淺談合同管理在工程項目管理中的應(yīng)用

淺談合同管理在工程項目管理中的應(yīng)用

國際工程通常是指由多個國家實施的建設(shè)項目的參與者，并根據(jù)國際最通用的項目管理理念和管理模式進(jìn)行管理的工程項目。而國際工程承包合同則是指來至不同國家的工程參與方(通常指法人)為了完成工程項目特定的施工任務(wù)、設(shè)備采購、安裝調(diào)試等目的而訂立的明確彼此權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。工程合同不僅是雙方履行義務(wù)、享有權(quán)利的法律基礎(chǔ),同時也是處理工程項目實施過程中各種糾紛的法律依據(jù)。對于承包商而言,工程項目不僅是完成一項的施工任務(wù),更重要的是履行了一個合同。因此說,合同管理是整個項目管理的核心。本文試分析FIDIC條件下的合同管理及索賠管理。一、熟悉合同法的必要性工程合同是工程施工必須依據(jù)的準(zhǔn)繩,是執(zhí)行工程項目最基本的載體。了解并熟悉合同是正確履行合同規(guī)定的義務(wù)的前提;但要在項目實施中做到靈活運用,僅熟悉合同是不夠的,還需仔細(xì)研究合同。(一)合同文件的種類通常,工程施工合同主要涉及業(yè)主、承包商、工程師、分包商、供貨商及其他咨詢工程師等參與方。工程施工合同通常包括:(1)合同協(xié)議書;(2)中標(biāo)通知書;(3)投標(biāo)函;(4)合同專用、通用條款;(5)規(guī)范;(6)圖紙;(7)工程量清單等。另外,在合同實施過程中,工程師簽發(fā)的開工令、變更通知、現(xiàn)場指令、往來函件、會議紀(jì)要、以及業(yè)主簽發(fā)的有關(guān)解釋或說明文件等均是合同的有效組成部分。(二)按工作范圍區(qū)分工程施工合同大致可分為以下幾種類型:1、按項目工作內(nèi)容區(qū)分,合同通?？煞譃?(1)施工合同;(2)咨詢合同;(3)施工管理合同;(4)采購合同;(5)安裝合同。2、按工作范圍區(qū)分,合同通?？煞譃?(1)施工合同;(2)DB合同;(3)EPC合同;(4)分包合同;(5)勞務(wù)合同。3、按支付方式的不同,合同又可分為:(1)單價合同;(2)總價合同;(3)成本加酬金合同。(三)關(guān)某一一資格、財產(chǎn)、金錢等方面的要求索賠(claim)在朗曼詞典中的解釋是:作為合法的所有者,根據(jù)自己的權(quán)利提出的有關(guān)某一資格、財產(chǎn)、金錢等方面的要求。通常在工程實踐中,索賠是指在合同履行過程中,一方因?qū)Ψ轿茨苈男谢蛭茨苷_履行合同或由于非己方原因而遭受時間、經(jīng)濟(jì)損失及權(quán)利損害,按照合同約定向造成己方損失的一方申請補償要求的行為,是以法律和合同為依據(jù)的正當(dāng)?shù)臋?quán)利要求。二、fidic合同特點合同管理的目的就是實現(xiàn)項目的既定目標(biāo),通過合同管理來保證項目的進(jìn)度、質(zhì)量、費用等目標(biāo)的實現(xiàn);同時為項目實施贏得較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益?！皣H咨詢工程師聯(lián)合會”(FIDIC)制定的國際通用的土木工程施工合同條件,相比于項目實施的結(jié)果,FIDIC合同更注重項目實施過程中的控制。FIDIC合同不僅規(guī)定施工組織方案、技術(shù)方案、主要分包商及供貨商等均需報工程師審批,而且對項目實施的各個環(huán)節(jié)和流程均有較為嚴(yán)密的規(guī)定;承包商不僅需將質(zhì)量保證體系和月進(jìn)度報告的所有細(xì)節(jié)均提供給工程師,而且項目實施的各個環(huán)節(jié)(尤其是隱蔽工程)均需經(jīng)工程師檢驗確認(rèn)合格后,方可進(jìn)入下一環(huán)節(jié)。