某投資公司戰(zhàn)略和組織管理體系設(shè)計(jì)

戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)工程建議書(shū)目錄一、工程背景和初步分析二、工程內(nèi)容和思路三、工程工作步驟和方法四、工程安排及運(yùn)作方式五、XX相關(guān)咨詢(xún)案例舉例六、XX管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介上海東灘投資公司情況和相關(guān)背景上海東灘投資公司是上海實(shí)業(yè)集團(tuán)的全資子公司，成立于2001年4月，資本金為一億人民幣。獲得政府批準(zhǔn)開(kāi)發(fā)崇明島，總計(jì)84平方公里的土地。上海東灘投資公司下屬已經(jīng)或方案成立6個(gè)子公司，與崇明島開(kāi)發(fā)相關(guān)的農(nóng)業(yè)公司、物業(yè)管理公司、綠化公司和實(shí)地公司，以及對(duì)外的商業(yè)房地產(chǎn)公司和日本合資貿(mào)易公司。由于目前通往崇明島的交通基層建設(shè)缺乏，為這塊土地的近期投資開(kāi)發(fā)造成了一定的困難。雖然崇明島人均收入只有上海市人均收入的23.9%，但是崇明島是中國(guó)第三大島，島嶼面積1104KM2，約占上海市總面積(6340KM2)的1/6，有著獨(dú)特的地理位置。同時(shí)，動(dòng)植物資源豐富，環(huán)境質(zhì)量好，自然資源豐富，有著天然的自然優(yōu)勢(shì)。與上海市城市整體規(guī)劃一致，公司開(kāi)展規(guī)劃年限為50年，前20年開(kāi)展分三個(gè)階段：起始階段—2003至2007年，全面開(kāi)展階段—2021至2021年，提升階段—2021至2021年。通過(guò)初步訪談，東灘投資現(xiàn)在面臨如下戰(zhàn)略上的挑戰(zhàn)根據(jù)香港Vicks公司初步分析，東灘公司作為房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商將面臨巨大的盈利挑戰(zhàn)。而作為系統(tǒng)集成商，東灘公司應(yīng)如何定位？開(kāi)展方向是什么？是否應(yīng)該定位為綜合生態(tài)示范區(qū)？如果是，商業(yè)開(kāi)展模式是什么？未來(lái)短期、中期和長(zhǎng)期的戰(zhàn)略開(kāi)展目標(biāo)又是什么？在交通根底建設(shè)缺乏的未來(lái)三年內(nèi)和在崇明島房地產(chǎn)業(yè)務(wù)全面開(kāi)發(fā)時(shí)機(jī)成熟之前，東灘公司短期如何開(kāi)展？應(yīng)該選擇什么行業(yè)作為切入點(diǎn)迅速建立核心業(yè)務(wù)？是否應(yīng)該在近期內(nèi)成立農(nóng)業(yè)、物業(yè)管理、綠化、濕地、對(duì)外商業(yè)房地產(chǎn)、以及日本合資貿(mào)易六大子公司？為了到達(dá)短期、中期和長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，東灘公司應(yīng)該采取什么樣的戰(zhàn)略措施逐步實(shí)行多元化？多元化的業(yè)務(wù)方向是什么？為到達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)，東灘應(yīng)如何建立自己的長(zhǎng)久核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？長(zhǎng)遠(yuǎn)上開(kāi)發(fā)工程龐大，東灘在戰(zhàn)略和策略上應(yīng)如何分層次和有方案地進(jìn)行？應(yīng)采取什么樣的資本運(yùn)作戰(zhàn)略來(lái)滿(mǎn)足戰(zhàn)略開(kāi)展的巨大資本需求？以土地資源增資擴(kuò)股、入股還是變現(xiàn)等取得資金？東灘公司應(yīng)采取什么樣的人力資源戰(zhàn)略，吸引和保存大批優(yōu)秀人才，使其成為人才會(huì)聚的新舞臺(tái)，以實(shí)現(xiàn)知識(shí)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)？短期內(nèi)迅速開(kāi)展的要求也使東灘投資面臨如下管理上的挑戰(zhàn)在公司開(kāi)展戰(zhàn)略下，公司總部應(yīng)建立什么樣的管理架構(gòu)？不同類(lèi)型的子公司應(yīng)如何管理？集團(tuán)和子公司職責(zé)和集分權(quán)應(yīng)如何劃分？東灘投資不但要變成一個(gè)多元化公司，并且要在短期內(nèi)經(jīng)營(yíng)多元化。在目前只有20多名員工的情形下，管理上應(yīng)如何跟上經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的開(kāi)展？作為初創(chuàng)企業(yè)，如何建立標(biāo)準(zhǔn)和有效的管理體系，不但適合近期的開(kāi)展，并且使得東灘投資真正成為上海實(shí)業(yè)集團(tuán)管理體制和企業(yè)文化創(chuàng)新的試點(diǎn)？如何設(shè)計(jì)合理的核心業(yè)務(wù)和管理流程，并建立相應(yīng)的管理制度，使東灘投資成為知識(shí)型、學(xué)習(xí)型、扁平化的組織？如何形成一套明晰的能夠適應(yīng)社會(huì)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)展需要的薪酬管理體系和績(jī)效考核體系。以合理的薪酬留住人才，以科學(xué)績(jī)效管理鼓勵(lì)引導(dǎo)員工的個(gè)人開(kāi)展，塑造現(xiàn)代化的企業(yè)文化，以增強(qiáng)凝聚力？如何從股權(quán)等長(zhǎng)期鼓勵(lì)方式上有創(chuàng)造性地實(shí)現(xiàn)知識(shí)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)？通過(guò)本次管理咨詢(xún)工程，XX期望東灘投資到達(dá)如下目的：短期目的：明晰東灘投資的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)體系，建立適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要的短、中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略開(kāi)展規(guī)劃；在行業(yè)和產(chǎn)業(yè)方面進(jìn)行深入分析，擬定東灘投資的業(yè)務(wù)組合策略，并在資本運(yùn)營(yíng)和人力資源戰(zhàn)略方面提供相關(guān)建議；建立科學(xué)的管理機(jī)制和管理流程，使現(xiàn)有業(yè)務(wù)在創(chuàng)業(yè)初期就步入良性循環(huán)的軌跡；建立責(zé)權(quán)明確的母子公司管理體制，使新開(kāi)展的子公司能夠在科學(xué)、合理的平臺(tái)上健康開(kāi)展；建立科學(xué)的人力資源管理體系，以到達(dá)吸引人才、鼓勵(lì)人才的作用。長(zhǎng)遠(yuǎn)目的：樹(shù)立企業(yè)的長(zhǎng)期核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將公司做強(qiáng)做大；建立知識(shí)型、學(xué)習(xí)型、扁平化的組織，使公司能夠培養(yǎng)自我積累、自我開(kāi)展和知識(shí)經(jīng)營(yíng)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。通過(guò)工程參與,為東灘投資培養(yǎng)管理人才目錄一、工程背景和初步分析二、工程內(nèi)容和思路三、工程工作步驟和方法四、工程安排及運(yùn)作方式五、XX相關(guān)咨詢(xún)案例舉例六、XX管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介本次工程的主體思路及工作成果戰(zhàn)略規(guī)劃管理架構(gòu)和模式管理體系建立擬定總的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃體系在行業(yè)和產(chǎn)業(yè)分析的根底上，擬定未來(lái)開(kāi)展的業(yè)務(wù)組合策略資本運(yùn)營(yíng)策略建議人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)立管理模式，以適應(yīng)東灘投資的今后開(kāi)展戰(zhàn)略公司應(yīng)采用的組織結(jié)構(gòu)公司應(yīng)建立的集團(tuán)化管理的母子公司管理模式確定東灘投資的核心業(yè)務(wù)流程公司各部門(mén)的職責(zé)和各崗位的職責(zé)公司薪酬和考核鼓勵(lì)制度建立公司管理制度體系?公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案和業(yè)務(wù)組合策略??資本運(yùn)營(yíng)策略和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃建議方案??公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案??公司母子公司管理模式報(bào)告??公司業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案??公司部門(mén)職責(zé)和崗位說(shuō)明書(shū)??公司薪酬和績(jī)效考核手冊(cè)??公司管理制度匯編?戰(zhàn)略定位分析東灘公司內(nèi)部資源及優(yōu)勢(shì)，以及外部宏觀環(huán)境;明晰企業(yè)的戰(zhàn)略定位和核心價(jià)值?東灘投資內(nèi)部資源和外部環(huán)境分析報(bào)告??公司戰(zhàn)略定位方案?東灘投資土地資源分析東灘投資人力資源分析東灘投資政策支持分析東灘投資面臨戰(zhàn)略問(wèn)題分析東灘投資目前戰(zhàn)略運(yùn)行效果分析東灘投資核心競(jìng)爭(zhēng)力分析東灘投資利益相關(guān)者分析東灘投資內(nèi)部要素矩陣及柔性分析東灘投資上級(jí)公司優(yōu)劣勢(shì)分析東灘投資活力分析東灘投資經(jīng)營(yíng)力分析東灘投資經(jīng)營(yíng)條件分析東灘投資內(nèi)部管理分析東灘投資能力分析/潛力分析東灘投資素質(zhì)分析東灘投資資源分析東灘投資資源競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值分析……XX工程小組將根據(jù)研究與分析的需要選擇多種方法的組合來(lái)分析公司內(nèi)部環(huán)境：首先，分析和了解東灘投資的企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和內(nèi)部資源的優(yōu)劣勢(shì)然后對(duì)與外部環(huán)境和現(xiàn)有行業(yè)和產(chǎn)業(yè)進(jìn)行分析研究宏觀經(jīng)濟(jì)分析地區(qū)經(jīng)濟(jì)分析市場(chǎng)分析趨勢(shì)分析經(jīng)濟(jì)開(kāi)展趨勢(shì)GNP產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)增長(zhǎng)率、通貨膨脹率物價(jià)指數(shù)、零售價(jià)格指數(shù)工資水平儲(chǔ)蓄水平、可支配收入利率失業(yè)行業(yè)政策和法規(guī)WTO的影響世界經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)經(jīng)濟(jì)開(kāi)展趨勢(shì)GNP產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)物價(jià)指數(shù)工資水平儲(chǔ)蓄、可支配收入就業(yè)率當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)政策工業(yè)和商業(yè)趨勢(shì)工業(yè)園區(qū)、商業(yè)區(qū)行業(yè)政策和法規(guī)WTO的影響當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)其他開(kāi)展趨勢(shì)市場(chǎng)整體規(guī)模狀況上海細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析公開(kāi)和咨訊的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析正建和規(guī)劃的行業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)供需狀況整體分析價(jià)格指數(shù)價(jià)格走勢(shì)行業(yè)整體規(guī)模狀況細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析供需狀況整體分析產(chǎn)業(yè)價(jià)格指數(shù)產(chǎn)業(yè)價(jià)格走勢(shì)產(chǎn)業(yè)需求整體預(yù)測(cè)在內(nèi)外局部析的根底上，明確戰(zhàn)略定位，擬定東灘投資的總體戰(zhàn)略外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析東灘投資SWOT分析東灘投資開(kāi)展態(tài)勢(shì)分析東灘投資開(kāi)展總體目標(biāo)體系核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析拓展業(yè)務(wù)分析東灘投資總體戰(zhàn)略制定環(huán)境分析戰(zhàn)略制定工程啟動(dòng)資料收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析資料研究訪談溝通工作內(nèi)容分析研究報(bào)告制作第一層面核心業(yè)務(wù)第二層面新興業(yè)務(wù)第三層面候選業(yè)務(wù)沒(méi)有開(kāi)發(fā)未來(lái)：沒(méi)有第三層面源源不斷提出新待開(kāi)發(fā)工程，第二層面業(yè)務(wù)會(huì)逐漸枯竭，最后是第一層面業(yè)務(wù)喪失，無(wú)法增長(zhǎng)迅速擴(kuò)展核心業(yè)務(wù)的規(guī)模，加快對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)整合，在第一層面業(yè)務(wù)上建立核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)入戰(zhàn)略性投資行業(yè)，建立未來(lái)開(kāi)展的持續(xù)動(dòng)力和利潤(rùn)來(lái)源積極探索大規(guī)模產(chǎn)權(quán)資本運(yùn)營(yíng)，通過(guò)產(chǎn)權(quán)重組，擴(kuò)大控股集團(tuán)規(guī)模為了保持長(zhǎng)久健康的開(kāi)展，從集團(tuán)層面上，東灘投資除核心業(yè)務(wù)外應(yīng)該建立其它的長(zhǎng)期核心業(yè)務(wù)，形成三個(gè)層面的業(yè)務(wù)組合我們將根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)確定現(xiàn)有業(yè)務(wù)哪些保存、哪些大力開(kāi)展，擬定東灘投資的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略示意開(kāi)展或穩(wěn)固成功東灘投資的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力改進(jìn)業(yè)務(wù)的前景撤資/清理建立能力或撤資市場(chǎng)吸引力高低低A市場(chǎng)份額產(chǎn)品范圍相對(duì)成本地位市場(chǎng)規(guī)模利潤(rùn)水平競(jìng)爭(zhēng)程度行業(yè)增長(zhǎng)和成熟度投資要求行業(yè)進(jìn)入壁壘商業(yè)房地產(chǎn)？C高科技農(nóng)業(yè)？D與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化程度相關(guān)資源和技能管理能力ABCDB高休閑娛樂(lè)？生態(tài)生物園區(qū)？可考慮的相關(guān)現(xiàn)有的和未來(lái)的行業(yè)、產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)：農(nóng)業(yè)綜合開(kāi)發(fā)〔蔬菜基地、水產(chǎn)養(yǎng)殖、生物藥材種植、林業(yè)綠化、其他〕生態(tài)園和農(nóng)業(yè)綜合旅游〔濕地公園、留鳥(niǎo)觀光園、綜合生態(tài)園區(qū)、觀光農(nóng)業(yè)、自然景觀、體驗(yàn)農(nóng)業(yè)、農(nóng)家體驗(yàn)等〕娛樂(lè)休閑度假綜合開(kāi)發(fā)〔度假村、休閑場(chǎng)所、周末和黃金周特色娛樂(lè)、水上觀光、配套休閑場(chǎng)所等〕貿(mào)易基地未來(lái)商品房地產(chǎn)基地其他業(yè)務(wù)等注：相關(guān)考慮的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)只是初步分析，不代表最終結(jié)論。制定各業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)開(kāi)展戰(zhàn)略投資回報(bào)預(yù)測(cè)公司利潤(rùn)目標(biāo)公司凈資產(chǎn)目標(biāo)公司銷(xiāo)售收入目標(biāo)公司總本錢(qián)開(kāi)支目標(biāo)凈資產(chǎn)利潤(rùn)率銷(xiāo)售利潤(rùn)率投資工程A銷(xiāo)售收入預(yù)測(cè)投資工程B銷(xiāo)售收入預(yù)測(cè)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)地區(qū)1預(yù)計(jì)銷(xiāo)售數(shù)量地區(qū)2地區(qū)3預(yù)計(jì)銷(xiāo)售單價(jià)比較調(diào)整+-++x財(cái)務(wù)目標(biāo)示意管理費(fèi)用科研費(fèi)用公司總部分、子公司分公司1分公司2分公司3++++財(cái)務(wù)費(fèi)用銷(xiāo)售本錢(qián)++預(yù)測(cè)現(xiàn)實(shí)示意國(guó)外市場(chǎng)在資本運(yùn)營(yíng)策略方面提供建議：可以采取多種途徑，籌措資金和獲得相應(yīng)能力，來(lái)滿(mǎn)足公司戰(zhàn)略開(kāi)展的需要獨(dú)立開(kāi)發(fā)核心能力是企業(yè)構(gòu)建核心能力的一種根本策略。它是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，遵循一定的模式和程序，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源和知識(shí)的最正確配置和有效利用，最終建立起企業(yè)的核心能力。其優(yōu)點(diǎn)是穩(wěn)健、有序、控制程度高，其約束條件是企業(yè)必須具備一定的知識(shí)和資源，并且需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間聯(lián)盟聯(lián)合可以通過(guò)企業(yè)間資源的相互依賴(lài)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的互補(bǔ)，使企業(yè)的資源和知識(shí)要在聯(lián)盟中進(jìn)行新的組合和延伸，從而形成一種能更多地獲取潛在利潤(rùn)的能力；同時(shí)通過(guò)聯(lián)盟企業(yè)間的相互學(xué)習(xí)，形成新的知識(shí)和技能創(chuàng)造了條件。但是聯(lián)盟聯(lián)合以完全松散的企業(yè)關(guān)系和組織結(jié)構(gòu)的強(qiáng)彈性替代產(chǎn)權(quán)交易行為，時(shí)機(jī)主義的風(fēng)險(xiǎn)很大，這一特點(diǎn)制約了企業(yè)核心能力的建立。合資合作企業(yè)建立在財(cái)產(chǎn)投入的根底上的，存在著嚴(yán)格的契約關(guān)系和治理結(jié)構(gòu)，借助于它，組織長(zhǎng)期以來(lái)所積累起來(lái)的知識(shí)得以在組織間傳遞。但合資合作雙方在動(dòng)機(jī)方面、信任方面和日常經(jīng)營(yíng)管理方面常常存在著沖突和障礙，常常為爭(zhēng)奪控制權(quán)而損害了合資企業(yè)的開(kāi)展甚至導(dǎo)致合資企業(yè)的解體。內(nèi)部開(kāi)展聯(lián)盟聯(lián)合合資合作收購(gòu)兼并收購(gòu)兼并不存在與被兼并方分享控制權(quán)的問(wèn)題，因而可以在兼并后按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方案進(jìn)行知識(shí)、資源和能力的重新組合和配置，構(gòu)建起企業(yè)的核心能力。與獨(dú)立開(kāi)發(fā)核心能力的方式相比，兼并那么具有時(shí)效快和可得性的特點(diǎn)。雖然要完成從尋找具有某種資源和知識(shí)的兼并對(duì)象到實(shí)現(xiàn)兼并，進(jìn)行資源重組，構(gòu)建起核心能力整個(gè)過(guò)程也需要一定的時(shí)間，但這比通過(guò)獨(dú)立開(kāi)發(fā)構(gòu)建核心能力顯然要快得多

