河南省三門峽市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題(含答案)

河南省三門峽市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________一、單選題(30題)1.下列關(guān)于漸進(jìn)性變革與革命性變革的特點(diǎn)的說法中，正確的是（）。

A.漸進(jìn)性變革在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生

B.漸進(jìn)性變革發(fā)生時(shí)全面轉(zhuǎn)化

C.革命性變革影響整個(gè)企業(yè)體系

D.漸進(jìn)性變革影響整個(gè)企業(yè)體系

2.甲公司是一家飲料企業(yè)，近年來(lái)致力于農(nóng)村市場(chǎng)的開發(fā)，2010年收購(gòu)了乙果汁飲料公司，并全面更換了乙公司的管理團(tuán)隊(duì)。2011年乙公司產(chǎn)品的市場(chǎng)份額下降，為了重新贏得原有市場(chǎng)，2012年初需要重新制定果汁飲料競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。該競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略屬于()。

A.公司戰(zhàn)略B.職能戰(zhàn)略C.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略D.產(chǎn)品戰(zhàn)略

3.甲公司打算進(jìn)軍飲料產(chǎn)業(yè)，結(jié)合內(nèi)部環(huán)境分析，甲公司打算另辟蹊徑，主營(yíng)功能型飲料，據(jù)此甲公司確定了戰(zhàn)略群組，則甲公司在確定戰(zhàn)略群組時(shí)考慮的最主要因素是（）。

A.產(chǎn)品差異化B.消費(fèi)者群組C.業(yè)務(wù)區(qū)域D.供應(yīng)商

4.下列各項(xiàng)中，不屬于集權(quán)決策優(yōu)點(diǎn)的是（）。

A.有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)B.易于協(xié)調(diào)各職能間的決策C.能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致D.通常情況下，決策時(shí)間短

5.下列各項(xiàng)中，不屬于常見的內(nèi)部控制活動(dòng)是()。

A.預(yù)算控制B.會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制C.運(yùn)營(yíng)分析控制D.財(cái)務(wù)決算控制

6.酒店和機(jī)票的價(jià)格因季節(jié)而異，這種定價(jià)策略屬于（）。

A.細(xì)分市場(chǎng)差別定價(jià)B.地點(diǎn)差別定價(jià)C.產(chǎn)品版本差別定價(jià)D.時(shí)間差別定價(jià)

7.早在20世紀(jì)60年代，日本汽車制造商將目標(biāo)瞄準(zhǔn)低價(jià)位市場(chǎng)，它們?cè)诿绹?guó)的目標(biāo)顧客有3個(gè)特點(diǎn)：收入較低；想買第二輛車；注重基本運(yùn)輸能力而非質(zhì)量或性能。經(jīng)過－段時(shí)間，這些日本廠商開始提高產(chǎn)品檔次，開始在較高價(jià)位的市場(chǎng)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。根據(jù)以上信息可以判斷，該企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)選擇出口方式重點(diǎn)考慮的是（）。

A.選擇目標(biāo)市場(chǎng)B.選擇進(jìn)入戰(zhàn)略C.選擇分銷渠道D.選擇出口營(yíng)銷

8.重大風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)偏好是企業(yè)的重大決策，應(yīng)由（）決定。

A.董事會(huì)B.風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)C.股東大會(huì)D.審計(jì)委員會(huì)

9.

第

9

題

在業(yè)績(jī)衡量方法中有一種著名的平衡計(jì)分卡的方法，是一種平衡四個(gè)不同角度的衡量方法，在實(shí)務(wù)中對(duì)于交貨時(shí)間的衡量是從（）進(jìn)行衡量的。

10.某國(guó)三大通信運(yùn)營(yíng)商之間的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)是在幾乎一致的價(jià)格水平上，利用幾乎無(wú)差異的產(chǎn)品進(jìn)行的。為了增加各自現(xiàn)有市場(chǎng)份額，紛紛與當(dāng)下流行的電子支付平臺(tái)進(jìn)行合作，不僅更加方便快捷，而且推出更多優(yōu)惠活動(dòng)，吸引消費(fèi)者選擇辦理他們的電話卡業(yè)務(wù)。上述做法采用的策略是（）

A.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略B.前向一體化戰(zhàn)略C.橫向一體化戰(zhàn)略D.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略

11.甲企業(yè)是一家零售連鎖企業(yè)，主要經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)局限于華東地區(qū)。為了擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模，謀求進(jìn)一步發(fā)展，該企業(yè)決定進(jìn)入鄭州市場(chǎng)，并以鄭州為跳板伺機(jī)進(jìn)軍北方市場(chǎng)。為此該企業(yè)與鄭州一家地區(qū)性零售連鎖企業(yè)經(jīng)過友好協(xié)商，受讓該企業(yè)100%的股權(quán)，將其改頭換面，成為自己的子公司。根據(jù)以上信息可以判斷，該企業(yè)這種方式屬于（）。

A.投資

B.收購(gòu)

C.兼并

D.聯(lián)合

12.F公司專業(yè)生產(chǎn)消費(fèi)類電子產(chǎn)品，關(guān)于生產(chǎn)線的管理，F(xiàn)公司針對(duì)不同的生產(chǎn)環(huán)節(jié)制定了一系列明確的操作標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度，要求員工在實(shí)際操作過程中所有活動(dòng)都要按各環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。上述公司采用的橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制是（）。

A.直接指揮，直接控制B.工作過程標(biāo)準(zhǔn)化C.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化D.技藝(知識(shí))標(biāo)準(zhǔn)化

13.對(duì)于非金融性質(zhì)的公司來(lái)講，往往對(duì)債務(wù)的利率敏感性超過其投資的利率敏感性，因此當(dāng)利率上升時(shí)，公司對(duì)外負(fù)債產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)與對(duì)外投資產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系是（）。

A.前者小于后者B.前者等于后者C.前者大于后者D.無(wú)法判斷

14.在下列表述中，屬于企業(yè)內(nèi)部操作風(fēng)險(xiǎn)的是（）。

A.企業(yè)的運(yùn)營(yíng)越來(lái)越依賴于基礎(chǔ)設(shè)施、電話、交通系統(tǒng)和能源供應(yīng)商

B.由于缺乏可用資金，到期無(wú)法支付應(yīng)付賬款

C.新產(chǎn)品上市失敗

D.成立開發(fā)新產(chǎn)品的項(xiàng)目小組，但項(xiàng)目開發(fā)成果遭到顧客拒絕

15.隨著公司制企業(yè)的不斷發(fā)展，證券市場(chǎng)也逐步趨于成熟，大量的公司股票分散到了社會(huì)公眾手中。以上體現(xiàn)了現(xiàn)代公司（）的特征。

A.所有權(quán)和控制權(quán)分離B.股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散化C.所有者與經(jīng)營(yíng)管理者合二為一D.股權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)集中

16.

第

23

題

以下各項(xiàng)中不屬于企業(yè)控制活動(dòng)的是（）。

17.下列各項(xiàng)中，屬于價(jià)值鏈中基本活動(dòng)的是（）。

A.采購(gòu)管理B.人力資源管理C.技術(shù)開發(fā)D.服務(wù)

18.下列關(guān)于公司建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系目的的表述中，不正確的是（）

A.獲取足夠的市場(chǎng)份額B.良好的公司信任度C.提高公司在客戶中的聲譽(yù)D.抓住誘人的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)

19.下列屬于產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力模型中戰(zhàn)略性障礙的是（）。

A.規(guī)模經(jīng)濟(jì)B.限制進(jìn)入定價(jià)C.經(jīng)驗(yàn)曲線D.市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)

20.我國(guó)正在進(jìn)入老齡化社會(huì)，這對(duì)于一些生產(chǎn)老年人用品的企業(yè)可以說是一個(gè)好的信號(hào)，這屬于（）。

A.政治一法律環(huán)境因素

B.經(jīng)濟(jì)環(huán)境因謇

C.社會(huì)和文化環(huán)境因素

D.技術(shù)環(huán)境因素

21.藍(lán)海戰(zhàn)略是一種嶄新的戰(zhàn)略思維，其制定和實(shí)施的方法也完全不同于典型的戰(zhàn)略規(guī)劃。下列選項(xiàng)中屬于藍(lán)海戰(zhàn)略特征的是

（）

A.在已存在的市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)B.遵循價(jià)值與成本互替定律C.重建市場(chǎng)邊界D.爭(zhēng)奪現(xiàn)有需求

22.凱萊酒店集團(tuán)將其酒店式公寓客戶群體分為三大類：第一類是投資為主的客戶群體；第二類是商住兩宜的客戶群體，兼具居住和辦公兩種功能；第三類是自住型客戶群體。同時(shí)。凱萊酒店也會(huì)針對(duì)不同目標(biāo)客戶群體對(duì)其產(chǎn)品進(jìn)行不同的定位。凱萊酒店集團(tuán)對(duì)其酒店式公寓客戶群體進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分的依據(jù)是()。

A.人口細(xì)分B.地理細(xì)分C.行為細(xì)分D.心理細(xì)分

23.在一般情況下，()負(fù)責(zé)整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理過程，包括確保內(nèi)部控制系統(tǒng)是充分且有效的。

A.總經(jīng)理B.財(cái)務(wù)部C.審計(jì)委員會(huì)D.外部審計(jì)師

24.某股票同時(shí)在紐約交易所和香港證券交易所交易，假設(shè)在紐約的股價(jià)為10美兀，在香港的股價(jià)為60港元，而匯率為7．8港元兌1美元。在不考慮交易費(fèi)用的情況下，甲銀行在香港市場(chǎng)上買入股票的同時(shí)在紐約交易所賣出這些股票。那么甲的套利行為獲得的每股無(wú)風(fēng)險(xiǎn)利潤(rùn)是（）。

A.12港元

B.12美元

C.18港元

D.18美元

25.乙公司是一家集團(tuán)企業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)為化妝品，旗下產(chǎn)品涉及高、中、低各種檔次。為區(qū)別不同檔次產(chǎn)品，防止顧客混淆，影響企業(yè)整體形象，公司決定針對(duì)高檔產(chǎn)品使用“××”品牌，中檔產(chǎn)品采用“XXXX”品牌、低檔產(chǎn)品采用“×XX”品牌。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司的品牌策略屬于()。A.單一的企業(yè)名稱B.自有品牌C.每個(gè)產(chǎn)品都有不同的品牌名稱D.全國(guó)品牌

26.預(yù)算控制的過程包括（）。

A.編制、審核、分析、考核、獎(jiǎng)懲

B.編制、審核、執(zhí)行、考核、獎(jiǎng)懲

C.審核、執(zhí)行、分析、考核、獎(jiǎng)懲

D.編制、審核、執(zhí)行、分析、考核、獎(jiǎng)懲

27.下列關(guān)于波士頓矩陣中問題業(yè)務(wù)的表述中，正確的是（）。

A.問題業(yè)務(wù)是指市場(chǎng)增長(zhǎng)率較低、相對(duì)市場(chǎng)占有率較低的業(yè)務(wù)，因此該業(yè)務(wù)通常都不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，而出現(xiàn)負(fù)現(xiàn)金流

B.問題業(yè)務(wù)是指市場(chǎng)增長(zhǎng)率較低、相對(duì)市場(chǎng)占有率較高的業(yè)務(wù)，因此企業(yè)通常都會(huì)實(shí)施多元化戰(zhàn)略去獲取更高的利潤(rùn)

