HND波特和勞勒的綜合激勵模型

波特爾和勞勒的鼓舞過程模式兩類酬勞二是內(nèi)在酬勞，即一個人由于工作成績良好而賜予自己的酬勞，如感到對社會做出了奉獻(xiàn)，對自我存在意義及力氣確實定等等。一是外在酬勞，包括工資、地位、提升、安全感等。依據(jù)馬斯洛需求層次理論，外在酬勞往往滿足的是一些低層次的需求。波特爾和勞勒認(rèn)為，在內(nèi)容鼓舞和過程性鼓舞因素之外，從鼓舞開頭到工作績效之間有三個因素很重要。

力氣：一個人力氣對完成任務(wù)起著巨大的作用。因此作為治理者必需要慧眼識才，把人才放在最能發(fā)揮其特長的崗位上，假設(shè)放錯崗位，不僅鋪張了人才，還會直接導(dǎo)致不良的工作效果。環(huán)境：選好人才后，還必需要為他發(fā)揮才能制造必要的工作條件，配備必要的資源。對自己的認(rèn)知和對自己起作用的理解：為了讓職工做出優(yōu)異的績效，作為治理者必需要幫助職工充分了解該角色、該崗位或者該項任務(wù)對他的具體要求。鼓舞模式的特點

工作的實際績效取決于力氣的大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度，具體地講，“角色概念”就是一個人對自己扮演的角色生疏是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責(zé)或任務(wù)；嘉獎要以績效為前提，不是先有嘉獎后有績效，而是必需先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的嘉獎。當(dāng)職工看到他們的嘉獎與成績關(guān)聯(lián)性很差時，嘉獎將不能成為提高績效的刺激物；獎懲措施是否會產(chǎn)生滿足，取決于被鼓舞者認(rèn)為獲得的報償是否公正。假設(shè)他認(rèn)為符合公正原則，固然會感到滿足，否則就會感到不滿。眾所周知的事實是，滿足將導(dǎo)致進(jìn)一步的努力?！皟?nèi)在酬勞”與“外在酬勞”不準(zhǔn)備是否“滿足”。在其間必定要經(jīng)過“所理解的公正酬勞”來調(diào)整。一個人要把自己所得到的酬勞同自己認(rèn)為應(yīng)當(dāng)?shù)玫降某陝谙啾容^。假設(shè)他認(rèn)為相符合，他就會感到滿足，并鼓舞他以后更好地努力。假設(shè)他認(rèn)為自己得到的酬勞低于“所理解的公正酬勞”，那么，即使事實上他得到的酬勞量并不少，他也會感到不滿足，甚至失落，從而影響他以后的努力。波特一勞勒期望鼓舞理論告知我們，不要以為設(shè)置了鼓舞目標(biāo)、實行了鼓舞手段，就確定能獲得所需的行動和努力，并使員工滿足。要形成鼓舞→努力→績效→嘉獎→滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于嘉獎內(nèi)容、獎懲制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動的設(shè)置、治理水平、考核的公正性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)及個人心理期望著多種綜合性因素。因此，通過該模型反推，當(dāng)獲得結(jié)果的個人價值增高，員工才會更加努力的工作。也就是說雖然人人都想漲工資，但對某個體來說，一個出國培訓(xùn)時機或離家更近的工作地點對其的個人價值更高，他會更加情愿努力工作以達(dá)成此結(jié)果。對企業(yè)的啟發(fā)：1、酬勞鼓舞(a)金錢鼓舞：金錢需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的根本保證，所以，金錢鼓舞是鼓舞的主要形式，照實行發(fā)放股利性酬勞、獎金、公司支付保險金，或在做出成績時賜予嘉獎?！瞓〕股權(quán)嘉獎：股票期權(quán)是安排制度的一種創(chuàng)新，股權(quán)鼓舞是最富有成效的鼓舞制度之一，而股票權(quán)作為股權(quán)鼓舞的典型方式在國外也已取得了很大的成功。2、工作鼓舞、成分放權(quán)學(xué)問型員工特征：1、具有較強的自主性，他們不愿受制于物，而且無法忍受上級的遙控指揮，他們工強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。2、他們往往比治理者更加專業(yè)，他們對自己的工作比治理者把握的更多，更有力氣做出正確的決策。3、下方政策全是滿足學(xué)問型員工被委以重任的成就感的需要，是他們對工作抱有更大的熱忱。