持續(xù)改進(jìn)(精益生產(chǎn))培訓(xùn)教材

持續(xù)改進(jìn)培訓(xùn)教材2018-12O203持續(xù)改進(jìn)基本知識不合格品控制程序OA如何編制一份合格的糾正預(yù)防措施報告05實(shí)例操作OT

持續(xù)改進(jìn)的故事目

錄持

續(xù)

改

進(jìn)

故

事

(

一

)第

二

次

世

界

大

戰(zhàn)

中

期

，

美

國

空

軍

和

降

落

傘

制

造

商

之

間

的

真

實(shí)

故

事

。

當(dāng)

時

，降

落

傘

的良

品

率

已

經(jīng)

達(dá)

到了

9

9

.

9

%

,

應(yīng)

該

說

接

近

完

美了

。

但

是

美

國

空

軍

卻

對

此

說

No,他

們

要

求良

品

率

必

須

達(dá)

到

1

0

0

%

。

于

是

降

落

傘

制

造

商

的

總

經(jīng)

理

便

去

空

軍

總

部

商

討

此

事，

看

是

否

能

夠

降

低

這

個

水

準(zhǔn)

?當(dāng)

然

，

美

國

空

軍

一口

回

絕

，

因

為

品

質(zhì)

沒

有

折

扣

。后

來，

軍

方

改

變了

降

落

傘的

驗(yàn)

收

方

法

：

那

就

是

從

廠

商

交

貨

的

降

落

傘

中

，

由

軍

方

隨

機(jī)

挑

出

一

個

，

讓

廠

商

總

經(jīng)理裝備上身后

，

親自從飛機(jī)上跳下

。

這個方法實(shí)施后

，

不良率立刻變成零

。質(zhì)量是企業(yè)生命

，

持續(xù)改進(jìn)是企業(yè)靈魂持

續(xù)

改

進(jìn)

故

事

(

二

)中國人愛講差不多可以了!其實(shí)差不多實(shí)際差多了!1、奶粉公司的合格率為99.999%,

意

味

著

全

國1

億孩

子中有1萬個

孩

子

將喝到毒奶份。2、

汽車安全氣囊的打開率為99.9%

,意味著全國每年1

0

萬

起交通車禍中有1000人因安全氣囊未打開而傷亡。對于品質(zhì)的追求，沒有止境，持續(xù)改進(jìn)是永恒的目標(biāo)。O203持續(xù)改進(jìn)基本知識不合格品控制程序OA如何編制一份合格的糾正預(yù)防措施報告05實(shí)例操作OT

持續(xù)改進(jìn)的故事目

錄什

么

是

持

續(xù)

改

進(jìn)增加滿足要求的能力的循環(huán)活動持續(xù)改善(Kaizen)

方法最初是一個日本管理概念，指逐漸、連續(xù)地增加改善。是日本持續(xù)改進(jìn)之父今井正明在《改善一日本企業(yè)成功的

關(guān)鍵》一書中提出的，

Kaizen

意味著改進(jìn)，涉及每一個人、每一環(huán)節(jié)的連續(xù)不斷的改進(jìn)：從最高的管理部門、管理人員到工人?！俺掷m(xù)改善”的策略是日本管理部門中最重要的理念，是日本人競爭成功的關(guān)鍵。什

么

是

持

續(xù)

改

進(jìn)在企業(yè)里面，就是：1、

今

天

做

到

9

0

%

,

明

天

做

到

9

5

%

,

后

天

做

到

9

9

%

。2、不接受不良品、不制造不良品，不交付不良品3、經(jīng)理定目標(biāo)，主管定方法，員工提建議，大家一起來4、

每天干重復(fù)的活，但每天都干出新花樣。因

為

反

對

人

而

反對

事因?yàn)椤笨床粦T”某人，所以凡是他/她提

出來的，不管正確與否，都堅(jiān)決反

對

.舊

的

困

饒改善很可能是否認(rèn)以往做過的事，

一協(xié)

重新開始，因此很容易產(chǎn)生新舊之間的

矛盾，而人們也很可能因?yàn)榫拺堰^去而不能很快的接受新的現(xiàn)實(shí).安

于

現(xiàn)

狀現(xiàn)狀是人們經(jīng)過長時間的適應(yīng)，認(rèn)識而

熟悉的，人們對它已經(jīng)有了應(yīng)對的辦法.

