海爾跨國經(jīng)營

國內(nèi)：中國加入世貿(mào)組織后對外開放的步伐將進(jìn)一步加快，隨著貿(mào)易壁壘的大量減少和國民待遇的實(shí)施。一方面，外國商品和服務(wù)將更容易擠入國內(nèi)市場；另一方面，國外大型國際企業(yè)將增加對我國的投資，進(jìn)一步擠占國內(nèi)市場份額。貿(mào)易壁壘：而且企業(yè)在出口過程中碰到了這樣那樣的貿(mào)易壁壘，輪胎特保案、灰色海關(guān)，等等，讓中國企業(yè)的出口受到了嚴(yán)重的威脅。國際化：于此同時，經(jīng)濟(jì)全球化使得生產(chǎn)要素跨國界流動的障礙越來越小。信息技術(shù)，尤其是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，極大地降低了各種經(jīng)濟(jì)活動的交易成本，生產(chǎn)要素的自由流動以及在全球范圍的優(yōu)化組合，改變了企業(yè)生存與發(fā)展的條件。走出門跨國經(jīng)營成為一種必然趨勢，如何在跨國經(jīng)營活動中取得成功就成為一個急需解決的問題。下面我就來講一下國寶級跨國企業(yè)—--海爾是怎樣取得跨國經(jīng)營成功的。1984年，海爾引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)在青島成立了電冰箱總廠。在總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過技術(shù)開發(fā)，精細(xì)化管理、資本運(yùn)營，兼并控股及國際化，歷經(jīng)名牌戰(zhàn)略階段、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段、國際化戰(zhàn)略階段，使一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌并成功走出國門走向世界。海爾集團(tuán)以自己堅(jiān)實(shí)和不斷加速的全球化運(yùn)營步履，告訴人們“中國制造”是如何走向世界的。在全球市場一體化的今天，中國企業(yè)必須將自身的價值鏈擴(kuò)張到海外，進(jìn)行全球范圍的營銷并打造出自己的全球化品牌才能生存，這也是中國企業(yè)的唯一出路。縱觀海爾發(fā)展的三個階段，每個階段都有其獨(dú)到之處，都為他的成功奠定了基礎(chǔ)。第一個階段為名牌戰(zhàn)略階段。我們知道“微笑曲線”，一個企業(yè)要想獲得更多的利潤更好的生存，必須走出價值鏈的底端向兩端發(fā)展，那么就必須有自己的品牌。海爾響亮的名字告訴我們，他們有自己無與倫比的品牌。那么一個企業(yè)如何才能擁有一個很好的品牌甚至名牌呢？首先，企業(yè)必須通過嚴(yán)格的控制讓自己的產(chǎn)品有好的質(zhì)量。德國素有“冰箱業(yè)鼻祖”之稱，１９９３年，德國權(quán)威質(zhì)量檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)“商品檢驗(yàn)基金會”對進(jìn)入德國市場的冰箱進(jìn)行抽檢，并在《ＴＥＳＴ》上公布了檢測結(jié)果。海爾冰箱在冷凍能力、溫度回升、儲藏溫度、耗電量、門體密封性五項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)上，獲８個“＋”號。與海爾冰箱一并抽檢的還有德國以及意大利等著名冰箱品牌，而海爾冰箱是獲得“＋”號最多的冰箱。從此，海爾冰箱以質(zhì)量奠定了在歐洲市場的高檔品牌地位。歐洲的《ｗｈｉｃｈ》雜志上公布了歐洲著名檢測組織Ｗｈｉｃｈ對包括海爾、Ｍｉｅｌｅ、ＡＥＧ等共２０個著名冰箱產(chǎn)品的抽檢，檢測結(jié)果顯示：海爾冰箱在２３項(xiàng)檢測項(xiàng)目中，總分第一，成為檢測組織推薦的“首選品牌”。中國素有以質(zhì)量求發(fā)展一說，然而如今很多國內(nèi)企業(yè)或許迫于競爭的壓力，通過降低質(zhì)量來降低成本，實(shí)為不明智之舉。