【企業(yè)集團財務(wù)管理模式問題及優(yōu)化建議分析7600字（論文）】

企業(yè)集團財務(wù)管理模式問題及完善對策研究—以Y醫(yī)療信息化集團為例目錄TOC\o"1-2"\h\u25364一、理論基礎(chǔ) 129606（一）企業(yè)集團的定義 111259（二）企業(yè)集團的特點 129899（三）企業(yè)集團財務(wù)管理模式的定義 229983（四）企業(yè)集團財務(wù)管理模式種類 24932二、Y集團管理模式分析 33365（一）Y集團簡介 319848（二）Y集團現(xiàn)有財務(wù)管理模式及存在的問題分析 416763三、Y集團財務(wù)管理模式優(yōu)化建議 918616（一）完善風(fēng)險管理制度，降低集團財務(wù)風(fēng)險 917006（二）集中管理資金，加強資源有效利用 915607（三）優(yōu)化費用管理，提升報銷效率 95261（四）合理配置財務(wù)崗位，關(guān)注財務(wù)人員的發(fā)展 932164（五）加強信息化建設(shè)，提高財務(wù)管理效率 1025224四、結(jié)論 1017494參考文獻 12一、理論基礎(chǔ)（一）企業(yè)集團的定義19世紀(jì)末20世紀(jì)初，在歐美國家的企業(yè)中首先出現(xiàn)了有集團性質(zhì)的企業(yè)，20世紀(jì)70年代，第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后日本的經(jīng)濟開始高速發(fā)展，日本企業(yè)通過投資、融資兼并建立一種了長期協(xié)同合作的關(guān)系且獲得快速的發(fā)展，并開始使用企業(yè)集團這一定義REF_Ref20418\r\h[1]。人們認為對“企業(yè)集團”這一定義解釋最為權(quán)威的是1986年日本學(xué)者金森久在其《經(jīng)濟詞典》中定義，他把企業(yè)集團定義為“多數(shù)企業(yè)相互獨立、相互持股，在金融關(guān)系、人員派遣、原材料供應(yīng)、產(chǎn)品銷售、制造技術(shù)等方面建立緊密關(guān)系而協(xié)調(diào)行動的企業(yè)群體”REF_Ref24691\r\h[2]。我國學(xué)者認為，企業(yè)集團是從控股母公司的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的產(chǎn)物，集團內(nèi)產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確，合作分工，是各個成員企業(yè)組合而成的利益聯(lián)合體，通過實現(xiàn)資源的有效配置、技術(shù)合理開發(fā)、投資發(fā)展有效配合為紐帶的利益聯(lián)合體，風(fēng)險同擔(dān)、利益共享、相互扶持共同發(fā)展[3REF_Ref25435\r\h]。