擬定東灘投資的人力資源規(guī)劃和人才戰(zhàn)略，吸引和保存人才，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的知識(shí)經(jīng)營(yíng)人力資源規(guī)劃人才戰(zhàn)略根據(jù)東灘投資的開(kāi)展戰(zhàn)略需要和行業(yè)、產(chǎn)業(yè)的開(kāi)展需要現(xiàn)有人才的評(píng)估和未來(lái)趨勢(shì)預(yù)測(cè)東灘投資人力資源狀況的總體規(guī)劃如何吸引人才和企業(yè)共同開(kāi)展成長(zhǎng)長(zhǎng)期鼓勵(lì)和股權(quán)機(jī)制的合理運(yùn)用內(nèi)部文化和組織制度的保障管理人員的職業(yè)開(kāi)展規(guī)劃其他機(jī)制創(chuàng)新和制度創(chuàng)新明確公司總部的設(shè)置、定位和主要管理職能戰(zhàn)略研究中心下級(jí)企業(yè)下級(jí)企業(yè)投資中心決策中心信息中心業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報(bào)財(cái)務(wù)管理/財(cái)務(wù)審計(jì)/預(yù)算監(jiān)控集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃/控制參股計(jì)劃/收購(gòu)兼并項(xiàng)目業(yè)務(wù)單元計(jì)劃的協(xié)調(diào)核心骨干的培訓(xùn)/管理能力的發(fā)展操作控制/預(yù)算管理中央管理功能/系統(tǒng)產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào)大宗采購(gòu)的協(xié)調(diào)信息的管理主要管理職能下級(jí)公司下級(jí)公司總部定位以東灘的開(kāi)展戰(zhàn)略為核心，從流程的角度進(jìn)行優(yōu)化，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)精于高效原那么在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對(duì)等原那么公司每一管理層次、部門(mén)、崗位的責(zé)任、權(quán)力和鼓勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶(hù)導(dǎo)向原那么組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿(mǎn)足顧客需要有效管理幅度原那么管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原那么保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反響專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)作原那么兼顧專(zhuān)業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原那么保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原那么即防止多都指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施確定東灘投資母子公司的管理架構(gòu)東灘投資在企業(yè)的母子公司體制中，明確職能定位和組織管理設(shè)計(jì)原那么，須明確“331〞原那么331重大決策資產(chǎn)受益人事任免戰(zhàn)略管理—企業(yè)未來(lái)方向制定決策—實(shí)施全面預(yù)算管理—經(jīng)營(yíng)預(yù)算—財(cái)務(wù)預(yù)算—資本支出預(yù)算運(yùn)行監(jiān)控管理—報(bào)損報(bào)告—審計(jì)—公司董事會(huì)負(fù)責(zé)公司重大經(jīng)營(yíng)決策—對(duì)于具備獨(dú)立法人地位、由母公司擁有全部產(chǎn)權(quán)的全資分公司，由母公司委任董事會(huì)或經(jīng)理人員，按照統(tǒng)一決策實(shí)施經(jīng)營(yíng)管理—對(duì)于擁有局部產(chǎn)權(quán)的控股或參股公司，母公司按持股比例參加董事會(huì)工作—對(duì)于母公司所屬二級(jí)以下子公司及交叉持股公司，母公司董事會(huì)按照上述諸種方式直接或間接控制或參與經(jīng)營(yíng)決策三大權(quán)利三大經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理根據(jù)公司的戰(zhàn)略和管理現(xiàn)狀，制定適合東灘投資不同類(lèi)型子公司的管理模式

——根據(jù)子公司不同行業(yè)的特征對(duì)不同開(kāi)展階段和重要性的業(yè)務(wù)可以采用不同的管理模式，從而使治理系統(tǒng)高效運(yùn)行東灘投資財(cái)務(wù)管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式新興成長(zhǎng)成熟分公司1，2，3分公司1，2，3分公司1，2，3明確東灘投資和子公司的集分權(quán)關(guān)系，在保持子公司靈活經(jīng)營(yíng)的同時(shí)保證公司總部的有效控制

總公司分公司理由

品牌與營(yíng)銷(xiāo)公司品牌管理

公司品牌形象屬成功關(guān)鍵要素，應(yīng)統(tǒng)一管理產(chǎn)品品牌管理

產(chǎn)品品牌形象也應(yīng)保持在各區(qū)域的一致性市場(chǎng)研究

專(zhuān)業(yè)化工作，經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)明顯，同時(shí)能保證總部充足的信息來(lái)源產(chǎn)品/市場(chǎng)策略

基本策略應(yīng)保持各地區(qū)一致性，應(yīng)由總部集中控制市場(chǎng)推廣

地區(qū)分公司可以針對(duì)地區(qū)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)靈活應(yīng)對(duì)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)

關(guān)鍵成功要素應(yīng)由總部統(tǒng)一投資，統(tǒng)一管理業(yè)務(wù)流程

基本上應(yīng)告知業(yè)務(wù)流程在各地區(qū)的一致，但允許部分修正以應(yīng)對(duì)地區(qū)性特點(diǎn)產(chǎn)品組合管理

關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的基本思路應(yīng)統(tǒng)一管理定價(jià)

關(guān)鍵成功因素，應(yīng)統(tǒng)一管理示意消除非增值活動(dòng)任務(wù)整合簡(jiǎn)化活動(dòng)重排環(huán)節(jié)增加環(huán)節(jié)流程任務(wù)自動(dòng)化過(guò)量生產(chǎn)活動(dòng)間等待不必要的運(yùn)輸反復(fù)的加工同一崗位承擔(dān)多項(xiàng)工作與客戶(hù)進(jìn)行整合與供給商進(jìn)行整合臟活、累活、險(xiǎn)活以及乏味的工作數(shù)據(jù)的采集與傳輸數(shù)據(jù)的分析企業(yè)用以躲避風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)用以強(qiáng)化控制的關(guān)鍵點(diǎn)有利于提升客戶(hù)滿(mǎn)意度的流程環(huán)節(jié)可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時(shí)間、降低本錢(qián)的環(huán)節(jié)調(diào)整過(guò)于復(fù)雜的表格過(guò)于復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng)過(guò)于專(zhuān)業(yè)分工的程序缺乏優(yōu)化的物流復(fù)雜的溝通形式可以以更低廉方式進(jìn)行分包的非核心工作重復(fù)的活動(dòng)反復(fù)的檢驗(yàn)跨部門(mén)協(xié)調(diào)過(guò)量的庫(kù)存對(duì)于關(guān)鍵的核心管理和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化