C.問題業(yè)務(wù)是指市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高、相對(duì)市場(chǎng)占有率較高的業(yè)務(wù)，因此企業(yè)通常都會(huì)把問題業(yè)務(wù)淘汰

D.問題業(yè)務(wù)是指市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高、相對(duì)市場(chǎng)占有率較低的產(chǎn)品，因此該業(yè)務(wù)通常都不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，而出現(xiàn)負(fù)現(xiàn)金流

28.2007年中國(guó)股市正處于牛市，但是印花稅的調(diào)整改變了這一局面，2007年5月30日起，調(diào)整證券(股票)交易印花稅稅率，暫時(shí)由原來(lái)1％o調(diào)整為3％o。這一突然的調(diào)整，導(dǎo)致股價(jià)大幅降低，甲公司由于沒有做好事先準(zhǔn)備，導(dǎo)致公司的資產(chǎn)大幅度降低，這說明了政治和法律環(huán)境的()。

A.不可測(cè)性B.直接性C.不可逆轉(zhuǎn)性D.不可追溯性

29.列各項(xiàng)屬于發(fā)展戰(zhàn)略過于激進(jìn)引起的現(xiàn)象的是（）

A.導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展B.喪失發(fā)展機(jī)遇C.導(dǎo)致企業(yè)過度擴(kuò)張D.導(dǎo)致資源浪費(fèi)

30.杜邦公司在19世紀(jì)和20世紀(jì)初期是炸藥制造商。第一次世界大戰(zhàn)中，其規(guī)模迅速擴(kuò)大，制造無(wú)煙炸藥的生產(chǎn)能力從1914年的840萬(wàn)磅猛增至l917年的4．55億磅。戰(zhàn)后，為了給過剩的生產(chǎn)能力尋找出路，杜邦公司不得不涉足化肥生產(chǎn)、尼龍生產(chǎn)等新化學(xué)纖維和其他化工產(chǎn)品。杜邦公司最適合采用的組織結(jié)構(gòu)是（）。

A.職能制組織結(jié)構(gòu)B.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)C.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)

二、多選題(20題)31.下列各項(xiàng)中，屬于遠(yuǎn)期合同和期貨合同共同點(diǎn)的有（）。

A.都可以在交易所內(nèi)交易

B.都是在未來(lái)某一時(shí)間按照一定的價(jià)格買人或售出一項(xiàng)資產(chǎn)的協(xié)議

C.都可以在場(chǎng)外交易市場(chǎng)交易

D.都是衍生金融工具

32.下列關(guān)于產(chǎn)品生命周期的說法中正確的有（）。

A.導(dǎo)人期是擴(kuò)大市場(chǎng)份額的最好時(shí)機(jī)

B.成長(zhǎng)期會(huì)出現(xiàn)兼并等意外事件，導(dǎo)致市場(chǎng)動(dòng)蕩

C.成熟期市場(chǎng)巨大，但是會(huì)出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)

D.衰退期客戶對(duì)性價(jià)比要求很高，－些競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)先于產(chǎn)品退出市場(chǎng)

33.一個(gè)戰(zhàn)略是否成功要通過戰(zhàn)略目標(biāo)的一些可衡量屬性來(lái)判斷，這些可衡量的戰(zhàn)略目標(biāo)屬性稱為成功關(guān)鍵要素。識(shí)別成功關(guān)鍵要素的意義包括（）。

A.可以提醒管理層關(guān)注那些需要控制的事項(xiàng)

B.能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息

C.能夠用于將組織的業(yè)績(jī)進(jìn)行內(nèi)部對(duì)比或者與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較

D.可以按照相同方式定期報(bào)告關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)

34.與發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司外向投資相比。發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司對(duì)外直接投資的優(yōu)勢(shì)主要包括（）。

A.對(duì)發(fā)展中東道國(guó)具有更大的創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)的潛力

B.有益聯(lián)系和技術(shù)吸收的可能性較大

C.有可能直接推動(dòng)提高發(fā)展中國(guó)家的生產(chǎn)能力

D.在進(jìn)入模式上往往是更多地采取并購(gòu)而不是新建投資的方式

35.按照波特的價(jià)值鏈理論，企業(yè)的下列各項(xiàng)活動(dòng)中，屬于輔助活動(dòng)的有()。A.A.書店提供網(wǎng)絡(luò)銷售服務(wù)

B.家電生產(chǎn)企業(yè)利用外包倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存其產(chǎn)成品

C.快遞公司重整其人力資源管理，提升員工的服務(wù)能力

D.制鞋企業(yè)設(shè)立特定研究中心專門從事人體工程學(xué)和產(chǎn)品生產(chǎn)的研究

36.甲企業(yè)是國(guó)內(nèi)一家輪胎生產(chǎn)企業(yè)，近幾年一直在研究非洲國(guó)家的市場(chǎng)狀況以在合適的時(shí)機(jī)進(jìn)入這些市場(chǎng)。在研究中發(fā)現(xiàn)，某些非洲國(guó)家政局較為不穩(wěn)定，企業(yè)可能被國(guó)家沒收，也可能無(wú)法順利將利潤(rùn)轉(zhuǎn)回國(guó)內(nèi)總公司，則該企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)包括（）。

A.所有權(quán)風(fēng)險(xiǎn)

B.經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

C.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)

D.轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)

37.與編制零基預(yù)算相比，編制增量預(yù)算的主要缺點(diǎn)包括（）。

A.可能不加分析地保留或接受原有成本支出

B.可能按主觀臆斷平均削減原有成本支出

C.容易使不必要的開支合理化

D.增加了預(yù)算編制的工作量，容易顧此失彼

38.市場(chǎng)對(duì)于每個(gè)企業(yè)都是至關(guān)重要的，擁有良好的市場(chǎng)份額，企業(yè)就成功了一半。企業(yè)選擇市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略所適用的情形有（）。

A.存在未開發(fā)或未飽和的市場(chǎng)

B.可得到新的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道

C.企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)

D.企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域十分成功

39.下列關(guān)于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的說法中，正確的有（）

A.總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更接近

B.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會(huì)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)和摩擦

C.降低了企業(yè)總部的控制跨度

D.該組織結(jié)構(gòu)無(wú)須在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?/p>

40.從科學(xué)決策的角度看，公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不能解決公司治理的所有問題，更需要若干具體的超越結(jié)構(gòu)的外部治理機(jī)制。外部治理機(jī)制包括（）

A.咨詢市場(chǎng)B.產(chǎn)品市場(chǎng)C.資本市場(chǎng)D.經(jīng)理人市場(chǎng)

41.Q股份有限公司是我國(guó)服裝業(yè)首家公司上市，Q公司需要對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析包括的內(nèi)容有（）

A.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的假設(shè)B.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的未來(lái)目標(biāo)C.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略D.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力

42.在采購(gòu)與付款循環(huán)中，屬于不相容職務(wù)的有（）。

A.請(qǐng)購(gòu)與審批B.詢價(jià)與確定供應(yīng)商C.采購(gòu)與驗(yàn)收D.訂立合同與審核

43.某企業(yè)外匯頭寸持有期為1天，置信水平為95%，VaR的計(jì)算結(jié)果為2000萬(wàn)美元，這意味著（）。

A.企業(yè)預(yù)期概率為95%時(shí)，外匯頭寸的價(jià)值將減少，但每天減少的價(jià)值不少于2000萬(wàn)美元

B.企業(yè)預(yù)期概率為95%時(shí)，外匯頭寸的價(jià)值將減少，但每天減少的價(jià)值不超過2000萬(wàn)美元

C.企業(yè)預(yù)期在每100個(gè)普通的交易日內(nèi)，有5天價(jià)值減少會(huì)超過2000萬(wàn)美元

D.企業(yè)預(yù)期在每100個(gè)普通的交易日內(nèi)，其中的95天，外匯頭寸價(jià)值減少至少2000萬(wàn)美元

44.下列屬于風(fēng)險(xiǎn)管理策略的組成部分的有（）。

A.風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度B.全面風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性標(biāo)準(zhǔn)C.風(fēng)險(xiǎn)管理的工具選擇D.風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)

45.下列各項(xiàng)關(guān)于企業(yè)存貨管理內(nèi)部控制措施的表述中，錯(cuò)誤的有()。

A.存貨管理人員應(yīng)該經(jīng)常抽時(shí)間對(duì)存貨進(jìn)行全面盤點(diǎn)清查

B.企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)部門應(yīng)當(dāng)詳細(xì)記錄存貨入庫(kù)、出庫(kù)及庫(kù)存情況，并定期和財(cái)會(huì)部門、存貨管理部門進(jìn)行核對(duì)

C.對(duì)代管、代銷、暫存、受托加工的存貨應(yīng)該單獨(dú)存放，其記錄和會(huì)計(jì)核算可以和本單位存貨合并處理

D.除倉(cāng)儲(chǔ)人員外，企業(yè)內(nèi)部其他人員接觸存貨，應(yīng)當(dāng)經(jīng)過相關(guān)部門特別授權(quán)

46.

第

38

題

在波特的價(jià)值鏈理論中，屬于企業(yè)價(jià)值鏈中輔助活動(dòng)的是（）。

47.下列關(guān)于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的說法中，正確的有（）。

A.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)與外部環(huán)境和企業(yè)自身能力相適應(yīng)

B.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)必須適合企業(yè)所處的發(fā)展階段并符合利益相關(guān)者的期望

C.狹義的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略僅指籌資戰(zhàn)略，包括資本結(jié)構(gòu)決策、籌資來(lái)源決策和股利分配決策等

D.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要考慮財(cái)務(wù)領(lǐng)域全局的、長(zhǎng)期發(fā)展方向問題，并以此與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理相區(qū)別

48.下列屬于企業(yè)文化的有（）。

A.企業(yè)整體價(jià)值觀B.高級(jí)管理人員的管理理念和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格C.高級(jí)管理人員的職業(yè)操守D.員工行為守則

49.戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對(duì)于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略變化可能的競(jìng)爭(zhēng)性影響。體現(xiàn)在()。

A.有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競(jìng)爭(zhēng)狀況

B.有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動(dòng)障礙”

C.有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要著眼點(diǎn)

D.利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)

50.某企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算時(shí)，在每一個(gè)新的期間重新判斷所有的費(fèi)用，這種預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)包括()。

A.能夠識(shí)別和去除不充分或者過時(shí)的行動(dòng)B.能夠促進(jìn)更為有效的資源分配C.需要廣泛的參與D.鼓勵(lì)管理層尋找替代方法

三、簡(jiǎn)答題(10題)51.簡(jiǎn)要分析甲公司為應(yīng)對(duì)資金問題采取的措施類型，并分析其特點(diǎn)

