工商企業(yè)管理-家族式企業(yè)存在的問題與對(duì)策分析

PAGEPAGEIII中小家族企業(yè)存在的問題與對(duì)策分析[摘要]目前，我國家族企業(yè)管理創(chuàng)新研究尚處于起步階段。特別是適合中國國情的家族企業(yè)管理相關(guān)理論尚不成熟，理論研究滯后于家族企業(yè)的實(shí)際發(fā)展。學(xué)者需要從當(dāng)前的國情出發(fā)，結(jié)合家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，找出家族企業(yè)發(fā)展和管理中存在的問題，并提出優(yōu)化建議，以促進(jìn)中小企業(yè)的健康發(fā)展。大小的家族企業(yè)。本文從中國家族企業(yè)的概念出發(fā)，以A公司為例，提出了我國家族企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀和存在的問題：管理過于人性化，制度失敗，內(nèi)外有別、機(jī)會(huì)不均等，老板事必躬親、員工被動(dòng)工作，激勵(lì)制度不完善、人才流失，最后針對(duì)現(xiàn)狀及問題提出完善我國家族企業(yè)人力資源管理的對(duì)策和建議：培養(yǎng)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)的忠誠、實(shí)現(xiàn)人力資源制度創(chuàng)新、實(shí)現(xiàn)組織創(chuàng)新、注重激勵(lì)強(qiáng)化。[關(guān)鍵詞]家族企業(yè)；人力資源管理；員工激勵(lì)

[Abstract]Atpresent,theresearchonmanagementinnovationoffamilyenterprisesinChinaisstillinitsinfancy.Especially,therelevanttheoryoffamilyenterprisemanagementsuitableforChina'snationalconditionsisstillimmature,andthetheoreticalresearchlagsbehindtheactualdevelopmentoffamilyenterprises.Scholarsneedtostartfromthecurrentnationalconditions,combinedwiththedevelopmentstatusoffamilyenterprises,findouttheproblemsexistinginthedevelopmentandmanagementoffamilyenterprises,andgiveoptimizationsuggestions,inordertopromotethehealthydevelopmentofsmallandmedium-sizedfamilyenterprises.StartingwiththeconceptoffamilybusinessinChinaandtakingCompanyAasanexample,thispaperputsforwardthecurrentsituationandexistingproblemsofthedevelopmentoffamilybusinessinChina:themanagementistoohumanistic,thesystemisinthesameshapeasnothing,theinternalandexternaldifferences,unequalopportunities,thebossmustdoeverythingpersonally,thestaffworkpassively,theincentivesystemisimperfect,andthebraindrain.Finally,accordingtothecurrentsituationandproblems,itputsforwardtheimprovementofthehumanresourcesoffamilybusinessinChina.Thecountermeasuresandsuggestionsofsourcemanagement:cultivatingmanagers'loyaltytoenterprises,realizinghumanresourcessysteminnovation,realizingorganizationalinnovation,andemphasizingincentivestrengthening.[keywords]familybusiness;humanresourcemanagement;employeemotivation

