵事件則為討論雇員績效改善提供了事實(shí)依據(jù)。8.2績效評(píng)價(jià)可能出現(xiàn)的問題及解決辦法對(duì)下屬績效評(píng)價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)：員工往往對(duì)自己的績效過于樂觀。8.2.1績效評(píng)價(jià)中的評(píng)價(jià)尺度問題處理(1)績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不清楚：如評(píng)價(jià)工作質(zhì)量、工作數(shù)量、創(chuàng)造性、誠實(shí)性，等級(jí)劃分(2)暈輪效應(yīng)：評(píng)價(jià)者對(duì)被評(píng)價(jià)者的總體印象對(duì)于被評(píng)價(jià)者在某個(gè)具體績效要素上的強(qiáng)培訓(xùn)，按標(biāo)準(zhǔn)而不是按印象打分。(3)居中趨勢：傾向于將結(jié)果定在中間等級(jí)上——進(jìn)行排序即可解決。(4)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過寬或過嚴(yán)——制定強(qiáng)制的績效等級(jí)分布比例(5)個(gè)人偏見：刻板印象——培訓(xùn)、克服偏見，另一種暈輪問題的嚴(yán)重存在還不如不評(píng)價(jià)。8.2.2如何避免各種績效評(píng)價(jià)問題(1)學(xué)習(xí)和了解各種潛在的績效評(píng)價(jià)問題及其解決辦法，對(duì)于問題的了解顯然有助于你避免這些問題的出現(xiàn)。(2)運(yùn)用正確的績效評(píng)價(jià)工具：排序法可以避免居中，但可能讓雇員感覺不好；排序法和強(qiáng)制分布提供了一種相對(duì)而不是絕對(duì)的排序。(3)對(duì)主管進(jìn)行培訓(xùn)(4)記錄日記法：8.2.3合法的績效評(píng)價(jià)注意事項(xiàng)(1)確保你真正清楚“優(yōu)秀”績效的內(nèi)涵是什么(通過職位分析建立績效標(biāo)準(zhǔn)，如及(2)將這些績效衡量標(biāo)準(zhǔn)融入到某種績效評(píng)價(jià)工具(行為錨定事例、圖形等級(jí)量表法);(3)使用明確界定的工作績效維度(如數(shù)量、質(zhì)量等),而不是使用沒有明確界定的、籠統(tǒng)的工作績效衡量標(biāo)準(zhǔn)(像“總體績效水平”等);(4)以書面形式與雇員以及他們的評(píng)價(jià)者就這些績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行溝通；(5)在運(yùn)用圖形等級(jí)量表法時(shí)，要避免使用一些抽象的特征要素(如忠誠度、誠實(shí)性等),除非你能夠用一些可觀察的行為來對(duì)這些要素加以界定；(6)上級(jí)的主觀評(píng)價(jià)(如評(píng)語評(píng)價(jià))只能是整個(gè)評(píng)價(jià)過程中的一個(gè)組成部分而不能是(7)訓(xùn)練主管人員如何正確使用這些績效評(píng)價(jià)工具；(8)使評(píng)價(jià)者和需要被他們評(píng)價(jià)的雇員能夠進(jìn)行大量的日常接觸；(9)針對(duì)每一個(gè)績效維度進(jìn)行獨(dú)立的評(píng)價(jià)，然后根據(jù)權(quán)重分配系統(tǒng)得分匯總。不能進(jìn)行總體評(píng)價(jià)，或者僅僅是根據(jù)某些籠統(tǒng)的績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行排序。(10)盡量使用一位以上的評(píng)價(jià)者，讓他們各自獨(dú)立完成所有此類績效評(píng)價(jià)。(11)不要讓任何一名評(píng)價(jià)者在人事決策上擁有絕對(duì)權(quán)力。提倡多人評(píng)價(jià)體系。(12)建立雇員申訴渠道。(13)對(duì)做出任何人事決策時(shí)所依據(jù)的所有信息和原因都做好記錄。(14)在適當(dāng)時(shí)候，對(duì)工作績效較差的雇員提供正確的指導(dǎo)以幫助他們改善自己的工作8.3應(yīng)當(dāng)由誰評(píng)價(jià)績效?一般都是由上級(jí)主管對(duì)直接下屬進(jìn)行績效評(píng)價(jià)。8.3.1直接上級(jí)主管觀察評(píng)價(jià)下級(jí)的人，需要對(duì)下屬績效負(fù)責(zé)的人8.3.2同事評(píng)價(jià)采用自我管理團(tuán)隊(duì)形式的工作多采取同事評(píng)價(jià)。同事評(píng)價(jià)可以有效地預(yù)測某位雇員在管理方面將來能否獲得成功，一項(xiàng)對(duì)軍官的研究發(fā)現(xiàn)，同事評(píng)價(jià)在預(yù)測誰能得到提升，誰不會(huì)得到提升方面非常準(zhǔn)確。另一項(xiàng)涉及到200位工業(yè)企業(yè)中的管理人員的研究證實(shí)，同事評(píng)價(jià)在預(yù)測誰能晉升方面也很準(zhǔn)確。然而同事評(píng)價(jià)很可能出現(xiàn)相互標(biāo)榜問題。同事評(píng)價(jià)也有好處，一項(xiàng)研究中，研究者將大學(xué)生分配到不同的自我管理工作小組中，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，同事評(píng)價(jià)對(duì)于“改善小組成員對(duì)公開溝通的理解、完成任務(wù)的動(dòng)機(jī)、社會(huì)閑散化、群體生存能力、凝聚力以及滿意度等都有直接的積極作用。8.3.3評(píng)價(jià)委員會(huì)評(píng)價(jià)委員會(huì)包括雇員的直接上級(jí)和3-4位其它方面的主管人員。優(yōu)點(diǎn)在于多人評(píng)價(jià)所得出的綜合性結(jié)論更為可靠、公正和有效。與通過同事評(píng)價(jià)相比，委員會(huì)評(píng)價(jià)所得的評(píng)價(jià)結(jié)果具有較高的評(píng)價(jià)者內(nèi)部信度或者一致性，有助于避免像個(gè)人偏見、暈輪效應(yīng)等問題，評(píng)價(jià)的差異反映了雇員工作績效側(cè)面有所不同。8.3.4自我評(píng)價(jià)自我評(píng)價(jià)往往都高于主管或同事的評(píng)價(jià)，如40%的人把自己的工作績效放到了最好的前10%,剩下的要么將自己放入績效最好的25%(大大超出一般水平),要么放入績效最好的前50%(超出一般水平)。一般情況下，只有不到1%或2%的人會(huì)將自己的績效列入低于平均水平的范圍內(nèi)，然而即使這樣，他們往往也會(huì)將自己的績效列入低于平均水平的各等級(jí)中位置最高的那一等級(jí)中。然而，一項(xiàng)研究表明，個(gè)人也并不盡管在對(duì)小組的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，小組成員通常會(huì)一致地對(duì)本小組的績效給予不現(xiàn)實(shí)的過高8.3.6360度績效反饋(1)做好充分準(zhǔn)備：搜集各種相關(guān)的績效資料；職位說明書；將被評(píng)價(jià)者的實(shí)際工作績效與績效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比；審查被評(píng)價(jià)者原來的績效評(píng)價(jià)檔案。(2)讓雇員做好充分準(zhǔn)備：提前一周自我審查；通讀自己的職位說明書；分析自己存在的問題；搜集整理需要提出的問題和意見；(3)選擇一個(gè)合的地點(diǎn)和時(shí)間：辦公室事務(wù)類和維護(hù)類這類低層次雇員不超過1個(gè)小時(shí)；管理類雇員2-3小時(shí)。確保面談地點(diǎn)的封閉性，避免打擾。談話要點(diǎn)：(1)談話要直接而具體：以客觀的工作數(shù)據(jù)來進(jìn)行交談，如缺勤、遲到、質(zhì)量記錄、檢查報(bào)告、殘次品或廢品率、訂單處理、生產(chǎn)率記錄、原材料的使用和消耗、任務(wù)或計(jì)劃的按時(shí)完成情況、成本控制或降低程度、差錯(cuò)數(shù)量、相對(duì)于預(yù)算的實(shí)際成本開支、顧客投訴、產(chǎn)品退回、訂單處理時(shí)間、庫存水平以及準(zhǔn)確性、事故報(bào)告等。(2)不要指責(zé)雇員：不要說你提交報(bào)告的速度太慢了，而應(yīng)當(dāng)試圖將雇員的實(shí)際績效與績效標(biāo)準(zhǔn)比較，說，這些報(bào)告通常應(yīng)當(dāng)在10天內(nèi)遞交上來；類似地，也不要將雇員個(gè)人的工作績效與他人的工作績效進(jìn)行對(duì)比，如“他比你遞交報(bào)告的速度要快得多之類。(3)要鼓勵(lì)雇員多說話：應(yīng)注意適當(dāng)停頓下來，聽聽雇員在說什么；多提一些開放性問題，比如“你覺得我們應(yīng)當(dāng)采取什么行動(dòng)才能改善當(dāng)前的這種狀況?”;還可以使用一些鼓勵(lì)的話，如"請繼續(xù)說下去"或“請告訴我一些更多的事情”等。