低價帶來的多銷或許能給企業(yè)帶來一時的利潤，但是這些商品不久就會被市場所淘汰，企業(yè)的聲譽(yù)也會受到嚴(yán)重的影響。只有去生產(chǎn)質(zhì)量好的產(chǎn)品，才能得到消費(fèi)者的信賴，才能建立自己的品牌。其次，企業(yè)必須通過創(chuàng)新讓自己的產(chǎn)品有獨(dú)特之處。美國市場是世界各大名牌的匯集地，來自中國的冰箱產(chǎn)品要想在這里占有一席之地談何容易。海爾又是憑借什么占有市場的？創(chuàng)新是惟一的優(yōu)勢，海爾冰箱在品牌、資金等方面均與世界著名跨國公司有很大差距的情況下，緊盯消費(fèi)者需求，創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場。首席執(zhí)行官張瑞敏去美國哥倫比亞大學(xué)和沃頓商學(xué)院講課時，發(fā)現(xiàn)美國市場海爾的小冰箱銷售很好，就派人到美國市場調(diào)研，發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)睾芏啻髮W(xué)生喜歡海爾小冰箱，因?yàn)楹柕男”溆袀€臺面，可以放東西。受此啟發(fā)，海爾迅速開發(fā)了一種帶折疊臺面的小冰箱，市場份額迅速提升。后來，在這個基礎(chǔ)上，他們又開發(fā)了帶電腦桌的小冰箱，鞏固了在這一消費(fèi)領(lǐng)域的市場地位。海爾冰箱就這樣不斷創(chuàng)新，贏得了越來越大的市場份額和品牌美譽(yù)度。我們都知道，一個完全競爭的市場的利潤是幾乎為零的。只有制造產(chǎn)品的差異性，形成一定程度的壟斷企業(yè)才能有壟斷利潤的獲得。這個產(chǎn)品的差異性就要求我們?nèi)?chuàng)新，而不是一味的模仿。根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，如果我們可以在產(chǎn)品成長期大量生產(chǎn)和銷售就會賺取大量的利潤，然而成長期是在模仿時滯之前的。這就要求企業(yè)必須自己創(chuàng)新，否則只會在模仿時滯之后到了產(chǎn)品的成熟后期和衰退期去上產(chǎn)，這顯然對企業(yè)賺取利潤很不利。同時，由于大量企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)，也就沒有了獨(dú)特之處，消費(fèi)者對品牌不會重視更不會有深刻的印象。所以必須進(jìn)行創(chuàng)新才能迅速占領(lǐng)市場，讓企業(yè)品牌家喻戶曉。另外，優(yōu)質(zhì)的售前、售中、售后服務(wù)更是企業(yè)品牌提升的關(guān)鍵。海爾在銷售方面推出星級服務(wù)的概念，并且更多地傾聽和了解顧客對產(chǎn)品的使用體驗(yàn)，并將其反饋到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造過程中去，在消費(fèi)者心目中樹立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象。售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)遍布世界，不僅為消費(fèi)者提供了方便，很大程度上也起到了宣傳作用?；厥讎鴥?nèi)很多企業(yè)就遜色太多了：幾乎沒有售前服務(wù)，不會主動去了解消費(fèi)者的需要，更不用提根據(jù)需要改進(jìn)產(chǎn)品了；售中服務(wù)與將冰箱背到5層的銷售員相比也是相差甚遠(yuǎn)；售后服務(wù)業(yè)少之又少，幾乎做成了一錘子買賣，顧客買了產(chǎn)品之后與企業(yè)再無瓜葛。在服務(wù)業(yè)如此發(fā)達(dá)的今天，可以說一個消費(fèi)者買的不僅僅是產(chǎn)品本身了，更多的是一種服務(wù)。