52.2009年甲公司是國(guó)內(nèi)一家剛成立不久的高檔家具生產(chǎn)企業(yè)，斥巨資引進(jìn)了世界上技術(shù)最先進(jìn)的生產(chǎn)線，同時(shí)聘請(qǐng)了資深的研究人員，在短時(shí)間研發(fā)了新產(chǎn)品，售后服務(wù)很優(yōu)質(zhì)，贏得了客戶認(rèn)同。為了制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略，該公司采用五力模型對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析如下：(1)由于科技進(jìn)步，市場(chǎng)上出現(xiàn)了性能比甲公司更高的同類產(chǎn)品，只是目前的價(jià)格還高于甲公司。(2)本行業(yè)新進(jìn)入者主要來(lái)自國(guó)外。本產(chǎn)業(yè)是技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，因此國(guó)家對(duì)本產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了相應(yīng)產(chǎn)業(yè)保護(hù)。截至2013年6月，本產(chǎn)業(yè)在國(guó)內(nèi)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降較快，同時(shí)替代品的出現(xiàn)降低了利潤(rùn)空間。在國(guó)內(nèi)進(jìn)一步發(fā)展存在較大障礙。此時(shí)甲公司發(fā)現(xiàn)與中國(guó)相鄰的越南對(duì)甲公司產(chǎn)品需求很旺盛。雖然越南也有幾十家著名品牌的高檔家具，但由于增加迅速，營(yíng)利能力仍然可觀。因此，甲公司在2013年7月初決定進(jìn)入越南市場(chǎng)，并聘請(qǐng)了專門機(jī)構(gòu)對(duì)市場(chǎng)上眾多高檔家具分析，確定不同戰(zhàn)略群組，以選擇最適合自己戰(zhàn)略群組。雖然甲公司在進(jìn)入越南市場(chǎng)前進(jìn)行了充分準(zhǔn)備，但在進(jìn)入后銷售盈利效果卻未達(dá)到預(yù)期。經(jīng)過再次分析，發(fā)現(xiàn)在進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)可行性分析時(shí)忽略了越南該國(guó)關(guān)稅因素。越南針對(duì)出口到該國(guó)的產(chǎn)品通常征收高額關(guān)稅。為此甲公司決定采用直接投資方式進(jìn)入越南市場(chǎng)，從而提升競(jìng)爭(zhēng)能力。要求：(1)2009年甲公司使用五力模型分析涉及的兩項(xiàng)內(nèi)容分別屬于五力模型哪一(幾)個(gè)方面及各自對(duì)該行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度影響；同時(shí)請(qǐng)指出五力模型的局限性；(2)請(qǐng)指出在2013年6月甲公司產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)和國(guó)際分別處于產(chǎn)品生命周期哪個(gè)階段及在各自階段應(yīng)有的戰(zhàn)略目標(biāo)。

53.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略群組的內(nèi)涵，運(yùn)用“產(chǎn)品多樣化程度”、“新產(chǎn)品程度”兩個(gè)戰(zhàn)略特征，各分為“高”、“低”兩個(gè)檔次，對(duì)福安公司所調(diào)研的國(guó)內(nèi)飲料行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略群組劃分

54.(本小題8分。)

已知2012年A公司甲產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售額為2400萬(wàn)元，A公司的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是8公司，B公司的市場(chǎng)銷售額為2100萬(wàn)元，甲產(chǎn)品近年的平均市場(chǎng)增長(zhǎng)率為15％。假設(shè)市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率分別以10％和100％作為高低的界限標(biāo)準(zhǔn)。

要求：

(1)對(duì)A公司的甲產(chǎn)品進(jìn)行波士頓矩陣分析，并指出A公司對(duì)該產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)采取的戰(zhàn)略措施；(2)A公司預(yù)計(jì)2014年后甲產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)入成熟期發(fā)展階段，預(yù)計(jì)2014年甲產(chǎn)品總體市場(chǎng)銷售規(guī)模將達(dá)到1．2204億元，市場(chǎng)成長(zhǎng)率為6．22％。A公司為此制定了主要針對(duì)B公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，計(jì)劃2014年公司的絕對(duì)市場(chǎng)占有率達(dá)到37％，擠占B公司的市場(chǎng)份額，使其市場(chǎng)銷售額最多只能達(dá)到3500萬(wàn)元左右。對(duì)A公司2014年的甲產(chǎn)品進(jìn)行波士頓矩陣分析，并結(jié)合第(1)問分析A公司自2012年以來(lái)針對(duì)甲產(chǎn)品的戰(zhàn)略路線。

55.A公司現(xiàn)時(shí)的貸款為固定利率6％的兩年期貸款。A公司希望將其貸款轉(zhuǎn)為浮動(dòng)利率。A公司可以按最低浮動(dòng)利率+12點(diǎn)子在市場(chǎng)上取得貸款。

B公司現(xiàn)時(shí)的貸款為按最低浮動(dòng)利率+15點(diǎn)子的兩年期貸款，但希望將其貸款轉(zhuǎn)為固定利率。B公司可以按固定利率6．12％貸款。

銀行現(xiàn)時(shí)的兩年期利率掉期為5．90(bid)及5．95(ask)，相當(dāng)于銀行從中分享了0．05％的收益，即5．95％-5．90％=0．05％。

要求：假設(shè)利率互換后的總收益扣除應(yīng)由銀行分享的部分后，A公司和B公司各享有50％，計(jì)算利率互換進(jìn)行后A公司及B公司實(shí)際支付的利率和節(jié)約的籌資成本。

56.強(qiáng)盛公司是一家體育用品公司，通過其在國(guó)內(nèi)的530家店鋪銷售多種高質(zhì)量的運(yùn)動(dòng)服和運(yùn)動(dòng)鞋。強(qiáng)盛公司所有商品都由各店鋪提供詳細(xì)的產(chǎn)品要求，然后由總部集中訂購(gòu)。訂單通過郵寄方式發(fā)給供應(yīng)商，并用美元結(jié)算。強(qiáng)盛公司采用直線職能制進(jìn)行管理。公司總部按經(jīng)營(yíng)需要設(shè)置有相應(yīng)職能部門。然后再按照地區(qū)(例如東北區(qū)、華北區(qū)、華南區(qū)等)，設(shè)置區(qū)域職能部門負(fù)責(zé)人，每名區(qū)域負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)該區(qū)域內(nèi)各省市相應(yīng)職能團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和運(yùn)行。匯報(bào)工作也按照每條職能線匯報(bào)到公司總部的職能部門。以營(yíng)銷部門為例，由總部的營(yíng)銷部直接管理，在各地區(qū)設(shè)立相應(yīng)的營(yíng)銷大區(qū)經(jīng)理，再由該營(yíng)銷大區(qū)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)營(yíng)各個(gè)省市的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和一些共享服務(wù)團(tuán)隊(duì)。各個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、維護(hù)，營(yíng)銷計(jì)劃與執(zhí)行，定期向營(yíng)銷大區(qū)經(jīng)理匯報(bào)工作，再由營(yíng)銷大區(qū)經(jīng)理反饋給公司總部營(yíng)銷部。在各地區(qū)所屬省份，同時(shí)設(shè)置了省級(jí)營(yíng)銷經(jīng)理，但是省級(jí)營(yíng)銷經(jīng)理大多數(shù)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)省市級(jí)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)和制定省市級(jí)的營(yíng)銷計(jì)劃，他們可以對(duì)省市級(jí)的營(yíng)銷職能部門提出工作要求，卻對(duì)具體實(shí)施解決方案的省市級(jí)的營(yíng)銷職能部門沒有直接的管理權(quán)。華北區(qū)域新任營(yíng)銷大區(qū)經(jīng)理熊大到任一個(gè)月就對(duì)H省省級(jí)營(yíng)銷經(jīng)理王強(qiáng)提出了很多想法，其中包括對(duì)H省的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及提升的意見。王強(qiáng)對(duì)此并不認(rèn)同，認(rèn)為熊大剛剛上任，對(duì)具體情況并不了解。所提意見與H省營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的現(xiàn)狀并不相符，也未充分考慮H省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況。但熊大態(tài)度很強(qiáng)硬，因?yàn)槿A北區(qū)的營(yíng)銷事務(wù)都由熊大管理，由熊大向總部匯報(bào)，王強(qiáng)沒有直接的管理權(quán)力。由于王強(qiáng)的不配合，熊大在H省的計(jì)劃無(wú)法貫徹實(shí)施。而熊大也不甘示弱，當(dāng)王強(qiáng)安排H省的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)給當(dāng)?shù)啬炒罂蛻籼峁┨囟ǚ?wù)時(shí)，熊大表示堅(jiān)決反對(duì)，說該服務(wù)項(xiàng)目沒有通過總部的審核，不符合公司營(yíng)銷計(jì)劃統(tǒng)一的要求，不可以在一個(gè)省內(nèi)單獨(dú)實(shí)施這樣的營(yíng)銷特定服務(wù)。這樣的情況在華北區(qū)其他省份也時(shí)有發(fā)生，B省省級(jí)營(yíng)銷經(jīng)理李天也對(duì)熊大的管理方式表示不滿，認(rèn)為影響了他在當(dāng)?shù)氐膽?zhàn)略部署和實(shí)施。于是王強(qiáng)和李天將這樣的事件匯報(bào)給公司總部，希望能夠有一套新的組織架構(gòu)來(lái)解決營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的問題。最近有新聞報(bào)道稱，強(qiáng)盛公司在國(guó)內(nèi)獨(dú)家代理的某防輻射服裝，因其生產(chǎn)中使用的一種化學(xué)藥品，在陽(yáng)光下暴曬時(shí)間過長(zhǎng)會(huì)釋放毒煙。公司管理層正對(duì)此事進(jìn)行調(diào)查。2008年，中國(guó)承辦了奧運(yùn)會(huì)，引發(fā)體育消費(fèi)熱情。強(qiáng)盛公司借助全民參與奧運(yùn)的運(yùn)動(dòng)熱情，通過向銀行借款等方式籌集大筆資金，借助一系列的商業(yè)贊助和營(yíng)銷：實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，店鋪數(shù)量激增至1500家。擴(kuò)張速度加快，管理水平卻沒有得到相應(yīng)提高，同時(shí)趕上消費(fèi)人群驟降帶來(lái)的行業(yè)低谷，抗風(fēng)險(xiǎn)能力明顯下降。庫(kù)存居高不下。銀行還款壓力劇增，不得不進(jìn)行清倉(cāng)甩賣，大規(guī)模關(guān)店。要求：(1)簡(jiǎn)要分析強(qiáng)盛公司可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)類型，并列舉可以采取的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。(2)依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號(hào)——組織架構(gòu)》，簡(jiǎn)要分析強(qiáng)盛公司營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)需要關(guān)注的組織架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

57.甲公司和乙公司共同投資建立了丙企業(yè)，丙企業(yè)的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)政策由甲乙公司共同決定。問題：材料中的丙企業(yè)的建立屬于哪種形式的發(fā)展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略實(shí)行有哪些優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。

58.甲公司是一家家電制造企業(yè)，2011年末的有關(guān)指標(biāo)如下(單位：萬(wàn)元)。

指標(biāo)數(shù)據(jù)投資資本2000其中：權(quán)益資本1200可持續(xù)增長(zhǎng)率15%投資資本回報(bào)率11%稅后債務(wù)資本成本5%銷售增長(zhǎng)率20%權(quán)益資本成本20%所得稅稅率25%要求：

(1)計(jì)算加權(quán)平均資本成本。

(2)根據(jù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣判斷該公司業(yè)務(wù)處于哪個(gè)象限，屬于何種類型業(yè)務(wù)。(3)簡(jiǎn)述該公司可以選擇的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