最后，還可以將雇員所表述的最后一點(diǎn)作為一個(gè)問題提出來，比如，"你認(rèn)為己實(shí)在無法完成這項(xiàng)工作，是這樣嗎?"(4)不要繞彎子：盡管不能指責(zé)員工，但是卻必須確保雇員在面談結(jié)束時(shí)能明白他所做的事情哪些是對(duì)的，哪些是錯(cuò)的?方法：舉個(gè)具體的例子來說明你的觀點(diǎn)；確信他們能夠真的理解；結(jié)束面談離開之前，你們應(yīng)當(dāng)能夠就如何對(duì)工作加以改善以及何時(shí)改善達(dá)成共識(shí)。最后制定一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃，指明行動(dòng)的步驟以及預(yù)期達(dá)到的效果。如何對(duì)待具有防御心里的下屬?(矢口否認(rèn)，相信能力；惱怒和攻擊；退縮到硬殼中保護(hù)自己)《有效的管理心理學(xué)》提出了以下建議：(1)認(rèn)識(shí)到自我防御是一種很正常的心理；(2)千萬不要去攻擊一個(gè)人的防御心理。不要試圖表現(xiàn)得比別人還了解他自己，比如“你知道，你找這種借口的真正原因是你無法忍受因?yàn)槿魏卧蚨艿截?zé)難”,相反，應(yīng)當(dāng)盡量將談話集中于雇員的行為本身，比如，你的銷售額正在下降，而不是集中在人的身上，如你在銷售方面的努力不夠。【提問式、演練、選擇、參與、給出正確做法。】(3)推遲行動(dòng)：有時(shí)最好的行動(dòng)就是什么也不做，有了充足時(shí)間，冷靜后，最終還會(huì)采取比較理智的行動(dòng)的。(4)認(rèn)識(shí)到你自己的局限性。不要期望你自己解決所有問題，尤其涉及到與人有關(guān)的問題，千萬不要把自己當(dāng)作心理學(xué)家，讓你的下屬意識(shí)到問題存在是一回事，而解決深層次的心理問題完全是另外一碼事。如何批評(píng)下屬?確保下屬維持尊嚴(yán)或價(jià)值，要在私下進(jìn)行，并應(yīng)當(dāng)具有建設(shè)性，可以為下屬提供一些關(guān)鍵事件，并提供一些具體建議，來告訴他們應(yīng)當(dāng)如何做以及為什么要這樣做，還應(yīng)當(dāng)避免完全基于自己日常工作中向雇員提供過反饋，并抽取其中一些關(guān)鍵問題來進(jìn)行每年一次的績效面談，導(dǎo)致面談沒有新意。千萬不要說一個(gè)人“總是”錯(cuò)的。另外，批評(píng)應(yīng)當(dāng)盡量客觀，不要摻雜任何個(gè)人偏見。如何確?？冃嬲勀軌虼龠M(jìn)績效改善?應(yīng)當(dāng)解決所有與雇員的工作有關(guān)的問題，然后制定工作績效改善目標(biāo)以及達(dá)成目標(biāo)的時(shí)間表。雇員是否滿足績效面談取決于3個(gè)因素：面談中沒有感受到威脅；有機(jī)會(huì)表達(dá)自己的意見和感受，并且對(duì)績效面談的過程有一定的影響力；主管是一位樂于助人且富有建設(shè)性的人。當(dāng)然，滿意不是目的，關(guān)鍵是促使改善績效：(1)與雇員共同解決所有與工作有關(guān)的問題；(2)與雇員共同確定可衡量的績效目標(biāo)；(3)制定達(dá)到這些目標(biāo)的時(shí)間表，即行動(dòng)計(jì)劃。正式的書面警告，可以對(duì)下屬起到震撼作用。8.5當(dāng)前的績效評(píng)價(jià)實(shí)踐美國中西部250名管理人員，都是人力資源管理學(xué)會(huì)的會(huì)員，接受調(diào)查的管理人員中，大約89%的人說，他們公司的所有雇員都要求接受績效評(píng)價(jià)；大約32%的人說，他們采取了目標(biāo)管理法；24%采用圖形等級(jí)量表法；10%其他方法。頗為有趣的是，34%的管理人員說他們采用了描述性文字評(píng)價(jià)法，這種方法要求評(píng)價(jià)者以一種開放式的方法對(duì)雇員的行為加以描述。調(diào)查的所有企業(yè)中，沒有一家企業(yè)采用行為錨定法，8%的管理人員說他們每年實(shí)施一次績效評(píng)價(jià)，剩余的中，大部分是每半年實(shí)施一次；所有被調(diào)查者中，92%的人都說他們將績效審查和反饋面談作為企業(yè)績效評(píng)價(jià)過程的一個(gè)組成部分。8.6績效評(píng)價(jià)在績效管理中的角色許多專家認(rèn)為，傳統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)不僅不能改進(jìn)績效，反而會(huì)成為阻礙績效改善的因素。他們指出，大多數(shù)績效評(píng)價(jià)體系既不能對(duì)雇員起激勵(lì)作用，也不能指導(dǎo)他們謀求進(jìn)一步發(fā)展，還引發(fā)主管和下屬之間的沖突，導(dǎo)致一些功能失調(diào)性行為的出現(xiàn)，在績效評(píng)價(jià)過程中被測量的很多績效要素常常是人格方面的特征，而誰又會(huì)樂意被人評(píng)價(jià)自己的誠實(shí)、正直、團(tuán)隊(duì)精神、合作性(客觀性)呢?事實(shí)上，傳統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)可能的確發(fā)揮不了什么作用，甚至?xí)a(chǎn)生負(fù)面效果。韓國發(fā)現(xiàn)，即使是在企業(yè)允許雇員參與績效審查討論、明確設(shè)定績效目標(biāo)，并且雇員的職業(yè)發(fā)展問題得到討論的情況下，這些工作績效評(píng)價(jià)過程對(duì)雇員后來的績效改善也很少有積極影響。對(duì)美國中西部企業(yè)大約300名管理人員的調(diào)查，32%的人對(duì)他們公司的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)做出的評(píng)價(jià)是“極其無效”,只有4%認(rèn)為“相當(dāng)有效”。另一項(xiàng)研究在對(duì)181家屬于制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的組織調(diào)查后，得出結(jié)論：11%的企業(yè)已經(jīng)不再進(jìn)行年度績效評(píng)價(jià)了，另有25%的企業(yè)計(jì)劃在今后兩年內(nèi)終止年度績效評(píng)價(jià)。有些研究者甚至提出完全取消績效評(píng)價(jià)，全面質(zhì)量管理專家戴明認(rèn)為，組織是一個(gè)由相互聯(lián)系的不同部分所構(gòu)成的總體，與雇員的自身動(dòng)機(jī)相比，培訓(xùn)、溝通、工具、管理等這樣一些因素對(duì)于雇員的績效所產(chǎn)生的作用實(shí)際上更大。還宣稱，績效評(píng)價(jià)有可能會(huì)帶來無法預(yù)見到的一些后果。(如員工讓客戶寫感謝信),還有強(qiáng)制分布的績效評(píng)價(jià)方法對(duì)于團(tuán)隊(duì)工作所帶來的損害作用尤其明顯。這些專家，對(duì)于傳統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法持一種非常懷疑的態(tài)度。盡管對(duì)績效評(píng)價(jià)的批評(píng)確實(shí)有一定道理，但管理者仍然采用某種方法來對(duì)下屬在工作中表現(xiàn)出來的行為進(jìn)行審查。此外，盡管戴明非常憎惡績效審查“但是除了給每個(gè)人支付同樣的薪資外，他本人也并沒有提出任何具體的解決績效不良問題的辦法，或者除了績效審查之外的其他替代辦法?！痹u(píng)價(jià)雇員績效的理念：強(qiáng)硬做法+平和做法強(qiáng)硬作法：IBM、GE、福特、百盛。百盛建議“把所有雇員平均分為4類，分別從績效最差到最優(yōu)加以排列，然后對(duì)4類人制定不同的行動(dòng)計(jì)劃。你的關(guān)注點(diǎn)應(yīng)當(dāng)總是放在績效最差的雇員上，將績效最差者掃地出門有利于在企業(yè)中培育一種績效改善的氛圍。如果績效水平最差的那個(gè)四分位上的雇員全部都被迫離開了，那么第三個(gè)四分位上的雇員就成為所有雇員中績效最差的一組了，接下去所要關(guān)注的就是這組雇員今后的績效改善問題了”。8.7績效管理8.7.1績效管理概述績效管理：指對(duì)組織流程中影響雇員績效的各種因素所進(jìn)行的管理?？冃Ч芾磉^程：包括可能會(huì)對(duì)雇員的績效產(chǎn)生影響的人力資源部管理流程中的所有模塊：目標(biāo)設(shè)定；雇員甄選與配置；績效評(píng)價(jià)；薪酬；培訓(xùn)與開發(fā)；職業(yè)生涯管理.績效管理系統(tǒng)，企業(yè)管理層根據(jù)公司總目標(biāo)的要求，本著改善雇員績效水平的特定目的設(shè)計(jì)企業(yè)所有的人力資源管理職能——從職位設(shè)計(jì)到雇員的招募、甄選、培訓(xùn)、薪酬以及績效評(píng)價(jià)。在雇員們彼此距離較遠(yuǎn)的情況下?？冃Ч芾砀佑袃r(jià)值，因?yàn)楣镜哪繕?biāo)能夠使處于分散狀態(tài)的各個(gè)工作單位像一個(gè)整體一樣在工作。