在考核方面，對(duì)于子公司高層人員建立績(jī)效考核體系目標(biāo)體系考評(píng)指標(biāo)〔定量指標(biāo)〕〔定性指標(biāo)〕財(cái)務(wù)指標(biāo)F1-提高收入F2-擴(kuò)大收入混合F3-降低本錢(qián)結(jié)構(gòu)投資回報(bào)投資者風(fēng)險(xiǎn)收益增長(zhǎng)率投資者評(píng)價(jià)客戶(hù)指標(biāo)C1-提高客戶(hù)滿(mǎn)意程度C2-提高對(duì)“售后〞效勞的滿(mǎn)意程度客戶(hù)流失率客戶(hù)利潤(rùn)奉獻(xiàn)度關(guān)系的廣度關(guān)系的深度聲譽(yù)內(nèi)部指標(biāo)I1-流程效率I2-信息化程度…...效勞周期效勞本錢(qián)，效率產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期效勞誤差率員工滿(mǎn)意度應(yīng)用軟件實(shí)施效果學(xué)習(xí)能力指標(biāo)L1-培養(yǎng)戰(zhàn)略性技能L2-提供戰(zhàn)略性信息L3-樹(shù)立相應(yīng)的個(gè)人目標(biāo)戰(zhàn)略性信息的可用比例知識(shí)轉(zhuǎn)移速度知識(shí)分享程度企業(yè)文化的創(chuàng)新性學(xué)習(xí)型組織實(shí)現(xiàn)程度注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，僅供參考示意對(duì)子公司主要領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)考核和評(píng)估體系根據(jù)行業(yè)和企業(yè)狀況，建立和市場(chǎng)接軌的適合東灘投資的子公司高層的薪酬鼓勵(lì)機(jī)制運(yùn)用工資曲線、等級(jí)散點(diǎn)分析法來(lái)進(jìn)行薪酬比照和調(diào)整工資等級(jí)平均工資（元）工資曲線12345工資等級(jí)的工資幅度500700900110013001500170012345示意最后完善管理體系，健全各項(xiàng)管理制度戰(zhàn)略管理制度集團(tuán)戰(zhàn)略管理對(duì)象：集團(tuán)公司的戰(zhàn)略管理及對(duì)有控制權(quán)的分公司的戰(zhàn)略管理集團(tuán)戰(zhàn)略管理主要內(nèi)容：組織戰(zhàn)略研究和編制戰(zhàn)略方案投資管理制度通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)的投資行為，建立有效的投資風(fēng)險(xiǎn)約束機(jī)制，強(qiáng)化對(duì)投資活動(dòng)的監(jiān)管，將投資決策建立在科學(xué)的可行性研究根底之上，努力實(shí)現(xiàn)投資結(jié)構(gòu)最優(yōu)化和效益最正確化投資管理原那么：保護(hù)所有權(quán)，放開(kāi)經(jīng)營(yíng)權(quán)，管理和效勞相結(jié)合行政管理制度對(duì)公司日常管理作出明確的規(guī)定或約定，確保各項(xiàng)日常工作的有序開(kāi)展財(cái)務(wù)管理制度標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)內(nèi)部各單位的財(cái)務(wù)行為及相互間財(cái)務(wù)關(guān)系，維護(hù)國(guó)家及公司的利益，提高公司財(cái)務(wù)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益財(cái)務(wù)管理原那么：“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理、分級(jí)核算〞運(yùn)營(yíng)監(jiān)控管理制度保證集團(tuán)公司能動(dòng)態(tài)了解和掌握子分公司的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題提出對(duì)子分公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的對(duì)策和建議人事管理制度對(duì)集團(tuán)公司直接控制的各類(lèi)企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)干部的任用、考評(píng)、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)及日常事務(wù)實(shí)施管理目錄一、工程背景和初步分析二、工程內(nèi)容和思路三、工程工作步驟和方法四、工程安排及運(yùn)作方式五、XX相關(guān)咨詢(xún)案例舉例六、XX管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介本次工程的工作步驟戰(zhàn)略定位項(xiàng)目啟動(dòng)步驟一內(nèi)部資源分析外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略規(guī)劃步驟二業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略資本運(yùn)營(yíng)策略建議人力資源戰(zhàn)略管理架構(gòu)和模式步驟三管理體系建立步驟四公司總部定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì)子公司管理模式確定核心流程優(yōu)化管理制度建立考核激勵(lì)機(jī)制部門(mén)崗位職責(zé)確定業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略步驟一：戰(zhàn)略定位召開(kāi)工程啟動(dòng)會(huì)完成工程準(zhǔn)備工作工程組織確實(shí)立工程工作環(huán)境準(zhǔn)備工程培訓(xùn)理念培訓(xùn)工程實(shí)施方法培訓(xùn)制定工程工作方案工程總體工作方案滾開(kāi)工作方案戰(zhàn)略定位工程啟動(dòng)步驟一內(nèi)部資源分析外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略定位步驟一：戰(zhàn)略定位對(duì)企業(yè)現(xiàn)有資源的定位分析土地資源和政府支持分析比較研究：縱向和橫向現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合分析確認(rèn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)能力企業(yè)內(nèi)部管理中存在的問(wèn)題行業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向和企業(yè)定位現(xiàn)行管理模式存在的問(wèn)題企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、研發(fā)、財(cái)務(wù)管理做出企業(yè)管理診斷方案戰(zhàn)略定位工程啟動(dòng)步驟一內(nèi)部資源分析外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略定位內(nèi)部資源分析主要了解企業(yè)的管理能力和各方面的資源示意企業(yè)組織及管理：管理能力員工素質(zhì)集權(quán)程度企業(yè)組織構(gòu)架計(jì)劃，信息和控制系統(tǒng)財(cái)務(wù)方面：邊際利潤(rùn)債務(wù)權(quán)益比庫(kù)存比率投資回報(bào)資信級(jí)別人力資源方面：?jiǎn)T工經(jīng)驗(yàn),受教育程度團(tuán)隊(duì)協(xié)作產(chǎn)出，缺勤率工作滿(mǎn)意程度低落情緒步驟一：戰(zhàn)略定位外部因素分析對(duì)東灘投資所處的外部環(huán)境因素〔如社會(huì)經(jīng)濟(jì)，技術(shù)及政府因素〕，了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境給東灘投資創(chuàng)造的機(jī)遇或威脅上海地域市場(chǎng)環(huán)境的了解和框架性分析上海周?chē)鷬蕵?lè)或者商業(yè)園區(qū)分析研究行業(yè)成功因素分析重點(diǎn)分析明確農(nóng)業(yè)、增值農(nóng)業(yè)、林業(yè)、水產(chǎn)、生態(tài)生物、休閑娛樂(lè)、旅游等方面的關(guān)鍵成功因素，明確進(jìn)入行業(yè)所需要的資源和能力，以及對(duì)于前景的預(yù)測(cè)分析戰(zhàn)略定位工程啟動(dòng)步驟一內(nèi)部資源分析外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略定位從多個(gè)層面全方位分析東灘投資所處的外部環(huán)境宏觀環(huán)境中觀環(huán)境微觀環(huán)境國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境國(guó)內(nèi)法律法規(guī)/政策環(huán)境中國(guó)參加WTO對(duì)房地產(chǎn)業(yè)可能的影響行業(yè)變革驅(qū)動(dòng)因素行業(yè)成功關(guān)鍵因素〔KSF〕分析行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)模型分析行業(yè)生命周期分析行業(yè)吸引力分析行業(yè)細(xì)分行業(yè)開(kāi)展因素分析行業(yè)結(jié)構(gòu)變化預(yù)測(cè)包括娛樂(lè)、農(nóng)業(yè)、旅游等行業(yè)供給者即土地供給商的壓力分析房地產(chǎn)業(yè)的潛在進(jìn)入者分析替代產(chǎn)品/效勞提供者分析用戶(hù)壓力分析現(xiàn)有同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者分析利益相關(guān)者分析上海地域環(huán)境了解上海娛樂(lè)環(huán)境了解上海農(nóng)業(yè)環(huán)境了解分析現(xiàn)在所涉及的行業(yè)和未來(lái)可能進(jìn)入的行業(yè)的新業(yè)務(wù)拓展分析