59.資料一：甲有限責(zé)任公司是一家成立時(shí)間較長(zhǎng)，大型的建筑工程公司，有在海外承攬大型工程的豐富經(jīng)驗(yàn)。目前，該公司打算開拓南美市場(chǎng)，但經(jīng)過分析后，擬進(jìn)人的A國(guó)政局不穩(wěn)，并且國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)惡化，通貨膨脹率十分嚴(yán)重，而且政變后新上臺(tái)的軍政府不承認(rèn)前任政府所有簽署的相關(guān)協(xié)議，另外外匯管制十分嚴(yán)格。因此，該公司決定放棄此地區(qū)市場(chǎng)，轉(zhuǎn)而進(jìn)軍中東市場(chǎng)。由于公司資質(zhì)很好，很順利的承攬到了為中東某國(guó)修建高速公路這一工程。由于工期長(zhǎng)，且有尾款”，并以當(dāng)?shù)刎泿沤Y(jié)算，在匯出時(shí)再按當(dāng)時(shí)牌價(jià)折算成美元。該公司為防止業(yè)主拖欠工程款，向中信保投保了信用險(xiǎn)，為防止匯率波動(dòng)影響公司最后利潤(rùn)，公司財(cái)務(wù)部使用相關(guān)衍生產(chǎn)品進(jìn)行對(duì)沖，鎖定大部分工程款匯率。根據(jù)以往同業(yè)經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)工程結(jié)束時(shí)，工程指揮部使用的奔馳車，工程中使用的日本施工機(jī)械等，該國(guó)海關(guān)會(huì)以各種借口扣留在本國(guó)，但公司認(rèn)為幾年工程下來(lái)，這些設(shè)備已大幅度減值，不能因小失大，因此，不再為此而進(jìn)行其他運(yùn)作。資料二：鑒于公司此次開拓海外市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)較大，公司專門成立了風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門。(1)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，由于本公司創(chuàng)始人劉某擔(dān)任董事長(zhǎng)同時(shí)兼任總經(jīng)理，不宜擔(dān)任風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的召集人，因此，公司確定由公司行政董事李某擔(dān)任風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的召集人。(2)公司規(guī)定，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效性向董事會(huì)負(fù)責(zé)，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的召集人李某負(fù)責(zé)主持全面風(fēng)險(xiǎn)管理的日常工作。(3)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門履行全面風(fēng)險(xiǎn)管理的職責(zé)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)。要求：(1)請(qǐng)根據(jù)上述材料一，指出甲公司涉及到的主要風(fēng)險(xiǎn)及各自采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具；(2)根據(jù)資料二，指出其中的不恰當(dāng)之處；(3)請(qǐng)列舉風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的職責(zé)。

60.甲公司為上市公司，設(shè)有內(nèi)部審計(jì)部門。根據(jù)甲公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置，內(nèi)部審計(jì)部門負(fù)責(zé)人由公司首席執(zhí)行官任命，并負(fù)責(zé)向管理層直接定期報(bào)告。另外，隨著甲公司管理層對(duì)內(nèi)部控制重視程度的加深以及公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的需要，甲公司內(nèi)部審計(jì)部門計(jì)劃招聘更多的內(nèi)部審計(jì)人員。

要求：

(1)判斷甲公司上述有關(guān)內(nèi)部審計(jì)部門的設(shè)置是否恰當(dāng)，并簡(jiǎn)要說明理由。

(2)假設(shè)你是甲公司內(nèi)部審計(jì)部門負(fù)責(zé)人，你在招聘內(nèi)部審計(jì)人員時(shí)將從哪些方面考察候選人是否具備所需的要求。

四、綜合題(3題)61.H啤酒公司成功地在一個(gè)擁有300萬(wàn)人口的C市收購(gòu)了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95％以上市場(chǎng)占有率，而且在全省的市場(chǎng)占有率也達(dá)到了60％以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。

C市100公里外的雪花啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近雪花啤酒因經(jīng)營(yíng)不善全資賣給了一家境外公司。雪花啤酒在被收購(gòu)后，立刻花近億元的資金進(jìn)行技術(shù)改造，狠抓質(zhì)量，并創(chuàng)新地生產(chǎn)出了與市場(chǎng)上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”，獲得了很好的市場(chǎng)反應(yīng)。但是新老板清楚，雪花啤酒公司最薄弱的環(huán)節(jié)就是營(yíng)銷。為一舉獲得C市的市場(chǎng)，雪花啤酒不惜代價(jià)從外企挖了3名營(yíng)銷精英，高薪招聘20多名大學(xué)生，花大力氣進(jìn)行培訓(xùn)。

該省內(nèi)啤酒市場(chǎng)的特點(diǎn)是季節(jié)性強(qiáng)，主要集中在春末和夏季及初秋。一年的大戰(zhàn)在4、5、6三個(gè)月基本決定勝負(fù)。作為快速消費(fèi)品，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對(duì)穩(wěn)定，主要被一級(jí)批發(fā)商控制。而從消費(fèi)者的反應(yīng)來(lái)看，C市的啤酒消費(fèi)群體依據(jù)啤酒種類不同而具有不同特點(diǎn)：小瓶裝和罐裝啤酒的消費(fèi)群體主要是中青年，他們對(duì)價(jià)格的敏感度低，但對(duì)品牌的認(rèn)知度高；果啤的消費(fèi)者主要為女性，對(duì)價(jià)格敏感性較高；大瓶啤酒的消費(fèi)者具有普遍性，但以中年男性為主，對(duì)價(jià)格敏感性一般。

雪花啤酒沒有選擇正面強(qiáng)攻，主要依靠直銷作為市場(chǎng)導(dǎo)入的手段，由銷售隊(duì)伍去遍布c市的數(shù)以萬(wàn)計(jì)的零售終端虎口奪食。

雪花啤酒的攻勢(shì)在春節(jié)前的元月份開始，并且成功地推出1月18日C市要下雪的懸念廣告，還有禮品附送。覆蓋率和重復(fù)購(gòu)買率都大大超出預(yù)期目標(biāo)。但是，雪花在取得第一輪勝利的同時(shí)，也遇到了內(nèi)部的管理間題。該公司過度強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的情緒，甚至上行下效、不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運(yùn)貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫(kù)房出現(xiàn)了無(wú)頭賬，查無(wú)所查，連去哪兒了都不知道。

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，H啤酒在檢討失利的同時(shí)，依然對(duì)前景充滿信心。他們認(rèn)為對(duì)手在淡季爭(zhēng)得96％市場(chǎng)份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來(lái)；而且H啤酒的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊，雪花公司強(qiáng)人零售網(wǎng)點(diǎn)不過是地面陣地的穿插。而啤酒銷售旺季，才是決定勝負(fù)的關(guān)

鍵時(shí)刻。要求：

(1)運(yùn)用SWOT分析法，分析雪花啤酒面臨的環(huán)境；

(2)分析雪花啤酒的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；

(3)就波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型中的以下兩方面的競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)雪花啤酒所處的啤酒產(chǎn)業(yè)進(jìn)行簡(jiǎn)要分析，并說明對(duì)雪花啤酒的影響：

①購(gòu)買商和消費(fèi)者的議價(jià)能力；②競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

(4)結(jié)合雪花啤酒內(nèi)部管理上的問題談?wù)勀銓?duì)內(nèi)部控制活動(dòng)內(nèi)容的認(rèn)識(shí)。

62.

根據(jù)下列材料，回答46～55題：

第

46

題

如果A公司在全世界范圍生產(chǎn)和銷售同一類型和質(zhì)量的手機(jī)，提供的服務(wù)也是同一類型。他們按照研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等活動(dòng)在紐約、東京、莫斯科等一些有和J的地點(diǎn)進(jìn)行開發(fā)，這種模式屬于國(guó)際化行為中的（）。