3、推行彈性工作制學(xué)問型員工不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作時間和固定的工作場所，而更寵愛單獨工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排，由于他們從事的是思維性的工作，固定的時間和工作場所可能會限制他們的創(chuàng)新力氣。因此，應(yīng)制定彈性工作制，在核心工作時間與工作地點之外，允許學(xué)問型員工把個人需要和工作要求之間的沖突降至最小。4、工作富有挑戰(zhàn)性 學(xué)問型員工一般并不滿足與被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完善的結(jié)果，因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把抑制難關(guān)看作一種樂趣，一種表達(dá)自我價值的方式，要是工作富有挑戰(zhàn)性，除了下方?jīng)Q策權(quán)外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實現(xiàn)。5、為員工供給學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的時機為學(xué)問型員工供給學(xué)習(xí)培訓(xùn)的時機，重視員工的個體成長和事業(yè)進(jìn)展。學(xué)問型員工更關(guān)心自己的利益和價值，當(dāng)生活有保障之后，他們會追求更高層次的自我超越和自我完善。所以，企業(yè)為學(xué)問型員工供給一份與奉獻(xiàn)相稱的酬勞外，還應(yīng)立足長遠(yuǎn)，制定員工培訓(xùn)準(zhǔn)備，為學(xué)問型員工供給受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)時機，使其永不落后。6、雙重職業(yè)途徑鼓舞法在學(xué)問型員工當(dāng)中，一局部人希望通過努力晉升為治理者，另一局部人卻只想在專業(yè)上獲得提升。因此，組織應(yīng)當(dāng)實行雙重職業(yè)途徑的方法，來滿足不同價值觀員工的需求，但必需是每個層次上的酬勞都將是可比的案例：某生產(chǎn)加工車間，有兩條從德國引進(jìn)的生產(chǎn)線，原先生產(chǎn)加工效益較好，但2023年以后，隨著國內(nèi)同類型設(shè)備的增加，競爭加劇，定單數(shù)量逐年下降，生產(chǎn)負(fù)荷始終維持在50%左右，根本處于虧損狀態(tài)，員工收入削減，士氣低落。公司經(jīng)營者從波特—勞勒“綜合鼓舞模型”中得到啟發(fā)，轉(zhuǎn)變思路，大膽提出打破原有框框，建立新的考核鼓舞機制。公司經(jīng)營者向車間員工提出了新的考核目標(biāo)，鼓舞員工做出績效，提高收入，激發(fā)員工的樂觀性。公司取消了原來一些單個的傳統(tǒng)的考核工程，取而代之的是對車間進(jìn)展模擬利潤考核，公司以確定比例嘉獎給車間。每月由公司財務(wù)部會同生產(chǎn)部、營銷部等部門，對車間進(jìn)展獨立的全本錢核算，真實、客觀地反映每月車間的經(jīng)營成果。經(jīng)營業(yè)績直接與員工收入掛鉤，嘉獎局部由車間自己支配，并通過制度予以保證，使車間員工的付出和回報成比例，使公司的效益增加的同時，員工的收入也同步增長，充分表達(dá)“多勞多得”。同時，公司對車間充分放權(quán)，車間有人員的調(diào)配權(quán)、安排生產(chǎn)準(zhǔn)備權(quán)、選購原料和產(chǎn)品定價拒絕權(quán)等，車間從不關(guān)注市場和不關(guān)心市場規(guī)章到樂觀關(guān)注市場，參與市場和主動參與市場競爭，產(chǎn)品更對路，本錢更真實，效益更實在。從上面可以看出：①是薪酬鼓舞。金錢需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的根本保證，所以，金錢鼓舞是鼓舞的主要形式。公司公司財務(wù)部會同生產(chǎn)部、營銷部等部門對車間進(jìn)展獨立的全本錢核算，以此來真實、客觀地反映每月車間的經(jīng)營成果。經(jīng)營業(yè)績直接與員工收入掛鉤，使公司的效益增加的同時，員工的收入也同步增長，充分表達(dá)“多勞多得”。員工得到的金錢嘉獎，就是一種外在性嘉獎，對此自然是滿足的。

②公司對車間充分放權(quán)，車間人員有調(diào)配權(quán)、安排生產(chǎn)準(zhǔn)備權(quán)、選購原料和