新資源新技術(shù)新產(chǎn)品新服務(wù)前向一體化目前客戶(hù)后向一體化目前產(chǎn)品分銷(xiāo)、覆蓋區(qū)域核心恒力新客戶(hù)定位銷(xiāo)售區(qū)域擴(kuò)展成本?銷(xiāo)售什么產(chǎn)品/服務(wù)怎樣銷(xiāo)售銷(xiāo)售對(duì)象XX將從以下4各方面判斷新業(yè)務(wù)的拓展情況和可行性。行業(yè)狀況分析和初步評(píng)估綜合農(nóng)業(yè)開(kāi)發(fā)休閑娛樂(lè)農(nóng)業(yè)旅游其他業(yè)務(wù)了解行業(yè)狀況行業(yè)關(guān)鍵成功因素進(jìn)入行業(yè)所需要的資源和能力行業(yè)前景預(yù)測(cè)步驟一：戰(zhàn)略定位在內(nèi)外局部析的根底上，和東灘投資中高層一起確定公司的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略開(kāi)展方向：1.東灘投資的企業(yè)愿景和使命是什么？2.東灘投資的戰(zhàn)略開(kāi)展目標(biāo)及其分解。3.東灘投資的核心競(jìng)爭(zhēng)力有哪些？如何提升？4.東灘投資應(yīng)選擇什么樣的開(kāi)展戰(zhàn)略方向。戰(zhàn)略定位工程啟動(dòng)步驟一內(nèi)部資源分析外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略定位明確東灘投資愿景、使命、核心價(jià)值觀和總體戰(zhàn)略，作為指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)作的方針愿景：我們渴望成為什么樣的企業(yè)?使命：我們處在哪一行業(yè)？誰(shuí)是我們的客戶(hù)？核心價(jià)值觀：我們?cè)谧非竽繕?biāo)時(shí)遵循何種準(zhǔn)那么？只有當(dāng)員工真正相信他們能夠塑造自己的未來(lái)時(shí)，愿景才會(huì)變?yōu)閯?dòng)力通過(guò)大量的交流、溝通使全體員工對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展有透徹的理解建立有效的組織和鼓勵(lì)機(jī)制，將企業(yè)的開(kāi)展與員工的利益直接聯(lián)系起來(lái)東灘投資的愿景開(kāi)展的動(dòng)力分析和總結(jié)東灘投資核心競(jìng)爭(zhēng)力，明確公司核心競(jìng)爭(zhēng)力提升方向核心競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)形式依附載體基于核心知識(shí)的核心競(jìng)爭(zhēng)力基于核心資源的核心競(jìng)爭(zhēng)力基于核心技術(shù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力基于組織系統(tǒng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力格式化知識(shí)〔如圖紙、文件和檔案等〕和信息、技術(shù)、管理、價(jià)值觀人、以及人所運(yùn)用知識(shí)的對(duì)象——操作工具……人、組織和機(jī)制等……獨(dú)特的資源和能力……整個(gè)企業(yè)/組織，獨(dú)特能力通過(guò)決策和資源獲取、儲(chǔ)存、運(yùn)用過(guò)程表現(xiàn)出來(lái)企業(yè)的專(zhuān)長(zhǎng)和能力……人、設(shè)備、組織等，核心競(jìng)爭(zhēng)力通過(guò)企業(yè)的研究開(kāi)發(fā)活動(dòng)、生產(chǎn)制造活動(dòng)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)反映出來(lái)優(yōu)越的組織結(jié)構(gòu)體系和組織溝通體系……核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源示意核心競(jìng)爭(zhēng)力提升方向——基于核心知識(shí)系統(tǒng)技巧和知識(shí)根底管理系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)價(jià)值觀系統(tǒng)核心知識(shí)系統(tǒng)是指具有企業(yè)特性的、不易外泄和不易為其他企業(yè)所模仿的企業(yè)專(zhuān)有知識(shí)和信息系統(tǒng)。提高核心知識(shí)系統(tǒng)的關(guān)鍵途徑是學(xué)習(xí)，因此學(xué)習(xí)能力是核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心。相互作用核心知識(shí)系統(tǒng)的四個(gè)維度相互作用相互作用相互作用相互作用定義注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，僅供參考示意核心競(jìng)爭(zhēng)力提升方向——基于核心資源系統(tǒng)定義核心資源系統(tǒng)是指企業(yè)在獲取某些戰(zhàn)略性資源時(shí)在決策和過(guò)程上的“異質(zhì)性〞構(gòu)成了企業(yè)的能力，這些戰(zhàn)略性資源能夠?yàn)槠髽I(yè)獲取高額利潤(rùn)回報(bào)率和持續(xù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。核心資源系統(tǒng)重要特征與分類(lèi)稀缺性獨(dú)一無(wú)二性持續(xù)性專(zhuān)用性不可模仿性非交易性無(wú)形性資金技術(shù)設(shè)備原材料人員營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售公關(guān)組織結(jié)構(gòu)…...企業(yè)內(nèi)部資源系統(tǒng)非替代性判別企業(yè)核心資源系統(tǒng)企業(yè)外部資源系統(tǒng)法律行業(yè)歸制資源限制……注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，僅供參考示意定義核心組織系統(tǒng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是技術(shù)核心競(jìng)爭(zhēng)力、組織核心競(jìng)爭(zhēng)力和文化核心競(jìng)爭(zhēng)力的有機(jī)結(jié)合，組織共識(shí)提供了一個(gè)綜合的、不可模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力根底。核心組織系統(tǒng)是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)根底的多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合。部門(mén)A2a部門(mén)B1a部門(mén)B2a部門(mén)A高層管理部門(mén)A2部門(mén)B1部門(mén)B2部門(mén)B注：本圖僅作圖示部門(mén)A1a部門(mén)A1部門(mén)C1a部門(mén)C1部門(mén)C企業(yè)技術(shù)特性企業(yè)組織特性和文化特征核心競(jìng)爭(zhēng)力建諸于企業(yè)戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)之上核心競(jìng)爭(zhēng)力必須有溝通、參與和跨越組織邊界的共同視野和認(rèn)同核心競(jìng)爭(zhēng)力包括企業(yè)的技術(shù)能力、將技術(shù)能力予以有效結(jié)合的組織能力和文化系統(tǒng)能力核心競(jìng)爭(zhēng)力提升方向——基于核心組織系統(tǒng)注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，僅供參考示意定義核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新能力核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新能力是指企業(yè)的研究開(kāi)發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力在更大的程度上是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的根底上，把產(chǎn)品推向市場(chǎng)的能力。產(chǎn)品/技術(shù)平臺(tái)外部市場(chǎng)/用戶(hù)了解需求市場(chǎng)調(diào)研技術(shù)研究新品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)可行性研究新品工藝制定生產(chǎn)市場(chǎng)推廣伴隨在企業(yè)的產(chǎn)品/技術(shù)的開(kāi)展過(guò)程中，企業(yè)通過(guò)長(zhǎng)期學(xué)習(xí)和積累培養(yǎng)起四個(gè)維度的能力，這是企業(yè)以往的投資和學(xué)習(xí)行為所積累的具有企業(yè)特定性的專(zhuān)長(zhǎng)不同生產(chǎn)技巧協(xié)調(diào)價(jià)值觀傳遞不同技術(shù)整合對(duì)用戶(hù)需求理解能力產(chǎn)品/技術(shù)能力生產(chǎn)制造能力分銷(xiāo)渠道能力核心競(jìng)爭(zhēng)力提升方向——基于核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新能力注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，僅供參考示意集中分析企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力提升方案企業(yè)要保持可持續(xù)開(kāi)展，企業(yè)自身?yè)碛懈咚刭|(zhì)人才將是至關(guān)重要的。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更多的是表現(xiàn)在對(duì)人才吸引、培訓(xùn)、使用、鼓勵(lì)上研發(fā)能力營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)管理人力資源研究開(kāi)發(fā)能力是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)要有自己名牌產(chǎn)品。生產(chǎn)管理加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行現(xiàn)代化改造，由粗放型向集約型開(kāi)展加強(qiáng)生產(chǎn)管理，提高質(zhì)量，降低本錢(qián)，增強(qiáng)產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力細(xì)分市場(chǎng)選擇產(chǎn)品與效勞定位價(jià)格渠道促銷(xiāo)示意塑造東灘投資的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)新性的營(yíng)銷(xiāo)能力資源統(tǒng)籌能力對(duì)環(huán)境變化的學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力能夠按照工程的要求在全中國(guó)、乃至全世界找到最適合企業(yè)的資源。主動(dòng)研究現(xiàn)有的客戶(hù)群和開(kāi)掘未來(lái)的客戶(hù)群，并有針對(duì)的運(yùn)用多種營(yíng)銷(xiāo)手段不斷改造企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，不斷學(xué)習(xí)，適應(yīng)企業(yè)開(kāi)展與市場(chǎng)環(huán)境的要求。東灘擬定投資戰(zhàn)略方向框架主要戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)價(jià)值觀使命愿景企業(yè)未來(lái)的境界業(yè)務(wù)定義與范圍決策綱領(lǐng)衡量戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念我們將用以下框架確定東灘的戰(zhàn)略方向經(jīng)過(guò)東灘投資中高層的充分參與和溝通，制定東灘投資的短、中期開(kāi)展戰(zhàn)略1、舉行戰(zhàn)略研討會(huì)，協(xié)助管理層考慮及補(bǔ)充戰(zhàn)略藍(lán)圖初稿的缺乏，并作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。2、根據(jù)戰(zhàn)略藍(lán)圖所確定的愿景和目標(biāo)、診斷性分析階段所了解的現(xiàn)狀，識(shí)別其中的差距，確定差距存在的主要方面，縮小差距所必須的內(nèi)外部資源，為獲取資源所需要采取的對(duì)內(nèi)和對(duì)外措施、執(zhí)行部門(mén)、所需時(shí)間等。制訂三至五年的總體行動(dòng)方案3、指導(dǎo)東灘各部門(mén)確定行動(dòng)方案中各項(xiàng)工作的量度及控制執(zhí)行進(jìn)度機(jī)制，建立戰(zhàn)略實(shí)施后各部門(mén)戰(zhàn)略指標(biāo)完成情況的績(jī)效考評(píng)反響、總結(jié)及戰(zhàn)略調(diào)整方法。決策者實(shí)施、制定者戰(zhàn)略決策對(duì)話過(guò)程認(rèn)識(shí)情況評(píng)估現(xiàn)狀戰(zhàn)略框架批準(zhǔn)框架提出備選方案?jìng)溥x方案批準(zhǔn)備選方案評(píng)估備選方案EvaluatedAlternatives做出決策實(shí)施計(jì)劃已評(píng)估方案計(jì)劃批準(zhǔn)計(jì)劃步驟二：戰(zhàn)略規(guī)劃確定東灘投資的未來(lái)開(kāi)展方向哪些業(yè)務(wù)要保存那些業(yè)務(wù)要?jiǎng)冸x應(yīng)進(jìn)入哪些新行業(yè)什么是東灘投資的長(zhǎng)期核心業(yè)務(wù)？是否應(yīng)該開(kāi)展其它長(zhǎng)期核心業(yè)務(wù)？其它長(zhǎng)期核心業(yè)務(wù)是什么戰(zhàn)略規(guī)劃步驟二業(yè)務(wù)開(kāi)展戰(zhàn)略資本運(yùn)營(yíng)策略建議人力資源戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略使擬定的公司戰(zhàn)略符合業(yè)務(wù)組合三層面觀點(diǎn)：核心業(yè)務(wù)、迅速開(kāi)展的新業(yè)務(wù)和保存業(yè)務(wù)東灘投資新產(chǎn)業(yè)開(kāi)拓戰(zhàn)略〔進(jìn)入新行業(yè)和產(chǎn)業(yè)〕主業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略(現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的分析和樹(shù)立核心業(yè)務(wù)〕多元化投資戰(zhàn)略控股公司協(xié)調(diào)開(kāi)展戰(zhàn)略真正完善三層面業(yè)務(wù)，為東灘投資建立可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)。第1層面第2層面第3層面運(yùn)用新業(yè)務(wù)開(kāi)展模型,結(jié)合外部環(huán)境,量化分析東灘投資未來(lái)五年進(jìn)軍那些新業(yè)務(wù)單元高低業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)潛力東灘投資優(yōu)勢(shì)/經(jīng)驗(yàn)共享可以?xún)?yōu)先開(kāi)展的業(yè)務(wù)高低5432154321核心業(yè)務(wù)邊緣業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)的的促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)潛力低高低高A勝利者勝利者BC問(wèn)題業(yè)務(wù)

DF一般業(yè)務(wù)

E勝利者舍棄業(yè)務(wù)G舍棄業(yè)務(wù)H舍棄業(yè)務(wù)利潤(rùn)制造業(yè)務(wù)

強(qiáng)一般弱低一般高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力行業(yè)吸引力通過(guò)對(duì)東灘投資所處的行業(yè)進(jìn)行深入分析和研究，結(jié)合東灘投資的使命和核心競(jìng)爭(zhēng)力，確定東灘投資的核心業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略。行業(yè)吸引力；市場(chǎng)總量、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度、行業(yè)平均利潤(rùn)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)要求、政策規(guī)定等。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力：市場(chǎng)份額、競(jìng)爭(zhēng)地位、品牌形象、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷(xiāo)能力、生產(chǎn)能力、人才儲(chǔ)藏等。根據(jù)行業(yè)吸引力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力確定東灘投資應(yīng)進(jìn)入哪些行業(yè)，擬定東灘投資業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略產(chǎn)品（服務(wù)功能）組合計(jì)劃服務(wù)計(jì)劃名稱(chēng)規(guī)模范圍價(jià)格管理方式和供應(yīng)渠道短期計(jì)劃中期計(jì)劃長(zhǎng)期計(jì)劃擬定業(yè)務(wù)和產(chǎn)品〔效勞功能〕組合方案

相關(guān)業(yè)務(wù)應(yīng)符合以下條件利用核心業(yè)務(wù)的核心能力不破壞核心業(yè)務(wù)對(duì)顧客提供的利益進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的可行性分析資產(chǎn)：品牌顧客合作伙伴能力：人員管理研發(fā)能力政府關(guān)系/行業(yè)關(guān)系本錢(qián)分享：研發(fā)營(yíng)銷(xiāo)分銷(xiāo)渠道顧客分享降低本錢(qián)的可能性提供補(bǔ)充產(chǎn)品提供系列解決方案提高知名度，及美譽(yù)度吸引新顧客增強(qiáng)市場(chǎng)影響力將根據(jù)以下標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域可行性衡量時(shí)機(jī)對(duì)企業(yè)開(kāi)展的影響進(jìn)行新業(yè)務(wù)進(jìn)入的戰(zhàn)略決策初步確定的開(kāi)展時(shí)機(jī)“抓住/放棄時(shí)機(jī)〞的戰(zhàn)略決策，以及開(kāi)展時(shí)機(jī)的優(yōu)先排序?qū)崿F(xiàn)時(shí)機(jī)的行動(dòng)方案擴(kuò)大生產(chǎn)能力，力爭(zhēng)市場(chǎng)領(lǐng)先地位加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)和渠道管理，擴(kuò)大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額根據(jù)市場(chǎng)需求，更新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)建立更緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系強(qiáng)化房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，加大開(kāi)發(fā)商品房市場(chǎng)理解客戶(hù)的未滿(mǎn)足的需求面向恰當(dāng)?shù)目蛻?hù)群提供最正確的產(chǎn)品和效勞推動(dòng)行業(yè)的開(kāi)展和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化有效地與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡現(xiàn)有的能力新的/要求的能力差距及解決方法聯(lián)盟合資購(gòu)并經(jīng)濟(jì)價(jià)值收入利潤(rùn)資本回報(bào)獨(dú)特的價(jià)值奉獻(xiàn)預(yù)期的業(yè)務(wù)收益要求的技能和能力利用XX多元化綜合分析模型，對(duì)多元化方向指標(biāo)進(jìn)行數(shù)據(jù)化分析和評(píng)分注：競(jìng)爭(zhēng)程度按劇烈、較劇烈、不劇烈從1到3打分。鼓勵(lì)程度按限制、不限制、鼓勵(lì)從1到3打分。