隨著企業(yè)管理成熟的提高，企業(yè)的績效文化也會(huì)逐步形成企業(yè)管企業(yè)管理成熟度企業(yè)內(nèi)部形成“績效文化"績效管理有效的內(nèi)部績效報(bào)告系統(tǒng)系統(tǒng)的績效評(píng)估零星的績效評(píng)估工作時(shí)間績效文化的形成需要“軟硬兼施"、"公私兼顧”軟硬兼施公私兼顧績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果以及在達(dá)到過程中的行為表現(xiàn)。所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質(zhì)，改進(jìn)與提高公司績效水平。績效管理首先要解決幾個(gè)問題：1)就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識(shí)。2)績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。3)績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程?？冃Ч芾硭w的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標(biāo)?如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達(dá)成共識(shí)?如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)發(fā)展?如何對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行監(jiān)控?如何對(duì)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)和對(duì)目標(biāo)業(yè)績進(jìn)行改進(jìn)?績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。在績效管理中，我們認(rèn)為績效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素質(zhì)。因此績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎峭ㄟ^管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程，實(shí)現(xiàn)業(yè)績的改進(jìn)，所采用的手段為PDCA循環(huán)：計(jì)劃檢查圖8-1:績效管理的PDCA循環(huán)8.7.2績效管理的側(cè)重點(diǎn)績效管理的側(cè)重點(diǎn)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)計(jì)劃式而非判斷式：著重于過程而非評(píng)價(jià)；尋求對(duì)問題的解決而非尋找錯(cuò)處；體現(xiàn)在結(jié)果與行為兩個(gè)方面而非人力資源的程序；是推動(dòng)性的而非威脅性。(2)績效管理根本目的在于績效的改進(jìn)：改進(jìn)與提高績效水平；績效改進(jìn)的目標(biāo)列入下期績效計(jì)劃中；績效改進(jìn)需管理者與員工雙方的共同努力；績效改進(jìn)的關(guān)鍵是提高員工的能力與素質(zhì)；績效管理循環(huán)的過程是績效改進(jìn)的過程；績效管理過程也是員工能力與素質(zhì)開8.7.3績效管理中的計(jì)劃(1)制定績效目標(biāo)計(jì)劃及衡量標(biāo)準(zhǔn)：績效目標(biāo)分為兩種：1)結(jié)果目標(biāo)：指做什么，要達(dá)到什么結(jié)果，結(jié)果目標(biāo)的來源于公司的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、市場需求目標(biāo)、以及員工個(gè)人目標(biāo)等。2)行為目標(biāo)：指怎樣做。確定一個(gè)明智的目標(biāo)就是既要確定要實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地實(shí)現(xiàn)要達(dá)成的目標(biāo)。明智的目標(biāo)(SMART)原則是指：S:具體的(反映階段的比較詳細(xì)的目標(biāo));M:可衡量的(量化的);A:可達(dá)到的(可以實(shí)現(xiàn)的);R:相關(guān)的(與公司、部門目標(biāo)的一致性);T:以時(shí)間為基礎(chǔ)的(階段時(shí)間內(nèi))(2)對(duì)目標(biāo)計(jì)劃的討論：在確定SMART目標(biāo)計(jì)劃后，組織員工進(jìn)行討論，推動(dòng)員工對(duì)目標(biāo)達(dá)到一致認(rèn)同，并闡明每個(gè)員工應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，管理者與員工之間的良好溝通是達(dá)成共識(shí)、明確各自目標(biāo)分解的前提，同時(shí)也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。(3)確定目標(biāo)計(jì)劃的結(jié)果：通過目標(biāo)計(jì)劃會(huì)議達(dá)到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關(guān)系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時(shí)間8.7.4績效管理中的輔導(dǎo)在確定了階段性的SMART目標(biāo)和通過會(huì)議明確了各自的目標(biāo)之后，作為管理者的工作重點(diǎn)就是在各自目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中進(jìn)行對(duì)員工的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種：1)會(huì)議式：指通過正式的會(huì)議實(shí)施輔導(dǎo)過程；2)非正式：指通過各種非正式渠道和方法實(shí)施對(duì)員工的輔導(dǎo)。對(duì)員工實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導(dǎo)過程中既要對(duì)員工的成績認(rèn)可，又要對(duì)員工實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行幫助和支持。幫助引導(dǎo)達(dá)到所需實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和提供支援，同時(shí)根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況雙方及時(shí)修正目標(biāo)，朝著實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)發(fā)展。這也是對(duì)怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)(行為目標(biāo))過程進(jìn)行了解和監(jiān)控。需要強(qiáng)調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。對(duì)于員工的參與，要求員工能夠：1)描述自己所要達(dá)到的目標(biāo)(或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績);2)對(duì)自己實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是：1)隨著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；2)不僅限于在一些正式的會(huì)議上，強(qiáng)調(diào)非正式溝通的重要性；3)明確并加強(qiáng)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值；4)激勵(lì)員工，對(duì)員工施加推動(dòng)力(推動(dòng)力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識(shí)到的關(guān)注);5)從員工獲得反饋并直接參與；6)針對(duì)結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。8.7.5績效管理中的評(píng)價(jià)在階段性工作結(jié)束時(shí)，對(duì)階段性業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績，目的在于對(duì)以目標(biāo)計(jì)劃為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)行業(yè)績的評(píng)定，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)下一階段業(yè)績的改進(jìn)。通過實(shí)際實(shí)現(xiàn)的業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。