目錄一、緒論 1（一）研究背景與意義 1（二）文獻(xiàn)綜述 1二、家族企業(yè)概述 3（一）家族企業(yè)的定義 3（二）家族企業(yè)的類型 3三、A家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及存在問題 4（一）A公司的背景介紹 4（二）A公司發(fā)展現(xiàn)狀分析 41.A公司人力資源管理結(jié)構(gòu) 42.A公司激勵(lì)制度 43.A公司薪酬管理 4（三）A公司發(fā)展存在的問題 41.管理過于人情化，制度形同虛設(shè) 42.內(nèi)外有別，人力資源排外 53.公司內(nèi)部組織固化，缺乏創(chuàng)新 54.激勵(lì)制度不完善，人才流失 5（四）A公司人力資源管理存在問題的原因 61.“排外”現(xiàn)象嚴(yán)重 62.家長專權(quán)式管理 63.管理制度缺失 7四、A家族企業(yè)發(fā)展問題的優(yōu)化對(duì)策 7（一）加強(qiáng)制度化管理 7（二）實(shí)現(xiàn)人力資源制度創(chuàng)新 8（三）實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新 9（四）注重激勵(lì)強(qiáng)化減少人才流失 9結(jié)論 10參考文獻(xiàn) 11致謝 12PAGE1一、緒論（一）研究背景與意義在全球范圍內(nèi)，為大眾所熟知的一些企業(yè)，比如說福特、松下、奔馳、杜邦等企業(yè)在經(jīng)營體制上都是實(shí)行過家族管理模式的。家族企業(yè)的一個(gè)重要特征就是家族所有和家族控制，具有完全不同于其它類型企業(yè)的產(chǎn)權(quán)特征。伴隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，家族企業(yè)在產(chǎn)權(quán)方而存在的缺陷愈來愈明顯地暴露出來，成為其進(jìn)一步發(fā)展的制度障礙。因此，研究分析家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)特征，并對(duì)其制度創(chuàng)新具有很重要的意義。家族制產(chǎn)權(quán)制度對(duì)于企業(yè)的初期成立發(fā)展和運(yùn)營來說，一定程度上滿足了企業(yè)發(fā)展的需要，但隨著時(shí)代和市場(chǎng)的不斷發(fā)展，這種制度的模式是無法使企業(yè)實(shí)現(xiàn)更多的外部利潤的。我們這里所說的外部利潤，是市場(chǎng)營銷學(xué)的一種概念，指在固有的制度模式和安排中我們的行為運(yùn)營主體無法獲取的利潤。外部利潤的存在反映了我們?cè)谫Y源整合優(yōu)化，管理分工或者制度等層面出現(xiàn)一些問題。所以，我們可以通過企業(yè)更合理的制度安排從而使外部利潤內(nèi)在化。隨著我們企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)對(duì)其內(nèi)部的整體發(fā)展規(guī)模，制度創(chuàng)新，資源配置，管理分工等要求也越來越高，然而我們的家族企業(yè)因?yàn)槠渚窒扌圆荒軐?shí)現(xiàn)將外部利潤內(nèi)在化，所以，我們進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度變革的需求也愈加迫切。（二）文獻(xiàn)綜述在國外的家族企業(yè)的研究中，日本的家族企業(yè)研究室做的比較成功的。在日本家族企業(yè)的管理之中，企業(yè)文化對(duì)日本家族企業(yè)傳統(tǒng)人力資源管理產(chǎn)生了比較大的影響力。優(yōu)秀的企業(yè)文化，可以提高企業(yè)的內(nèi)聚力，提高企業(yè)自我發(fā)展和適應(yīng)外部的能力，使企業(yè)能在激烈的競爭中生存與發(fā)展。同時(shí)，在日本的家族企業(yè)的員工管理中還做到以下幾點(diǎn)來增強(qiáng)企業(yè)人力資源的發(fā)展：首先，建立以人為本的團(tuán)體精神；其次是強(qiáng)化企業(yè)員工的經(jīng)營理念，對(duì)人力資源產(chǎn)生強(qiáng)化作用；再者，注重對(duì)職工的培訓(xùn)教育；最后是日本的家族企業(yè)提倡職工參與管理的意識(shí)。另外，還有Nordqvist，M.(2005)進(jìn)一步闡述了主張“familiness”可以作為一個(gè)家族企業(yè)獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，有助于在家族企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)更有效的行為過程，不過這是通過提供擴(kuò)建三條建議的基礎(chǔ)上對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)的角度來看的。Fernández，Z.和NietoM.J.(2005)研究了家族式中小型企業(yè)國際化戰(zhàn)略的一些方面，分析了家族式中小型企業(yè)面臨的各種問題，就缺乏資源的國際化以及一些機(jī)制進(jìn)行了討論，這些機(jī)制的制定和一些必須的資源都是這些家族式中小型企業(yè)成為一個(gè)成功的國際化企業(yè)的關(guān)鍵因素。