金屬材料汽車(chē)銷(xiāo)售倉(cāng)儲(chǔ)三項(xiàng)總和10市場(chǎng)容量(億)295400727675年均增長(zhǎng)率(%)1484163行業(yè)吸引力25利潤(rùn)率(%)14.6110.5735.1160.29〔權(quán)重60〕5凈資產(chǎn)收益率(%)7.226.4615.9849.64競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)10競(jìng)爭(zhēng)程度1113政府政策5鼓勵(lì)程度3238不匹配性3.184.232.6710.08創(chuàng)造價(jià)值可能性3.594.023.7711.38權(quán)重(X)市場(chǎng)規(guī)模贏利能力考慮工程公司與行業(yè)相關(guān)性〔權(quán)重40〕1530152515多元化方向指標(biāo)化分析示意現(xiàn)階段我國(guó)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的水平總體上看還處于初步開(kāi)展階段，但農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)必將成為農(nóng)村經(jīng)濟(jì)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。農(nóng)業(yè)組織數(shù)量3萬(wàn)個(gè)6.6萬(wàn)個(gè)固定資產(chǎn)規(guī)模19982000199820004200億元3300億元組織利益連接方式經(jīng)營(yíng)形式初步分析A：農(nóng)業(yè)綜合開(kāi)發(fā)。從農(nóng)業(yè)開(kāi)展趨勢(shì)來(lái)看，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)將帶動(dòng)農(nóng)業(yè)形成新的支柱產(chǎn)業(yè)生態(tài)農(nóng)業(yè)的四個(gè)特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)總體效益的提高和產(chǎn)出結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。它是依據(jù)農(nóng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的根本規(guī)律建立的，以開(kāi)展種植業(yè)為根底，以充分利用土地、水、生物等農(nóng)業(yè)資源和太陽(yáng)能、生物能等為手段，以開(kāi)展農(nóng)林牧副漁綜合性農(nóng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)為目標(biāo)，具有良好的生態(tài)效益。它能大幅度提高太陽(yáng)能的利用率和生物能的轉(zhuǎn)化率，建立高產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)的農(nóng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，使各種有機(jī)物和廢棄物得到多層次利用，注重變廢為寶，減少污染，節(jié)約資源，降低本錢(qián)，因而它又具有較好的經(jīng)濟(jì)與環(huán)境效益。生態(tài)系統(tǒng)各要素的整體性、綜合性、協(xié)調(diào)性的有機(jī)統(tǒng)一。生態(tài)農(nóng)業(yè)對(duì)土地、水、植物、氣候、人力、資金、技術(shù)、交通等多種自然和社會(huì)經(jīng)濟(jì)資源統(tǒng)盤(pán)考慮，因地制宜地建立最正確的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，使各種農(nóng)業(yè)生產(chǎn)要素都能得到充分合理地利用，實(shí)現(xiàn)地力、產(chǎn)品產(chǎn)量與產(chǎn)品質(zhì)量的全面提高，形成一種生態(tài)與經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)開(kāi)展、長(zhǎng)遠(yuǎn)的宏觀利益與微觀利益相統(tǒng)一的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)模式。生態(tài)農(nóng)業(yè)的開(kāi)放性和穩(wěn)定性有機(jī)統(tǒng)一。它要求打破傳統(tǒng)的封閉式農(nóng)業(yè)生產(chǎn)模式，建立開(kāi)放的生產(chǎn)技術(shù)體系，挖掘系統(tǒng)的內(nèi)在潛力，著眼于開(kāi)發(fā)利用國(guó)土資源和其他農(nóng)業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)資源的連續(xù)利用，優(yōu)化農(nóng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，提高對(duì)自然和社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)的承受能力，增強(qiáng)生態(tài)系統(tǒng)的穩(wěn)定性。生態(tài)農(nóng)業(yè)可以充分合理地利用自然資源，提高太陽(yáng)能、生物能等能量的利用率，它既克服了傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)目標(biāo)單一、生產(chǎn)技術(shù)落后和低投入、低產(chǎn)出的自然經(jīng)濟(jì)型農(nóng)業(yè)的缺陷，又彌補(bǔ)了石油農(nóng)業(yè)的追求高投入、高產(chǎn)出而帶來(lái)的環(huán)境惡化和生態(tài)系統(tǒng)破壞的弊端。分析特點(diǎn)提升能力蔬菜基地和相關(guān)貿(mào)易背景分析：從1993到2001年7月份，我國(guó)蔬菜出口保持穩(wěn)步增長(zhǎng)〔1-7〕〔1-7〕〔萬(wàn)噸〕〔萬(wàn)美元〕最近幾年，我國(guó)蔬菜及其加工產(chǎn)品出口貿(mào)易增長(zhǎng)較快，已成為我國(guó)出口創(chuàng)匯的重要加工農(nóng)產(chǎn)品。據(jù)海關(guān)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)的蔬菜產(chǎn)品出口額從1990年的3．64億美元穩(wěn)定增長(zhǎng)到1996年的15．34億美元，年增長(zhǎng)27．09％，1997年我國(guó)出口蔬菜167萬(wàn)t，創(chuàng)匯14．7億美元，1998年蔬菜出口總量達(dá)193．9萬(wàn)t，加工制品5

．08萬(wàn)t，干制品2．89萬(wàn)t，出口額為14．74億美元。1999年、2000年蔬菜出口量和出口額仍在增加，蔬菜產(chǎn)品遠(yuǎn)銷(xiāo)東南亞、歐洲和美洲，出口國(guó)家達(dá)120多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。數(shù)據(jù)來(lái)源:chinainfobank我國(guó)是世界上蔬菜生產(chǎn)的第一大國(guó)，蔬菜產(chǎn)業(yè)具有重要地位

我國(guó)蔬菜產(chǎn)業(yè)在參加WTO后仍是戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)。我國(guó)蔬菜資源十分豐富，種植面積己達(dá)1300萬(wàn)hme2，年產(chǎn)蔬菜4．4億萬(wàn)t，占世界總產(chǎn)量的66％。年人均蔬菜占有量已達(dá)338kg，比世界平均水平102kg高236kg，我國(guó)蔬菜總產(chǎn)量、年人均占有量均具世界首位。我國(guó)有機(jī)蔬菜種植面積占全國(guó)蔬菜種植面積的1．6％，年產(chǎn)有機(jī)蔬菜占全國(guó)蔬菜總產(chǎn)量的1％。山東是蔬菜大省，年產(chǎn)蔬菜8372．5萬(wàn)t。山東蔬菜產(chǎn)量占全國(guó)總產(chǎn)量的1／4--1／5，有機(jī)蔬菜產(chǎn)量占全國(guó)的25．7％。最近幾年，我國(guó)蔬菜及其加工產(chǎn)品出口貿(mào)易增長(zhǎng)較快，已成為我國(guó)出口創(chuàng)匯的重要加工農(nóng)產(chǎn)品。蔬菜生產(chǎn)屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，蔬菜產(chǎn)品屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)品，而我國(guó)勞動(dòng)力資源具有明顯的優(yōu)勢(shì)，蔬菜及其加工產(chǎn)品的生產(chǎn)本錢(qián)較低，其價(jià)格約為國(guó)際市場(chǎng)的1／5--1／8，世界各地的蔬菜產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和加工用戶(hù)，都希望從中國(guó)以低廉的價(jià)格購(gòu)置到高品質(zhì)的蔬菜產(chǎn)品。水產(chǎn)養(yǎng)殖背景：1996--2000年我國(guó)水產(chǎn)品總產(chǎn)量呈現(xiàn)單邊上揚(yáng)態(tài)勢(shì)，增長(zhǎng)速度逐漸放緩萬(wàn)噸我國(guó)水產(chǎn)品總產(chǎn)量由1996的3288．12萬(wàn)噸增加到2000年的4278．99萬(wàn)噸〔按1996年公布的漁業(yè)統(tǒng)計(jì)新標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)〕，5年累計(jì)增長(zhǎng)990．88萬(wàn)噸，平均年增長(zhǎng)量為198．18萬(wàn)噸〔表1〕，平均年增長(zhǎng)率為11．58％〔表2〕。其中：海水產(chǎn)品產(chǎn)量5年間增加了525

．86萬(wàn)噸，平均年增長(zhǎng)量為105．17萬(wàn)噸，平均年增長(zhǎng)率為12．77％；淡水產(chǎn)品產(chǎn)量5年間增加了465．02萬(wàn)噸，平均年增長(zhǎng)量為93．01萬(wàn)噸，平均年增長(zhǎng)率為10．15％。

數(shù)據(jù)來(lái)源:chinainfobank水產(chǎn)養(yǎng)殖背景：養(yǎng)殖業(yè)成為漁業(yè)開(kāi)展的重點(diǎn)，自1998年以后養(yǎng)殖產(chǎn)量〔海水養(yǎng)殖＋內(nèi)陸?zhàn)B殖〕占總產(chǎn)量的比例呈快速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)萬(wàn)噸1998年以后，我國(guó)確立了以養(yǎng)殖為主的漁業(yè)開(kāi)展方針，養(yǎng)殖業(yè)成為各地漁業(yè)開(kāi)展的重點(diǎn)。養(yǎng)殖總產(chǎn)量由1996年的1862．85萬(wàn)噸開(kāi)展到2000年的2578．22萬(wàn)噸，累計(jì)增長(zhǎng)715．37萬(wàn)噸，平均年增長(zhǎng)143

．07萬(wàn)噸，平均年增長(zhǎng)率為19．57％。5年來(lái)，我國(guó)養(yǎng)殖產(chǎn)量的增長(zhǎng)占世界養(yǎng)殖產(chǎn)量總增長(zhǎng)的40％左右，成為世界惟一養(yǎng)殖產(chǎn)量超過(guò)捕撈產(chǎn)量的國(guó)家。數(shù)據(jù)來(lái)源:chinainfobank生物藥材背景：1996年至2001年我國(guó)中藥行業(yè)程增長(zhǎng)趨勢(shì)，但中藥材出口一直處于地位狀態(tài)中藥行業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值走勢(shì)中藥出口及增長(zhǎng)率我國(guó)中藥出口1995年到達(dá)歷史最高記錄，受到亞洲金融危機(jī)以及臺(tái)灣、日本、香港等地經(jīng)濟(jì)形式不景氣的影響，中藥材出口一直處于低位狀態(tài)，國(guó)內(nèi)多數(shù)中藥材原始落后的生產(chǎn)、加工、銷(xiāo)售方式，也影響中藥的出口。從貿(mào)易額來(lái)看，我國(guó)的中藥出口僅占全球天然藥物市場(chǎng)極少份額，有極大的開(kāi)展空間1996至2001年中藥行業(yè)保持持續(xù)增長(zhǎng)，2001年完成工業(yè)總產(chǎn)值601億元，同比增長(zhǎng)15.38％數(shù)據(jù)來(lái)源:ISI咨訊初步分析B:生態(tài)園和農(nóng)業(yè)綜合旅游。廣義上的農(nóng)業(yè)旅游可以分為以下幾種形式，可以根據(jù)東灘的資源狀況進(jìn)行選擇自然景觀與野生景觀觀光農(nóng)業(yè)體驗(yàn)農(nóng)業(yè)鄉(xiāng)村與農(nóng)家生活體驗(yàn)人們回歸大自然的需求，使得自然景觀與野生景觀逐步受到游客的青睞，人們希望看到自然的或野生的環(huán)境，看到自然環(huán)境下動(dòng)物、植物等生物的生長(zhǎng)情況，在這樣的環(huán)境中去貼近自然、感受自然。觀光農(nóng)業(yè)可以采取農(nóng)場(chǎng)、果園的形式，通過(guò)引入蔬菜、瓜果、花卉、苗木等各種作物，游客可以參觀蔬菜、瓜果等的生長(zhǎng)過(guò)程，也可以采摘果品蔬菜，品嘗親自采摘的農(nóng)產(chǎn)品。觀光農(nóng)業(yè)還可以細(xì)分，如梨園、桃園、蘋(píng)果園、草莓園、垂釣池塘等，風(fēng)格也可以各具特色。通過(guò)建設(shè)一些體驗(yàn)農(nóng)園、度假農(nóng)場(chǎng)，將農(nóng)園、農(nóng)場(chǎng)中的局部土地出租給市民，為城市居民提供體驗(yàn)農(nóng)業(yè)勞動(dòng)的時(shí)機(jī)，讓市民在休閑時(shí)間從事一些田間勞動(dòng)，學(xué)習(xí)傳統(tǒng)和現(xiàn)代的農(nóng)業(yè)技術(shù)，嘗試參與農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的全過(guò)程，體驗(yàn)農(nóng)業(yè)勞動(dòng)的艱辛與喜悅，并獲得身心的放松。游客可以住進(jìn)農(nóng)民家里，與農(nóng)家共同生活，體驗(yàn)農(nóng)家生活的樂(lè)趣和鄉(xiāng)村生活的寧?kù)o，在旅游村可以開(kāi)發(fā)建設(shè)各種小型的蘋(píng)果園、梨園、桃園、草莓園、垂釣池塘等景點(diǎn)和休閑場(chǎng)所。觀光農(nóng)業(yè)的幾種形式利用現(xiàn)代農(nóng)業(yè)科學(xué)技術(shù)，開(kāi)發(fā)具有較高欣賞價(jià)值的作物園地，或利用現(xiàn)代農(nóng)業(yè)栽培技術(shù)手段，開(kāi)展具有觀光旅游功能的現(xiàn)代種植業(yè)，向游客展示農(nóng)業(yè)最新成果。