(一)合同分析中的問題通常,國際工程的眾多參與方之間形成了非常復(fù)雜的合同關(guān)系,大量的合同又形成了相當(dāng)復(fù)雜的體系。一般來說,業(yè)主、工程師、承包商三方是國際工程合同體系中最重要的三方。業(yè)主是項目的投資者和受益者,工程師是合同實施的監(jiān)管者,承包商是合同的執(zhí)行者。從承包商角度出發(fā),不管是FIDIC合同還是英國的ICE合同、美國的AIA合同等,均有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)合同格式。但大多是些不易理解的法律語言,比較晦澀難懂。尤其我國的不少工程承包企業(yè)由于參與國際市場競爭的時間較短,對國際上通行的工程合同本身缺乏必要的了解。且在項目實施的過程中,承包商的大多數(shù)管理人員僅參與履行合同的一部分,而沒有參與工程合同履行的全過程。因此,這就需要承包商通過系統(tǒng)的合同分析,讓所有參與合同履行的人員對合同任務(wù)有個全面、清楚的認(rèn)識;并通過合同分析發(fā)現(xiàn)簽約過程中的疏忽及合同漏洞,避免因合同條款的誤解而造成重大損失。但是,現(xiàn)實中大多數(shù)承包商并不重視合同文本的分析工作,工程實施過程中出現(xiàn)了問題才去查合同文件;多數(shù)作業(yè)部門、人員認(rèn)為合同履行是商務(wù)部門的事情,而實際進(jìn)行合同履行作業(yè)的部門、人員卻不知道合同內(nèi)容。這是大多數(shù)承包商在合同管理中普遍存在的不足。通常,一個有經(jīng)驗的承包商進(jìn)行合同分析時應(yīng)重點關(guān)注以下幾點內(nèi)容:(1)合同訂立的法律基礎(chǔ);(2)承包商的主要任務(wù);(3)業(yè)主的責(zé)任和義務(wù);(4)合同的計價規(guī)范及支付方式;(5)合同工期;(6)違約責(zé)任;(7)驗收、移交和保修規(guī)定;(8)變更索賠程序和爭議解決機制。合同分析是承包商進(jìn)行項目管理的起點,又是進(jìn)行合同任務(wù)的分解、細(xì)化及明確自身合同權(quán)益的過程。通過合同文本的整體分析和局部重點詳細(xì)分析,將合同的任務(wù)及要求進(jìn)行責(zé)任分解,并從有利于合同目標(biāo)實施的角度進(jìn)行科學(xué)合理的布局。將合同任務(wù)具體到全局性的問題和具體的合同事件中,對于合同中有特殊要求的問題再進(jìn)行擴(kuò)展研究。通過編制項目目標(biāo)計劃文件、控制流程、崗位責(zé)任,將合同任務(wù)分解到具體的施工部位、工序、班組、作業(yè)人員,使得具體作業(yè)人員明確自身的合同責(zé)任所在,增加合同任務(wù)的可操作性,使項目能按合同要求實施并滿足項目日常管理的需要,同時為合同目標(biāo)的實現(xiàn)確定控制依據(jù)。(二)合同管理中的索賠問題通過合同任務(wù)的分解,合同中的各項任務(wù)均具體化到合同履行人員。承包商作為合同任務(wù)實施的主體,需要對合同任務(wù)的執(zhí)行情況進(jìn)行實時跟蹤、監(jiān)督和控制,以確保合同目標(biāo)任務(wù)的實現(xiàn)。合同實施控制的首要依據(jù)是合同文件以及為實現(xiàn)合同目標(biāo)而編制的各類進(jìn)度、質(zhì)量、費用等計劃文件;其次還可依據(jù)現(xiàn)場的初始記錄、驗收檢測報告、工程報表等文件以及現(xiàn)場人員的現(xiàn)場巡視、質(zhì)量監(jiān)控、現(xiàn)場例會等。合同實施控制是一個動態(tài)管理過程。首先需要對合同目標(biāo)進(jìn)行分析與論證,論證目標(biāo)完成的可能性;其次是在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上,編制各類合同計劃,并科學(xué)論證計劃的可行性。