在對(duì)階段性業(yè)績評(píng)價(jià)之前，要進(jìn)行信息收集，尤其是對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會(huì)議的形式進(jìn)行階段性業(yè)績的評(píng)價(jià)，包括對(duì)實(shí)際業(yè)績與預(yù)期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵(lì)、業(yè)績改進(jìn)建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計(jì)劃等。在評(píng)價(jià)過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵(lì)等。一般績效評(píng)價(jià)的內(nèi)容和程序包括以下幾個(gè)方面：1)量度：量度原則與方法；2)評(píng)價(jià)：評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)資料的來源；3)反饋：反饋的形式和方法；4)信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標(biāo)的差距，需要進(jìn)行業(yè)績改進(jìn)的地方。一般評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是選擇主要的績效指標(biāo)KPI(定量和定性的指標(biāo))來評(píng)價(jià)業(yè)績實(shí)現(xiàn)過程中的結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。8.7.6以考核為基礎(chǔ)的個(gè)人回報(bào)個(gè)人績效回報(bào)形式包括：工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、福利、機(jī)會(huì)、職權(quán)等。確定合理的具有以實(shí)現(xiàn)和激勵(lì)為導(dǎo)向的業(yè)績報(bào)酬方面，公司目前以通過與績效管理相結(jié)合的方式構(gòu)建職位職能工資制度來實(shí)現(xiàn)。通過員工職位的KPI(員工的業(yè)績衡量指標(biāo))的設(shè)定，評(píng)定職位的輸出業(yè)績，對(duì)關(guān)鍵的業(yè)績進(jìn)行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報(bào)酬相結(jié)合。8.7.7績效管理流程(1)制訂考核計(jì)劃：1)明確考核的目的和對(duì)象；2)選擇考核內(nèi)容和方法；3)確定考核時(shí)間。(2)進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備：績效考核是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作。其技術(shù)準(zhǔn)備主要包括確定考核標(biāo)準(zhǔn)、選擇或設(shè)計(jì)考核方法以及培訓(xùn)考核人員。(3)選拔考核人員：在選擇考核人員時(shí)，應(yīng)考慮的兩方面因素：通過培訓(xùn)，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握考核方法，克服常見偏差；在挑選人員時(shí)，按照上面所述的兩方面因素要求，通?？紤]的各種考核人選。(4)收集資料信息：收集資料信息要建立一套與考核指標(biāo)體系有關(guān)的制度，并采取各種有效的方法來達(dá)到。(5)做出分析評(píng)價(jià)：1)確定單項(xiàng)的等級(jí)和分值；2)對(duì)同一項(xiàng)目各考核來源的結(jié)果綜合。3)對(duì)不同項(xiàng)目考核結(jié)果的綜合。(6)考核結(jié)果反饋：1)考核結(jié)果反饋的意義；2)考核結(jié)果反饋面談。(7)考核結(jié)果運(yùn)用：考核結(jié)果的運(yùn)用，也可以說就是進(jìn)入績效管理的流程。8.7.8績效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容(1)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI):即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對(duì)績效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措施。KPI指標(biāo)并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因?yàn)镵PI指標(biāo)能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營重點(diǎn)和階段性方向，所以成為績效考核的基礎(chǔ)。關(guān)于KPI指標(biāo)的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細(xì)說明。(2)工作目標(biāo)與過程設(shè)定：即由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，并在考核期結(jié)束時(shí)由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方式。它是一種對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務(wù)完成情況的考核方法。8.7.9建立績效管理系統(tǒng)的條件建立新的績效管理系統(tǒng)要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結(jié)構(gòu)上界定清楚各職能、職位對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度；必須統(tǒng)一公司上下尤其是各級(jí)直線經(jīng)理對(duì)于績效管理的認(rèn)識(shí)；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要建立績效管理體系并希望能行之有效，應(yīng)當(dāng)具備一定的前提條件。表8-2:績效計(jì)劃建立所需的支持條件?界定職位工作職責(zé)?設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)。設(shè)定工作目標(biāo)。分配權(quán)重。指標(biāo)檢驗(yàn)?主要目的理解所涉及職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果?結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)，設(shè)定可衡量的具有代表性的關(guān)鍵績效指標(biāo)根據(jù)工作內(nèi)容與職責(zé)，設(shè)定工作日標(biāo)，考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充根據(jù)各關(guān)鍵績效指標(biāo)及工作目標(biāo)的戰(zhàn)略重要性，以及員工對(duì)結(jié)果的影響力大小確定權(quán)重?檢查目標(biāo)分解情況的延所需信息組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、工作內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程與經(jīng)營計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述?企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及工作計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述?參與者高層規(guī)劃，人力資源部組織?上下級(jí)員工井同參與上下級(jí)員工共同參與?上下級(jí)員工共同人力資源部組織進(jìn)行?組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、職位工作職責(zé)的確定是制定績效計(jì)劃的基礎(chǔ)，也是理解目標(biāo)職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果的前提。8.7.10巧妙地運(yùn)用績效管理策略首先需要建立合理的利益分配機(jī)制，同時(shí)注意保護(hù)和發(fā)揚(yáng)營銷人員的工作積極性。在任何一個(gè)企業(yè)，薪酬制度、績效考評(píng)制度以及晉升制度是人力資源管理的三大鎮(zhèn)山之寶，它們與每位員工的收益息息相關(guān)，一套科學(xué)系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃也是企業(yè)提供的福利之一。如果你能讓員工感到，在這個(gè)企業(yè)工作，能獲得終身就業(yè)能力，能得到盡量全面的能力展示和提升，能得到與付出相對(duì)應(yīng)的合理收益，那么，一點(diǎn)眼前的利益還值得他去追求嗎?