在山區(qū)丘陵、壩上地區(qū)，開(kāi)發(fā)利用人工林、自然林、經(jīng)濟(jì)林，開(kāi)展多種旅游和觀光功能的人工林場(chǎng)、天然林地、綠色造型公園等觀光林業(yè)，為旅游觀光、野營(yíng)、探險(xiǎn)、科考、避暑提供空間場(chǎng)所。積極開(kāi)展具有觀光功能的牧場(chǎng)、養(yǎng)殖場(chǎng)、森林動(dòng)物園等觀光牧業(yè)，為游人提供觀光和參與牧業(yè)生活的樂(lè)趣。

充分利用灘涂、湖面、水庫(kù)、池塘等水域，開(kāi)展具有觀光、參與功能的旅游工程，開(kāi)展觀光漁業(yè)。

把一些與農(nóng)業(yè)相關(guān)的具有地方特色的工藝品及其加工制作過(guò)程，作為觀光副業(yè)工程進(jìn)行開(kāi)發(fā)。建設(shè)成為綜合的農(nóng)業(yè)公園、觀光農(nóng)園、

市民農(nóng)園、休閑農(nóng)園、科技農(nóng)園。初步分析C：娛樂(lè)休閑度假綜合開(kāi)發(fā)。從全國(guó)范圍來(lái)看，環(huán)城市旅游產(chǎn)業(yè)開(kāi)展迅速總體規(guī)模大全國(guó)的縣以上的旅游區(qū)點(diǎn)有１５０００家，旅行社７８００家，涉外旅游飯店８０００家，加在一起就是３００００家的規(guī)模。種類(lèi)繁多，豐富多彩之所以形成種類(lèi)比較多的情況，就是一個(gè)對(duì)資源粗放的利用，有什么就干什么。豐富多彩是因?yàn)槭袌?chǎng)需求的廣泛性。當(dāng)?shù)竭_(dá)深度開(kāi)掘這一步的時(shí)候，就需要比較大規(guī)模的資金投入。創(chuàng)造資源不但要挖掘還要?jiǎng)?chuàng)造資源。北京九華山莊的概念實(shí)質(zhì)上就是資源的創(chuàng)造。只不過(guò)這種資源沒(méi)有表達(dá)在一個(gè)實(shí)體的物理性的資源上，而是一種文化性資源的創(chuàng)新。需求迅速擴(kuò)張城市人群度假、休閑、娛樂(lè)的需求近幾年明顯放大，城鄉(xiāng)、郊區(qū)、自然景觀、綜合生態(tài)開(kāi)發(fā)區(qū)等都將從這些擴(kuò)張的需求中獲益。根據(jù)崇明島的地理位置和交通情況，在相關(guān)聯(lián)盟和開(kāi)發(fā)商共同開(kāi)發(fā)下，其將有時(shí)機(jī)成為環(huán)城市旅游度假的重要場(chǎng)所環(huán)城市旅游度假帶的總體特點(diǎn)就是時(shí)間短、距離近、重復(fù)消費(fèi)。根本是散客和家庭式，還有單位組織的旅游，旅行社團(tuán)隊(duì)。但旅行社組織的方式較少休閑旅游行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)需求的特點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)方式市場(chǎng)定位從開(kāi)展的角度來(lái)看，應(yīng)該說(shuō)散客和家庭式、單位團(tuán)體式的旅游會(huì)越來(lái)越占主導(dǎo)地位。所以在營(yíng)銷(xiāo)方式上不進(jìn)行一場(chǎng)革命的話，就適應(yīng)不了市場(chǎng)變化。市民對(duì)應(yīng)的是較低檔產(chǎn)品，部門(mén)活動(dòng)對(duì)應(yīng)的是中檔產(chǎn)品，企業(yè)對(duì)應(yīng)的是高檔產(chǎn)品在生活壓力日益沉重的今天，周末、假期、黃金周等假日的旅游經(jīng)濟(jì)效果日益明顯，而且未來(lái)開(kāi)展趨勢(shì)迅猛。崇明島地處中國(guó)最大的經(jīng)濟(jì)中心上海，地理位置得天獨(dú)厚，如何利用現(xiàn)有的品牌、地域優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)化交通、設(shè)施等不利因素，聯(lián)合眾多的戰(zhàn)略投資者和開(kāi)發(fā)上，一起共同開(kāi)發(fā)東灘，將是東灘投資高層應(yīng)著重考慮的事情。步驟二：戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃步驟二業(yè)務(wù)開(kāi)展戰(zhàn)略資本運(yùn)營(yíng)策略建議人力資源戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略確定東灘投資的業(yè)務(wù)開(kāi)展戰(zhàn)略將公司總體目標(biāo)分解落實(shí)到每一項(xiàng)具體業(yè)務(wù)，明確各業(yè)務(wù)和產(chǎn)品在各區(qū)域市場(chǎng)開(kāi)展的具體財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)擬定事業(yè)部和分公司的戰(zhàn)略目標(biāo)示意發(fā)展新業(yè)務(wù)合并收購(gòu)強(qiáng)生公司收購(gòu)Frontier進(jìn)入隱形眼鏡市場(chǎng)有機(jī)開(kāi)展微軟利用Windows系統(tǒng)預(yù)設(shè)IE進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)瀏覽器市場(chǎng)自我創(chuàng)業(yè)惠普公司采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制開(kāi)展了掌上電腦業(yè)務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟小天鵝與科龍戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域東灘投資應(yīng)考慮采用多種方式進(jìn)行開(kāi)展注：本討論不代表XX的最終結(jié)論東灘投資可以采取多種方式獲取相應(yīng)的資源和能力來(lái)經(jīng)營(yíng)開(kāi)展開(kāi)展戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略、資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略高中低高中低附加值64578321B混合集中的差異化這些戰(zhàn)略極有可能導(dǎo)致最終失敗差異化:有溢價(jià)沒(méi)有溢價(jià)低價(jià)格低價(jià)/附加值價(jià)格戰(zhàn)略鐘----競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇示意擬定東灘投資的業(yè)務(wù)開(kāi)展戰(zhàn)略