羅潔婷(2018)在現(xiàn)實(shí)中,某些在公益活動(dòng)、慈善捐助等方面表現(xiàn)頗佳的企業(yè)在實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)作中卻存在著違規(guī)排污、欺瞞消費(fèi)者等對(duì)社會(huì)不負(fù)責(zé)任的行為,令人對(duì)其履行CSR的動(dòng)機(jī)、其CSR行為的價(jià)值產(chǎn)生質(zhì)疑。因此,在推動(dòng)中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式轉(zhuǎn)型、更好地滿足人們對(duì)美好生活的追求的背景下,探究中小家族企業(yè)履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任的心理基礎(chǔ)和行為機(jī)制顯得尤為重要。張凱峰.我國中小型家族企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人激勵(lì)制度優(yōu)化研究[D].導(dǎo)師：房國忠（2017）認(rèn)為，中國的家族企業(yè),絕大多數(shù)是創(chuàng)業(yè)初見成效并且逐漸形成規(guī)模的中小企業(yè)。我國家族企業(yè)已經(jīng)成為私營經(jīng)濟(jì)的骨干力量,在推進(jìn)經(jīng)濟(jì)增量增長、促進(jìn)城鄉(xiāng)勞動(dòng)就業(yè)等層面發(fā)揮了難以替代的重大作用。孫彥(2017)家庭式作坊憑借頑強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)精神和吃苦耐勞,逐漸占據(jù)了我國經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的一部分。憑借著家族式的簡單直接領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系和對(duì)市場(chǎng)的把握,家族成員的共同努力,家族企業(yè)逐漸占據(jù)了資本市場(chǎng)的半壁江山。除此之外,很多家族企業(yè)都已經(jīng)成為上市公司,馳名中外,名揚(yáng)四海了。趙心愿（2017）表示人才促進(jìn)了中小民營企業(yè)發(fā)展，變革和創(chuàng)新的目標(biāo)。人力資源管理，人才招聘和留用已成為中小民營企業(yè)的重點(diǎn)任務(wù)。然而，近年來，跳槽已成為許多人才尋求新的發(fā)展機(jī)會(huì)和更高的工資的主流方式。中小民營企業(yè)人才流失越來越嚴(yán)重，企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理混亂，企業(yè)盈虧劇烈波動(dòng)，嚴(yán)重削弱企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)，影響企業(yè)發(fā)展，甚至威脅企業(yè)。生存。江浩（2017）通過Windows和CathayTaian數(shù)據(jù)庫提取并手動(dòng)整理創(chuàng)業(yè)板上市公司資本運(yùn)作數(shù)據(jù)，包括定向發(fā)行，實(shí)際控制人權(quán)益轉(zhuǎn)移，所有權(quán)增加和減少，股息和股票分配等。對(duì)這些數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)，我們發(fā)現(xiàn)定向發(fā)行已成為上市公司資本運(yùn)作的主要方式。通過對(duì)創(chuàng)業(yè)板上市家族企業(yè)資本運(yùn)作的實(shí)證分析，可以得出結(jié)論，增加目標(biāo)股票發(fā)行量可以對(duì)創(chuàng)業(yè)板上市的家族企業(yè)股東的財(cái)富最大化產(chǎn)生積極影響。呂越(2016)以X公司為實(shí)例。分析家族企業(yè)存在的治理模式難題,借助生命周期理論、委托代理理論等,針對(duì)家族企業(yè)自身存在的包括不清晰的內(nèi)部產(chǎn)權(quán)、不合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)、管理程序模式混亂進(jìn)行研究。二、家族企業(yè)概述（一）家族企業(yè)的定義從理論界的研究來看，對(duì)家族企業(yè)統(tǒng)一的定義尚未形成。國內(nèi)外學(xué)者都從各自的研究方向出發(fā)，提出了不同的家族制企業(yè)的定義。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家錢德勒認(rèn)為家庭成員控制和控制著大多數(shù)擁有所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的企業(yè)，這些企業(yè)是家族企業(yè)。