而適應(yīng)新方法要花費(fèi)一定的時間和經(jīng)歷，這對喜歡安定的人來說是很痛苦的.缺

少

問

題

意

識問題意識是改善之母，如果大家都缺乏

識，就不會思索改進(jìn).也就不會安

于

現(xiàn)

狀員工雖有心進(jìn)行改善，卻苦于怎么著手

進(jìn)行.念

舊

的

困

饒認(rèn)為改善是專業(yè)工程師的事，把改善看

的很困難，而不太愿意接納它.改善的障礙陰

影

的

困

饒因改善而使部分員工失去工作改

善

的障礙1.拋棄固有的傳統(tǒng)觀念。2.思考如何做，而不是為何不能做。3.不找借口，從香定現(xiàn)在的做法開始。4.不求完美，馬上去做。5.從不花錢的項(xiàng)目開始做改善。6.遇難而進(jìn)，凡事總有辦法。7.眾人拾柴火焰高，改善永無止境。改善的基本原則現(xiàn)場改善的基本原則：持

續(xù)

改

進(jìn)

的

常

用

工

具1

、PDCA2、8D3、5S4、ISO90015、6σSix

Sigma6

、SPC7、MSA8、

精

益

生

產(chǎn)(LeanProduction)9、

…P目標(biāo)ACTION處理總結(jié)經(jīng)驗(yàn)

，實(shí)現(xiàn)激勵機(jī)制PDCA循

環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出的，

它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。PDCA四

個

步P

—

計(jì)

劃

D.

實(shí)施

C—

檢查

A

改

進(jìn)驟PLANDOCHECKACTION目標(biāo)確認(rèn)計(jì)劃實(shí)施CHECK

檢查檢查結(jié)果

執(zhí)行目標(biāo)PLAN

計(jì)劃修訂目標(biāo)實(shí)施DO分析要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的

結(jié)果，分清哪些對

了，哪些錯了，明

確效果，找出問題Ccheck

檢

查肯定成功經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，總結(jié)失敗教訓(xùn)，以免重現(xiàn)。把沒有解決的問題提給下一個PDCA循環(huán)中解決action

調(diào)整(或改善)D

do

執(zhí)

行具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)

劃中的內(nèi)容，它只

有一個步驟：執(zhí)行

計(jì)劃plan

計(jì)

劃方針和目標(biāo)的

確定以及活動

計(jì)劃的制定PDCAModel●任何一個PDCA

循

環(huán)，

都

會

形

成

一

個

大

環(huán)

套

小

環(huán)，

一

環(huán)

扣

一

環(huán)，互相

制

約，互

為

補(bǔ)

充

的

有

機(jī)

整

體。

在PDCA循環(huán)中，一

般說，上

一

級

的

循

環(huán)

是

下

一

級

循

環(huán)

的

依

據(jù)，

下

一

級的

循

環(huán)

是

上

一

級

循

環(huán)的

落

實(shí)

和

具

體

化

，●每個PDCA

循

環(huán)，

都不是

在

原

地

周

而

復(fù)

始

運(yùn)

轉(zhuǎn)，而

是

象

爬

樓

梯

那

樣，每一

循

環(huán)

都

有

新

的目

標(biāo)

和內(nèi)

容，

這

意味

著

質(zhì)

量

管

理

經(jīng)

過一

次

循

環(huán)，

解

決了一

批問

題，

質(zhì)

量

水

平

有了

新的

提

高●

在PDCA

循環(huán)

中，A

是一

個

循

環(huán)的關(guān)

鍵

。PDCA

循環(huán)上升示意圖1

—

原

有

不

平2

—

新

的

水

平PDCA

的

特

點(diǎn)階

段?步

驟主要方法?F1、分析現(xiàn)狀，找出問題排列圖、直方圖、控制圖2

、

分

析

各

種

影

響

因

素

或

原

因因果圖?3、找出主要影響因素?排列圖、相關(guān)圖4

.