所謂高薪養(yǎng)廉就是這個(gè)道理，在現(xiàn)代企業(yè)中，“薪=現(xiàn)金收入+各種福利+培訓(xùn)計(jì)劃+晉升機(jī)會(huì)+社會(huì)地位”等。企業(yè)正是依靠這些制度，合理地輸血、換血，才得以留住人，留能人，保持永續(xù)的活力與動(dòng)力。這里尤其要提到營銷人員的底薪與提成的分配。底薪與提成的設(shè)置不能一成不變，而是應(yīng)該隨著市場開發(fā)的進(jìn)程而有所調(diào)整，比如，在入市初期，建議“高底薪+低提成”,緩解業(yè)務(wù)員的經(jīng)濟(jì)壓力，一心投入市場拓展工作；產(chǎn)品進(jìn)入成長一成熟期，可考慮"低底薪+高提成”,激發(fā)業(yè)務(wù)員挑戰(zhàn)高峰的信心。其次，獎(jiǎng)罰分明，把握尺度，嚴(yán)肅處理營銷人員的違規(guī)事件。建立《獎(jiǎng)懲制度》是企業(yè)的管理手段之一，它制訂的目的在于"獎(jiǎng)勵(lì)積極努力、業(yè)績突出的A類，培訓(xùn)指導(dǎo)迷茫、搖擺的B類，堅(jiān)決處理屢教不改的C類”。當(dāng)一切防治手段都使用后，仍然出現(xiàn)銷售人員的謀私違規(guī)事件，這時(shí)，企業(yè)管理人員就該以事實(shí)為依據(jù)，以《獎(jiǎng)懲制度》為準(zhǔn)繩，把握尺度，嚴(yán)肅處理所發(fā)生的事件。第三，在建立合理的激勵(lì)機(jī)制時(shí)需要避免出現(xiàn)以下兩種情況：一是考核A,獎(jiǎng)勵(lì)B。即對(duì)A進(jìn)行嚴(yán)格考核，但把獎(jiǎng)勵(lì)給了實(shí)際沒被真正考核到的B,這就是沒能區(qū)別投機(jī)取巧的人所導(dǎo)致的。通常投機(jī)取巧的人善于做表面工作，而踏實(shí)做事的人反而不擅長這些，結(jié)果一考核，踏實(shí)的人反而不合格，而投機(jī)取巧的人卻合格了，獎(jiǎng)勵(lì)就這樣被竊取。二是只獎(jiǎng)勵(lì)成功者，不獎(jiǎng)勵(lì)失敗者。這樣的激勵(lì)機(jī)制將會(huì)導(dǎo)致“只重視結(jié)果，不重視精神和思想”,對(duì)企業(yè)文化是一種挫傷，容易讓成功者驕傲，而讓失敗者更加氣餒。第四，經(jīng)濟(jì)和物質(zhì)上的激勵(lì)并非全部的激勵(lì)方式，有多種激勵(lì)途徑可供選擇：激勵(lì)是提高執(zhí)行力最有效的方法之一，以下幾類激勵(lì)是常用的激勵(lì)方式。。聽覺激勵(lì)：中國人喜歡把愛埋在心里，如果你想贊美下屬，就一定要說出來。。視覺激勵(lì)：把優(yōu)秀員工的照片和事跡在公司內(nèi)部雜志和光榮榜上貼出來，讓大家都看到，以此激勵(lì)這些獲獎(jiǎng)?wù)呒捌渌膯T工。精神價(jià)值其實(shí)就是無形資產(chǎn)呀，有什么理由對(duì)創(chuàng)造了無形資產(chǎn)的人不進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)呢?。引入競爭：講團(tuán)隊(duì)精神不是不講究競爭，但競爭又不同于斗爭，這樣既達(dá)到了激勵(lì)雙方的目的，又不傷和氣。用愛惜的心態(tài)批評(píng)下屬，指出其錯(cuò)誤并幫助他改正，這更是一種更令人刻骨銘心的激勵(lì)。。合理授權(quán)：這是最高的激勵(lì)方式之一，能幫助下屬自我實(shí)現(xiàn)。但在授權(quán)時(shí)應(yīng)把授權(quán)內(nèi)容書面鑒定清楚，授權(quán)后要進(jìn)行周期性的檢查，防止越權(quán)。第五，建立起績效管理體系以后，嚴(yán)格執(zhí)行績效考核并在績效考核過程中掌握一些基本原則，設(shè)計(jì)出結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況的績效考核指標(biāo)，并掌握績效考核的全過程。按照以下幾條績效考核原則組織開展考核工作：(1)營銷績效考核體系應(yīng)該圍繞企業(yè)的整體營銷計(jì)劃建立，績效考核一定不能脫離營銷關(guān)鍵業(yè)務(wù)。績效考核圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)，就是要設(shè)計(jì)一套關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)。(2)營銷績效考核體系營造一種機(jī)會(huì)公平的環(huán)境，使大家能在同樣的平臺(tái)上展開公平競爭，并且獲得公平的回報(bào)。實(shí)踐中這種機(jī)會(huì)上的平等，就是必須充分考慮各類營銷人員工作性質(zhì)的差異，確保大家都能從企業(yè)的成長中獲得價(jià)值。(3)在營銷績效考核體系中體現(xiàn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的平衡，執(zhí)行力并不是簡單地由個(gè)人來達(dá)成的，而是由組織來達(dá)成的，因此，執(zhí)行力的強(qiáng)化就必須在個(gè)人和組織之間形成一種平衡關(guān)系，既不至于因強(qiáng)調(diào)個(gè)人英雄主義而削弱了組織的力量，又不至于因強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)而淹沒了個(gè)人的特性和價(jià)值體現(xiàn)。在實(shí)際考核中，要做到部門績效的提高可使本部門員工受益，個(gè)人有突出貢獻(xiàn)者能夠得到區(qū)別于普通員工的獎(jiǎng)勵(lì)這樣就能夠鼓勵(lì)更多的員工為公司整體績效的提高各盡所能?？傊冃Ч芾硇枰獜慕⒖冃Ч芾眢w系、設(shè)計(jì)科學(xué)的績效管理流程、完善績效管理制度、合理設(shè)立績效指標(biāo)、嚴(yán)格執(zhí)行績效考核、結(jié)合多種形式(物質(zhì)與非物質(zhì))激勵(lì)員工、定期修正績效考核制度等方面提高營銷執(zhí)行力，以提升企業(yè)績效，實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)8.7.11績效管理適用對(duì)象(1)按管理層級(jí)劃分：績效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)之一，是不同的績效管理對(duì)象承擔(dān)不同的工作職責(zé)，應(yīng)根據(jù)其特點(diǎn)對(duì)應(yīng)不同的績效考核方法。因此界定和建立績效管理系統(tǒng)，首先要明確績效管理系統(tǒng)的適用對(duì)象。通常公司的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管理層和普通員工。管理層的特點(diǎn)是，對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。對(duì)應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對(duì)管理人員的考核，應(yīng)采用量化成分較多、約束力較強(qiáng)，獨(dú)立性較高，以最終結(jié)果為導(dǎo)向的績效評(píng)估方式。普通員工的特點(diǎn)是，工作基本由上級(jí)安排和設(shè)定，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。對(duì)應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對(duì)普通員工的考核，應(yīng)采用量化成分少、需要上下級(jí)隨時(shí)、充分溝通，主要以工作過程為導(dǎo)向的績效衡量方式。管理層的工作職責(zé)又可分為生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職責(zé)和生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職責(zé)兩大類。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，作出的決策對(duì)企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，但從事諸如各項(xiàng)管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對(duì)企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)有間接影響的職能。生產(chǎn)經(jīng)營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點(diǎn)不同，也應(yīng)在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中針對(duì)其不同特點(diǎn)，選擇適宜的指標(biāo)進(jìn)行考核。