中小型民營建筑企業(yè)人才管理研究

中小型民營建筑企業(yè)人才管理研究

隨著城市化進程的加快，許多小型私營建筑企業(yè)開始形成。龐大的行業(yè)規(guī)模使建筑市場的競爭愈演愈烈。在規(guī)模、資金、品牌方面,中小型民營建筑企業(yè)與大型建筑企業(yè)都有著一定的差距。除此之外,因?qū)π匠瓴粷M引發(fā)的員工跳槽問題、勞資糾紛問題更是嚴重阻礙了中小型民營建筑企業(yè)的發(fā)展。因此,如何改進現(xiàn)有的中小型民營建筑企業(yè)員工薪酬管理制度,建立一套具有激勵作用的薪酬管理體系成為中小型民營建筑企業(yè)管理者必須高度關(guān)注的問題。一、中小型企業(yè)員工對薪酬管理的重要性認識不足建筑企業(yè)按照建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)標準主要分為:施工總承包企業(yè)、專業(yè)承包企業(yè)、勞務分包企業(yè)。涵蓋公路、鐵路、房屋建筑、港口航道等多個領(lǐng)域。在我國,大量的以私營為主的中小型民營建筑企業(yè)在夾縫中艱難生存,通常會被冠以“包工頭”這樣不雅的稱呼,在建筑業(yè)市場上很少有話語權(quán),競爭能力相對較弱。中小型建筑民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單,從業(yè)人員總量比較小,素質(zhì)水平相對較低,多數(shù)為家族企業(yè),管理者既是家族的“家長”、企業(yè)的投資者,也是企業(yè)的最高管理者。為了謀求更好的發(fā)展,中小型民營建筑企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型,開始引進一些專業(yè)技術(shù)水平相對較高的人才,來提高企業(yè)自身的競爭能力。上到高層管理者下到基層員工,多數(shù)都比較支持薪酬管理的改進,因為他們知道這與他們的薪酬水平息息相關(guān)。中小民營建筑企業(yè)從業(yè)人員主要分為管理層和作業(yè)層。其中,管理層人員又分為高層管理人員和中層管理人員:對高層管理人員主要實行年薪制,還會根據(jù)企業(yè)的效益發(fā)放一定的年度效益薪酬;中層管理人員,指掌握一定的專業(yè)技術(shù)知識,偏腦力勞動范疇的管理人員,一般有建造工程師、造價師、財務管理人員等。他們基本上實行的是崗位等級薪酬制度,即根據(jù)各崗位等級的不同,按照各檔位領(lǐng)取相應的崗位薪酬和補貼。根據(jù)調(diào)查,我國建筑行業(yè)的薪酬水平從20世紀90年代以來,一直呈顯著上漲的趨勢,但與其他行業(yè)員工的薪酬水平相比較,薪酬水平差距在逐漸拉大。作業(yè)層主要是指那些工作在一線的操作員工和服務崗位的員工。他們會根據(jù)崗位技能等級領(lǐng)取相應的崗位薪酬,獎金等。對于一些臨時雇傭的力工會參照勞動市場價格,企業(yè)和員工本人雙方進行溝通協(xié)商,以合同的形式簽訂協(xié)議薪酬。二、中小型民營企業(yè)的工資管理存在問題和原因(一)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略缺乏明確目標企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)對未來整體性、長遠性的規(guī)劃,人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分,薪酬戰(zhàn)略是人力資源戰(zhàn)略的分解部分。薪酬戰(zhàn)略指引公司如何制定薪酬來實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略目標,提升企業(yè)的競爭力,支撐企業(yè)整體的戰(zhàn)略實施。不同發(fā)展階段的企業(yè)制定的企業(yè)戰(zhàn)略不同,相對應的薪酬戰(zhàn)略自然就要有所調(diào)整。