創(chuàng)始人及其最親密的合伙人（或家庭）總是持有大部分股份。他們與經(jīng)理保持密切的私人關(guān)系，并保留高級(jí)管理層的所有者。應(yīng)該行使決策權(quán)，特別是在財(cái)政政策，資源分配和高級(jí)人員選拔方面。潘必勝根據(jù)家族關(guān)系滲入企業(yè)控制與管理的程度，把家族企業(yè)分為三種類型：（1）所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)，全為一個(gè)家族所掌握；（2）掌握著不完全的所有權(quán)，卻仍能掌握主要經(jīng)營權(quán)；（3）掌握部分所有權(quán)，而基本不掌握經(jīng)營權(quán)?？偠灾?，家族企業(yè)主要處于企業(yè)發(fā)展的早期階段，主要以血緣關(guān)系為基本環(huán)節(jié)，以追求家庭利益為首要目標(biāo)，以實(shí)際控制為基本手段，家庭第一作為第一原則，企業(yè)作為組織形式。經(jīng)濟(jì)組織，經(jīng)過企業(yè)的穩(wěn)定時(shí)期，企業(yè)的主要決策權(quán)來自于家族的高層管理，形成了具有濃厚家庭氛圍的企業(yè)文化。（二）家族企業(yè)的類型1.純粹的家族企業(yè)。這種家族企業(yè)是從家主到經(jīng)理再到員工的家庭。這種企業(yè)是最純粹的家族企業(yè)。這種家族企業(yè)通常很小，通常稱為車間。2.傳統(tǒng)的家族企業(yè)。傳統(tǒng)的家族企業(yè)由家長控制，關(guān)鍵職位基本上由家庭成員承擔(dān)。外籍人員只能被安置在非重要崗位上。3.現(xiàn)代的家族式企業(yè)。現(xiàn)代的家族式企業(yè)是家族持所有權(quán)，而將經(jīng)營權(quán)交給有能力的家族或非家族成員。也就是說，家族持有所有權(quán)、股權(quán)，但是經(jīng)營權(quán)不一定是家族成員。如果家族成員有能力，就由家族成員來擔(dān)當(dāng)管理職責(zé)；如果家族成員沒有這種能力，就把它交給有能力的非家族成員。這是現(xiàn)代化家族企業(yè)的一種趨勢(shì)，很多大型的國際級(jí)的家族式企業(yè)，基本上都在走這樣的道路。而走這條路的關(guān)鍵，就是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)必須分離。三、A家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及存在問題（一）A公司的背景介紹A位于上海市青浦區(qū)福泉山工業(yè)園區(qū)。它是一家中型私營企業(yè)，專業(yè)生產(chǎn)各種日用香精香料和化妝品。它由五個(gè)主要職能部門和直銷網(wǎng)點(diǎn)，上海長隆香精香料有限公司和上海弗雷格斯禮品有限公司2個(gè)分公司組成。并與上海應(yīng)用，技術(shù)學(xué)院、上海香精工業(yè)研究所等科研機(jī)構(gòu)和院校建立了牢固的合作關(guān)系。主營制造、銷售日化香精原料、時(shí)尚香薰禮品、化妝品等產(chǎn)品。（二）A公司發(fā)展現(xiàn)狀分析1.A公司人力資源管理結(jié)構(gòu)在一級(jí)和二級(jí)部門經(jīng)理中，除了財(cái)務(wù)部門，陳女士的家人還擔(dān)任：陳女士擔(dān)任總經(jīng)理和研發(fā)經(jīng)理，陳女士的姐姐擔(dān)任生產(chǎn)經(jīng)理，陳女士的侄女擔(dān)任營銷和外貿(mào)經(jīng)理陳女士的姐夫擔(dān)任行政人員和物流經(jīng)理，以及財(cái)務(wù)部門的經(jīng)濟(jì)。李是陳太太的朋友，在三級(jí)部門的主要職能部門中，除了負(fù)責(zé)車隊(duì)，包裝車間和人事部門的非家庭成員外，陳女士的家人也占據(jù)了幾乎所有的主要部門職位，她姐姐擔(dān)任特別工作室主任，她的侄女的女婿擔(dān)任采購總監(jiān)。2.A公司激勵(lì)制度A公司的激勵(lì)制度基本上以發(fā)放現(xiàn)金為主，激勵(lì)手段比較單一。此外，A公司激勵(lì)制度只表現(xiàn)在物質(zhì)激勵(lì)方面，沒有體現(xiàn)出精神激勵(lì)的相關(guān)內(nèi)容?？梢哉f，A公司的激勵(lì)制度和手段并不完善。3.A公司薪酬管理作為一個(gè)中小型的家族企業(yè)，A公司的薪酬漲幅并不是很大。很多員工雖然進(jìn)入公司工作多年，但工資的幅度變化很小。員工的勞動(dòng)報(bào)酬與工作強(qiáng)度并不對(duì)等，導(dǎo)致A公司的員工流失嚴(yán)重，更換速度非?？?。（三）A公司發(fā)展存在的問題1.管理過于人情化，制度形同虛設(shè)公司幾乎沒有一項(xiàng)人力資源管理制度在實(shí)際中得到執(zhí)行。