建立東灘投資到各個(gè)業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)體系公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系戰(zhàn)略評(píng)估手段〔定量指標(biāo)〕〔定性指標(biāo)〕財(cái)務(wù)指標(biāo)F1-提高收入F2-擴(kuò)大收入混合F3-降低本錢(qián)結(jié)構(gòu)投資回報(bào)投資者風(fēng)險(xiǎn)收益增長(zhǎng)率投資者評(píng)價(jià)客戶(hù)指標(biāo)C1-提高客戶(hù)滿(mǎn)意程度C2-提高對(duì)“售后〞效勞的滿(mǎn)意程度客戶(hù)流失率客戶(hù)利潤(rùn)奉獻(xiàn)度關(guān)系的廣度關(guān)系的深度聲譽(yù)內(nèi)部指標(biāo)I1-流程效率I2-信息化程度…...效勞周期效勞本錢(qián)，效率產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期效勞誤差率員工滿(mǎn)意度應(yīng)用軟件實(shí)施效果學(xué)習(xí)能力指標(biāo)L1-培養(yǎng)戰(zhàn)略性技能L2-提供戰(zhàn)略性信息L3-樹(shù)立相應(yīng)的個(gè)人目標(biāo)戰(zhàn)略性信息的可用比例知識(shí)轉(zhuǎn)移速度知識(shí)分享程度企業(yè)文化的創(chuàng)新性學(xué)習(xí)型組織實(shí)現(xiàn)程度注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，僅供參考示意步驟二：戰(zhàn)略規(guī)劃在有限的資金背景下，如何有效的利用現(xiàn)有的資金、土地、政策優(yōu)惠等資源，來(lái)合理進(jìn)行資本的運(yùn)營(yíng)和開(kāi)展過(guò)程中資金的籌集和規(guī)劃使用聯(lián)合一般的戰(zhàn)略投資者、系統(tǒng)聯(lián)合開(kāi)發(fā)商、綜合娛樂(lè)休閑公司、農(nóng)業(yè)投資者、貿(mào)易商、大客戶(hù)和大型的終端消費(fèi)群體、政府配套資金等資本運(yùn)營(yíng)和資金募集的運(yùn)作和標(biāo)準(zhǔn)如何能夠在政府和上級(jí)公司的監(jiān)控下有效運(yùn)行，既保障政府規(guī)劃的有效實(shí)施和上級(jí)公司的投資利益，同時(shí)也使東灘投資公司有效的獲得快速開(kāi)展所必需的資金和相關(guān)資源戰(zhàn)略規(guī)劃步驟二業(yè)務(wù)開(kāi)展戰(zhàn)略資本運(yùn)營(yíng)策略建議人力資源戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略XX將基于以對(duì)東灘投資內(nèi)外部的分析，以其戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)制定資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略東灘投資戰(zhàn)略目標(biāo)比較融資的代價(jià)比較融資的時(shí)機(jī)比較資金本錢(qián)比較融資條件比較融資的時(shí)間條件比較融資的實(shí)施時(shí)機(jī)比較融資的風(fēng)險(xiǎn)程度融資代價(jià)與收益比較選擇融資方法確定融資結(jié)構(gòu)制定資本戰(zhàn)略企業(yè)財(cái)務(wù)環(huán)境分析外部財(cái)務(wù)環(huán)境外部籌資的可能性對(duì)融資的影響因素外部資金來(lái)往關(guān)系外部資金市場(chǎng)內(nèi)部財(cái)務(wù)環(huán)境內(nèi)部資金流動(dòng)內(nèi)部資金積累企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況為了到達(dá)最正確的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，彌補(bǔ)自身的相對(duì)劣勢(shì)，東灘投資應(yīng)選擇適宜的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴及方式企業(yè)協(xié)作方式協(xié)約式聯(lián)盟股權(quán)式經(jīng)營(yíng)卡特爾〔Cartel〕辛迪加〔Syndicate〕托拉斯控股公司〔股權(quán)公司〕由同類(lèi)性質(zhì)的企業(yè)，為防止同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、提高利潤(rùn)，在一定時(shí)間內(nèi)，采取的聯(lián)盟形式松散的、參加各種組織的企業(yè)共同設(shè)立推銷(xiāo)部，按產(chǎn)量分利潤(rùn)，較為特殊由同類(lèi)的或有連帶關(guān)系的不同類(lèi)型的企業(yè)以獨(dú)占市場(chǎng)、增加利潤(rùn)為目的的企業(yè)聯(lián)盟。母公司通過(guò)購(gòu)置其他公司的股票來(lái)實(shí)施?？刂啤Ｍ顿Y增值減少風(fēng)險(xiǎn)減少浪費(fèi)性競(jìng)爭(zhēng)到達(dá)規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)揮各自?xún)?yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)指導(dǎo)思想選擇東灘投資適宜的協(xié)作方式以經(jīng)濟(jì)效益為決策依據(jù)資本運(yùn)營(yíng)策略?xún)?yōu)化：擬定投資和融資戰(zhàn)略決策方法示意投資方案投資放棄投資回收期法凈現(xiàn)值法內(nèi)部報(bào)酬率法其它方法……投資回收期是否長(zhǎng)于預(yù)期植？投資報(bào)酬率是否低于行業(yè)的基準(zhǔn)折現(xiàn)率？?jī)?nèi)部報(bào)酬率是否小于資金本錢(qián)或期待目標(biāo)？否是投資回收期法：考察工程的投資回收能力的一種靜態(tài)指標(biāo)，不反映工程的整個(gè)盈利能力。凈現(xiàn)值法：考察工程盈利能力的一個(gè)動(dòng)態(tài)指標(biāo)。內(nèi)部報(bào)酬率法：考察工程盈利能力的一個(gè)動(dòng)態(tài)指標(biāo)。步驟二：戰(zhàn)略規(guī)劃為了適應(yīng)東灘投資的戰(zhàn)略開(kāi)展需要，公司應(yīng)制定怎樣的人才戰(zhàn)略，應(yīng)怎樣才能吸引外來(lái)人才和培育內(nèi)部人才，有效的滿(mǎn)足快速開(kāi)展的需要。人才的招聘、錄用、培訓(xùn)、使用和職業(yè)開(kāi)展體系的總體規(guī)劃。根據(jù)企業(yè)的要求和開(kāi)展規(guī)劃。目前的重點(diǎn)是保證企業(yè)能夠吸引到專(zhuān)業(yè)的技術(shù)人才和企業(yè)管理的人才，并有效的利用充分發(fā)揮積極性。戰(zhàn)略規(guī)劃步驟二業(yè)務(wù)開(kāi)展戰(zhàn)略資本運(yùn)營(yíng)策略建議人力資源戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略，首先需要了解公司的整體開(kāi)展戰(zhàn)略及未來(lái)對(duì)HR的要求程序任務(wù)執(zhí)行/參與人如何操作1詳細(xì)了解公司未來(lái)5年，3年，1年的開(kāi)展戰(zhàn)略〔如軟件〕人力資源經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理：介紹公司未來(lái)開(kāi)展規(guī)劃閱讀公司的開(kāi)展戰(zhàn)略文件與戰(zhàn)略部門(mén)人員溝通2分析人力資源需求人力資源經(jīng)理撰寫(xiě)分析報(bào)告，說(shuō)明未來(lái)人力資源需求的規(guī)模、特點(diǎn)、種類(lèi)、時(shí)間3就人力資源需求狀況及趨勢(shì)與有關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人溝通HR經(jīng)理直線部門(mén)負(fù)責(zé)人HR總經(jīng)理召開(kāi)座談會(huì)或一對(duì)一面談，聽(tīng)取直線負(fù)責(zé)人對(duì)人力資源需求的看法其次，要分析現(xiàn)有人力資源與HR總需求的差距程序任務(wù)執(zhí)行/參與人如何操作1分析現(xiàn)有HR的差異人力資源經(jīng)理根據(jù)上年評(píng)估后的結(jié)果，綜合分析整體HR差異，現(xiàn)有人員的狀況，主要崗位的后備人選2與直線部門(mén)負(fù)責(zé)人溝通人力資源經(jīng)理直線負(fù)責(zé)人：參與、建議HR總經(jīng)理、監(jiān)督3確定未來(lái)HR的需求狀況座談會(huì)或一對(duì)一溝通討論分析報(bào)告，提出近1、2年就需要招聘的崗位人力資源經(jīng)理直線負(fù)責(zé)人：參與、建議HR總經(jīng)理、監(jiān)督制訂人力資源需求表列出對(duì)HR的需求〔設(shè)計(jì)一人力資源需求表〕最后，需要制訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和方案程序任務(wù)執(zhí)行/參與人如何操作1形成公司各部門(mén)的HR方案人力資源經(jīng)理相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人HR總經(jīng)理通過(guò)HR部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通，討論形成未來(lái)五年及一年的人力資源方案，由各部門(mén)執(zhí)筆完成2匯總修正人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及方案人力資源經(jīng)理3形成公司整體人力資源規(guī)劃與方案人力資源部門(mén)對(duì)各部門(mén)的HR方案進(jìn)行匯總、分析，必要時(shí)進(jìn)行調(diào)查人力資源經(jīng)理HR總經(jīng)理、監(jiān)督在匯總調(diào)整根底上結(jié)合公司戰(zhàn)略，形成整個(gè)公司的HR規(guī)劃與方案4人力資源方案的審批人力資源經(jīng)理HR總經(jīng)理集團(tuán)總裁在相關(guān)的會(huì)議上匯報(bào)人力資源方案，并由高層討論、批準(zhǔn)人力資源規(guī)劃方法舉例經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)法工作研究法自下而上自上而下由直線部門(mén)的經(jīng)理向自己的上級(jí)主管提出用人要求和建議，征得上級(jí)主管的同意由公司經(jīng)理先擬定出公司總體的用人目標(biāo)和建議，然后由各級(jí)部門(mén)自行確定用人方案通過(guò)工作研究，包括動(dòng)作研究和時(shí)間研究，計(jì)算完成工作的工時(shí)定額和勞動(dòng)定額，考慮變動(dòng)因素。同時(shí)，提出吸引和保存人才的相應(yīng)措施和方法。比例趨勢(shì)分析經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型通過(guò)研究歷史統(tǒng)計(jì)資料的各種比例關(guān)系，考慮未來(lái)情況的變動(dòng)，估計(jì)預(yù)測(cè)期內(nèi)的比例關(guān)系，進(jìn)而…先將職工需求量與影響需求量的主要要素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來(lái)，進(jìn)而…內(nèi)部招聘同時(shí)對(duì)于公司的中高層管理人員，建立職業(yè)開(kāi)展規(guī)劃試用階段在職培訓(xùn)導(dǎo)師制開(kāi)展階段成就階段入門(mén)培訓(xùn)多重階梯崗位輪換專(zhuān)業(yè)人員培訓(xùn)方案職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)方案賦予更大責(zé)任XX為某企業(yè)設(shè)計(jì)的職業(yè)開(kāi)展方案〔摘錄〕劃分標(biāo)準(zhǔn)管理序列劃分標(biāo)準(zhǔn)初級(jí)管理者中級(jí)管理者高級(jí)管理者資深管理者M(jìn)1M2M3M4M5M6M7M8M9M10M11M12M13M14M15M16M17M18應(yīng)具有較強(qiáng)的方案、組織和協(xié)調(diào)能力，并且有較豐富的管理工作經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)結(jié)構(gòu)比較全面。應(yīng)具有很強(qiáng)的方案、組織和協(xié)調(diào)能力，并且有十分豐富的管理工作經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)且知識(shí)面廣闊。應(yīng)具有極強(qiáng)的方案、組織和協(xié)調(diào)能力，具有很強(qiáng)的戰(zhàn)略思考能力，開(kāi)闊的國(guó)際視野，以及豐富的國(guó)際性企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。中級(jí)管理者高級(jí)管理者資深管理者舉例人力資源規(guī)劃和職業(yè)開(kāi)展規(guī)劃有助于東灘投資開(kāi)展成為知識(shí)型和學(xué)習(xí)型組織，保證企業(yè)不斷進(jìn)步提出職業(yè)開(kāi)展要求找到與上一級(jí)別的差距學(xué)習(xí)/接受培訓(xùn)能力提高，到達(dá)晉級(jí)要求橫向或縱向晉級(jí)在新的崗位做出更多奉獻(xiàn)循環(huán)有針對(duì)性地不斷輸入新的知識(shí)，變“要我學(xué)習(xí)〞為“我要學(xué)習(xí)〞知識(shí)的積累為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值步驟三：組織架構(gòu)設(shè)計(jì)步驟三在現(xiàn)有模式下，東灘投資總部與上實(shí)集團(tuán)的關(guān)系應(yīng)如何定位；在股權(quán)結(jié)構(gòu)不變的情況下，公司總部應(yīng)如何履行管理、監(jiān)督、考核的職能，發(fā)揮投資中心、信息中心、決策中心和戰(zhàn)略研究中心的作用；公司總部與下屬公司的權(quán)責(zé)劃分。管理架構(gòu)和模式公司總部定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì)子公司管理模式確定明確公司總部的定位，從和上實(shí)集團(tuán)的關(guān)系、相關(guān)法律法規(guī)等多方面來(lái)確定總部的功能以職能歸類(lèi)設(shè)立總部職能機(jī)構(gòu)以產(chǎn)品分類(lèi)設(shè)立產(chǎn)業(yè)發(fā)展模塊總部直接領(lǐng)導(dǎo)的投資模塊公司董事會(huì)/管理委員會(huì)東灘投資總部定位職能地域產(chǎn)品集團(tuán)的每局部，反映在組織上，都由職能、產(chǎn)品和地域組成。應(yīng)依據(jù)這三個(gè)根本要素的需求或特點(diǎn)把組織活動(dòng)歸類(lèi)并劃分為不同的崗位、部門(mén)，并規(guī)定其聯(lián)系。從運(yùn)營(yíng)機(jī)制、管理流程等多方面來(lái)考慮制定東灘投資公司總部的功能定位兼并收購(gòu)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)業(yè)地理擴(kuò)張資金管理企業(yè)資產(chǎn)重組改善企業(yè)業(yè)績(jī)改善經(jīng)營(yíng)技能信息集散建立共享功能公司總部的角色應(yīng)集中于管理整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合、促進(jìn)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)改進(jìn)和最大程度利用集團(tuán)資源投資開(kāi)展；公司總部的職能部門(mén)應(yīng)該高效、精簡(jiǎn)，并著力于開(kāi)展由產(chǎn)業(yè)推動(dòng)的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)方案及人力資源管理的技能；總部應(yīng)該通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)方案的嚴(yán)格審查和考核，并通過(guò)提供有效的鼓勵(lì)機(jī)制來(lái)指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)，而不是通過(guò)對(duì)日常運(yùn)作的干預(yù)；公司總部應(yīng)集中資金管理，實(shí)施集中融資；各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)歸集團(tuán)財(cái)務(wù)部的直接領(lǐng)導(dǎo)。東灘投資設(shè)計(jì)原那么為整個(gè)集團(tuán)及下屬企業(yè)的運(yùn)作創(chuàng)造價(jià)值示意步驟三：組織架構(gòu)設(shè)計(jì)步驟三分析東灘投資的公司戰(zhàn)略確定設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的原那么方針確定影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素-戰(zhàn)略目標(biāo)-環(huán)境影響-公司開(kāi)展階段-部門(mén)/子公司的獨(dú)立性在上述對(duì)決定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重要因素的分析的根底上，選擇確定最適合東灘投資的組織結(jié)構(gòu)-職能化結(jié)構(gòu)

-事業(yè)部式結(jié)構(gòu)