世界直銷業(yè)的龍頭安利公司總裁狄維士老先生賦予安利公司的經(jīng)營理念之一是：為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，并提供最優(yōu)質(zhì)的售前、售中、售后服務(wù)。豐田在中國跨國企業(yè)還沒有建立，服務(wù)維修網(wǎng)點(diǎn)首先建立。由此可見，服務(wù)對于一種產(chǎn)品一個企業(yè)的重要性，中國企業(yè)也必須為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)才能創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)的品牌。有了優(yōu)質(zhì)的有獨(dú)特性能的產(chǎn)品和良好的服務(wù)，加上合理的價格，消費(fèi)者對產(chǎn)品就會青睞。一定時間的積累之后，更多的消費(fèi)之知道了并且愿意夠買該產(chǎn)品，品牌名牌就由此產(chǎn)生了。此后，海爾進(jìn)入了第二個階段---多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段。在海爾冰箱家喻戶曉之后，張瑞敏將發(fā)展的目光橫向拓寬了。多元化經(jīng)營的本意是為了降低風(fēng)險(xiǎn)，也就是所說的不要把雞蛋放在同一個籃子里。現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展如此迅速，已經(jīng)不是過去的三十年河?xùn)|三十年河西了，甚至是三年河?xùn)|三年河西了，一個產(chǎn)業(yè)一種產(chǎn)品的興起和衰退幾乎在一瞬間。所以多元化經(jīng)營幾乎是當(dāng)今企業(yè)發(fā)展過程中必須經(jīng)由的階段了。那么在何時開始多元化？將資金投入哪些領(lǐng)域？多元化后的企業(yè)如何管理？我想在企業(yè)決定實(shí)施多元化戰(zhàn)略之前，這些問題都是需要解決的。海爾用自己的成功與失敗的經(jīng)歷向我們一一展示了這幾個問題的答案。首先，何時開始多元化？從1984年至1999年的7年間，海爾一直致力于電冰箱的生產(chǎn)，口號是“海爾冰箱為您著想”。海爾冰箱成為當(dāng)時中國惟一的家電馳名商標(biāo)。當(dāng)海爾冰箱坐穩(wěn)了國人思維里的一把交椅時，于1999年底開始生產(chǎn)電冰柜、空調(diào)器。用了三年時間，海爾便成功地占領(lǐng)了冰柜和空調(diào)市場，并成為中國制冷家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。于是“冰箱海爾”便成功的擴(kuò)展為制冷家電品牌的海爾。緊接著，海爾又開始進(jìn)入洗衣機(jī)、微波爐、熱水器等小家電領(lǐng)域，僅僅用了三年時間，又當(dāng)上了洗衣機(jī)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。由此看來，只有企業(yè)在其品牌戰(zhàn)略完成之后，也就是他的多元化生產(chǎn)可以借用品牌產(chǎn)生效益的時候再進(jìn)行多元化生產(chǎn)。這樣利用消費(fèi)者對品牌的信賴，可以達(dá)到事半功倍的效果。在另一種產(chǎn)品在市場站穩(wěn)了腳之后在繼續(xù)擴(kuò)大多元化的范圍，否則一個產(chǎn)品的失敗可能危及整個企業(yè)。如果求之過急則很可能掉入多元化的陷阱中，一個未站穩(wěn)腳轉(zhuǎn)向另個，一個出了問題，全盤遭殃，甚至使企業(yè)遭受沒頂之災(zāi)。其次，選擇哪些領(lǐng)域？海爾在電器業(yè)的多元化無疑是成功的。但是，從1995年開始，海爾卻相繼進(jìn)入了與其主業(yè)家電風(fēng)馬牛不相及的廚衛(wèi)領(lǐng)域、保健品領(lǐng)域、餐飲領(lǐng)域，后來又相繼進(jìn)入了塑料領(lǐng)域、軟件領(lǐng)域、物流領(lǐng)域、通訊領(lǐng)域、電腦領(lǐng)域。