（二）企業(yè)集團的特點企業(yè)集團不同于其他經(jīng)營方式，有以下的特點：（1）集團是由一家母公司和其向下延伸出不同規(guī)模的子、孫公司構(gòu)成，并且母公司和子、孫公司都具有獨立法人的法律地位。（2）母公司擁有子公司的控股權(quán)，子公司不可持有母公司股份，但各家子公司之間可以互相持有不同子公司的股份。如圖1-1所示：圖1-1集團企業(yè)內(nèi)部關(guān)系圖（3）集團擁有類似金字塔型的組織架構(gòu)，這種金字塔形的架構(gòu)清晰的展現(xiàn)了集團內(nèi)部的組織關(guān)系。如圖1-2所示：圖1-2集團金字塔型組織架構(gòu)（4）集團規(guī)模大，下屬公司經(jīng)營涉獵多種行業(yè)，公司分布地域廣泛。（三）企業(yè)集團財務(wù)管理模式的定義集團財務(wù)管理模式存在于整個集團管理系統(tǒng)中，以通過實現(xiàn)財務(wù)管理目的來使企業(yè)集團管理利益達到最大化的一種管理行為，其中有資金管理、投資融資決策、資產(chǎn)處置、利益分配等財務(wù)行為，但其實質(zhì)是規(guī)定與區(qū)分在集團內(nèi)部之間財務(wù)決策權(quán)限。（四）企業(yè)集團財務(wù)管理模式種類各企業(yè)集團的發(fā)展程度不同、所處行業(yè)和環(huán)境不同，所以各自采用的模式也各不相同，財務(wù)管理模式分為三類,分別為“集權(quán)型財務(wù)管理模式”“分權(quán)型財務(wù)管理模式”“混合型財務(wù)管理模式”。1.集權(quán)型財務(wù)管理模式集權(quán)型財務(wù)管理模式是指企業(yè)集團將各個分子公司等的財務(wù)決策權(quán)，自主經(jīng)營權(quán)收歸母公司，集團能夠統(tǒng)一制定財務(wù)制度，各個下屬公司需要執(zhí)行母公司的各項制度，這種財務(wù)管理模式能夠?qū)ο聦倨髽I(yè)進行有效的管理。2.分權(quán)型財務(wù)管理模式分權(quán)型財務(wù)管理模式是指集團將權(quán)利下放至各下屬企業(yè)，各下屬企業(yè)對人力、物力、財力等方面擁有自主管理的權(quán)利，此種管理模式下，集團母公司指進行間接的管理，而其更加側(cè)重于對戰(zhàn)略性的把控。3.混合型財務(wù)管理模式混合型財務(wù)管理模式是指集權(quán)和分權(quán)結(jié)合，做到取長補短，既能實現(xiàn)母公司對下屬公司進行合理管控，又能使下屬公司靈活變通，發(fā)揮二者有效的能動性。4.三種財務(wù)管理模式的優(yōu)缺點三種財務(wù)管理的優(yōu)缺點，如表1-1所示：表1-1三種財務(wù)管理模式的優(yōu)缺點類型優(yōu)點缺點集權(quán)型1.集團通過制定統(tǒng)一的制度，對集團下的所有企業(yè)進行規(guī)范化管理，使得集團平穩(wěn)運行。