63.資料一大娘水餃于1996年在江蘇省常州市創(chuàng)立，在很短的時(shí)間內(nèi)，就風(fēng)靡了很少以水餃為主食的當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。大娘水餃的產(chǎn)品有很多特色，譬如在餡料選擇方面，其選擇了北方很少遇到但在南方人餐桌上非常常見的薺菜餡，做到了餃子品種的創(chuàng)新。另外，大娘水餃在主營(yíng)水餃的基礎(chǔ)上，開發(fā)了譬如牛肉粉絲湯、草雞湯等創(chuàng)新湯品。1998年，大娘水餃在蘇州開了第一家分店，從而打入了江蘇省內(nèi)的其他地市的市場(chǎng)。1999年，創(chuàng)始人吳國(guó)強(qiáng)在上海的南京東路和南京路步行街分別開了兩家門店，從而走出江蘇，邁入全國(guó)市場(chǎng)。2002年，經(jīng)過6年時(shí)間發(fā)展，大娘水餃已擁有50多家連鎖店、年?duì)I業(yè)額超過1．58億元，從而成為國(guó)內(nèi)快餐行業(yè)第一梯隊(duì)的成員。其先后吸引了IDG、鼎暉國(guó)際、摩根士丹利、今日資本等知名投資公司前來(lái)洽談投資，卻始終沒談成。在江浙滬開了50多家連鎖直營(yíng)店的吳國(guó)強(qiáng)認(rèn)為，在全國(guó)開建加盟店的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，他一口氣在武漢、北京、廣州、深圳等全國(guó)各大中心城市全面鋪開加盟店，總共達(dá)到300多家。2004年12月，他更是將大娘水餃的加盟店開到了澳大利亞，成功走出了國(guó)門。2005年，經(jīng)過一系列的發(fā)展，大娘水餃的年?duì)I業(yè)額成功達(dá)到了3．5億元，在2008年北京奧運(yùn)會(huì)上，大娘水餃更是成為奧運(yùn)會(huì)的推薦菜。一時(shí)間大娘水餃這個(gè)品牌風(fēng)光無(wú)二。2013年，大娘水餃在國(guó)內(nèi)開了450余家門店，年均銷售額達(dá)到了15億元。資料二2014年，大娘水餃的命運(yùn)出現(xiàn)了轉(zhuǎn)折。隨著創(chuàng)始人吳國(guó)強(qiáng)年紀(jì)的增長(zhǎng)，他想將大娘水餃交予專業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理。作為歐洲五大基金公司之一的CVC公司，管理著超過710億元的承諾資金，擁有非常專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，并在全球各地?fù)碛蟹浅｝嫶蟮年P(guān)系網(wǎng)絡(luò)，于是獲得吳國(guó)強(qiáng)的青睞。2014年3月CVC公司宣布收購(gòu)大娘水餃90％的股權(quán)，并且大娘水餃的法人也由創(chuàng)始人吳國(guó)強(qiáng)變更為CVC公司外聘的原在百勝集團(tuán)工作的職業(yè)經(jīng)理人黃再德，但是黃再德并沒有在本土連鎖餐廳工作的經(jīng)驗(yàn)。在接下來(lái)的幾年之間，CVC集團(tuán)前后聘請(qǐng)了在其他餐飲公司有任職經(jīng)歷的職業(yè)經(jīng)理人管理公司。大娘水餃采用職業(yè)經(jīng)理人制度有助于制定明確的商業(yè)決策規(guī)則和透明的財(cái)務(wù)管理計(jì)劃，有助于制定企業(yè)發(fā)展及多元化計(jì)劃，有助于明確企業(yè)紅利及資源的分配，帶來(lái)有效的物質(zhì)和精神激勵(lì)機(jī)制，有助于明確每個(gè)成員的角色、權(quán)利和義務(wù)，以保證人人感到被公平對(duì)待。2014年，大娘水餃的發(fā)展開始走上了下坡路。由于成本控制的原因，在2014年的第一次董事會(huì)上資方就提出餃子和湯品主料降低10％從而節(jié)省成本。在關(guān)閉了多家門店之后，大娘水餃又爆出了拖欠料款和員工工資的新聞，一時(shí)間中國(guó)快餐業(yè)的神話開始走下神壇。為了提高利潤(rùn)，資方要求門店的店長(zhǎng)在用餐高峰時(shí)間(11：00～13：00)在店外做外場(chǎng)宣傳迎客，從而將大娘水餃的品牌檔次一下降低。與此同時(shí)，創(chuàng)始人吳國(guó)強(qiáng)和資本方CVC集團(tuán)開始出現(xiàn)了理念上的分歧。根據(jù)創(chuàng)始人提供的數(shù)據(jù)，在2015年，大娘水餃的營(yíng)業(yè)額只有2014年的90％，并且只有2013年巔峰時(shí)期的80％左右。創(chuàng)始人吳國(guó)強(qiáng)稱當(dāng)初幾百頁(yè)并購(gòu)協(xié)議中沒一個(gè)條款約定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略完全是疏忽，但其將公司的控制權(quán)交予資方之后，再想奪回控制權(quán)完全是天方夜譚。在大娘水餃的控制權(quán)爭(zhēng)奪方面，作為創(chuàng)始人的吳國(guó)強(qiáng)及其團(tuán)隊(duì)經(jīng)常與資方的戰(zhàn)略發(fā)生矛盾。作為戰(zhàn)略投資方，他們總是希望企業(yè)能在短期實(shí)現(xiàn)上市，實(shí)現(xiàn)自己利益的最大化。相比較戰(zhàn)略投資方，企業(yè)創(chuàng)始人總對(duì)企業(yè)擁有更多的感情，以期企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間穩(wěn)定地發(fā)展。但是也不能否認(rèn)戰(zhàn)略投資人在資本運(yùn)作和長(zhǎng)期愿景上有著知識(shí)和理論上的優(yōu)勢(shì)。2015年12月，大娘水餃通知部門副經(jīng)理以上管理人員參加年會(huì)，但吳國(guó)強(qiáng)并未收到邀請(qǐng)。2016年1月1日，吳國(guó)強(qiáng)參加年會(huì)，在酒店大堂遭保安阻攔，頓感心寒，僵持三個(gè)多小時(shí)，驚動(dòng)警察；后進(jìn)入會(huì)場(chǎng)，發(fā)言十幾分鐘，一度聲淚俱下。2016年，作為大股東代表，CVC的徐炯表示，雖然目前餐飲行業(yè)外部環(huán)境不佳，他們也沒有明確的上市時(shí)間表，但他們的目標(biāo)不止于恢復(fù)至2013年的銷售業(yè)績(jī)，而是希望超越，“即便以前失誤，我們也希望現(xiàn)在重新來(lái)過，朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)?！眳菄?guó)強(qiáng)喪失大娘水餃的控制權(quán)是其發(fā)展的硬傷。CVC資本引入時(shí)獲得了將近90％的股份，吳國(guó)強(qiáng)僅占10％。單從股權(quán)結(jié)構(gòu)上看，吳國(guó)強(qiáng)顯然處于小股東地位。作為企業(yè)的創(chuàng)始人，應(yīng)在首先保證自己能夠確保企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)發(fā)展的前提下有條件、有計(jì)劃地引入資本，而不應(yīng)一次性喪失對(duì)企業(yè)控制權(quán)。一般而言，第一次轉(zhuǎn)讓股權(quán)后，創(chuàng)始股東所占股權(quán)比例不應(yīng)低于60％，一方面有利于掌控公司，另一方面有利于后續(xù)企業(yè)因發(fā)展需要而釋放股權(quán)。同時(shí)，公司治理機(jī)制中需要健全對(duì)大股東行為的制約機(jī)制，例如，如果吳國(guó)強(qiáng)爭(zhēng)取到對(duì)公司重大事項(xiàng)的一票否決權(quán)，并對(duì)重大事項(xiàng)的具體內(nèi)容做出明確約定，則其發(fā)言權(quán)更有保障。資料三2017年，CVC公司對(duì)大娘水餃這個(gè)品牌已經(jīng)漸漸地失去了信心，并且在1月份完成了與格林豪泰集團(tuán)的股權(quán)交割。2017年1月12日公告，格林豪泰酒店(中國(guó))有限公司擬通過其全資子公司收購(gòu)大娘水餃有限公司100％股權(quán)。目前正處于快捷酒店發(fā)展的瓶頸期，格林豪泰集團(tuán)在酒店的主營(yíng)業(yè)務(wù)方面，面對(duì)高端酒店的沖擊，利潤(rùn)率明顯下降，格林豪泰在過去幾年始終深陷快速擴(kuò)張和加盟商風(fēng)波等輿論漩渦。相比于漢庭、如家等對(duì)手，格林豪泰的競(jìng)爭(zhēng)力開始略顯不足。走下坡路的大娘水餃之所以獲得了格林豪泰的青睞，是因?yàn)閷?duì)于后者而言，在這一時(shí)間節(jié)點(diǎn)將大娘水餃納入旗下更符合利益需求，拓展了其在餐飲業(yè)的話語(yǔ)權(quán)，同時(shí)并且能減輕在酒店業(yè)務(wù)上的壓力，分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。目前，餐飲行業(yè)早就發(fā)展飽和，如今貿(mào)然新建品牌殺入這個(gè)行業(yè)不是明智之舉。在收購(gòu)麥當(dāng)勞中國(guó)區(qū)失敗之后，格林豪泰就將目標(biāo)鎖定為近況不佳的大娘水餃。格林豪泰在中國(guó)的本土化做得不錯(cuò)，接手大娘水餃應(yīng)該不會(huì)有文化障礙，并且此次收購(gòu)可能也是為沖刺IPO做著最后的準(zhǔn)備。從公司定位來(lái)看大娘水餃和格林豪泰具有一定契合度，但能否順利進(jìn)行業(yè)務(wù)融合還有待觀察。格林豪泰集團(tuán)也將利用其在酒店管理方面的優(yōu)勢(shì)，對(duì)大娘水餃進(jìn)行品牌重塑，以期達(dá)到進(jìn)一步擴(kuò)大公司生存發(fā)展空間的效果。要求：(1)簡(jiǎn)要分析大娘水餃在創(chuàng)業(yè)階段的產(chǎn)品組合策略；(2)從公司外部治理機(jī)制的角度，簡(jiǎn)要分析大娘水餃在被CVC收購(gòu)后三年之內(nèi)急速隕落的原因；(3)簡(jiǎn)要分析大娘水餃公司治理過程中存在的終極股東對(duì)于中小股東的“隧道挖掘”問題并提出保護(hù)中小股東權(quán)益的對(duì)策建議；(4)簡(jiǎn)要分析格林豪泰集團(tuán)跨界餐飲業(yè)實(shí)施的發(fā)展戰(zhàn)略的途徑；(5)簡(jiǎn)要分析格林豪泰采用多元化戰(zhàn)略(跨界餐飲業(yè))的動(dòng)因(即多元化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn))。

參考答案

1.C本題考核戰(zhàn)變革的含義。漸進(jìn)性變革與堇命性變革比較漸進(jìn)性變革的特點(diǎn)革命性變革的特點(diǎn)在企業(yè)生命周期中常常發(fā)生；穩(wěn)定地推進(jìn)變化；影響企業(yè)體系的某些部分在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生；全面轉(zhuǎn)化；影響整個(gè)企業(yè)體系

2.C業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略關(guān)注的是在特定市場(chǎng)、行業(yè)或產(chǎn)品中的競(jìng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門在公司總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下作出相應(yīng)戰(zhàn)略決策的權(quán)力，包括對(duì)特定產(chǎn)品、市場(chǎng)、客戶或地理區(qū)域作出戰(zhàn)略決策。

3.A【解析】本題考核戰(zhàn)略群組。根據(jù)題意，甲公司確定戰(zhàn)略群組的依據(jù)是產(chǎn)品差異化程度——主營(yíng)功能型飲料，說明產(chǎn)品差異化程度是甲公司主要考慮的因素，所以選項(xiàng)A正確。

4.D【答案】D

【解析】集權(quán)決策的優(yōu)點(diǎn)：(1)易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；(2)對(duì)上下溝通的形式進(jìn)行了規(guī)范；(3)能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；(4)危急情況下能夠做出快速?zèng)Q策；(5)有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；(6)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)。

5.D常見的內(nèi)部控制措施有七項(xiàng)：不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營(yíng)分析控制和績(jī)效考評(píng)控制。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握控制活動(dòng)包含的主要內(nèi)容。

6.D本題考核定價(jià)策略。酒店和機(jī)票的價(jià)格因季節(jié)而異，這種定價(jià)策略屬于根據(jù)消費(fèi)者消費(fèi)時(shí)間的差異采用不同的價(jià)格。

7.A本題考核國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式。日本汽車制造商將目標(biāo)瞄準(zhǔn)低價(jià)位市場(chǎng)，經(jīng)過－段時(shí)間，這些日本廠商開始提高產(chǎn)品檔次，開始在較高價(jià)位的目標(biāo)市場(chǎng)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。由此可以看出，該企業(yè)是在選擇目標(biāo)市場(chǎng)。

8.A【答案】A

【解析】重大風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)偏好是企業(yè)的重大決策，應(yīng)由董事會(huì)決定。

9.B交貨時(shí)間是在平衡計(jì)分卡中從企業(yè)內(nèi)部流程角度衡量的一項(xiàng)指標(biāo)。

10.A選項(xiàng)A符合題意，市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是一種立足于現(xiàn)有產(chǎn)品，充分開發(fā)其市場(chǎng)潛力的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，又稱為企業(yè)最基本的發(fā)展戰(zhàn)略；本題中在幾乎一致的價(jià)格水平上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的三大運(yùn)營(yíng)廠商利用便利的支付平臺(tái)，吸引消費(fèi)者選擇辦理他們的業(yè)務(wù)，是市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的表現(xiàn)；

選項(xiàng)B不符合題意，前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或銷售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制的戰(zhàn)略；

選項(xiàng)C不符合題意，后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其控制權(quán)的戰(zhàn)略；

選項(xiàng)D不符合題意，市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略是指隨著產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，在一個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展速度和需要時(shí)，則要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)去。

綜上，本題應(yīng)選A。

11.B

12.B工作過程標(biāo)準(zhǔn)化是指組織通過預(yù)先制定的工作標(biāo)準(zhǔn)來(lái)協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在生產(chǎn)之前，企業(yè)向職工明確工作的內(nèi)容，或?qū)ぷ髦贫ǔ霾僮饕?guī)程及其規(guī)章制度，然后要求工作過程中所有活動(dòng)都要按這些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，以實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。因此，選項(xiàng)B符合題意。

13.C當(dāng)利率上升時(shí)，對(duì)外負(fù)債需償還更多的利息，同時(shí)對(duì)外投資也可能獲得更多的利息收入，但由于前者更敏感，壓力更大，所以風(fēng)險(xiǎn)上前者大于后者。

14.A【答案】A

【解析】選項(xiàng)A屬于操作風(fēng)險(xiǎn)；選項(xiàng)B屬于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；選項(xiàng)C、D屬于運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

15.B股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散化是現(xiàn)代公司的第一個(gè)特征。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大及證券市場(chǎng)的發(fā)展和成熟，公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)逐步分散化；盡管機(jī)構(gòu)投資者也經(jīng)歷著快速的發(fā)展，但這些機(jī)構(gòu)的投資策略較為分散，大量的公司股票還是分散到了社會(huì)公眾手中。因此，本題應(yīng)選B。

16.BB項(xiàng)組織結(jié)構(gòu)屬于企業(yè)內(nèi)部控制的控制環(huán)境的范圍，不屬于企業(yè)控制活動(dòng)的范圍。

17.D【答案】D

【解析】五種基本活動(dòng)包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、外部后勤、市場(chǎng)銷售、服務(wù)；四種支持活動(dòng)包括企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施、采購(gòu)管理、人力資源管理和技術(shù)開發(fā)。