譬如說“海爾藥業(yè)”：1996年10月，海爾集團(tuán)組建了青島海爾藥業(yè)有限公司，2000年7月，一次性整體通過國家藥品ＧＭＰ認(rèn)證，按照ＧＭＰ標(biāo)準(zhǔn)要求投資9000多萬元興建了制藥廠房，包括固體制劑（顆粒劑、片劑、硬膠囊）、軟膠囊、口服液三個制劑車間，占地面積2.3萬余平方米。然而現(xiàn)在海爾在這些領(lǐng)域的產(chǎn)品似乎銷聲匿跡了。究其原因，我認(rèn)為是海爾濫用了品牌效應(yīng)。試想，一個整天在用的東西突然要你吃掉，不奇怪嗎？一個企業(yè)用同一個品牌生產(chǎn)幾乎風(fēng)牛馬不相及的產(chǎn)品，在消費(fèi)者眼中也應(yīng)該是很奇怪的吧。，海爾人在不知不覺中陷入了“品牌泛化”的迷局當(dāng)中。我們已經(jīng)不知道自己所說的“海爾”所指何物，是冰箱？是彩電？是金融？還是藥廠？不知道??！消費(fèi)者對其品牌也越來越難以給出一個合適的定位，隨著印象的擴(kuò)展越來越呈現(xiàn)一種離散狀態(tài)，越來越不能向一個方向合攏時，海爾的品牌也就慢慢的模糊，慢慢的泛化了。所以品牌不僅沒有發(fā)揮效應(yīng)，甚至在原來的領(lǐng)域也弱化了。所以我認(rèn)為，多元化的范圍應(yīng)該維持在有很大相關(guān)性的產(chǎn)品之內(nèi)，產(chǎn)品的核心價值應(yīng)該是一致的。說到一個產(chǎn)品人們可以馬上聯(lián)想到另一個，這樣品牌才能發(fā)揮核心作用，才會有一個恰當(dāng)?shù)亩ㄎ缓驼J(rèn)知。品牌的概念也會越來越深入人心，達(dá)到一個乘數(shù)擴(kuò)大的效應(yīng)。最后，伴隨著企業(yè)多元化的發(fā)展，人員的擴(kuò)充和機(jī)構(gòu)的擴(kuò)大是必然的。那么將如何調(diào)整管理的方法以適應(yīng)新的發(fā)展要求呢？海爾在進(jìn)入多元化戰(zhàn)略階段之后，組織結(jié)構(gòu)有直線職能式結(jié)構(gòu)過渡到了矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，然后過渡到了市場鏈管理模式。矩陣式的組織結(jié)構(gòu)有橫坐標(biāo)和縱坐標(biāo)。橫坐標(biāo)是各個職能部門，如財(cái)務(wù)、供應(yīng)、計(jì)劃等；縱坐標(biāo)是各個項(xiàng)目，如冰箱項(xiàng)目、洗衣機(jī)項(xiàng)目、空調(diào)項(xiàng)目等。它的特點(diǎn)是不再以職能為中心，而是以項(xiàng)目為中心。這樣，即使很多的項(xiàng)目同時發(fā)展，也不會亂。但是它也有很多弊病，每個部門都要服從于項(xiàng)目，但是具體管這個項(xiàng)目的人卻由他的職能部門考核，所以有時候會發(fā)生沖突。現(xiàn)在，海爾已過渡到市場鏈管理模式。以市場鏈為紐帶，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運(yùn)動，通過整合全球供應(yīng)鏈資源和用戶資源，逐步向"零庫存、零營運(yùn)資本和（與用戶）零距離"的終極

目標(biāo)邁進(jìn)。過去企業(yè)和商場是兩個金字塔，企業(yè)基層員工和市場終端之間有無數(shù)職能造成的鴻溝，市場信息不能完全正確和迅速的傳遞，用戶的需求也得不到最大的滿足，導(dǎo)致庫存和不良資產(chǎn)增加。所以海爾不僅讓整個企業(yè)面對市場，而且讓企業(yè)里的每一個員工都面對市場，實(shí)現(xiàn)端對端。這樣，企業(yè)內(nèi)部的員工相互之間不再只是同事和上下級關(guān)系，而是市場關(guān)系。采取這種管理模式，海爾實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)銷售一條龍，每個員工發(fā)揮其作用互相聯(lián)系卻不相互影響。這種模式在海爾是很成功的，我想對于規(guī)模比較大的企業(yè)來說都是試用的，可以讓團(tuán)隊(duì)的力量發(fā)揮到最大化。