針對主要原因，制定措施計(jì)劃回

答

“

5

W1

H”為

什

么

制

定

該

措

施(

W

h

y

)

+

達(dá)

到

目

標(biāo)

(

W

h

a

t

)在

何

處

執(zhí)

行(

W

h

e

r

e

)由

誰

負(fù)

責(zé)

完

成(

W

h

a

)廿

么

時

間

完

成(

W

h

e

n

)

+如何

完

成

(H

ow

)D5、執(zhí)行、實(shí)施計(jì)劃?C6

、

檢

查

計(jì)

劃

執(zhí)

行

結(jié)

果排列圖

、

直方圖

、

控制圖A?7、總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，制定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)+制定或修改工作規(guī)程、檢查規(guī)程及有共規(guī)章制度←8

、

把

未

解

決

或

新

出

現(xiàn)

的問

題

轉(zhuǎn)

入

下

一

個

P

D

C

A

循

環(huán)PDCA

的

八

個

步

驟找

出

問

題

(

課

題

)1.描述課題的推進(jìn)背景及問題2.設(shè)定課題的范圍3.設(shè)定目標(biāo)/估算課題的預(yù)期效果4.

組成有效的

團(tuán)

隊(duì)5.

制定課

題實(shí)

行

計(jì)

劃分

析

問

題

(

課

題

)列出所

有可能影響“課題”結(jié)果的因子3次原因2次原因特點(diǎn)(結(jié)果)特點(diǎn)(結(jié)果):測量問題程度的尺度。

原因(起因):受問題影響的對象。

特點(diǎn)與原因的關(guān)系

原

因

(

起

因

)1次原因“分析”階段工具主要原因傷痕不良方法人

(Man)、

機(jī)器

(Machine)、

方法

(Method)、

材料

(Material)

環(huán)境

(Environ

ments)

除4M1E

之外，

因問題的情況不同，主要原因也不同。將主要原因(4M1E)

記錄在中間價值上。“

分

析”

階

段機(jī)器環(huán)境材料人來料不良端子壓接方法

溫濕度設(shè)備

人員螺絲槍頭型號螺絲刀扭力壓線鉗上海飛樂音響股份有限公司.FEILO

ACOUSTICS

Co.,Ltd

www,人為操作不當(dāng)不了解作業(yè)方法“事所””

段線頭固定方法壓頭機(jī)問題脫落環(huán)境材料方法制作時的應(yīng)用方法使用集體自由討論

(BrainStorming)4原則可取得效果。不要批評對方的意見。提出更多的建議。自由發(fā)表意見。聽取發(fā)展別人的意見。重點(diǎn)放在解決問題上(積極使用5W1H)接受專家(有經(jīng)驗(yàn)人員)的幫助全體有關(guān)人員參與制作“

分

析”

階

段對

可

能

影

響

“

課

題

”

結(jié)

果

的

因

子

進(jìn)

行確

認(rèn)

找

出

需

要

改

善

的

幾

個主

要

因

子要

因

確

認(rèn)序末端因素驗(yàn)證方法確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)證人驗(yàn)證日期1人為操作不當(dāng)現(xiàn)場抽檢作業(yè)員工流出產(chǎn)品是否符合要求吳志娟2壓線鉗更換壓線設(shè)備壓接是否符合檢驗(yàn)要求王志霞3螺絲刀扭力扭力校準(zhǔn)核對作業(yè)指導(dǎo)書校準(zhǔn)扭力王志霞4螺絲槍頭型號更換槍頭型號檢驗(yàn)槍頭型號與螺絲十字盤槽符合性吳志娟5刀頭問題設(shè)備部門檢查刀頭核對機(jī)器說明書檢查刀頭是否到位徐杰6員工不了解作業(yè)方法試卷考核燈具作業(yè)指導(dǎo)書編制試卷考核達(dá)90分袁明睿7電源線線頭松散批量抽檢根據(jù)系統(tǒng)圖紙要求，預(yù)加工要求抽查徐杰8端子不良對照圖紙抽檢根據(jù)系統(tǒng)圖紙要求，預(yù)加工要求抽查袁明睿9溫濕度查看技術(shù)相關(guān)要求技術(shù)部查看轉(zhuǎn)移文件、作業(yè)指導(dǎo)書有否相關(guān)要求戴剛上海飛樂音響股份有限公司.FEILOACOUSTICSCo.,Ltd原

因

分

析制

定

對

策對”

分

析

"

階

段

確

定的

關(guān)

鍵

因

子

制

定

改

善

措

施做什么誰做什么時候哪兒做怎么做WhatWhoWhen)WhereHow記錄結(jié)果CHECK

LISTCAR總結(jié)報告標(biāo)準(zhǔn)化PDCAPDCA5W1H什么目的WHY簡

單

運(yùn)

用1、

對

象

(what):做

什

么

?2、

場

所

(where)

:

在

哪

兒

做

。3、

時

間

(when):什

么

時

候

做

?4、

人

員

(who):

誰

做

?5、

為

什

么

(Why)?