2.能夠?qū)ο聦俟具M行資源的有效配置，節(jié)省成本，提高集團效益，實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)。

3.夠集中財務(wù)專家，降低集團財務(wù)風(fēng)險。1.限制了下屬企業(yè)的靈活性，變通性、創(chuàng)造性。

2.一旦集團出現(xiàn)決策失誤，下屬企業(yè)都將受到嚴重的影響。分權(quán)型1.下屬企業(yè)具有自己的管理權(quán)限，能夠有效的發(fā)揮自身的優(yōu)勢，具有更強的靈活性、更具創(chuàng)造性。

2.能夠減少集團錯誤決策帶來的損失，能夠發(fā)揮自身的主觀能動性。1.由于擁有自身的管理權(quán)利，很難發(fā)現(xiàn)自身出現(xiàn)的缺陷。

2.出現(xiàn)資源配置不合理的情況，導(dǎo)致未能達到集團的財務(wù)目標(biāo)。

混合型結(jié)合了集權(quán)型與分權(quán)型二者的優(yōu)點難以區(qū)別集權(quán)與分權(quán)的界限?；旌闲徒Y(jié)合了集權(quán)型與分權(quán)型二者的優(yōu)點難以區(qū)別集權(quán)與分權(quán)的界限。二、Y集團管理模式分析（一）Y集團簡介Y集團成立于2000年，是一家運用大數(shù)據(jù)驅(qū)動，以醫(yī)療保障、衛(wèi)生健康、人力資源和社會保障為重點領(lǐng)域，助力民生事業(yè)發(fā)展的軟件企業(yè)。迄今為止，Y集團控股公司五十余家，下屬公司涉獵行業(yè)范圍廣，涉及人力資源服務(wù)、融資租賃、政務(wù)服務(wù)、線下服務(wù)、醫(yī)藥服務(wù)、金融智能終端等，分布二十多個省份，一百多個城市，用有員工人數(shù)超過三千人，擁有“雙軟”認證、CMMI5認證、ISO多系列認證等完備資質(zhì)，截至2019年公司已擁有著作權(quán)718個，專利56個。集團在民生行業(yè)信息化領(lǐng)域亦擁有國內(nèi)領(lǐng)先的技術(shù)和研究成果，自主研發(fā)的應(yīng)用軟件多次榮獲國家、省、市各級榮譽。率先實現(xiàn)國內(nèi)省級醫(yī)保聯(lián)網(wǎng)，研制出全國第一張金融社保IC卡，2010年赴深交所創(chuàng)業(yè)板上市交易；榮獲“中國智慧城市杰出服務(wù)商”、“中國軟件行業(yè)醫(yī)療信息化優(yōu)秀解決方案獎”、“國家火炬計劃軟件產(chǎn)業(yè)基地骨干企業(yè)認定”。2014年構(gòu)建全國第一個人社行業(yè)全省大集中的公共服務(wù)應(yīng)用平臺。近年Y集團深入民生領(lǐng)域，為三明市醫(yī)改助力，為三明市醫(yī)改的順利實行針對醫(yī)改建立了三明市醫(yī)改信息化系統(tǒng)，率先實現(xiàn)了“三保合一”實現(xiàn)藥價保聯(lián)動及全流程管控，充分發(fā)揮醫(yī)保杠桿作用，推動三明醫(yī)改成功實行，受到國家醫(yī)保局的認可。（二）Y集團現(xiàn)有財務(wù)管理模式及存在的問題分析Y集團下屬公司所涉及的行業(yè)范圍不同，部分下屬公司行業(yè)關(guān)聯(lián)性不高，因此Y集團生產(chǎn)經(jīng)營管理中，更多的在于對財務(wù)目標(biāo)的控制，給予下屬企業(yè)自主生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，將一般的生產(chǎn)經(jīng)營管理權(quán)利下放，這一方面體現(xiàn)的財務(wù)管理分權(quán)型管理模式，這樣的管理使得下屬公司能夠自主的快速適應(yīng)市場的變化，具有一定的靈活性，而對財務(wù)部門管理方面在集體總部設(shè)立財務(wù)中心，將下屬公司賬務(wù)核算、資金管理、財務(wù)人員管理收歸集團統(tǒng)一處理，集團制定統(tǒng)一的財務(wù)制度，各下屬公司不再另設(shè)財務(wù)部門，但這樣的管理方式在財務(wù)人員管理、費用管理、資金管理等方面中這樣集權(quán)的管理方式仍然存在一定的問題，本文將從集權(quán)方面的問題進行分析。1.Y集團財務(wù)中心組織結(jié)構(gòu)Y集團的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)圖，如圖2-1所示：圖2-1財務(wù)中心組織結(jié)構(gòu)圖Y集團在其總部建立了財務(wù)中心，財務(wù)中心負責(zé)下屬公司的財務(wù)工作，財務(wù)中心分別設(shè)置財務(wù)管理部、費用審核部、資金部、會計核算部、專業(yè)崗位，各個部門主要職責(zé)分別如表2-1所示：表2-1Y集團財務(wù)中心各部門主要職責(zé)部門主要職責(zé)財務(wù)管理部1.核算體系建設(shè)

2.會計核算管理

3.編制財務(wù)報表

4.財務(wù)分析

5.納稅申報

6.會計檔案管理費用審核部1.報銷制度建設(shè)

2.費用審核

3.費用分析資金部1.收付款

2.登記資金賬

3.現(xiàn)金提存與保管

4.銀行賬務(wù)與支票辦理

5.會計憑證匯總與管理會計核算部1.核算制度建設(shè)