因此績效考核目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)該視考核對(duì)象的不同而有所區(qū)別，根據(jù)咨詢經(jīng)驗(yàn)和實(shí)施效果來看，通常原則如下：●中基層部門主管：績效考核目標(biāo)=績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)●一般性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作計(jì)劃+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)●事務(wù)性工作人員：績效考核目標(biāo)=應(yīng)負(fù)責(zé)任+例外工作+衡量指標(biāo)●例行性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作量+準(zhǔn)確性·應(yīng)急性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作量+高壓線(2)按工作特征劃分：對(duì)每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨(dú)立性三個(gè)方面的特征來考察。穩(wěn)定性是指工作內(nèi)容和工作環(huán)境的穩(wěn)定程度；程序性是指工作遵循某些規(guī)程的程度；獨(dú)立性是指允許個(gè)人在工作完成方面進(jìn)行自我決策的程度。對(duì)某一特定崗位技能、工作經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人素質(zhì)等特征的要求就不同，程序性、穩(wěn)定性高而獨(dú)立性低的生產(chǎn)線工人只需要按照特定的規(guī)程進(jìn)行特定的工作，因此只需具備較低的和特別專門化的知識(shí)和技能；而高層經(jīng)理崗位則需要要豐富的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新精神和應(yīng)變能力以應(yīng)對(duì)變化莫測的市場競爭和錯(cuò)綜復(fù)雜的內(nèi)部管理活動(dòng)。崗位性質(zhì)的不同，工作特征的差異就結(jié)果決定了績效考核的內(nèi)容和方法的差異。對(duì)流水生產(chǎn)線上的工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨(dú)立性低的崗位的考核，應(yīng)包含較多可量化的指標(biāo)，如上下班時(shí)間、操作的熟練程度、次品率等；高級(jí)經(jīng)理崗位具有較低的程序性、很高的獨(dú)立性和非穩(wěn)定性，其考核內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于經(jīng)理人員的能力和素質(zhì)、股東滿意度、以及公司在股票市場上的表現(xiàn)等方面；市場銷售工作具有一定的程序性、較高的獨(dú)立性，因此除考核銷售額外，還應(yīng)考核簽訂的合同數(shù)目、客戶檔案管理、項(xiàng)目進(jìn)度管理、用戶滿意度等指標(biāo)。8.7.12卓越績效模式卓越績效模式(PerformanceExcellenceModel)是當(dāng)前國際上廣泛認(rèn)同的一種組織綜合績效管理的有效方法/工具。該模式源自美國波多里奇獎(jiǎng)評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)，以顧客為導(dǎo)向，追求卓越績效管理理念。包括領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客和市場、測量分析改進(jìn)、人力資源、過程管理、經(jīng)營結(jié)果等七個(gè)方面。該評(píng)獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)后來逐步風(fēng)行世界發(fā)達(dá)國家與地區(qū)，成為一種卓越的管理模式，即卓越績效模式。它不是目標(biāo)，而是提供一種評(píng)價(jià)方法。"卓越績效模式"是80年代后期美國創(chuàng)建的一種世界級(jí)企業(yè)成功的管理模式，其核心是強(qiáng)化組織的顧客滿意意識(shí)和創(chuàng)新活動(dòng)，追求卓越的經(jīng)營績效。“卓越績效模式”得到了美國企業(yè)界和管理界的公認(rèn)，該模式適用于企業(yè)、事業(yè)單位、醫(yī)院和學(xué)校。世界各國許多企業(yè)和組織紛紛引入實(shí)施，其中施樂公司、通用公司、微軟公司、摩托羅拉公司等世界級(jí)企業(yè)都是運(yùn)用卓越績效模式取得出色經(jīng)營結(jié)果的典范。2001年起，中國質(zhì)協(xié)在研究借鑒卓越績效模式的基礎(chǔ)上，啟動(dòng)了全國質(zhì)量管理獎(jiǎng)評(píng)審，致力于在中國企業(yè)普及推廣卓越績效模式的先進(jìn)理念和經(jīng)營方法，為中國企業(yè)不斷提高競爭力取得出色的經(jīng)營績效提供多方面的服務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)作用過程管理經(jīng)營結(jié)果以人為本朱蘭認(rèn)為，卓越績效模式的本質(zhì)是對(duì)全面質(zhì)量管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和具體化。中國加入WTO以后，企業(yè)面臨全新的市場競爭環(huán)境，如何進(jìn)一步提高企業(yè)質(zhì)量管理水平，從而在激烈的市場競爭中取勝是擺在廣大已獲得IS09000質(zhì)量體系認(rèn)證的企業(yè)面前的現(xiàn)實(shí)問題。卓越績效模式是世界級(jí)成功企業(yè)公認(rèn)的提升企業(yè)競爭力的有效方法，也是我國企業(yè)在新形勢并持續(xù)改進(jìn)其業(yè)績、取得成功。但對(duì)于一個(gè)成功的企業(yè)如何追求卓越。則“模式”提供了評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)可以采用這一標(biāo)準(zhǔn)集成的現(xiàn)代質(zhì)量管理的理念和方法，不斷評(píng)價(jià)自己的管理業(yè)績走向卓越。《卓越績效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則》國家標(biāo)準(zhǔn)(GB/T19580-2004)于2004年9月正式發(fā)布，它標(biāo)志著我國質(zhì)量管理進(jìn)入了一個(gè)新的階段。引進(jìn)、學(xué)習(xí)和實(shí)踐國際上公認(rèn)的經(jīng)營質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)——“卓越績效模式”,對(duì)于適應(yīng)我國市場經(jīng)濟(jì)體制的建立和經(jīng)濟(jì)全球化快速發(fā)展的新形勢，具有重要的意義。卓越績效模式標(biāo)準(zhǔn)反映了當(dāng)今世界現(xiàn)代管理的理念和方法，是許多成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，是激勵(lì)和引導(dǎo)企業(yè)追求卓越，成為世界級(jí)企業(yè)的有效途徑。8.7.13卓越績效模式的特征(1)更加強(qiáng)調(diào)質(zhì)量對(duì)組織績效的增值和貢獻(xiàn)。標(biāo)準(zhǔn)命名為“卓越績效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則”,表明TQM(全面質(zhì)量管理)近年來發(fā)生了這樣一個(gè)最重要的變化，即質(zhì)量和績效、質(zhì)量管理和質(zhì)量經(jīng)營的系統(tǒng)整合，旨在引導(dǎo)組織追求“卓越績效”。這個(gè)重要變化來自于“質(zhì)量”概念最新的變化："質(zhì)量"不再只是表示狹義的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，而且也不再僅僅包含工作質(zhì)量，"質(zhì)量”已經(jīng)成為"追求卓越的經(jīng)營質(zhì)量”的代名詞。"質(zhì)量”將以追求"組織的效率最大化和顧客的價(jià)值最大化"為目標(biāo)，作為組織一種系統(tǒng)運(yùn)營的"全面質(zhì)量"。(2)更加強(qiáng)調(diào)以顧客為中心的理念。把以顧客和市場為中心作為組織質(zhì)量管理的第一項(xiàng)原則，"組織卓越績效"把顧客滿意和忠誠即顧客感知價(jià)值作為關(guān)注焦點(diǎn)，反映了當(dāng)今全球化市場的必然要求。(3)更加強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)思考和系統(tǒng)整合。組織的經(jīng)營管理過程就是創(chuàng)造顧客價(jià)值的過程，為達(dá)到更高的顧客價(jià)值，就需要系統(tǒng)、協(xié)調(diào)一致的經(jīng)營過程。(4)更加強(qiáng)調(diào)重視組織文化的作用。論是追求組織卓越績效、確立以顧客為中心的經(jīng)營宗旨，還是系統(tǒng)思考和整合，都涉及企業(yè)經(jīng)營的價(jià)值觀。所以必須首先建設(shè)符合組織愿景和經(jīng)營理念的組織文化。