雖然有過失敗，但整體上來講，海爾的多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段是成功完成了。之后，張瑞敏將其眼光縱向拓展放向了國外。首先，各項(xiàng)工作都能達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)。主要是三方面：質(zhì)量、財(cái)務(wù)、營銷，質(zhì)量要達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn);財(cái)務(wù)的運(yùn)行指標(biāo)、運(yùn)行規(guī)則應(yīng)該和西方財(cái)務(wù)制度一致起來;營銷觀念、營銷網(wǎng)絡(luò)應(yīng)達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)?！昂枴币巡辉偈乔鄭u的海爾，中國的海爾也將成為整個國際化海爾的一個組成部分，還有美國海爾、歐洲海爾、東南亞海爾等等。其次，本土化戰(zhàn)略，這對跨國公司的成敗也起到了關(guān)鍵作用。迪斯尼進(jìn)入法國初期沿用所有美國的經(jīng)營方式，結(jié)果經(jīng)營慘淡。后來采取了雇傭當(dāng)?shù)氐娜藛T，將法語設(shè)為工作用語，尋找文化淵源等一系列的措施，終于轉(zhuǎn)虧為盈。肯德基進(jìn)入中國香港初期也極不順利，后來改進(jìn)了口味，建了餐桌，改變了環(huán)境…..為適合香港人的習(xí)慣作出了很多改進(jìn)，進(jìn)入大陸之后又根據(jù)中國人的飲食習(xí)慣開始做油條等中國傳統(tǒng)食品。海爾的成功當(dāng)然也不能拋棄之一戰(zhàn)略，根據(jù)當(dāng)?shù)厝说娘L(fēng)俗習(xí)慣對產(chǎn)品、技術(shù)、管理做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，克服水土不服的困難才能讓企業(yè)在東道國長久的發(fā)展下去。最后，還要處理好母子公司的關(guān)系。母公司的責(zé)任是維護(hù)出資者參與管理、選擇經(jīng)營者，以及對子公司行使股權(quán)控制、契約支配的權(quán)利，同樣也要維護(hù)子公司獨(dú)立的經(jīng)營自主權(quán)，在發(fā)揮母公司主導(dǎo)作用的同時，充分調(diào)動子公司的主動配合和經(jīng)營創(chuàng)造性。有選擇地將海外子公司的研發(fā)、供應(yīng)鏈、營銷、品牌等納入管控范疇，以實(shí)現(xiàn)資源的高度整合。而子公司則既要行使經(jīng)營自主權(quán)，更要服從母公司的整體規(guī)劃，自覺接受母公司的監(jiān)管，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體目標(biāo)服務(wù)?，F(xiàn)在海爾旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，海爾在母子公司管控方面將會面臨更大的挑戰(zhàn)。另外，恰當(dāng)利用這一關(guān)系使用合理內(nèi)部交易可以起到避稅，甚至雙重避稅的作用。也可以解決東道國，尤其是發(fā)展中國家對金融監(jiān)管對利潤匯回母國的障礙。這在世界上一些大型的跨國公司是經(jīng)常進(jìn)到的，如果可以運(yùn)用的游刃有余額外利潤也是驚人的。海爾的發(fā)展歷程，用成功啟示世人，用失敗告誡世人。在世界經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，還有更多的問題需要我們注意。進(jìn)入東道國之前要對那里的環(huán)境進(jìn)行細(xì)致的研究，包括自然環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境