目前,我國中小型民營建筑企業(yè)薪酬管理制度中雖然制定了薪酬戰(zhàn)略,但并沒有與企業(yè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合,而是偏重短期目標的實現(xiàn)。因此,中小型民營建筑企業(yè)缺少科學的指導思想來引導薪酬管理制度的設計,從而也使企業(yè)薪酬設計或薪酬體系失去了其導向作用。(二)被教育程度低,缺乏創(chuàng)新意識中小型民營建筑企業(yè)與其他一些中小型企業(yè)差不多,在人員方面,有很多都是裙帶關(guān)系。主要由于員工經(jīng)朋友、親戚介紹進入企業(yè),正是存在這種特殊的招聘渠道,導致企業(yè)“人崗匹配”程度較低,一部分技術(shù)人員并沒有接受過系統(tǒng)的、正規(guī)的、與建筑專業(yè)相關(guān)的教育,而是在一線工作崗位上,經(jīng)過長期實踐經(jīng)驗的積累走向的現(xiàn)有崗位。與通過人才選拔等方式招聘來的技術(shù)人員相比,由于受教育程度的限制,他們比較拘泥于實踐中的老技術(shù),很少會開發(fā)新工藝。而在對員工的薪酬分配方面,通常又是按照員工的行政級別、入職的年限進行分配,失去了薪酬設計應遵循的內(nèi)部公平性,造成一些真正具有能力的技術(shù)人員薪酬水平無法與自身的價值相匹配,從而導致一些關(guān)鍵崗位技術(shù)人員的流失,嚴重影響了施工的進度。(三)企業(yè)薪酬管理制度缺乏靈活性薪酬主要有兩個部分構(gòu)成:直接貨幣報酬和間接貨幣報酬。在對中小型民營建筑企業(yè)的薪酬管理現(xiàn)狀的調(diào)查中,我們不難發(fā)現(xiàn),現(xiàn)有的薪酬管理制度過多的重視直接貨幣報酬而忽視了福利等方面的間接貨幣報酬。這樣會造成企業(yè)在薪酬管理中缺少靈活性,難以實現(xiàn)員工多層次、多方面的薪酬需求。雖然中小型民營建筑企業(yè)較為關(guān)注員工的直接貨幣報酬,但也存在一些薪酬結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象,如基本薪酬比例遠遠高于績效薪酬比例,這樣容易形成死工資,出現(xiàn)員工工作散漫、吃大鍋飯的現(xiàn)象。(四)企業(yè)薪酬制度存在不合理的條眾所周知,建筑企業(yè)具有一定的特殊性,由于施工地點的不確定性,要求員工跟隨各項目部周轉(zhuǎn)于各個城市,員工與親人大多數(shù)是聚少離多,而且工地基層居住條件一般比較差,勞動強度又大,節(jié)假日也會因為工期等原因受到不同程度的影響。不同施工地點所在城市的物價水平、市場勞動力價格也可能會存在一定的差異性,而一些中小型民營建筑企業(yè)現(xiàn)有的薪酬制度卻無法隨行就市,實行一刀切的政策,嚴重打擊了員工的工作熱情。不僅如此,現(xiàn)有的等級薪酬制度中,員工的薪酬與職務的高低相掛鉤,即使是員工的能力有所提高了,但因為其職務沒有變動,崗位薪酬也就不變,無法滿足員工因勝任某崗位而產(chǎn)生的成就感,這樣就造成了一些員工喪失了提高自身技能的動力。從企業(yè)的角度看,更是一種隱形的損失,極其不利于企業(yè)日后的發(fā)展。三、反應和建議(一)確定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略目標。根據(jù)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略作為企業(yè)薪酬體系設計的風向標,在制定薪酬戰(zhàn)略的過程中,應仔細思考企業(yè)的戰(zhàn)略目標,層層剖析,明確企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略目標,然后確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略目標。當企業(yè)戰(zhàn)略做出調(diào)整時,薪酬戰(zhàn)略也應根據(jù)實際情況做出相應的調(diào)整,如企業(yè)應選擇領(lǐng)先型的薪酬戰(zhàn)略、還是跟隨型的薪酬戰(zhàn)略。