(5)更加強(qiáng)調(diào)堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展的原則。在制定戰(zhàn)略時(shí)要把可持續(xù)發(fā)展的要求和相關(guān)因素作為關(guān)鍵因素加以考慮，必須在長短期目標(biāo)和方向中加以實(shí)施，通過長短期目標(biāo)績效的評(píng)審對(duì)實(shí)施可持續(xù)發(fā)展的相關(guān)因素的結(jié)果加以確認(rèn)，并為此提供相應(yīng)的資源保證。(6)更加強(qiáng)調(diào)組織的社會(huì)責(zé)任。《卓越績效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則》國家標(biāo)準(zhǔn)是我國25年來推行全面質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，是多年來實(shí)施IS09000標(biāo)準(zhǔn)的自然進(jìn)程和必然結(jié)果。8.7.14卓越績效模式的核心價(jià)值觀卓越績效模式建立在一組相互關(guān)聯(lián)的核心價(jià)值觀和原則的基礎(chǔ)上。核心價(jià)值觀共有十一條：追求卓越管理；顧客導(dǎo)向的卓越；組織和個(gè)人的學(xué)習(xí)；重視員工和合作伙伴；快速反應(yīng)和靈活性；關(guān)注未來；促進(jìn)創(chuàng)新的管理；基于事實(shí)的管理；社會(huì)責(zé)任與公民義務(wù)；關(guān)注結(jié)果和創(chuàng)造價(jià)值；系統(tǒng)的觀點(diǎn)。這些核心價(jià)值觀反映了國際上最先進(jìn)的經(jīng)營管理理念和方法，也是許多世界級(jí)成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，它貫穿于卓越績效模式的各項(xiàng)要求之中，應(yīng)成為企業(yè)全體員工，尤其是企業(yè)高層經(jīng)營管理人員的理念和行為準(zhǔn)則。(1)追求卓越管理：領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)組織成功的關(guān)鍵。組織的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)確定組織正確的發(fā)展方向和以顧客為中心的企業(yè)文化，并提出有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。組織的方向、價(jià)值觀和目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)其利益相關(guān)方的需求，用于指導(dǎo)組織所有的活動(dòng)和決策。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)確保建立組織追求卓越的戰(zhàn)略、管理系統(tǒng)、方法和激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)員工勇于奉獻(xiàn)、成長、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)通過治理機(jī)構(gòu)對(duì)組織的道德行為、績效和所有利益相關(guān)方負(fù)責(zé)，并以自己的道德行為、領(lǐng)導(dǎo)力、進(jìn)取精神發(fā)揮其表率作用，將有力地強(qiáng)化組織的文化、價(jià)值觀和目標(biāo)意識(shí)，帶領(lǐng)全體員工實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。(2)顧客導(dǎo)向的卓越：組織要樹立顧客導(dǎo)向的經(jīng)營理念，認(rèn)識(shí)到質(zhì)量和績效是由組織的顧客來評(píng)價(jià)和決定的。組織必須考慮產(chǎn)品和服務(wù)如何為顧客創(chuàng)造價(jià)值，達(dá)到顧客滿意和顧客忠誠，并由此提高組織績效。組織既要關(guān)注現(xiàn)有顧客的需求，還要預(yù)測未來顧客期望和潛在顧客；顧客導(dǎo)向的卓越要體現(xiàn)在組織運(yùn)作的全過程，因?yàn)楹芏嘁蛩囟紩?huì)影響到顧客感知的價(jià)值和滿意，包括組織要與顧客建立良好的關(guān)系，以增強(qiáng)顧客對(duì)組織的信任、信心和忠誠；在預(yù)防缺陷和差錯(cuò)產(chǎn)生的同時(shí)，要重視快速、熱情、有效地解決顧客的投訴和報(bào)怨，留住顧客并驅(qū)動(dòng)改進(jìn)；在滿足顧客基本要求基礎(chǔ)上，要努力掌握新技術(shù)和競爭對(duì)手的發(fā)展，為顧客提供個(gè)性化和差異化的產(chǎn)品和服務(wù)；對(duì)顧客需求變化和滿意度保持敏感性，做出快速、靈活的反應(yīng)。(3)組織和個(gè)人的學(xué)習(xí)：要應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化，實(shí)現(xiàn)卓越的經(jīng)營績效水平，必須提高組織和個(gè)人的學(xué)習(xí)能力。組織的學(xué)習(xí)是組織針對(duì)環(huán)境變化的一種持續(xù)改進(jìn)和適應(yīng)的能力，通過引入新的目標(biāo)和做法帶來系統(tǒng)的改進(jìn)。學(xué)習(xí)必須成為組織日常工作的一部分，通過員工的創(chuàng)新、產(chǎn)品的研究與開發(fā)、顧客的意見、最佳實(shí)踐分享和標(biāo)桿學(xué)習(xí)以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、服務(wù)的改進(jìn)，開發(fā)新的商機(jī)，提高組織的效率，降低質(zhì)量成本，更好地履行社會(huì)責(zé)任和公民義務(wù)。企業(yè)實(shí)踐卓越績效模式是組織適應(yīng)當(dāng)前變革形勢的一個(gè)重要學(xué)習(xí)過程。個(gè)人的學(xué)習(xí)是通過新知識(shí)和能力的獲得，引起員工認(rèn)知和行為的改變。個(gè)人的學(xué)習(xí)可以提高員工的素質(zhì)和能力，為員工的發(fā)展帶來新的機(jī)會(huì)，同時(shí)使組織獲得優(yōu)秀的員工隊(duì)伍。要注重學(xué)習(xí)的有效性和方法，學(xué)習(xí)不限于課堂培訓(xùn)，可以通過知識(shí)分享、標(biāo)桿學(xué)習(xí)和在崗學(xué)習(xí)等多種形式，提高員工的滿意度和創(chuàng)新能力，從而增強(qiáng)組織的市場應(yīng)變能力和績效優(yōu)勢。(4)重視員工和合作伙伴：組織的成功越來越取決于全體員工及合作伙伴不斷增長的知識(shí)、技能、創(chuàng)造力和工作動(dòng)機(jī)。企業(yè)要讓顧客滿意，首先要讓創(chuàng)造商品和提供服務(wù)的企業(yè)員工滿意。重視員工意味著確保員工的滿意、發(fā)展和權(quán)益。為此組織應(yīng)關(guān)注員工工作和生活的需要，創(chuàng)造公平競爭的環(huán)境，對(duì)優(yōu)秀者給予獎(jiǎng)勵(lì)；為員工提供學(xué)習(xí)和交流的機(jī)會(huì)，促進(jìn)員工發(fā)展與進(jìn)步；營造一個(gè)鼓勵(lì)員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)新的環(huán)境。組織與外部的顧客、供應(yīng)商、分銷商和協(xié)會(huì)等機(jī)構(gòu)之間建立戰(zhàn)略性的合作伙伴關(guān)系，將有利于組織進(jìn)入新的市場領(lǐng)域，或者開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)，增強(qiáng)組織與合作伙伴各自具有的核心競爭力和市場領(lǐng)先能力。建立良好的外部合作關(guān)系，應(yīng)著眼于共同的長遠(yuǎn)目標(biāo)，加強(qiáng)溝通，形成優(yōu)勢互補(bǔ)，互相為對(duì)方創(chuàng)造價(jià)值。(5)快速反應(yīng)和靈活性：要在全球化的競爭市場上取得成功，特別是面對(duì)電子商務(wù)的出現(xiàn)，"大魚吃小魚"變成了“快魚吃慢魚”,組織要有應(yīng)對(duì)快速變化的能力和靈活性，以滿足全球顧客快速變化和個(gè)性化的需求。為了實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)，組織要不斷縮短新產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)周期、生產(chǎn)周期，以及現(xiàn)有產(chǎn)品、服務(wù)的改進(jìn)速度。為此需要簡化工作部門和程序，采用具備快速轉(zhuǎn)換能力的柔性生產(chǎn)線；需要培養(yǎng)掌握多種能力的員工，以便勝任工作崗位和任務(wù)變化的需要。各方面的時(shí)間指標(biāo)已變得愈來愈重要，開發(fā)周期和生產(chǎn)、服務(wù)周期已成為關(guān)鍵的過程測量指標(biāo)，時(shí)間的改進(jìn)必將推動(dòng)組織的質(zhì)量、成本和效率方面的改進(jìn)。