公司沒有績效制度，干多干少一個(gè)樣，員工明顯缺乏積極性，“上班拿錢，天經(jīng)地義”的思想彌漫周圍；公司缺乏會(huì)議和匯報(bào)制度，長期積累的問題得不到有效解決，員工對(duì)各自的工作內(nèi)容都是一筆“糊涂賬”；公司沒有明確的崗位責(zé)任制度，有些員工甚至說不清自己應(yīng)該做什么工作，都是隨時(shí)聽命于領(lǐng)導(dǎo)。公司文件柜中各種各樣的制度，束之高閣，都是閉門造車的結(jié)果，是應(yīng)付第二方或第三方審核的需要。管理者以人情打動(dòng)員工，員工憑良心工作，制度只是應(yīng)付對(duì)外檢查的文件形式。2.內(nèi)外有別，人力資源排外在培訓(xùn)機(jī)制中，對(duì)于家庭成員或泛家庭成員來說，能夠?yàn)槟峁┦裁礃拥穆毼?，并有很多機(jī)會(huì)出去接受培訓(xùn)和檢查;面對(duì)非家庭成員，能力越高，公司的技術(shù)核心越多，公司對(duì)您的監(jiān)控越高，即使是簡單的內(nèi)部。審核員培訓(xùn)，公司將考慮員工跳槽的風(fēng)險(xiǎn)。在公司業(yè)務(wù)中，非家庭成員的忠誠度受到嚴(yán)格測(cè)試。非家庭成員在一年或半年內(nèi)沒有一個(gè)體面的名單是非常普遍的，這導(dǎo)致非家庭銷售人員的流動(dòng)性很大。在制度執(zhí)行方面，家族成員的處罰力度和約束力也遠(yuǎn)小于非家族成員，造成非家族成員“次等公民”的感覺。3.公司內(nèi)部組織固化，缺乏創(chuàng)新由于公司大小事務(wù)都要經(jīng)過陳女士認(rèn)可簽字后生效，甚至很多事情都是陳女士親自督導(dǎo)或者本人親自去完成。公司采購員差旅費(fèi)報(bào)銷也要陳女士親自簽字，每天早上一上班，總經(jīng)理至少要用兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間簽各種單據(jù)。陳女士60%以上的工作時(shí)間是在核算報(bào)價(jià)或者整理調(diào)香配方等。陳女士這種事必躬親的“勤勉”老板牢牢掌控者公司的大小事務(wù)，即使陳女士出差一周時(shí)間，公司員工與其請(qǐng)示的電話還是不斷。調(diào)香配方離開陳女士就得不到確認(rèn)；銷售報(bào)價(jià)離開陳女士，客戶就遲遲得不到回復(fù)；財(cái)務(wù)得不到陳女士簽字，就無法兌現(xiàn)支付承諾；公司日常問題，得不到陳女士認(rèn)可，遲遲得不到解決。員工被動(dòng)性工作，嚴(yán)重缺乏自主性和主動(dòng)性。這樣的工作環(huán)境也使公司痛失了很多青年人才和有潛力的員工。4.激勵(lì)制度不完善，人才流失A公司激勵(lì)機(jī)制存在的主要問題如下：（1）沒有建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制和手段。以中級(jí)經(jīng)理張某為例。從A公司工作開始到現(xiàn)在，薪水沒有變化。雖然年度獎(jiǎng)金或多或少，作為企業(yè)的員工，隨著國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，基本工資應(yīng)該有上升的比例。工作年限的增加不會(huì)帶來收入的增加，這使得A公司難以留住人才。在制定薪酬激勵(lì)政策時(shí)，我們只注重物質(zhì)激勵(lì)，而忽視精神激勵(lì)在員工激勵(lì)中的積極作用。（2）由于管理嚴(yán)格，公司在員工過錯(cuò)時(shí)采取懲罰措施，但在員工進(jìn)步時(shí)缺乏一定的激勵(lì)。徐經(jīng)理一直認(rèn)為，在正常生產(chǎn)的前提下，過度支出是沒有必要的，但由于沒有激勵(lì)措施，導(dǎo)致員工生產(chǎn)力下降，積極性不高，長期以來，嚴(yán)重影響了企業(yè)的生產(chǎn)力。（3）獎(jiǎng)勵(lì)傭金的單一激勵(lì)手段相對(duì)單一。馬斯洛的需求層次理論認(rèn)為，人們的需求分為不同層次，而基本工資只能滿足基本生活的需要，自我實(shí)現(xiàn)需求是最高層次的需求。A公司與員工的精神和社會(huì)激勵(lì)無關(guān)。管理手段，導(dǎo)致員工的高層次需求無法滿足，反映在員工的嚴(yán)重流失中。（四）A公司人力資源管理存在問題的原因1.“排外”現(xiàn)象嚴(yán)重家族企業(yè)通常依靠家庭關(guān)系的紐帶來維護(hù)企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展。因此，家族企業(yè)的人力資源管理往往遵循先于家庭和企業(yè)的規(guī)則。企業(yè)的首要考慮因素是家庭成員的安置。如此一來，企業(yè)管理層崗位多由家族成員占據(jù)，非家族成員很難進(jìn)入，存在明顯的“安內(nèi)排外”取向。對(duì)于家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)內(nèi)部存在一個(gè)是由血緣關(guān)系和婚姻關(guān)系組成的家庭圈和一個(gè)由血緣關(guān)系構(gòu)成的社會(huì)圈，以及地理和學(xué)術(shù)關(guān)系等其他關(guān)系。