為

什

么

要

做

?6、

方

式

(how):

怎

么

做

?

手

段

?為加強(qiáng)對假焊的質(zhì)量問題控制，要求人力資源部今后在招聘時，應(yīng)選擇有經(jīng)驗(yàn)的熟手，上崗后由車間進(jìn)行培訓(xùn)，經(jīng)車間主管考核合格后方可上崗。階

段?步

驟主要方法?F1、分析現(xiàn)狀，找出問題排列圖、直方圖、控制圖2

、

分

析

各

種

影

響

因

素

或

原

因因果圖?3、找出主要影響因素?排列圖、相關(guān)圖4

.

針對主要原因，制定措施計(jì)劃回

答

“

5

W1

H”為

什

么

制

定

該

措

施(

W

h

y

)

+

達(dá)

到

目

標(biāo)

(

W

h

a

t

)在

何

處

執(zhí)

行(

W

h

e

r

e

)由

誰

負(fù)

責(zé)

完

成(

W

h

a

)廿

么

時

間

完

成(

W

h

e

n

)

+如何

完

成

(H

ow

)D5、執(zhí)行、實(shí)施計(jì)劃?C6

、

檢

查

計(jì)

劃

執(zhí)

行

結(jié)

果排列圖

、

直方圖

、

控制圖A?7、總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，制定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)+制定或修改工作規(guī)程、檢查規(guī)程及有共規(guī)章制度←8

、

把

未

解

決

或

新

出

現(xiàn)

的問

題

轉(zhuǎn)

入

下

一

個

P

D

C

A

循

環(huán)PDCA

的

八

個

步

驟調(diào)

整

(

控

制

)

階

段1.對實(shí)施有效的措施標(biāo)準(zhǔn)化，防止問題重復(fù)發(fā)生2.對

過

程

進(jìn)行

監(jiān)

控

----SPC

、IPQC等3.提出

新

一

輪PDC

A

的

問

題

(

課題

)●什

么

是

8D8D的原名叫做8Eight-Disciplines,意思是8個人人皆知解決問題的固定步驟；8D主要用于汽車及類似加工行業(yè)的問題解決方法，也經(jīng)常用于客戶投訴的處理。Discipline

1.成立改善小組

：由議題之相關(guān)人員組成。Discipline

2.描述問題

：將問題盡可能量化而清楚地表達(dá)。Discipline

3.實(shí)施及確認(rèn)臨時對策

：短期行動，避免問題擴(kuò)大或持續(xù)惡化，包含

清

庫

存、

縮

短PM

時

間

、

加

派

人

力

等

。Discipline

4.原因分析及驗(yàn)證真因：發(fā)生

D2

問題的真正原因、說明分析方法、使用工具(品質(zhì)工具)的應(yīng)用。Discipline

5.選定及確認(rèn)長期對策

：擬訂改善計(jì)劃、列出可能解決方案、選定與

執(zhí)行長期對策、驗(yàn)證改善措施。Discipline6.改善問題并確認(rèn)效果：執(zhí)行D5后的結(jié)果與成效驗(yàn)證。Discipline

7.預(yù)防再發(fā)生及標(biāo)準(zhǔn)化

：確保

D4

問題不會再次發(fā)生的后續(xù)行動方案，

如人員教育訓(xùn)練、改善案例分享、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。Discipline

8.恭喜小組及規(guī)劃未來方向

：驗(yàn)證結(jié)案。副本A201408-03.xIsO203持續(xù)改進(jìn)基本知識不合格品控制程序OA如何編制一份合格的糾正預(yù)防措施報告05實(shí)例操作OT

持續(xù)改進(jìn)的故事目

錄.\管理體系文件\263不合格品的控制程序.pdfO203持續(xù)改進(jìn)基本知識不合格品控制程序OA如何編制一份合格的糾正預(yù)防措施報告05實(shí)例操作OT

持續(xù)改進(jìn)的故事目

錄糾正預(yù)防措施定義·

糾正：為消除已發(fā)現(xiàn)的不合格所采取的措施?！?/p>

例：某線組裝時出現(xiàn)了不合格品，對不良品進(jìn)行篩選和返工，這是糾正?！ぜm正措施：為消除已發(fā)現(xiàn)的不合格的原因所采取的措施?！だ航?jīng)分析為作業(yè)人員操作手法不當(dāng)造成，因此對作業(yè)人員進(jìn)行操作方法的培訓(xùn)，這是糾