2.會計核算管理專業(yè)崗位部1.制定規(guī)則制度與財務(wù)計劃

2.編制預(yù)算

3.預(yù)算管理

4.合并報表

5.數(shù)據(jù)管理

6.財務(wù)分析

7.系統(tǒng)維護與模板改進

8.報稅退稅

9.稅收籌劃

10.發(fā)票存管與證照保管2.風(fēng)險管理Y集團財務(wù)中心的風(fēng)險意識較為不足，其體現(xiàn)在財務(wù)組織分組中并沒有單獨設(shè)置的風(fēng)險管理組進行管理，沒有相對應(yīng)風(fēng)險管理人員負責(zé)風(fēng)險管理工作，最后的決策主要集中于集團管理者進行判斷，這樣單獨依靠高層的決策大大增加了集團的風(fēng)險，而日常財務(wù)人員進行財務(wù)分析工作時很難及時的發(fā)現(xiàn)工作中出現(xiàn)的錯誤或漏洞，一旦這些問題逐漸累計，將會集團的風(fēng)險增加，形成不必要的麻煩。3.資金管理雖然Y集團現(xiàn)在的管理模式中將各下屬公司的資金管理收歸集團，但是各個下屬公司都擁有自己的銀行賬戶并且個別公司擁有多個銀行賬戶，銀行賬戶過多出現(xiàn)了多重問題：（1）銀行賬戶過多，資金結(jié)算復(fù)雜。每個下屬公司都擁有自己的銀行賬戶，內(nèi)部單位之間的資金往來需要繁瑣的操作步驟，并且在資金往來過程各家銀行都會收取相應(yīng)的手續(xù)費，并且來往資金金額過大還會受到銀行處理時間限制的影響，產(chǎn)生大量不必要的成本。（2）資金沉淀嚴重。由于每個銀行賬戶里都需要有一筆資金留存，但是由于資金存蓄在銀行，資金收益極低甚至可以忽略不計，而這些資金若進行一些其他用途，將會有相對較高的收益，但只存蓄在銀行中，對整個集團而言是一種巨大的資源浪費。（3）資金管理人員缺乏。由于資金組人員配置較少，過多銀行賬戶需要管理，很難兼顧平衡管理所有下屬企業(yè)的資金管理，導(dǎo)致資金管理效率的低下。4.費用報銷管理Y集團財務(wù)中心每年都會對費用管理制度進行更新編制，其中對各類費用報銷都有相對應(yīng)報銷流程、最高限額、項目固定資金池的規(guī)定，對單筆費用超過1萬元的需要提交至財務(wù)總經(jīng)理經(jīng)進行審核簽字；個別費用報銷由于無法分辨對應(yīng)的報銷等級，只能默認根據(jù)員工等級填寫的報銷。根據(jù)報銷流程，員工需要在企業(yè)系統(tǒng)中提交報銷申請，正確填寫報銷信息并打印紙質(zhì)單據(jù)上交至財務(wù)中心處，報銷流程在分管部門領(lǐng)導(dǎo)同意之后，到費用會計處進行紙質(zhì)附件單據(jù)審核后，交至各下屬公司領(lǐng)導(dǎo)審核通過，交由下屬企業(yè)財務(wù)經(jīng)理處進行復(fù)核審查，審查無誤后出納進行制單付款。如圖2-2所示：圖2-2費用報銷流程圖費用報銷管理制度中還存在一些管控缺陷，個別報銷還未統(tǒng)一分類，報銷時隨報銷人員主觀意識進行審核，這種缺陷會導(dǎo)致造成企業(yè)成本增加，造成資源浪費增加成本費用；集團對新入職員工的報銷培訓(xùn)較為薄弱，導(dǎo)致報銷很不規(guī)范，加上報銷流程的繁瑣，費用會計還需進行傳統(tǒng)的費用審核，費時費力效率低下，如遇到年末集中報銷，紙質(zhì)單據(jù)數(shù)量急劇增加，會出現(xiàn)一些審核費用錯誤的情況，雖然制定了相對應(yīng)的費用報銷管理制度，但是還是存在不嚴謹?shù)牡胤剑斐芍贫嚷┒础?.