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往將家族內(nèi)部成員視為“自己人”，家族以外的人員視為“外人”。隨著家族企業(yè)發(fā)展，人力資源出現(xiàn)短缺，也會(huì)有部分非家族成員進(jìn)入企業(yè)，參與企業(yè)的管理。這些非家族成員基本上都與這個(gè)家族有著特殊的關(guān)系，屬于基于地緣、學(xué)緣、業(yè)緣等關(guān)系的“泛家族”。部分泛家族成員雖然參與企業(yè)管理，卻也很難融入企業(yè)核心決策層而成為高層管理人員。依靠家庭成員或泛家庭成員來發(fā)展家族企業(yè)是不夠的。當(dāng)他們達(dá)到某個(gè)階段時(shí)，他們需要為企業(yè)注入足夠的耐力，因此他們必須引入外部人力資源。但是，家庭企業(yè)人力資源的引入仍然由技術(shù)人員和低級(jí)別員工主導(dǎo)，而企業(yè)最需要的高素質(zhì)，復(fù)合型高級(jí)管理人才則被嚴(yán)重忽視。即使一些有遠(yuǎn)見的家族企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人來管理現(xiàn)代企業(yè)制度，仍然存在信任問題。家族企業(yè)主不愿委托權(quán)力。即使家庭成員被安排在職業(yè)經(jīng)理人旁邊，他們也總是保持警惕和克制。企業(yè)管理的核心決策權(quán)仍然牢牢掌握在家庭手中。2.家長專權(quán)式管理家族企業(yè)基本實(shí)現(xiàn)了父權(quán)制的集中管理模式。商業(yè)領(lǐng)袖通常是家庭的核心成員。他們扮演三個(gè)角色：父母，企業(yè)主和主要經(jīng)理。他們擁有至高無上的權(quán)威和決定性的影響力。家長專權(quán)式管理一是強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人權(quán)威以及支配部屬的能力，行為上體現(xiàn)為：專權(quán)作風(fēng)、貶抑部屬的能力、形象整飾及教誨行為。與之相應(yīng)，部屬則會(huì)表現(xiàn)出順從、服從、敬畏及羞愧等行為反應(yīng)；二是表現(xiàn)在對(duì)部屬施以恩惠方面，領(lǐng)導(dǎo)者行為體現(xiàn)為：對(duì)部屬的個(gè)別照顧、維護(hù)部屬面子。例如主管可能會(huì)對(duì)一個(gè)因?yàn)樗饺嗽蚴I(yè)而導(dǎo)致財(cái)務(wù)困窘的舊部屬，慷慨地提供金錢上的援助，藉以表明其施恩于他。針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的施恩，部屬會(huì)表面感恩與圖報(bào)兩類行為，以回報(bào)領(lǐng)導(dǎo)者的恩惠。宗法專制管理具有集中權(quán)力，快速?zèng)Q策和高度依賴個(gè)人的特點(diǎn)。它主要依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和智慧來管理企業(yè)。企業(yè)的生存和發(fā)展與領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)密切相關(guān)。有時(shí)，因?yàn)槿狈τ行У谋O(jiān)控、制約，領(lǐng)導(dǎo)者專橫獨(dú)斷，決策失誤，而給企業(yè)帶來巨大的損失。3.管理制度缺失家族企業(yè)發(fā)展到一定階段，制度建設(shè)就成為其必然要求，我國家族企業(yè)的制度建設(shè)往往滯后很多。家族企業(yè)的管理以非正式管理方式為主，主觀性、隨意性大，管理不規(guī)范。究其原因：一方面是家族成員心理契合度高，配合度好，具有很強(qiáng)的自覺性；另一方面是企業(yè)的制度不合理，建設(shè)滯后，執(zhí)行不力。后者給企業(yè)人力資源管理帶來巨大的負(fù)面影響。家族企業(yè)的規(guī)章制度落后，實(shí)施不合理，效率低下。因此，企業(yè)沒有制度依賴，也無法改變企業(yè)人的治理狀況。管理者對(duì)下屬的管理仍然主要依賴于個(gè)人關(guān)系管理，因此很難建立正式的溝通機(jī)制和管理有效性。費(fèi)率沒有改善。在家族企業(yè)制度建設(shè)過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人態(tài)度非常重要。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持和合規(guī)是企業(yè)系統(tǒng)權(quán)威性的關(guān)鍵。只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐，企業(yè)制度才能真正落實(shí)，其他企業(yè)的員工才能遵守，從根本上改革家族企業(yè)的管理模式，推動(dòng)現(xiàn)代管理的進(jìn)程。