(6)關(guān)注未來：在復(fù)雜多變的競爭環(huán)境下，組織不能滿足于眼前績效水平，要有戰(zhàn)略性思維，關(guān)注組織未來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，讓組織的利益相關(guān)方——顧客、員工、供應(yīng)商和合作伙伴以及股東、公眾對(duì)組織建立長期信心。追求持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，組織應(yīng)制定長期發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，分析、預(yù)測影響組織發(fā)展的諸多因素，例如顧客的期望、新的商機(jī)和合作機(jī)會(huì)、員工的發(fā)展和聘用、新的顧客和市場細(xì)化、技術(shù)的發(fā)展和法規(guī)的變化，社區(qū)和社會(huì)的期望，競爭對(duì)手的戰(zhàn)略等，戰(zhàn)略目標(biāo)和資源配置需要適應(yīng)這些影響因素的變化。而且戰(zhàn)略要通過長期規(guī)劃和短期計(jì)劃進(jìn)行部署，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織的戰(zhàn)略要與員工和供應(yīng)商溝通，使員工和供應(yīng)商與組織同步發(fā)展。組織的可持續(xù)發(fā)展需要實(shí)施有效的繼續(xù)計(jì)劃，創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)。(7)促進(jìn)創(chuàng)新的管理：要在激烈的競爭中取勝，只有通過創(chuàng)新才能形成組織的競爭優(yōu)勢。創(chuàng)新意味著組織對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)和過程進(jìn)行有意義的改變，為組織的利益相關(guān)方創(chuàng)造新的價(jià)值，把組織的績效提升到一個(gè)新的水平。創(chuàng)新不應(yīng)僅僅局限于產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新，創(chuàng)新對(duì)于組織經(jīng)營的各個(gè)方面和所有過程都是非常重要的。組織應(yīng)對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行引導(dǎo)，使創(chuàng)新成為學(xué)習(xí)的一部分，使之融入到組織的各項(xiàng)工作中，進(jìn)行觀念、機(jī)構(gòu)、機(jī)制、流程和市場等管理方面的創(chuàng)新。組織應(yīng)對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行管理，使創(chuàng)新活動(dòng)持續(xù)、有效地開展。首先需要高層領(lǐng)導(dǎo)積極推動(dòng)和參與革新活動(dòng)，有一套針對(duì)改進(jìn)和創(chuàng)新活動(dòng)的激勵(lì)制度；其次要有效利用組織和員工積累的知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)新，而且要營造勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，導(dǎo)致更多創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。(8)基于事實(shí)的管理：基于事實(shí)的管理是一種科學(xué)的態(tài)度，是指組織的管理必須依據(jù)對(duì)其績效的測量和分析。測量什么取決于組織的戰(zhàn)略和經(jīng)營的需要，通過測量獲得關(guān)鍵過程、輸出和組織績效的重要數(shù)據(jù)和信息。績效的測量可包括：顧客滿意程度、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、運(yùn)行的有效性、財(cái)務(wù)和市場結(jié)果、人力資源績效和社會(huì)責(zé)任結(jié)果，反映了利益相關(guān)方的平衡。測量得到的數(shù)據(jù)和信息通過分析，可以發(fā)現(xiàn)其中變化的趨勢，找出重點(diǎn)的問題，識(shí)別其中的因果關(guān)系，用于組織進(jìn)行績效的評(píng)價(jià)、決策、改進(jìn)和管理，而且還可以將組織的績效水平與其競爭對(duì)手或標(biāo)桿的“最佳實(shí)踐”進(jìn)行比較，識(shí)別自己的優(yōu)勢和弱項(xiàng)，促進(jìn)組織的持續(xù)改進(jìn)。(9)社會(huì)責(zé)任與公民義務(wù)：組織應(yīng)注重對(duì)社會(huì)所負(fù)有的責(zé)任、道德規(guī)范，并履行好公民義務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)成為組織表率，在組織的經(jīng)營過程中，以及在組織提供的產(chǎn)品和服務(wù)的生命周期內(nèi)，要恪守商業(yè)道德，保護(hù)公眾健康、安全和環(huán)境，注重保護(hù)資源。組織不應(yīng)僅滿足于達(dá)到國家和地方法律法規(guī)的要求，還應(yīng)尋求更進(jìn)一步的改進(jìn)的機(jī)會(huì)。要有發(fā)生問題時(shí)的應(yīng)對(duì)方案，能做出準(zhǔn)確、快速的反應(yīng)，保護(hù)公眾安全，提供所需的信息與支持。組織應(yīng)嚴(yán)格遵守道德規(guī)范，建立組織內(nèi)外部有效的監(jiān)管體系。履行公民義務(wù)是指組織在資源許可的條件下，對(duì)社區(qū)公益事業(yè)的支持。公益事業(yè)包括改善社區(qū)內(nèi)的教育和保健、美化環(huán)境、保護(hù)資源、社區(qū)服務(wù)、改善商業(yè)道德和分享非專利性信息等。組織對(duì)于社會(huì)責(zé)任的管理應(yīng)采用適當(dāng)?shù)目冃y量指標(biāo)，并明確領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。(10)關(guān)注結(jié)果和創(chuàng)造價(jià)值：組織的績效評(píng)價(jià)應(yīng)體現(xiàn)結(jié)果導(dǎo)向，關(guān)注關(guān)鍵的結(jié)果，主要包括有顧客滿意程度、產(chǎn)品和服務(wù)、財(cái)務(wù)和市場、人力資源、組織效率、社會(huì)責(zé)任等六個(gè)方面。這些結(jié)果能為組織關(guān)鍵的利益相關(guān)方——顧客、員工、股東、供應(yīng)商和合作伙伴、公眾及社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值和平衡其相互間的利益。通過為主要的利益相關(guān)方創(chuàng)造價(jià)值，將培育起忠誠的顧客，實(shí)現(xiàn)組織績效的增長。組織的績效測量是為了確保其計(jì)劃與行動(dòng)能滿足實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的需要，并為組織長短期利益的平衡、績效的過程監(jiān)控和績效改進(jìn)提供了一種有效(11)系統(tǒng)的觀點(diǎn)：卓越績效模式強(qiáng)調(diào)以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來管理整個(gè)組織及其關(guān)鍵過程，實(shí)現(xiàn)組織的卓越績效。卓越績效模式七個(gè)方面的要求和核心價(jià)值觀構(gòu)成了一個(gè)系統(tǒng)的框架和組織整體有共同的戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃；"一致性"是指卓越績效標(biāo)準(zhǔn)各條款要求之間，具有計(jì)劃、實(shí)施、測量和改進(jìn)(PDCA)的一致性關(guān)系；"協(xié)調(diào)性"是指組織運(yùn)作管理體系的各部門、各環(huán)節(jié)和各要素之間是相互協(xié)調(diào)的。系統(tǒng)的觀點(diǎn)體現(xiàn)了組織所有活動(dòng)都是以市場和顧客需求為出發(fā)點(diǎn)，最終達(dá)到顧客滿意的目的；各個(gè)條款的目的都是以顧客滿意為核心，他們之間是以績效測量指標(biāo)為紐帶，各項(xiàng)活動(dòng)均依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，按照PDCA循環(huán)展開，進(jìn)行系統(tǒng)的管理。很好地理解這十一條核心價(jià)值觀，是為了更好地實(shí)踐、應(yīng)用卓越績效模式，在應(yīng)用中為企業(yè)持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值。知易行難，我們在實(shí)踐卓越績效模式的過程中要付出艱辛的努力，適應(yīng)環(huán)境的變化，實(shí)現(xiàn)觀念變革和管理的創(chuàng)