正措施?！ゎA(yù)防措施：為消除潛在不合格的原因所采取的措施?！だ簩π聠T工進(jìn)行崗前技能培訓(xùn)，或聘用有專業(yè)特長的人員，并且定期考核，持證上崗，

這是預(yù)防措施。寫

糾

正

預(yù)

防

措

施

報

告

：1、管理者最基本的素質(zhì)和意識要求之一。2、不會寫、不愿寫多半是拒絕承認(rèn)錯誤、害怕承擔(dān)責(zé)任、懶于開展改

善行動。3、只能帶動一個人，不能帶動一群人。公司需要的是：既會做，又會

思考的人。只做不思考，就是原地踏步，可能還會掉隊(duì)。問題描述：寫清時間、地點(diǎn)、人物、事件、造成的后果、

目前的狀態(tài)。不符合舉例：水平檢驗(yàn)不合格LED燈邊絲外露合格描述：LED裝配車間車間1號線8月13日上午交付水平檢驗(yàn)亞牌LED球泡5W3000K2000只。抽檢時發(fā)現(xiàn)AQL0.01缺陷邊絲外露一只，該批產(chǎn)品被判定為不合格。

同類問題本月已第3次發(fā)生。原

因

分

析

：1、從人、機(jī)、料、法、環(huán)五個方面綜合分析。

側(cè)重法、機(jī)等可以標(biāo)準(zhǔn)化的因素。2、分析其中主要的具體的且可能解決的原因，不要提出一些模糊或無

法改善的原因。如：員工心情不好，員工不想加班，員工不想做。3、從內(nèi)部再到外部，從自已再到別人。

自已都做好了再找別人的問題。

如：質(zhì)量問題主要是IPQC監(jiān)控不到位。4、與問題直接相關(guān)的，不要天方夜譚，東拉西扯?？蛻粽f產(chǎn)品質(zhì)量，

你說食堂伙食不好；客戶說員工作業(yè)手法不正確，你說員工不想干，人

事部招不到人。糾

正

措

施

：1、問題發(fā)生后第二步應(yīng)做事情。2、主要是解決這個問題發(fā)生的原因。3、從人、機(jī)、料、法、環(huán)等5個因素考慮，并結(jié)合5W有責(zé)任人，有完成期限。4、你看得懂，其它任何一個人也能看得懂。糾

正

：問題發(fā)生后第一步要做的事情；能立即解決當(dāng)下問題的直接措施。

誰、

什么時候、怎么做、何時完成。描述。有措施，預(yù)

防

措

施

：1、問題發(fā)生后第三步要做的事情2、主要是解決同類問題發(fā)生的原因。3、從人、機(jī)、料、法、環(huán)等5個因素考慮，并結(jié)合5W

描述。有措施，有責(zé)任人，有完成期限。結(jié)

案

：1、很多人糾正預(yù)防措施沒有驗(yàn)證結(jié)案，掛在那里。2、前面那么多事情都做了，該收割了吧。非

常

重

要

的

一

條

，收

集

改

善

證

據(jù)

。但往往很多時候，糾正預(yù)防措施報告就是一張紙。OTO2持續(xù)改進(jìn)的故事持續(xù)改進(jìn)基本知識03O不合格品控制程序如何編制一份合格的糾正預(yù)防措施報告05實(shí)例操作目

錄失敗案例合格案例糾

正通知相關(guān)部門進(jìn)行更換該臺設(shè)備立即停止使用，生產(chǎn)部送檢原因分析相關(guān)部門人員未及時更換動力部人員漏檢WIFI車間部份設(shè)備。糾正措施通知相關(guān)部門進(jìn)行更換立即要求動力部人員于4月26日前完成對全廠所有合格狀態(tài)過期的設(shè)備進(jìn)行點(diǎn)檢。合格設(shè)備貼合格標(biāo)簽，不合格設(shè)備予以隔離標(biāo)識及維修。予防措施對相關(guān)的合格證，生產(chǎn)時刻檢查，及

時知會相關(guān)部門進(jìn)行更換。建立設(shè)備校驗(yàn)臺帳，標(biāo)明校驗(yàn)日期生產(chǎn)部負(fù)責(zé)人在校準(zhǔn)有效期到期前半個月通知動力部校驗(yàn)。舉例

一不合格描述：部份儀器校準(zhǔn)有效期過期失敗案例合格案例糾

正