財務(wù)人員管理Y集團財務(wù)中心，現(xiàn)有財務(wù)人員57人由集團統(tǒng)一任命，其中49人為本科學(xué)歷，8人為碩士研究生學(xué)歷；7人年齡在40歲以上，18人年齡在30歲-40歲，32人年齡在30歲以下；獲得注冊會計師資格的員工有10人，中級會計職稱20人；入職3年以上的有22人，3年以下的35人。（1）財務(wù)中心員工在司齡3年以上的較少，公司對于加班方面福利較差，由于軟件企業(yè)加班常態(tài)化，財務(wù)核算人員工作壓力大，導(dǎo)致財務(wù)人員流失大，財務(wù)中心人員結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性大幅下降；較頻繁的人員變動以至于公司需要重新進行人員培訓(xùn)，并且絕大部分新入職的員工為首次接觸軟件行業(yè)，對軟件行業(yè)的財務(wù)管理體系沒有相對應(yīng)的概念，需要花費大量時間重新接受學(xué)習(xí)，企業(yè)在招聘時則需要多花費更多的成本，財務(wù)人員流動頻繁，不利于Y集團財務(wù)的精細化發(fā)展。（2）財務(wù)人員專業(yè)特殊，業(yè)務(wù)能力理論知識需要及時進行更新學(xué)習(xí)，但集團內(nèi)部統(tǒng)一組織的培訓(xùn)相對較少，導(dǎo)致員工技能提升較為緩慢，對于員工自身發(fā)展沒有硬性要求，激勵方式較弱以至于員工的積極性不高。（3）財務(wù)中心將財務(wù)人員不同崗位進行分組，但是各組人員人數(shù)差距懸殊，如資金部的出納僅五人平均一位出納人員需要管理八、九家公司，工作負擔(dān)加重導(dǎo)致會嚴重打擊員工工作的積極性。6.財務(wù)信息化建設(shè)管理在大數(shù)據(jù)的常態(tài)下要提高財務(wù)管理的效率就必須加強企業(yè)的財務(wù)信息化建設(shè)，但是Y集團對信息化建設(shè)還沒有完備的建設(shè)體制進行引導(dǎo)，導(dǎo)致在信息化發(fā)展過程中產(chǎn)生了一些問題：（1）信息化建設(shè)相關(guān)專業(yè)人才匱乏。信息化的建設(shè)需要投入相關(guān)財務(wù)人員輔助技術(shù)人員一同建設(shè)，但是Y集團儲備有能力的財務(wù)信息化人員不足，現(xiàn)在負責(zé)信息化建設(shè)的財務(wù)員工還需同時負責(zé)下屬公司的財務(wù)核算工作，未能全身心的投入信息化建設(shè)之中。（2）信息化建設(shè)關(guān)注不足發(fā)展緩慢?，F(xiàn)階段財務(wù)中心所進行的絕大部分工作都是手工做賬，這種方式加大了財務(wù)人員的工作量并且效率不高，錯誤率也難以下降，上級領(lǐng)導(dǎo)雖然想要進行信息化建設(shè)，但是對于信息化建設(shè)的關(guān)注度不足，導(dǎo)致信息化建設(shè)不能向更好的方向邁進一步，財務(wù)中心并沒有能真正實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的共享化。三、Y集團財務(wù)管理模式優(yōu)化建議（一）完善風(fēng)險管理制度，降低集團財務(wù)風(fēng)險隨著Y集團的不斷發(fā)展壯大并且在這社會經(jīng)濟日益復(fù)雜多變的環(huán)境下，Y集團則會面對更多的財務(wù)風(fēng)險，為了能夠讓Y集團的存蓄能夠健康穩(wěn)步的發(fā)展，提供一份需要強有力財務(wù)保證，對風(fēng)險防控方面有了更高的要求，Y集團財務(wù)中心應(yīng)該完善風(fēng)險管理，提高風(fēng)險意識。