只有這樣才能將企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略緊緊地結(jié)合在一起,薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合的越緊密就越有助于員工對企業(yè)戰(zhàn)略的理解,促使員工像管理者一樣關(guān)心企業(yè),增加領(lǐng)導與員工之間的溝通,激發(fā)員工的團隊精神,打造更好的企業(yè)文化氛圍。(二)制定合理的崗位薪酬制度多數(shù)的中小型民營建筑企業(yè)薪酬設計程序上不夠規(guī)范,缺乏一定的條理,尤其是中國的中小型民營建筑企業(yè)一般是家族式企業(yè),員工的薪酬通常是相關(guān)領(lǐng)導根據(jù)經(jīng)驗及與員工的談判來達成的,具有一定的主觀性,難以體現(xiàn)員工崗位價值。為使薪酬設計程序更加規(guī)范,企業(yè)應邀請相關(guān)專家和企業(yè)相關(guān)管理人員共同對企業(yè)員工進行工作分析并編寫崗位說明書,對各個崗位進行合理的設置,然后進行崗位分析,對各個崗位進行價值評估,最終根據(jù)崗位價值評估結(jié)果設計相應的崗位薪酬。使員工的勞動報酬與其擁有的技術(shù)含量呈正相關(guān),只有這樣才能在薪酬上,體現(xiàn)出員工為企業(yè)做出的貢獻程度。在薪酬設計的過程中,可以采取員工意見征詢座談會、選取員工代表參加薪酬設計等形式,一是可以增強薪酬制度的信服力,促進薪酬制度的順利實施;二是可以促進企業(yè)管理人員與員工的溝通,有利于制定出一個更適合員工需求的薪酬制度,從而大大提升員工滿意度,加大員工的忠誠度。這樣不僅僅可以減少企業(yè)員工與管理者之間的矛盾,降低企業(yè)員工的離職率,也變相減少了人力資源成本,從而維護企業(yè)穩(wěn)定、持久地發(fā)展。(三)制定彈性的效益薪酬管理方法崗位薪酬是由員工工作崗位的特點及其重要程度所決定的,在中小型民營建筑企業(yè)現(xiàn)有的薪酬管理中所占比重過大,直接導致薪酬激勵不足。對此為中小型民營建筑企業(yè)提供的建議有三:一是制定合理的績效薪酬管理方法,績效薪酬是根據(jù)目標工作量完成情況支付給員工的報酬。二是制定富有彈性的效益薪酬管理方法,效益薪酬是根據(jù)員工超額完成企業(yè)規(guī)定的工作量情況,對員工進行利潤再分配的一種報酬形式。企業(yè)在競標之前對承接該項目有一定的效益評估,完工后可結(jié)合具體的工程利潤水平,對超額部分按照一定的比率分配給各個層級的員工。效益薪酬是動態(tài)的,既可以強化每位員工的成本意識,又可以為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟效益充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。三是制定具有保障作用的福利薪酬,福利薪酬是一種間接薪酬,它不以貨幣形式支付給員工,多以實物或服務的形式支付給員工,是企業(yè)為改善員工生活提供的經(jīng)濟支持,如員工在結(jié)婚、生子、生病、親人病故等休假期間,依然享有企業(yè)為員工支付的薪酬,此外還為員工繳納各種類別的保險。(四)給予相應的調(diào)節(jié)中小型民營建筑企業(yè)具有很強的流動性,施工地點的經(jīng)濟發(fā)展狀況也各不相同,盡管崗位相同,但是基于“以人為本”的企業(yè)管理思想來看,應當按照各地區(qū)的實際情況做出相應地有效調(diào)節(jié)。例如,為異地工作員工提供住房物業(yè)管理費、往返交通費用等,為在異地工作員工的直系親屬提供獨生子女補貼;政策性地對異地員工的家屬給予房屋補貼等。這樣可以增加企業(yè)薪酬管理制度的靈活性,在員工的薪酬晉升體系上,我們不能墨守成規(guī),要破除“官本位”的思想,與員工的技術(shù)水平及各方面的能力相掛鉤,如果在哪一方面表現(xiàn)突出,為企業(yè)帶來了一定的效益而職級卻沒有變動,我們也可以實施寬帶薪酬政策,提升員工的薪酬,加大薪酬的浮動幅度,強化企業(yè)薪酬的激勵效用。四、引入現(xiàn)代科學方法,制定合理的薪酬結(jié)構(gòu)總之,我國中小型民營