18.B選項(xiàng)A、C、D不合題意，戰(zhàn)略目標(biāo)體系建立的目的在于為公司贏得下列結(jié)果：獲取足夠的市場(chǎng)份額，在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)或產(chǎn)品革新等方面壓倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手使整體成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，提高公司在客戶中的聲譽(yù)，在國(guó)際市場(chǎng)上建立更強(qiáng)大的立足點(diǎn)，建立技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)地位，獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，抓住誘人的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)；

選項(xiàng)B符合題意，屬于財(cái)務(wù)目標(biāo)體系的指標(biāo)；

綜上，本題應(yīng)選B。

19.B產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力模型潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅中提及行為性障礙，也稱戰(zhàn)略性障礙，包括限制進(jìn)入定價(jià)和進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域兩種情況。其他三個(gè)選項(xiàng)均屬于結(jié)構(gòu)性障礙，因此，選項(xiàng)B正確。

20.C社會(huì)和文化環(huán)境因素主要包括人口因素、社會(huì)流動(dòng)性、消費(fèi)心理、生活方式變化、文化傳統(tǒng)和價(jià)值觀等。人口因素包括企業(yè)所在地居民的地理分布及密度、年齡、教育水平、國(guó)籍等。

21.C選項(xiàng)A不符合題意，藍(lán)海戰(zhàn)略是指基于價(jià)值創(chuàng)新，力圖使客戶和企業(yè)的價(jià)值都出現(xiàn)飛躍，由此開辟一個(gè)全新的、非競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)空間；

選項(xiàng)B不符合題意，藍(lán)海戰(zhàn)略由于開辟了新的市場(chǎng)，進(jìn)行了價(jià)值創(chuàng)新，因此打破了價(jià)值與成本互替定律；

選項(xiàng)C符合題意，藍(lán)海戰(zhàn)略重建了市場(chǎng)邊界，因此打破了現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)局面，開創(chuàng)了藍(lán)海；

選項(xiàng)D不符合題意，藍(lán)海戰(zhàn)略因跳出了現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，因此超越了現(xiàn)有需求。

綜上，本題應(yīng)選C。

22.C行為細(xì)分就是企業(yè)按照消費(fèi)者購(gòu)買或使用某種產(chǎn)品的時(shí)機(jī)、消費(fèi)者所追求的利益、使用者情況、消費(fèi)者對(duì)某種產(chǎn)品的使用率、消費(fèi)者對(duì)品牌(商店)的忠誠(chéng)程度、消費(fèi)者采購(gòu)階段和消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的態(tài)度等行為變量來(lái)細(xì)分消費(fèi)者市場(chǎng)。本案例中，凱萊酒店集團(tuán)對(duì)其酒店式公寓客戶群體是按照消費(fèi)者所追求的利益及使用者情況進(jìn)行的細(xì)分，選項(xiàng)C正確。

23.C解析：在一般情況下，審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理過程，包括確保內(nèi)部控制系統(tǒng)是充分且有效的。

24.C從香港市場(chǎng)上購(gòu)買股票的同時(shí)在紐約交易所售出，每股可獲利=7．8×10—60=18(港元)

25.C

26.D【答案】D

【解析】全面預(yù)算是一種全方位、全過程、全員參與編制與實(shí)施的預(yù)算管理模式。預(yù)算控制的過程包括編制、審核、執(zhí)行、分析、考核和獎(jiǎng)懲。

27.D問題業(yè)務(wù)是高市場(chǎng)增長(zhǎng)率的產(chǎn)物，但相對(duì)市場(chǎng)占有率較低，通常不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，因而表現(xiàn)出了負(fù)的現(xiàn)金流，選項(xiàng)D正確。

28.A本題考核政治法律環(huán)境對(duì)企業(yè)影響的特點(diǎn)。印花稅的突然調(diào)整，企業(yè)事先完全無(wú)法預(yù)計(jì)，沒有做好事先準(zhǔn)備，這體現(xiàn)政治和法律環(huán)境對(duì)企業(yè)影響的不可測(cè)性。

29.C選項(xiàng)C符合題意，發(fā)展戰(zhàn)略過于激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴(kuò)張，甚至經(jīng)營(yíng)失敗。

綜上，本題應(yīng)選C。

30.B【答案】B

【解析】在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)中，重要決策可以在較低的組織層次作出，因此，與職能制組織結(jié)構(gòu)相比，它有利于以一種分權(quán)的方式來(lái)開展管理工作。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)一般適于在具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用。杜邦公司最適合采用的組織結(jié)構(gòu)是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

31.BD【答案】BD

【解析】遠(yuǎn)期合同與期貨合同的相似之處在于，都是在未來(lái)某一時(shí)間按照一定的價(jià)格買人或售出一項(xiàng)資產(chǎn)的協(xié)議。但是，期貨合同應(yīng)在交易所內(nèi)交易，而遠(yuǎn)期合同是在場(chǎng)外交易市場(chǎng)上交易的。

32.ABCD【解析】本題考核產(chǎn)品生命周期各階段的特征。導(dǎo)人期的總體戰(zhàn)略：擴(kuò)大市場(chǎng)份額的最好時(shí)機(jī)；研究開發(fā)，工程技術(shù)是重要職能，選項(xiàng)A正確。成長(zhǎng)期由于市場(chǎng)擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)者涌入，企業(yè)之間開始爭(zhēng)奪人才和資源，會(huì)出現(xiàn)兼并等意外事件，引起市場(chǎng)動(dòng)蕩，選項(xiàng)B正確。成熟期開始的標(biāo)志是競(jìng)爭(zhēng)者之間出現(xiàn)挑釁性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，雖然市場(chǎng)巨大，但是已經(jīng)基本飽和，選項(xiàng)C正確。衰退期的客戶大多很精明，對(duì)性價(jià)比要求很高，－些競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)先于產(chǎn)品退出市場(chǎng)，選項(xiàng)D正確。

33.ABCD【答案】ABCD

【解析】識(shí)別成功關(guān)鍵要素的意義：

(1)識(shí)別成功關(guān)鍵要素的過程可以提醒管理層關(guān)注那些需要控制的事項(xiàng)，并顯示出次要的事項(xiàng)。

(2)傳統(tǒng)的預(yù)算控制可能使報(bào)告的成本與標(biāo)準(zhǔn)成本存在差異。而成功關(guān)鍵要素能夠轉(zhuǎn)化為按照相同方式定期報(bào)告的關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)。

(3)成功關(guān)鍵要素能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息，以指導(dǎo)信息系統(tǒng)的發(fā)展。(4)它們能夠用于將組織的業(yè)績(jī)進(jìn)行內(nèi)部對(duì)比或者與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較。

34.ABC【解析】本題考核發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司對(duì)外直接投資的優(yōu)勢(shì)。發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司在進(jìn)人模式上往往是更多地采取新建投資的方式而不是并購(gòu)，所以選項(xiàng)D的說法不正確。

35.CD解析：選項(xiàng)A為基本活動(dòng)中的服務(wù)；選項(xiàng)B為基本活動(dòng)中的進(jìn)貨后勤。

36.ADAD

【答案解析】：相關(guān)的政治風(fēng)險(xiǎn)，是指政治因素對(duì)企業(yè)環(huán)境或未來(lái)產(chǎn)生影響的可能性，分為三大類：（1）所有權(quán)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)或其資產(chǎn)可能被國(guó)家沒收。（2）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可能需要讓本地企業(yè)參與項(xiàng)目，而本地投資者亦可能須擁有受擔(dān)保的最低持股權(quán)。（3）轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可能會(huì)受限于轉(zhuǎn)移資金或返回利潤(rùn)的能力。（參見教材15頁(yè)）

37.ABC【答案】ABC

【解析】與編制零基預(yù)算相比，編制增量預(yù)算的主要缺點(diǎn)是有可能不加分析地保留或接受原有的成本支出，可能按主觀臆斷平均削減或只增不減原有成本支出，容易使不必要的開支合理化。

38.ABCD市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略適用如下幾種情況：①存在未開發(fā)或未飽和的市場(chǎng)；②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道；③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域十分成功；④企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資金和人力資源；⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。

39.BCD戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)之一就是這種結(jié)構(gòu)多了一個(gè)垂直的管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)，因此選項(xiàng)A的說法不正確。

40.BCD選項(xiàng)A不符合題意，從科學(xué)決策的角度看，公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不能解決公司治理的所有問題，更需要若干具體的超越結(jié)構(gòu)的外部治理機(jī)制。而外部治理機(jī)制主要是指除企業(yè)內(nèi)部的各種監(jiān)控機(jī)制外，還包括各個(gè)市場(chǎng)機(jī)制（如產(chǎn)品市場(chǎng)、資本市場(chǎng)、經(jīng)理人市場(chǎng)）對(duì)公司的監(jiān)控和約束。

選項(xiàng)B符合題意，產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)經(jīng)理人員的約束主要來(lái)自兩個(gè)方面：一方面，在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上，只有最有效率的企業(yè)才能生存，作為企業(yè)的經(jīng)理人員自然也就面臨更大的壓力；另一方面，產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)可以提供有關(guān)經(jīng)理人員行為的更有價(jià)值的信息；

選項(xiàng)C符合題意，資本市場(chǎng)對(duì)經(jīng)理人員行為的約束是通過接管和兼并方式進(jìn)行的，也就是通過資本市場(chǎng)上對(duì)企業(yè)控制權(quán)的爭(zhēng)奪的方式進(jìn)行的；

選項(xiàng)D符合題意，經(jīng)理人市場(chǎng)對(duì)經(jīng)理人員行為的約束作用，是因?yàn)樵诟?jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上聲譽(yù)是決定個(gè)人價(jià)值的重要因素。

綜上，本題應(yīng)選BCD。

41.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D正確，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析包括的內(nèi)容有四個(gè)方面：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的未來(lái)目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的假設(shè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

42.ABCD【答案】ABCD

【解析】《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號(hào)一采購(gòu)業(yè)務(wù)》要求企業(yè)加強(qiáng)請(qǐng)購(gòu)、審批、購(gòu)買、驗(yàn)收、付款、采購(gòu)后評(píng)估等環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管控，確保物資采購(gòu)滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要。選項(xiàng)A、B、C、D均屬于采購(gòu)與付款循環(huán)中的不相容職務(wù)。

43.BC

44.ABC【答案】ABC

【解析】風(fēng)險(xiǎn)管理策略的組成部分包括：(1)風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度；(2)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性標(biāo)準(zhǔn)；(3)風(fēng)險(xiǎn)管理的工具選擇；(4)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的資源配置。

45.ACD???該知識(shí)點(diǎn)教材已刪除，本題僅供參閱。企業(yè)至少應(yīng)當(dāng)于每年度終了開展全面盤點(diǎn)，清查，故選項(xiàng)A表述錯(cuò)誤；對(duì)代管、代銷、暫存、受托加工的存貨，應(yīng)單獨(dú)存放和記錄，避免與本單位存貨混淆，故選項(xiàng)C表述錯(cuò)誤；企業(yè)內(nèi)部除存貨管理、監(jiān)督部門及倉(cāng)儲(chǔ)人員外，其他部門和人員接觸存貨，應(yīng)當(dāng)經(jīng)過相關(guān)部門特別授權(quán)，故選項(xiàng)D表述錯(cuò)誤。????