四、A家族企業(yè)發(fā)展問題的優(yōu)化對(duì)策（一）加強(qiáng)制度化管理在當(dāng)前這樣的社會(huì)環(huán)境中，平等、共贏才是現(xiàn)代企業(yè)管理制度建設(shè)最佳的指導(dǎo)思想。雖然企業(yè)管理制度是一個(gè)系統(tǒng)、復(fù)雜的過程。但是，在企業(yè)確立了企業(yè)管理制度建設(shè)的指導(dǎo)思想之后，就可以按照以下步驟來建立一個(gè)完善的企業(yè)管理制度。第一步、企業(yè)需要先對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況和所處的社會(huì)環(huán)境進(jìn)行一個(gè)系統(tǒng)、全面的分析。找準(zhǔn)企業(yè)和員工利益的訴求點(diǎn)，明確企業(yè)與員工的權(quán)利和義務(wù)。并針對(duì)性的擬定制度條文來強(qiáng)制性的規(guī)范和約束企業(yè)和員工的日常行為，保障企業(yè)和員工的基本利益。穩(wěn)固企業(yè)管理制度的根基，才能提升企業(yè)管理制度的可執(zhí)行性。第二步、企業(yè)需要從企業(yè)的定位、所處行業(yè)情況以及客戶需求等多方面綜合分析，構(gòu)建清晰明了的職能分工體系和相應(yīng)的工作流程，并對(duì)企業(yè)各部門的職能、崗位要求作出系統(tǒng)詳盡的說明。確保企業(yè)管理制度主體框架的合理和完整。第三步、就是要在主體框架上建立具體的制度條文。這樣的制度條文可分為兩類，一類是針對(duì)具體工作崗位的，另一類是針對(duì)工作流程的。它們?cè)诰唧w的制定上還是存在一定的差異的。第四步、對(duì)管理制度條文的實(shí)際執(zhí)行效果要建立一個(gè)具體量化的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)執(zhí)行效果達(dá)不到這一標(biāo)準(zhǔn)，或是企業(yè)與社會(huì)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，都要有具體的措施來確保企業(yè)能夠及時(shí)的進(jìn)入管理制度的修訂程序，自動(dòng)的完善企業(yè)的管理制度。（二）實(shí)現(xiàn)人力資源制度創(chuàng)新A公司要克服中小型家族企業(yè)發(fā)展中的劣勢(shì)，解決企業(yè)發(fā)展壯大的難題，首先要解決的就是公司制度問題。制度問題是一個(gè)根本問題。隨著A公司的發(fā)展，隨著企業(yè)的逐步規(guī)范化，有必要建立和完善企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，包括有效的組織結(jié)構(gòu)，精英治理體系，明確的人力資源規(guī)劃、評(píng)估系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理。建立人力資源優(yōu)勢(shì)。改變家長作風(fēng)、小農(nóng)意識(shí)，確立一套行之有效的用人制度，重視專業(yè)人才和管理人才，權(quán)衡激勵(lì)與約束，充分發(fā)揮非家族成員的聰明才智。另外，提前作好接班人規(guī)劃，這對(duì)于家族企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。挖掘家族企業(yè)制度的優(yōu)勢(shì)，家族制中的合理成分可以在現(xiàn)代企業(yè)制度內(nèi)吸收、兼容。完善企業(yè)的運(yùn)作機(jī)制。一方面，有必要改善企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制。公司與董事會(huì)，工人代表大會(huì)和監(jiān)事會(huì)具有相同的作用。必須發(fā)揮三個(gè)協(xié)會(huì)分離的作用，相互制約，提高決策的科學(xué)性。公司的管理機(jī)制模仿和抄襲了許多成功的企業(yè)，但它們都已經(jīng)實(shí)施了一段時(shí)間。要想發(fā)展，必須建立和實(shí)施一套適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)管理機(jī)制，如財(cái)務(wù)機(jī)制和技術(shù)。創(chuàng)新機(jī)制，人力資源管理機(jī)制等；另一方面要健全企業(yè)外部約束機(jī)制，包括產(chǎn)品市場(chǎng)、要素市場(chǎng)、資本市場(chǎng)等，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的約束。有效的市場(chǎng)機(jī)制能迅速反映企業(yè)任何合理或不合理行為，并對(duì)企業(yè)進(jìn)行“糾錯(cuò)”，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的能力。