（1）建立并且完善集團風(fēng)險管理系統(tǒng)，在Y集團財務(wù)中心設(shè)立風(fēng)險防控組，負責(zé)搜集、分析、反饋集團存在的財務(wù)風(fēng)險。（2）增強集團風(fēng)險防范意識。通過增進員工對風(fēng)險管理的了解，提高風(fēng)險管理人才的素質(zhì)，可以組織和培養(yǎng)風(fēng)險管理意識，塑造Y集團自己的風(fēng)險管理理念，通過培訓(xùn)員工，可以提高他們發(fā)現(xiàn)風(fēng)險解決風(fēng)險的能力，最終達到增強整個集團風(fēng)險防范的意識效果。（二）集中管理資金，加強資源有效利用對資金的有效管理能夠使Y集團的利益呈現(xiàn)最大化，為了能夠?qū)崿F(xiàn)利益最大化，Y集團應(yīng)該整合資金管理模式，提高資金的使用效率：1.縮減下屬公司銀行賬戶?？s減下屬公司銀行賬戶能夠有效的提高集團公司間的資金流動效率，并且能夠使資金結(jié)轉(zhuǎn)時產(chǎn)生的手續(xù)費用大幅降低，能夠?qū)⒁恍┎怀Ｓ玫你y行賬戶中的沉淀資金利用起來。2.集中資金管理。Y集團現(xiàn)有的銀行賬戶中使用最多的銀行是中國工商銀行，從這一條件下Y集團可以加入中國工商銀行推出的“銀企直聯(lián)”，該系統(tǒng)是將銀行系統(tǒng)與企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)相連接，對資金進行集中統(tǒng)一調(diào)動管理，企業(yè)的資金利用率將會被更好的提升，操作簡易，可以直接規(guī)范銀行與企業(yè)的賬務(wù)一致性。（三）優(yōu)化費用管理，提升報銷效率企業(yè)優(yōu)化費用管理能夠更好的節(jié)省報銷時間，減少員工的資金代墊壓力，提升報銷的效率，統(tǒng)一報銷制度更好的進行預(yù)算把控。1.完善費用報銷制度。全面完善費用報銷的管理，落實報銷制度對一些常見但未統(tǒng)一報銷項目的編制制度，減少因費用審核人員進行主觀意識審核這些未規(guī)定費用而增加的集團成本。統(tǒng)一完善的報銷制度能夠更加規(guī)范企業(yè)的管理進行費用控制。2.優(yōu)化費用報銷系統(tǒng)，提高報銷效率。將線上費用報銷系統(tǒng)進行優(yōu)化，逐漸減少紙質(zhì)單據(jù)的報銷流程，報銷的數(shù)據(jù)能夠更好的保存，緩解紙質(zhì)報銷單據(jù)的損壞，員工需要查詢自己報銷能夠隨時查詢；移動性辦公能力提高，緩解上級領(lǐng)導(dǎo)因外出耽誤員工報銷流程停滯的情況。3.加強新入職員工報銷培訓(xùn)。新員工入職培訓(xùn)中加入報銷培訓(xùn)的環(huán)節(jié)，能夠規(guī)范報銷的填寫，減少審核人員在員工不規(guī)范填寫上花費的時間，也能夠提高報銷效率。（四）合理配置財務(wù)崗位，關(guān)注財務(wù)人員的發(fā)展財務(wù)人員是企業(yè)財務(wù)管理的最重要一部分，財務(wù)人員由于職業(yè)特殊性，需要與時俱進：1.財務(wù)崗位人員配置優(yōu)化。平衡配置財務(wù)中心每個部門的人員，減少過多重復(fù)工作，優(yōu)化配置人員可以提高財務(wù)管理的工作效率，均衡財務(wù)團隊的發(fā)展。2.加強集團領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)人員的重視。領(lǐng)導(dǎo)的重視才能使財務(wù)人員更好的發(fā)揮自身能力，讓財務(wù)人員感受到自己是被需要的認識到自己是集團管理團隊的重要力量，改善財務(wù)人員的福利待遇減少人員的頻繁變動，更好的促進財務(wù)人員的工作積極性，增強財務(wù)人員的穩(wěn)定性。