通過合同執(zhí)行實際情況與實施計劃的對比分析,發(fā)現(xiàn)合同實施過程的偏差問題并分析出偏差發(fā)生的原因。對偏差原因進(jìn)行責(zé)任分析,對非承包商原因引起的何時實施偏差提出合理索賠,同時調(diào)整相關(guān)的目標(biāo)計劃。以合同實施控制中的進(jìn)度計劃控制為例,進(jìn)行計劃控制的目的就是通過一定的控制手段和方法來確保合同任務(wù)的按期實現(xiàn)。承包商應(yīng)圍繞目標(biāo)實施進(jìn)行外部環(huán)境和內(nèi)部資源的調(diào)查研究,對合同目標(biāo)的整體結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解,確定目標(biāo)的整體實施部署和總進(jìn)度計劃。通過實施過程中的實際數(shù)據(jù)收集、整理,檢查進(jìn)度計劃中關(guān)鍵工作、非關(guān)鍵工作的實施情況,對檢查結(jié)果進(jìn)行分析判斷;通過計劃的執(zhí)行情況與目標(biāo)計劃進(jìn)行比對,對計劃實施進(jìn)行預(yù)測、判斷;找出實施偏差的原因所在并提出整改方案。如涉及關(guān)鍵線路上的工作偏差,應(yīng)在未完成的關(guān)鍵工作中選擇趕工費用較少的工作進(jìn)行趕工;對非關(guān)鍵線路上的工作的偏差,確保工作在其自由時差內(nèi)完成即可;必要時可以對資源投入、前后工作的邏輯關(guān)系進(jìn)行調(diào)整來確保合同目標(biāo)的實現(xiàn)。工程實施過程實際上就是履行合同的過程,不管采用什么樣的合同格式,實際實施過程中的索賠都在所難免。索賠工作是合同管理精細(xì)化的體現(xiàn)和延續(xù),是合同管理成敗的試金石。一個有經(jīng)驗的承包商會高度重視索賠工作,通過索賠工作在挽回合同簽約的損失,增加項目實施的利潤。國際工程承包過程中,索賠已經(jīng)是多數(shù)承包商的重要經(jīng)營策略。所以說,索賠工作是合同管理的重要內(nèi)容,是提高承包商合理利潤的重要手段。本文以1999年版FIDIC合同新紅皮書中的相關(guān)條款來說明承包商在履約過程中通?？伤髻r事件及索賠權(quán)利(見表1):通常而言,索賠的依據(jù)主要有合同文件、所在國法律法規(guī)、國際工程慣例等。從法律角度來講,FIDIC合同屬于國際合同慣例。承包商要進(jìn)行施工索賠,首選需要對索賠權(quán)進(jìn)行研究;索賠權(quán)是承包商進(jìn)行施工索賠的前提。通過合同分析來明確合同的構(gòu)成及效力優(yōu)先次序;同時在合同履行過程中,依據(jù)合同條款做好有關(guān)索賠的文字記錄和證據(jù)收集,提高索賠的成功率。針對具體的索賠事件,不同的索賠要求,索賠的依據(jù)也不相同。承包商在如何陳述索賠的依據(jù)、事實、記錄、工期延長和費用增加,目前并沒有固定的書面格式,索賠報告也沒有固定格式。1999年版FIDIC合同新紅皮書中第20.1款專門對承包商的索賠做了規(guī)定,索賠有著嚴(yán)格的程序和近乎苛刻的規(guī)定,承包商應(yīng)遵守合同程序規(guī)范索賠程序。一般而言,承包商應(yīng)自知道或者應(yīng)當(dāng)知道索賠事件后28天內(nèi)發(fā)出索賠意向書;并在引起索賠事件或者情況之日起42天內(nèi)或經(jīng)工程師同意的其他合理時間內(nèi)向工程師提交一份足夠詳細(xì)的索賠文件;如該索賠事件對工程產(chǎn)生了持續(xù)影響,承包商應(yīng)分期(通常是28天/周期)提交一次臨時索賠,并在索賠事件所產(chǎn)生的影響結(jié)束后的28天內(nèi)提交最終索賠報告(見圖