健全的制度能使中小型家族企業(yè)更換數(shù)代企業(yè)家而經(jīng)久不衰。（三）實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)流程、生命周期及環(huán)境變化等多種因素而設(shè)置的。在A公司創(chuàng)業(yè)初期，做好業(yè)務(wù)是第一位的，生存是公司的最高目標(biāo)。所以這時(shí)候的A公司的組織結(jié)構(gòu)比較簡單，一人多用，身兼數(shù)職。隨著企業(yè)的發(fā)展，進(jìn)入成長期，逐步增加了財(cái)務(wù)部、行政部、研發(fā)部等部門。但是思源香精仍陷入家長式領(lǐng)導(dǎo)，而且家族成員占據(jù)要職，不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新基于組織結(jié)構(gòu)的形式化，復(fù)雜性和集中化三個(gè)特征。公司現(xiàn)在需要解決的問題是高度集中的管理和管理交叉問題。A公司以前組織的扁平化似乎更有利于加強(qiáng)執(zhí)行力度。但是，由于老板的下屬幾乎都是家庭成員，并且三級(jí)部門的負(fù)責(zé)人直接回到老板那里，會(huì)議變成了家人聊天，導(dǎo)致老板有很多機(jī)會(huì)照顧該公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略，充滿了瑣碎的事情。而且，老板不是無所不能的。在某些情況下，缺乏管理科學(xué)經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)積累，導(dǎo)致決策失誤或不是最佳選擇，而下屬員工則沒有責(zé)任承擔(dān)責(zé)任。因此，對(duì)于A公司來說，組織結(jié)構(gòu)更加扁平，更好，但有必要為老板分擔(dān)管理職能，彌補(bǔ)老板和家族經(jīng)理的管理缺陷，調(diào)動(dòng)非公司的積極性。家庭雇員。因此，A公司聘請(qǐng)了一名高級(jí)職業(yè)經(jīng)理作為公司副總裁來管理生產(chǎn)和銷售，并建議在家庭內(nèi)部進(jìn)行副總經(jīng)理采購和物流?？偨?jīng)理逐漸將權(quán)力移交給兩位副總統(tǒng)。除了未來的兩位副總裁外，其他人不得向總經(jīng)理匯報(bào)。此外，除非公司的戰(zhàn)略方向和重大重組決策得以制定，否則一般決策將由兩名副將長完成。同時(shí)，三級(jí)部門增加了市場(chǎng)開發(fā)部門，主要負(fù)責(zé)收集行業(yè)的最新政策和信息以及競爭對(duì)手的產(chǎn)品信息。它還負(fù)責(zé)與環(huán)球資源網(wǎng)和阿里巴巴等知名B2B網(wǎng)站合作，參與世界各地的展覽和商業(yè)合作。（四）注重激勵(lì)強(qiáng)化減少人才流失A公司要注重激勵(lì)強(qiáng)化，體現(xiàn)公平競爭，首先需要著手完善激勵(lì)機(jī)制，可以從以下幾個(gè)方面著手：一是建立公平有效的績效考評(píng)體系?？茖W(xué)全面的績效考核結(jié)果是薪酬管理的合理依據(jù)，績效考核體系如果不完整會(huì)導(dǎo)致薪酬激勵(lì)失去作用?？冃У目荚u(píng)體系有利于公平科學(xué)的薪酬管理模式的運(yùn)用與實(shí)施。因此A公司必須要建立績效考評(píng)體系，兌現(xiàn)承諾的薪酬方案，提高員工的工作積極性公平、公開兌現(xiàn)相應(yīng)的福利。二是建立公平科學(xué)薪酬激勵(lì)制。A公司的薪酬管理和激勵(lì)措施應(yīng)根據(jù)公司利益的變化，即公平公正，靈活地滿足員工的福利需求，使激勵(lì)機(jī)制能夠真正起到激勵(lì)作用;建立工作薪酬制度，即職位在客觀評(píng)價(jià)自身價(jià)值后，根據(jù)結(jié)果給出相應(yīng)的工資;加強(qiáng)薪酬激勵(lì)制度，參照市場(chǎng)工資水平，建立不同崗位相應(yīng)薪酬水平的多渠道薪酬改善制度，提高員工能力，提高公平薪酬水平。結(jié)論家族企業(yè)在促進(jìn)經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康發(fā)展方面發(fā)揮著不可替代的關(guān)鍵作用。但是，由于家族企業(yè)本身的特點(diǎn)，中國家族企業(yè)的人力資源管理存在諸多問題。本文從中國家族企業(yè)的概念入手，以A公司為例，提出我國家族企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀和存在的問題，最后提出改善家庭人力資源管理的對(duì)策和建議。在中國的業(yè)務(wù)。因此，必須關(guān)注家族企業(yè)人力資源管理中存在的問題，改進(jìn)這些問題，促進(jìn)