-矩陣式結(jié)構(gòu)管理架構(gòu)和模式公司總部定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì)子公司管理模式確定確定分析影響東灘投資組織結(jié)構(gòu)的重要因素公司戰(zhàn)略環(huán)境因素公司開(kāi)展階段〔規(guī)模/生命周期〕企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)的業(yè)績(jī)技術(shù)因素職能單位的獨(dú)立性在企業(yè)不同的開(kāi)展階段/生命周期，企業(yè)組織有著不同的特征，由此確定相適合的組織結(jié)構(gòu)萌芽期成長(zhǎng)期穩(wěn)步發(fā)展期成熟期規(guī)模小中大很大官僚性無(wú)官僚性有官僚的征兆有官僚作風(fēng)很官僚任務(wù)布置任務(wù)重疊已設(shè)置一些職能部門(mén)很多職能部門(mén)，任務(wù)劃分明確大量的，細(xì)致的工作安排，書(shū)面的職務(wù)描述集權(quán)化一人當(dāng)權(quán)集權(quán)于高層管理放權(quán)于部門(mén)經(jīng)理進(jìn)一步放權(quán)，高層管理超負(fù)荷運(yùn)作正規(guī)化無(wú)書(shū)面制度有一些制度管理制度手冊(cè)極正規(guī)，書(shū)面手冊(cè)中囊括絕大部分工作行政管理強(qiáng)度秘書(shū)，無(wú)專(zhuān)業(yè)人員逐漸增加的日常事務(wù)和維護(hù)，極少專(zhuān)業(yè)人員逐漸增加的專(zhuān)業(yè)員工大量的，多方面的專(zhuān)業(yè)人員和辦事人員及部門(mén)內(nèi)部體系（信息，預(yù)算，計(jì)劃等）不存在粗略的預(yù)算和信息體系到位的控制體系-預(yù)算，業(yè)績(jī)，營(yíng)運(yùn)報(bào)告等大量的附加計(jì)劃，財(cái)務(wù)和人事體系橫向組合，協(xié)調(diào)組織無(wú)只存在于高層間部分運(yùn)用在基層經(jīng)常性地有需求，去消除官僚作風(fēng)的障礙公司戰(zhàn)略目標(biāo)：本錢(qián)優(yōu)勢(shì)效率第一穩(wěn)步開(kāi)展分析東灘投資公司戰(zhàn)略目標(biāo)與其配合組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系公司戰(zhàn)略目標(biāo)：獨(dú)特性領(lǐng)先創(chuàng)新反響靈活公司戰(zhàn)略目標(biāo)職能化結(jié)構(gòu)設(shè)置部門(mén)間任務(wù)組，綜合組的職能化結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)工作組式結(jié)構(gòu)互動(dòng)型根據(jù)東灘投資的戰(zhàn)略要求和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，XX將按照其各職能單位之間的依賴(lài)程度來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)各職能單位之間的合作依賴(lài)形式所要求的組織協(xié)調(diào)方式?jīng)Q策鏈標(biāo)準(zhǔn)化流程規(guī)章制度方案和時(shí)間表事先安排會(huì)議方案部門(mén)間負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)的角色 非方案性的會(huì)議工作小組任務(wù)負(fù)責(zé)組工程經(jīng)理客戶(hù)流水線型客戶(hù)合伙型客戶(hù)從而確定東灘投資總部和子公司的管理架構(gòu)開(kāi)展階段針對(duì)不同分公司(行業(yè)/開(kāi)展速度/成熟階段)建立相應(yīng)的管理模式，并界定具體運(yùn)作的職能，以形成互動(dòng)式的管理。企業(yè)開(kāi)展為導(dǎo)向的母子公司互動(dòng)式管理行業(yè)特征農(nóng)業(yè)生態(tài)園娛樂(lè)旅游濕地公園房地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期更生期衰減期人員結(jié)構(gòu)文化差異地域差異管理模式運(yùn)作模式分公司東灘投資模式管理架構(gòu)其他特點(diǎn)XX案例：某投資集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)股東大會(huì)董事會(huì)總裁監(jiān)事會(huì)投資委員會(huì)投資副總裁行政副總裁董事會(huì)秘書(shū)副總裁人力資源部研究開(kāi)展部投資管理部資金財(cái)務(wù)部審計(jì)監(jiān)察部資產(chǎn)管理部投資銀行部總裁辦公室非*工程公司。。。。。。**工程公司財(cái)務(wù)副總裁示意步驟三：組織架構(gòu)設(shè)計(jì)步驟三管理架構(gòu)和模式公司總部定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì)子公司管理模式確定明確東灘投資和其投資子公司之間的管理模式：根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和各個(gè)子公司的不同情況，針對(duì)不同的子公司采取不同的管理模式或者混合模式，保證與企業(yè)戰(zhàn)略和管理流程匹配操作管理模式戰(zhàn)略管理模式財(cái)務(wù)管理模式確定母子公司集分權(quán)范圍，在保持下屬公司靈活經(jīng)營(yíng)的同時(shí)保證公司總部的有效控制明確總部和子公司的管理模式財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)投資回報(bào)通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購(gòu)多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門(mén)公司組合的協(xié)調(diào)開(kāi)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的開(kāi)展通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性三種不同的管理模式比照公司與下屬分公司的關(guān)系開(kāi)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式根據(jù)總體定位，我們將對(duì)三種管理模式與東灘投資戰(zhàn)略進(jìn)行匹配度分析行政人事財(cái)務(wù)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部研發(fā)工會(huì)戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門(mén)，其考核與管理重點(diǎn)一般也集中于下屬公司的董事會(huì)或總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)〔舉例〕特征分析公司總經(jīng)理研究開(kāi)展部財(cái)務(wù)部人事部辦公室計(jì)算機(jī)室下屬公司總經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部門(mén)效勞部門(mén)公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與效勞職能-戰(zhàn)略控制部主要通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)方案體系對(duì)下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo)-財(cái)務(wù)部那么通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬分公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控-此外，人力資源、法律/稅收等部門(mén)那么主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專(zhuān)業(yè)化效勞公司將通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門(mén)下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的主權(quán)示意戰(zhàn)略管理模式的采用將進(jìn)一步強(qiáng)化下屬公司的獨(dú)立運(yùn)作能力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化戰(zhàn)略管理模式的特征實(shí)施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與效勞平臺(tái)存在總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對(duì)下屬公司的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考核，但考核只到下屬公司總經(jīng)理一級(jí)強(qiáng)化戰(zhàn)略控制部和財(cái)務(wù)部的建設(shè)-戰(zhàn)略控制部將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能-財(cái)務(wù)部將具備財(cái)務(wù)監(jiān)控職能人力資源和行政〔IT〕等部門(mén)將弱化至效勞部門(mén)，其主要為下屬公司提供專(zhuān)業(yè)效勞示意操作管理模式那么要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門(mén)來(lái)對(duì)下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室組織結(jié)構(gòu)〔舉例〕特征分析公司總經(jīng)理IT銷(xiāo)售財(cái)務(wù)人力資源市場(chǎng)下屬公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門(mén)行政控制與效勞部門(mén)公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與效勞職能總部的網(wǎng)絡(luò)，市場(chǎng)等業(yè)務(wù)部門(mén)將對(duì)下屬分公司的對(duì)口部門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過(guò)對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來(lái)強(qiáng)化管理下屬公司可以作為利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃生產(chǎn)技術(shù)戰(zhàn)略研發(fā)市場(chǎng)綜合財(cái)務(wù)人事示意而操作管理模式的采用那么需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時(shí)建立分職能的縱向考核體系操作管理模式的特征實(shí)施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門(mén)完善下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面〔如銷(xiāo)售、市場(chǎng)推廣等〕，但可以作為利潤(rùn)中心存在總部各職能部門(mén)對(duì)下屬分公司的職能部門(mén)具有直接的管理和考核權(quán)力大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力-經(jīng)營(yíng)-生產(chǎn)運(yùn)作-技術(shù)弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收建立總部職能部門(mén)對(duì)下屬公司對(duì)應(yīng)只能部門(mén)的管理、考核關(guān)系示意而總部與下屬分公司的集分權(quán)關(guān)系按照管理模式和各項(xiàng)決策的特征決定特征舉例集權(quán)分權(quán)關(guān)系到公司長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展的決定與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的具有規(guī)模效應(yīng)的行為需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的行為關(guān)于公司戰(zhàn)略與營(yíng)運(yùn)控制的行為將對(duì)公司整體造成重大影響的高風(fēng)險(xiǎn)的決定品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃營(yíng)銷(xiāo)與渠道開(kāi)展根本策略新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)控制網(wǎng)絡(luò)升級(jí)短期決策具體的業(yè)務(wù)操作型決策需要作出快速反響的決策影響面小，且低風(fēng)險(xiǎn)的決定專(zhuān)家型決策網(wǎng)絡(luò)維護(hù)市場(chǎng)推廣渠道開(kāi)展示意步驟四：管理模式步驟四管理體系建立核心流程優(yōu)化管理制度建立考核鼓勵(lì)機(jī)制部門(mén)崗位職責(zé)確定流程現(xiàn)狀深度訪談劃分管理/業(yè)務(wù)流程，確定管理/業(yè)務(wù)流程清單對(duì)流程重要性進(jìn)行排序，確定核心業(yè)務(wù)流程對(duì)管理/業(yè)務(wù)流程進(jìn)行現(xiàn)狀描述并量化現(xiàn)有流程核心管理/業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)活動(dòng)的工作時(shí)間核心管理/業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)活動(dòng)間的通過(guò)時(shí)間核心管理/業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)核心管理/業(yè)務(wù)流程問(wèn)題分析調(diào)整核心業(yè)務(wù)/管理流程去除無(wú)效的及非增值性的業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)化所有過(guò)于復(fù)雜的環(huán)節(jié)集成功能，理順流程，提高流程運(yùn)行質(zhì)量工程評(píng)估與投資決策流程圖投資決策委員會(huì)總裁投資副總裁投資管理部經(jīng)理投資經(jīng)理工程收集/匯總是否符合投資原那么是否進(jìn)行盡職調(diào)查是否進(jìn)行價(jià)值評(píng)估工程團(tuán)隊(duì)接觸工程盡職調(diào)查工程團(tuán)隊(duì)接觸審閱工程材料是否要求補(bǔ)充材料是否進(jìn)行價(jià)值評(píng)估補(bǔ)充相關(guān)材料工程商業(yè)方案書(shū)是否進(jìn)入談判工程投資談判談判結(jié)果是否投資辦理投資手續(xù)存檔否是是是是是是否否否否否否是立項(xiàng)報(bào)告工程盡職調(diào)查報(bào)告董事會(huì)是否投資否是是否超出決策權(quán)限否是簽發(fā)投資決議示意投資工程處置和管理流程圖投資決策委員會(huì)總裁常務(wù)副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)/財(cái)務(wù)副總資產(chǎn)管理部董事會(huì)資金財(cái)務(wù)部研究開(kāi)展部提供財(cái)務(wù)分析支持行業(yè)開(kāi)展趨勢(shì)分析資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀分析投資工程處置建議與方案審核是否要求補(bǔ)充材料深入論證？是否同意審議是否同意審議是否同意簽署意見(jiàn)方案實(shí)施存檔資料補(bǔ)充方案論證是是是是否否否否現(xiàn)階段/下一階段示意步驟四：管理模式步驟四管理體系建立核心流程優(yōu)化管理制度建立考核鼓勵(lì)機(jī)制部門(mén)崗位職責(zé)確定因崗設(shè)人與因人設(shè)崗相結(jié)合部門(mén)定崗定編時(shí)需要對(duì)公司短期與長(zhǎng)期戰(zhàn)略綜合考慮。分析各部門(mén)在優(yōu)化后的流程中發(fā)揮的職能；確定各部門(mén)與其它部門(mén)溝通協(xié)調(diào)關(guān)系；確定各部門(mén)權(quán)利與責(zé)任；編寫(xiě)各部門(mén)的部門(mén)職責(zé)；確定部門(mén)各崗位名稱(chēng)及根本工作內(nèi)容；分析各崗位工作飽滿(mǎn)程度；企業(yè)組織的定崗定編組織架構(gòu)搭建完畢后，確定部門(mén)的設(shè)置和部門(mén)內(nèi)部的核心崗位和內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)根據(jù)組織架構(gòu)的部門(mén)設(shè)置，識(shí)別部門(mén)的主要功能、主要崗位劃分、分析崗位的主要職能，推理相應(yīng)的技能要求及人員資質(zhì)要求核心崗位的職責(zé)確定核心崗位崗位描述體系和職位說(shuō)明書(shū)的制作崗位說(shuō)明書(shū)的制作由XX和東灘投資共同完成，XX負(fù)責(zé)制導(dǎo)和示范撰寫(xiě)、培訓(xùn)等工作，人力資源部成員在XX咨詢(xún)是指導(dǎo)下進(jìn)行工作職位描述體系是組織管理模式有效運(yùn)轉(zhuǎn)的保證，XX將從將職責(zé)、崗位、編制、權(quán)限、能力要求五個(gè)方面建立上海東灘的職位描述體系崗位有一名員工承擔(dān)完成假設(shè)干項(xiàng)工作，并具有相應(yīng)的責(zé)任，權(quán)限，就構(gòu)成一個(gè)崗位職責(zé)工作內(nèi)容職責(zé)是工作內(nèi)容與責(zé)任的統(tǒng)一，通過(guò)對(duì)工作呢容的詳細(xì)描述來(lái)對(duì)某一崗位工作范圍內(nèi)的責(zé)任進(jìn)行界定編制權(quán)限能力要求對(duì)應(yīng)于特定工作內(nèi)容所需人員的數(shù)量和職務(wù)稱(chēng)為編制為了完成特定崗位的工作所需的權(quán)利范圍稱(chēng)為權(quán)限，權(quán)限與崗位的職責(zé)相對(duì)稱(chēng)對(duì)應(yīng)于特定工作崗位的人員知識(shí)、技術(shù)、學(xué)歷，經(jīng)驗(yàn)等方面的要求步驟四：管理模式步驟四管理體系建立核心流程優(yōu)化管理制度建立考核鼓勵(lì)機(jī)制部門(mén)崗位職責(zé)確定與人力資源部共同制作關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)〔KPI〕清單XX工程組與人力資源部就KPI與各崗位進(jìn)行交流與溝通分析員工能力要求，建立員工能力指標(biāo)體系XX工程組設(shè)計(jì)員工績(jī)效評(píng)估表-硬指標(biāo)列明詳細(xì)的計(jì)算公式；-軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來(lái)源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等；完善考核體系，編制績(jī)效考核制度與集團(tuán)高層共同利用積點(diǎn)職務(wù)評(píng)分法對(duì)崗位打分分析公司目前的薪酬?duì)顩r，發(fā)現(xiàn)不合理的薪酬安排。分析員工的薪酬結(jié)構(gòu)；結(jié)合績(jī)效評(píng)估確定如何將績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用到工資中以表達(dá)對(duì)員工的鼓勵(lì)；編制集團(tuán)薪酬鼓勵(lì)制度?？?jī)效管理貫穿整個(gè)企業(yè)管理過(guò)程中，業(yè)績(jī)考核只是其中的重要組成局部培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效評(píng)估矩陣需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高工作業(yè)績(jī)(產(chǎn)出指標(biāo))態(tài)度(投入指標(biāo))投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化過(guò)程態(tài)度業(yè)績(jī)指標(biāo)能力全程績(jī)效管理對(duì)于業(yè)績(jī)的考核，XX曾為某體育用品公司建立以下的指標(biāo)體系主要工作履行情況個(gè)人能力平安質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效管理財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)協(xié)作培訓(xùn)和開(kāi)展實(shí)施影響力判斷決策人際交往態(tài)度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)能力方案執(zhí)行客戶(hù)效勞溝通能力業(yè)績(jī)考核得分〔百分制〕XX將根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況設(shè)計(jì)科學(xué)、合理的指標(biāo)體系示意內(nèi)容關(guān)鍵首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容，即要確實(shí)掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容。通過(guò)與該職務(wù)的直接上級(jí)、主管經(jīng)理進(jìn)行溝通，找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里。這些關(guān)鍵點(diǎn)就是在績(jī)效評(píng)估是需要重點(diǎn)評(píng)估的內(nèi)容對(duì)于硬指標(biāo)