46.AC在波特的著名的價(jià)值鏈理論中，輔助活動(dòng)包括基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、采購(gòu)、人力資源管理和技術(shù)開發(fā)，B、D兩項(xiàng)的發(fā)貨后勤和服務(wù)屬于價(jià)值鏈理論中的基本活動(dòng)。

47.BCD財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概念的出現(xiàn)，使得企業(yè)戰(zhàn)略分為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和非財(cái)務(wù)戰(zhàn)略兩類，并把非財(cái)務(wù)戰(zhàn)略稱為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。如果說經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)與外部環(huán)境和企業(yè)自身能力相適應(yīng)，那么財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)必須適合企業(yè)所處的發(fā)展階段并符合利益相關(guān)者的期望。因此選項(xiàng)A的說法錯(cuò)誤，選項(xiàng)B的說法正確。狹義的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略僅指籌資戰(zhàn)略，包括：資本結(jié)構(gòu)決策、籌資來(lái)源決策和股利分配決策等，所以選項(xiàng)C的說法正確。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要考慮財(cái)務(wù)領(lǐng)域全局，長(zhǎng)期的發(fā)展方向問題，并以此與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理相區(qū)別，選項(xiàng)D的說法正確。

48.ABCD【答案】ABCD

【解析】企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的、為整體團(tuán)隊(duì)所認(rèn)同并遵守的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱。選項(xiàng)A、B、C和D均屬于企業(yè)文化。

49.ABCD戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對(duì)于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略變化可能的競(jìng)爭(zhēng)性影響：(1)有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競(jìng)爭(zhēng)狀況，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競(jìng)爭(zhēng)者，也可以很好地了解某一群體與其他群組間的不同；(2)有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動(dòng)障礙”；(3)有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要著眼點(diǎn)；(4)利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。

50.ABCD零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)包括：(1)能夠識(shí)別和去除不充分或者過時(shí)的行動(dòng)；(2)能夠促進(jìn)更為有效的資源分配；(3)需要廣泛的參與；(4)能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化；(5)鼓勵(lì)管理層尋找替代方法。

51.甲公司采用的方式為應(yīng)急資本，其最簡(jiǎn)單的形式是公司為滿足特定條件下的經(jīng)營(yíng)需要而從銀行獲得的信貸額度，一般通過與銀行簽訂協(xié)議加以明確，比如信用證、循環(huán)信用工具等。應(yīng)急資本具有如下特點(diǎn)：（1）作為應(yīng)急資本的提供方，該銀行并不承擔(dān)特定事件發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，而只是在事件發(fā)生并造成損失后提供用于彌補(bǔ)損失、持續(xù)經(jīng)營(yíng)的資金。事后甲公司要向該銀行歸還這部分資金，并支付相應(yīng)的利息。（2）應(yīng)急資本是一個(gè)綜合運(yùn)用保險(xiǎn)和資本市場(chǎng)技術(shù)設(shè)計(jì)和定價(jià)的產(chǎn)品。與保險(xiǎn)不同，應(yīng)急資本不涉及風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償策略的一種方式。（3）應(yīng)急資本是一個(gè)在一定條件下的融資選擇權(quán)，甲公司可以不使用這個(gè)權(quán)利。（4）應(yīng)急資本可以提供甲公司經(jīng)營(yíng)持續(xù)性的保證。

52.(1)第一項(xiàng)是對(duì)于替代品威脅分析。市場(chǎng)出現(xiàn)同類產(chǎn)品，存在替代品的威脅。雖然性能更加高，但由于價(jià)格高于甲公司，因此短期內(nèi)威脅不大。第二項(xiàng)是針對(duì)新進(jìn)入者的威脅。由于本產(chǎn)業(yè)是技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，因此有一定進(jìn)入障礙。此外由于甲公司所在產(chǎn)業(yè)目前受到國(guó)家產(chǎn)業(yè)保護(hù)，因此新進(jìn)入者對(duì)其威脅不大。波特的五力模型的局限性：①該分析模型基本上是靜態(tài)的。②該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對(duì)于非營(yíng)利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯(cuò)誤的。③該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進(jìn)行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)處理分析結(jié)果，但這只是一種理想的方式。④該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)行業(yè)(包括所有潛在的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品)的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中并不一定存在。⑤該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長(zhǎng)期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性。⑥該模型對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素考慮不夠全面。(2)根據(jù)材料已知，本產(chǎn)業(yè)在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)能力嚴(yán)重過剩，市場(chǎng)增長(zhǎng)率嚴(yán)重下降，同時(shí)替代品的出現(xiàn)降低了利潤(rùn)，這說明處于衰退期。此階段的戰(zhàn)略目標(biāo)是首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流。越南對(duì)甲生產(chǎn)的產(chǎn)品需求很旺盛，雖然越南也有幾十家著名品牌的高檔家具，但由于增加迅速，營(yíng)利能力仍然可觀，說明處于成長(zhǎng)期。此階段的戰(zhàn)略目標(biāo)是爭(zhēng)取最大的市場(chǎng)份額，并且堅(jiān)持到成熟期的到來(lái)。53.一個(gè)戰(zhàn)略群組是指某一個(gè)產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團(tuán)。如果產(chǎn)業(yè)中所有的公司基本認(rèn)同了相同的戰(zhàn)略，則該產(chǎn)業(yè)中就只有一個(gè)戰(zhàn)略群組，就另一個(gè)極端而言，每一個(gè)公司也可能成為一個(gè)不同的戰(zhàn)略群體。

54.【答案】

(1)A公司2012年相對(duì)市場(chǎng)占有率=2400÷2100=1．14，市場(chǎng)增長(zhǎng)率=15％，由此得出波士頓矩陣：

由圖可知，對(duì)A公司來(lái)說，甲產(chǎn)品的相對(duì)市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)增長(zhǎng)率都較高，為明星產(chǎn)品；A公司對(duì)甲產(chǎn)品應(yīng)采取發(fā)展戰(zhàn)略，即要追加投資，擴(kuò)大業(yè)務(wù)。

(2)A公司2014年相對(duì)市場(chǎng)占有率=12204×37％÷3500=1．29，市場(chǎng)增長(zhǎng)率=6．22％。

從上圖可以看出，2014年A公司的甲產(chǎn)品屬于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，相對(duì)市場(chǎng)占有率較高，但市場(chǎng)增長(zhǎng)率較低。在這個(gè)階段甲產(chǎn)品處于成熟期，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模較大，能夠帶來(lái)大量、穩(wěn)定的現(xiàn)金收益。自2012年以來(lái)，A公司首先應(yīng)采取的戰(zhàn)略就是把甲產(chǎn)品作為重點(diǎn)產(chǎn)品，追加投資，迅速擴(kuò)大業(yè)務(wù)，盡可能快地占領(lǐng)市場(chǎng)；2014年以后甲產(chǎn)品進(jìn)入成熟期，可減少投資，直到不再追加投資，維持穩(wěn)定的生產(chǎn)，盡快收回資金，獲取一定的利潤(rùn)，并且2014年以后開始注重可替代產(chǎn)品的研發(fā)，新產(chǎn)品將逐步取代甲產(chǎn)品。

55.【答案】

由題目可知，在固定利率市場(chǎng)B公司比A公司多付0．12％，但在浮動(dòng)利率市場(chǎng)只比A公司多付0．03％，說明B公司在浮動(dòng)利率市場(chǎng)有比較優(yōu)勢(shì)，而A公司在固定利率市場(chǎng)有比較優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)在B公司想按固定利率借款，而A公司想借入浮動(dòng)利率資金。由于比較優(yōu)勢(shì)的存在將產(chǎn)生可獲利潤(rùn)的互換。A公司可以6％的利率借入固定利率資金，B公司以最低浮動(dòng)利率+0．15％的利率借入浮動(dòng)利率資金，然后他們簽訂一項(xiàng)互換協(xié)議，以保證最后A公司得到浮動(dòng)利率資金，B公司得到固定利率資金。

互換的總收益，即總的籌資成本降低=(6．12％+最低浮動(dòng)利率+0．12％)一(6％+最低浮動(dòng)利率+0．15％)=0．09％。中間銀行分享0．05％，其余0．o4％由雙方共享，由于各享有50％，即各方籌資成本均降低0．02％。即最終實(shí)際成本為：A公司支付最低浮動(dòng)利率+0．1％的浮動(dòng)利率(最低浮動(dòng)利率+0．12％-0．02％)，B公司支付6．1％的固定利率(固定利率6．12％-0．02％)。

56.(1)根據(jù)上述信息，強(qiáng)盛公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)包括：①市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)中的匯率風(fēng)險(xiǎn)。公司因用美元進(jìn)行采購(gòu)而面臨外匯風(fēng)險(xiǎn)。②運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。公司在國(guó)內(nèi)獨(dú)家代理的某防輻射服裝存在的安全問題，可能損害公司聲譽(yù)，影響其產(chǎn)品的銷售。擴(kuò)張速度加快，管理水平卻沒有得到相應(yīng)提高，同時(shí)趕上消費(fèi)人群驟降帶來(lái)的行業(yè)低谷，抗風(fēng)險(xiǎn)能力明顯下降。庫(kù)存居高不下，銀行還款壓力劇增，不得不進(jìn)行清倉(cāng)甩賣，大規(guī)模關(guān)店。③戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。2008年，借助全民參與奧運(yùn)的運(yùn)動(dòng)熱情，通過一系列的商業(yè)贊助和營(yíng)銷，實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，店鋪數(shù)量激增至1500家，沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。④財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。向銀行借人大筆資金，還款壓力劇增。一般情況下，對(duì)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，可采取風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)控制等方法。對(duì)能夠通過保險(xiǎn)、期貨、對(duì)沖等金融手段進(jìn)行理財(cái)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)，可以采用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償?shù)确椒ā?2)依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號(hào)——組織架構(gòu)》，強(qiáng)盛公司營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)所需關(guān)注的組織架構(gòu)的主要風(fēng)險(xiǎn)是：內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運(yùn)行效率低下?！笆〖?jí)營(yíng)銷經(jīng)理大多數(shù)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)省市級(jí)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)和制定省市級(jí)的營(yíng)銷計(jì)劃，他們可以對(duì)省市級(jí)的營(yíng)銷職能部門提出工作要求，卻對(duì)具體實(shí)施解決方案的省市級(jí)的營(yíng)銷職能部門沒有直接的管理權(quán)”“華北區(qū)域新任營(yíng)銷大區(qū)經(jīng)理熊大到任一個(gè)月就對(duì)H省省級(jí)營(yíng)銷經(jīng)理王強(qiáng)提出了很多想法，其中包括對(duì)H省的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及提升的意見。王強(qiáng)對(duì)此并不認(rèn)同，認(rèn)為熊大剛剛上任，對(duì)具體情況并不了解”“當(dāng)王強(qiáng)安排H省的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)給當(dāng)?shù)啬炒罂蛻籼峁┨囟ǚ?wù)時(shí)，熊大表示堅(jiān)決反對(duì)”“這樣的情況在華北區(qū)其他省份也時(shí)有發(fā)生”因此，強(qiáng)盛公司需要從設(shè)計(jì)與運(yùn)行兩個(gè)方面對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行改進(jìn)。