3.加強財務(wù)管理團隊建設(shè)。加強對財務(wù)團隊的關(guān)注，樹立“以人為本”的思想觀念，建立權(quán)責(zé)統(tǒng)一的財務(wù)運行體系，制定財務(wù)人員培訓(xùn)計劃，重視財務(wù)人員的自身發(fā)展促使財務(wù)人員由自我發(fā)展帶動工作效率，制定考核制度對財務(wù)人員定期考核，提高財務(wù)人員的整體綜合素質(zhì)，建設(shè)一支使Y集團加快發(fā)展的后備管理隊伍。（五）加強信息化建設(shè)，提高財務(wù)管理效率在這大數(shù)據(jù)占據(jù)主體地位的時代背景之下，數(shù)據(jù)的海量規(guī)模繁多種類以及快速的變化，都會導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)信息處理愈發(fā)的困難，Y集團身為軟件企業(yè)，更應(yīng)該發(fā)揮自身軟件企業(yè)對軟件研發(fā)的優(yōu)勢，進行信息化建設(shè)，為財務(wù)管理處理效率的提高形成重要支撐，不過光有‘系統(tǒng)硬件配置’還不夠也需要‘人員軟配置’，Y集團還需要優(yōu)化：1.提高財務(wù)信息化的關(guān)注度。加強企業(yè)員工對信息化認知意識，提高員工對財務(wù)信息化的關(guān)注，最重要的還是需要提高集團領(lǐng)導(dǎo)層對財務(wù)信息化建設(shè)的充分理解，由集團領(lǐng)導(dǎo)層帶領(lǐng)員工能更好的對信息化建設(shè)的發(fā)展起到推進作用。2.完善信息化平臺建設(shè)。。Y集團身為軟件企業(yè)，有足夠的資源配置進行財務(wù)信息化平臺的建設(shè)能力，建設(shè)信息化平臺不僅需要能夠有好的系統(tǒng)配置支撐還需要統(tǒng)一完善的進行管理，促進財務(wù)目標(biāo)一致性的實現(xiàn)。3.提高財務(wù)信息化建設(shè)人才培養(yǎng)。Y集團推進信息化建設(shè)現(xiàn)在正處于缺乏經(jīng)驗的發(fā)展時期，則更加需要加強信息化建設(shè)人才的培養(yǎng)，信息化人才應(yīng)該具有信息系統(tǒng)開發(fā)完善的能力，也應(yīng)該擁有財務(wù)管理知識的專業(yè)能力，只有培養(yǎng)好相關(guān)的人才滿足企業(yè)發(fā)展需要的員工，信息化建設(shè)方能提高到新的高度。4.培養(yǎng)財務(wù)人員進行信息化工作。最終能夠真正實現(xiàn)信息化建設(shè)落地實施，需要通過培訓(xùn)員工學(xué)習(xí)信息化系統(tǒng)操作，員工更好的了解信息化系統(tǒng)使用，就能更加快速的提高集團財務(wù)管理的效率，推動企業(yè)更好的向上發(fā)展。5.對集團及其下屬公司建設(shè)合適的信息化系統(tǒng)。對財務(wù)信息化建設(shè)進行混合型管理模式，一邊集團對信息化建設(shè)進行整體把控，另一邊權(quán)利下放促使各下屬公司依靠集團建立適合其自身的財務(wù)信息化建設(shè)，能夠優(yōu)化信息化適應(yīng)自身的發(fā)展，與下屬公司發(fā)展方式相融合，更高的發(fā)揮下屬公司的靈活性。四、結(jié)論在經(jīng)濟科技飛速發(fā)展的當(dāng)下，企業(yè)集團想要在這個大環(huán)境中健康良好的發(fā)展，想要獲得更好的成績，就需要有高效的管理能力，其中最重要的就是集團