57.丙企業(yè)的建立屬于合營(yíng)企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：①允許企業(yè)覆蓋大量的國(guó)家和地區(qū)；②減少政府干預(yù)的風(fēng)險(xiǎn)；③可對(duì)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行更緊密的控制；④合營(yíng)企業(yè)中有本地企業(yè)可提供當(dāng)?shù)刂R(shí)；⑤為成本高的技術(shù)研究項(xiàng)目提供資金；⑥經(jīng)常用于購(gòu)買或建立全資的國(guó)外制造企業(yè)；⑦它也可以作為一項(xiàng)學(xué)習(xí)活動(dòng)；⑧可從另一家企業(yè)那里獲得在一家企業(yè)里無(wú)法獲得的核心競(jìng)爭(zhēng)力。缺點(diǎn)：①在利潤(rùn)分成、投資金額等方面存在沖突；②合營(yíng)各方為保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)而產(chǎn)生的沖突；③存在一方退出的危險(xiǎn)；④缺少管理權(quán)益；⑤可能會(huì)難以跨地理領(lǐng)域或法規(guī)領(lǐng)域?qū)嵤┖贤瑱?quán)利。丙企業(yè)的建立屬于合營(yíng)企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：①允許企業(yè)覆蓋大量的國(guó)家和地區(qū)；②減少政府干預(yù)的風(fēng)險(xiǎn)；③可對(duì)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行更緊密的控制；④合營(yíng)企業(yè)中有本地企業(yè)可提供當(dāng)?shù)刂R(shí)；⑤為成本高的技術(shù)研究項(xiàng)目提供資金；⑥經(jīng)常用于購(gòu)買或建立全資的國(guó)外制造企業(yè)；⑦它也可以作為一項(xiàng)學(xué)習(xí)活動(dòng)；⑧可從另一家企業(yè)那里獲得在一家企業(yè)里無(wú)法獲得的核心競(jìng)爭(zhēng)力。缺點(diǎn)：①在利潤(rùn)分成、投資金額等方面存在沖突；②合營(yíng)各方為保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)而產(chǎn)生的沖突；③存在一方退出的危險(xiǎn)；④缺少管理權(quán)益；⑤可能會(huì)難以跨地理領(lǐng)域或法規(guī)領(lǐng)域?qū)嵤┖贤瑱?quán)利。

58.(1)加權(quán)平均資本成本=[(2000—1200)×5％+1200x20％]／2000：14％。

(2)由于該公司的投資資本回報(bào)率11%低于資本成本14%，銷售增長(zhǎng)率20％高于可持續(xù)增長(zhǎng)率15%，所以其業(yè)務(wù)處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的第四象限，屬于減損型現(xiàn)金短缺業(yè)務(wù)。

(3)處于第四四象限的業(yè)務(wù)單位或企業(yè)會(huì)減損股東財(cái)富，由于增長(zhǎng)緩慢而遇到現(xiàn)金短缺問題。所以這種業(yè)務(wù)不能通過擴(kuò)大銷售解決問題。由于股東財(cái)富和現(xiàn)金都在被蠶食，需要快速解決問題。主要有以下兩種途徑：一是徹底重組。如果盈利能力低是本企業(yè)的獨(dú)有問題，應(yīng)再仔細(xì)分析經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，尋找價(jià)值減損和不能充分增長(zhǎng)的內(nèi)部原因后，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行徹底重組。這樣做的風(fēng)險(xiǎn)是：如果重組失敗，股東將蒙受更大損失。二是出售。如果盈利能力低是整個(gè)行業(yè)的衰退引起的，企業(yè)無(wú)法對(duì)抗衰退市場(chǎng)的自然結(jié)局，應(yīng)盡快出售以減少

損失。

59.(1)南美A國(guó)存在較大政治風(fēng)險(xiǎn)，因此，該公司放棄開拓該國(guó)市場(chǎng)，采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。承攬中東某國(guó)工程后，該公司為防止業(yè)務(wù)拖欠工程款，蒙受信用風(fēng)險(xiǎn)，其向中信保投保，采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。該公司為防止工程款遭受匯率不利變動(dòng)而蒙受市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，其采用了衍生品，部分鎖定匯率，采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖。該公司針對(duì)該國(guó)海關(guān)的特有做法，這種政治風(fēng)險(xiǎn)對(duì)公司影響不大，在該公司承受范圍內(nèi)，因此，采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是風(fēng)險(xiǎn)保留。(2)資料二中的不恰當(dāng)之處：風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的召集人應(yīng)由不兼任總經(jīng)理的董事長(zhǎng)擔(dān)任；董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理的，召集人應(yīng)由外部董事或獨(dú)立董事?lián)?。本公司董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理，不能成為風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的召集人，應(yīng)該由外部董事或獨(dú)立董事?lián)?，公司由行政董事李某?dān)任風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的召集人是不恰當(dāng)?shù)摹Ｆ髽I(yè)總經(jīng)理對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效性向董事會(huì)負(fù)責(zé)?？偨?jīng)理或總經(jīng)理委托的高級(jí)管理人員，負(fù)責(zé)主持全面風(fēng)險(xiǎn)管理的日常工作，負(fù)責(zé)組織擬訂企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案。本公司將其都?xì)w由風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的召集人李某，是不恰當(dāng)?shù)?。風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門對(duì)總經(jīng)理或其委托的高級(jí)管理人員負(fù)責(zé)，并不對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，因此，情況3不恰當(dāng)。(3)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，主要履行以下職責(zé)：①提交全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度報(bào)告；②審議風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案；③審議重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制，以及重大決策的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告；④審議內(nèi)部審計(jì)部門提交的風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評(píng)價(jià)審計(jì)綜合報(bào)告；⑤審議風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案；⑥辦理董事會(huì)授權(quán)的有關(guān)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的其他事項(xiàng)。

60.(1)甲公司設(shè)置內(nèi)部審計(jì)部門的做法不恰當(dāng)。審計(jì)活動(dòng)應(yīng)保持獨(dú)立性，這樣他們才能夠自由且客觀地執(zhí)行他們的工作，他們必須提供公正而無(wú)偏見的判斷。公司內(nèi)部審計(jì)部門的主管應(yīng)由公司審計(jì)委員會(huì)批準(zhǔn)，同時(shí)，內(nèi)部審計(jì)師或內(nèi)部審計(jì)的管理者應(yīng)直接且定期向董事會(huì)報(bào)告，而甲公司內(nèi)部審計(jì)部門負(fù)責(zé)人由公司首席執(zhí)行官任命，并負(fù)責(zé)向管理層直接定期報(bào)告，因此，該公司內(nèi)部審計(jì)部門的設(shè)置不恰當(dāng)。

(2)為了保證內(nèi)部審計(jì)工作的順利進(jìn)行，在招聘內(nèi)部審計(jì)人員時(shí)，應(yīng)從以下幾方面來(lái)考核其所具備的基本素質(zhì)：①應(yīng)具備必要的知識(shí)、技巧以及訓(xùn)練，以熟練、專業(yè)地實(shí)施審計(jì)工作。內(nèi)部審計(jì)師的角色不斷改變，這需要他們培養(yǎng)分析、技術(shù)、決策及溝通技巧。審計(jì)人員至少應(yīng)當(dāng)具有適當(dāng)?shù)慕逃尘盎蚪?jīng)驗(yàn)，以及與所承擔(dān)的責(zé)任相匹配的組織技巧和技術(shù)；②應(yīng)該善于口頭溝通及書面通信，能夠理解會(huì)計(jì)及審計(jì)準(zhǔn)則、原則及技術(shù)，認(rèn)識(shí)及評(píng)估與完善的商業(yè)實(shí)務(wù)的偏離之重要性和重大程度。并能確認(rèn)現(xiàn)有或潛在的問題，并在適當(dāng)?shù)那闆r下，對(duì)程序進(jìn)行補(bǔ)充。

61.運(yùn)用SWOT分析法對(duì)雪花啤酒進(jìn)行分析：

①優(yōu)勢(shì)：

技術(shù)先進(jìn)、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)好(雪花啤酒在被收購(gòu)后，立刻花近億元的資金搞技改，狠抓質(zhì)量，并創(chuàng)新地生產(chǎn)出了與市場(chǎng)上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”。公司不惜代價(jià)從外企挖了3名營(yíng)銷精英，高薪招聘20多名大學(xué)生，花大力氣進(jìn)行培訓(xùn))。

②劣勢(shì)：

營(yíng)銷渠道狹隘，過分依賴直銷；內(nèi)部管理混亂(雪花在取得第一輪勝利的同時(shí)，也遇到了內(nèi)部的管理問題。該公司過度強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運(yùn)貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫(kù)房出現(xiàn)了無(wú)頭賬，查無(wú)所查，連去哪兒了都不知道)；生產(chǎn)能力相對(duì)薄弱。

③機(jī)會(huì)：

即將到來(lái)的銷售旺季。

④威脅：

啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對(duì)穩(wěn)定，主要被一級(jí)批發(fā)商控制，而雪花啤酒并沒有控制分銷渠道；來(lái)自H公司的競(jìng)爭(zhēng)也是一大威脅。

(2)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，一個(gè)業(yè)務(wù)單位進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略，也稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?！皯?zhàn)略業(yè)務(wù)單位”被賦予一定的戰(zhàn)略決策權(quán)力，可以根據(jù)外部市場(chǎng)的狀況對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃并進(jìn)行戰(zhàn)略決策，其目標(biāo)是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

差異化戰(zhàn)略是企業(yè)針對(duì)大規(guī)模市場(chǎng)，通過提供與競(jìng)爭(zhēng)者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。雪花啤酒通過生產(chǎn)與市場(chǎng)上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的差異化，另外采取獨(dú)特的銷售模式贏得了市場(chǎng)份額，這種戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)在于能夠吸引品牌忠誠(chéng)度高且對(duì)價(jià)格不敏感的顧客，從而獲得超過產(chǎn)業(yè)平均水平的收益。

(3)購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力，取決于以下幾個(gè)方面的實(shí)力。

①買方(或賣方)的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小。當(dāng)購(gòu)買者的購(gòu)買力集中，或者對(duì)賣方來(lái)說是一筆很可能的交易時(shí)，該購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力就會(huì)增加。

②產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度。當(dāng)供應(yīng)者的產(chǎn)品存在著差別化，因而替代品不能與供應(yīng)者所銷售的產(chǎn)品相競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力就會(huì)增強(qiáng)。反之，如果供應(yīng)者的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)的，或者沒有差別，又會(huì)增加購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力。因?yàn)樵诋a(chǎn)品無(wú)差異的條件下，購(gòu)買者總可以尋找到最低的價(jià)格。與產(chǎn)品差異化程度相聯(lián)系的是資產(chǎn)專用化程度，當(dāng)上游的供應(yīng)者的產(chǎn)品是高度專用化的，它們的顧客將緊緊地與它們聯(lián)系在一起，在這種情況下，投入品供應(yīng)商就能夠影響產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)。

③縱向一體化程度。如果購(gòu)買者實(shí)行了部分一體化或存在后向一體化的現(xiàn)實(shí)威脅，在討價(jià)還價(jià)中就處于能迫使對(duì)方讓步的有利地位。同樣，當(dāng)供應(yīng)者表現(xiàn)出前向一體化的現(xiàn)實(shí)威脅，也會(huì)提高其討價(jià)還價(jià)能力。

④信息掌握的程度。當(dāng)購(gòu)買者充分了解需求、實(shí)際市場(chǎng)價(jià)格，甚至供應(yīng)商的成本等方面信息時(shí)，要比在信息貧乏的情況下掌握更多的討價(jià)還價(jià)的籌碼。購(gòu)買者將處于更為有利的位置，保證自己能從供應(yīng)者那里得到最優(yōu)惠的價(jià)格，并可以在供應(yīng)者聲稱它們的經(jīng)營(yíng)受到威脅時(shí)予以回?fù)簟Ｍ瑯?，如果供?yīng)者充分地掌握了購(gòu)買者