團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的可行性分析

團(tuán)體文化建設(shè)的可行性分析舒紫星金加工摘要：每個(gè)成功的公司都有著高效穩(wěn)定的團(tuán)體，主動(dòng)推動(dòng)團(tuán)體文化建設(shè)是公司要發(fā)展壯大的必然選擇。成功的團(tuán)體必然有著精確的定位和高遠(yuǎn)的目的，這使得團(tuán)體在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占領(lǐng)戰(zhàn)略高地。在這基礎(chǔ)上，選擇高水平的帶頭人和建立適宜的激勵(lì)機(jī)制能夠協(xié)助團(tuán)體保持競(jìng)爭(zhēng)力，不停開拓向前。固然，為了確保團(tuán)體活力充沛，保持合理的競(jìng)爭(zhēng)體系不可少。結(jié)合以上幾點(diǎn)，能夠推動(dòng)團(tuán)體建設(shè)順利進(jìn)行。正文：團(tuán)體是由可互相補(bǔ)充知識(shí)和技能的人構(gòu)成的，以團(tuán)體任務(wù)為導(dǎo)向，為實(shí)現(xiàn)共同的績(jī)效目的，含有相對(duì)獨(dú)立的決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)的聯(lián)合體或叫工作單元。團(tuán)體在當(dāng)代公司管理中被當(dāng)作公司基層組織重要管理模式，這種基層組織管理模式最早源于日本豐田汽車公司為代表的一類生產(chǎn)系統(tǒng)，這就是出名的精益生產(chǎn)系統(tǒng)，而團(tuán)體生產(chǎn)則是精益生產(chǎn)系統(tǒng)的重要支柱。現(xiàn)在公司內(nèi)部也正在大力推動(dòng)精益生產(chǎn)系統(tǒng)，團(tuán)體建設(shè)也是必不可少的一環(huán)。根據(jù)《財(cái)富》上榜的500強(qiáng)調(diào)查顯示，超出1/3的公司宣稱“團(tuán)體合作”是本公司的核心價(jià)值觀，100%的公司都曾運(yùn)用項(xiàng)目團(tuán)體，87%的公司運(yùn)用功效團(tuán)體來完畢諸如提高質(zhì)量等等的某種具體任務(wù)，47%的公司現(xiàn)在正采用固定的工作團(tuán)體作為完畢工作的基本辦法?？梢姡瑘F(tuán)體作為一種先進(jìn)的組織形態(tài)，在當(dāng)代公司發(fā)展中正發(fā)揮著重要的作用。一、主動(dòng)推動(dòng)團(tuán)體建設(shè)、打造高水平隊(duì)伍不管是在書面文獻(xiàn)上，還是在動(dòng)員大會(huì)上，“打造高素質(zhì)隊(duì)伍”這個(gè)話題已經(jīng)提出諸多次了，但是貫徹狀況卻不盡如人意。諸多工作者都秉承“各家自掃門前雪”的想法，根本沒有團(tuán)體協(xié)作的概念。團(tuán)體建設(shè)必須寫在紙上的同時(shí)主動(dòng)主動(dòng)去引導(dǎo)去推動(dòng)，把它貫徹到實(shí)處。足球應(yīng)當(dāng)算是最講團(tuán)體協(xié)作的運(yùn)動(dòng)之一，但是看看國足的近況，你就能明白沒有團(tuán)體精神是絕對(duì)不行的。國足的陣容并不差，全是國內(nèi)頂尖球員。但是近來幾年，每況愈下：被半只泰國隊(duì)狂虐、沒能獲得世界杯決賽權(quán)、驚險(xiǎn)晉級(jí)亞洲杯?；蛟S他們能夠找到無數(shù)理由，但是有一點(diǎn)必須承認(rèn)：這支國足是一盤散沙，沒有團(tuán)體意識(shí)，各自為戰(zhàn)。不管換再多教練、開再多會(huì)、講再多戰(zhàn)術(shù)，失敗是唯一結(jié)局。團(tuán)體建設(shè)搞不好，再好的隊(duì)伍也不能盡展其能。當(dāng)代公司的競(jìng)爭(zhēng)不是靠一兩個(gè)人單打獨(dú)斗就能取勝的，沒有一種團(tuán)結(jié)、可靠的團(tuán)體支持，終會(huì)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中被裁減。團(tuán)體建設(shè)刻不容緩，打造一流團(tuán)體勢(shì)在必行。二、隊(duì)伍的定位要精確，目的要高遠(yuǎn)做任何事都要有一種明確的目的，目的的好壞至關(guān)重要。一種好的目的能夠發(fā)揮團(tuán)體組員全部的潛能，激勵(lì)大家在可行性前提下超越眼前的條件限制，激發(fā)大家的斗志，讓大家心甘情愿地為團(tuán)體做事，從而獲得高績(jī)效。談到當(dāng)代中國公司的發(fā)展，孔府宴酒是個(gè)繞但是去的話題。憑著央視標(biāo)王的東風(fēng)，“喝孔府宴酒，做天下文章”傳遍大江南北，代理商排隊(duì)一種多月等酒?？上]過多久，它就后繼乏力被后來者取代。究其因素還是定位錯(cuò)了，在公司尚未真正含有足夠?qū)嵙?，就以占領(lǐng)全國市場(chǎng)為目的,不顧產(chǎn)能狂拉訂單，大量的營銷支出，落后的管理，最后拖垮了整個(gè)公司。過于困難的目的不僅不是助力還會(huì)成為邁進(jìn)路上的絆腳石。但是，俗話說“人無志不立”，沒有一種高遠(yuǎn)的志向，是不可能有所作為的。奇瑞，一種響當(dāng)當(dāng)?shù)拿?，持續(xù)9年蟬聯(lián)中國自主品牌銷量冠軍。它的歷史并很快遠(yuǎn)，最初只有八個(gè)人，和其它同時(shí)期的汽車公司根本沒法相比。但它就是成功了，憑著“干自己的車”這個(gè)在當(dāng)時(shí)看來有點(diǎn)異想天開的愿景，招攬了一批志同道合的戰(zhàn)友一起奮斗，最后他們成功了。可見團(tuán)體的發(fā)展必須有一種目的，它既要高遠(yuǎn)也要立足本身?xiàng)l件。只有這樣，團(tuán)體才干走得穩(wěn)、走得遠(yuǎn)。選用高素質(zhì)的帶頭人，帶動(dòng)整只團(tuán)體團(tuán)體的發(fā)展是離不開每個(gè)組員的努力，但是在中國這個(gè)有著特殊歷史文化的國度里，領(lǐng)導(dǎo)帶頭作用非常核心?！读羷Α分欣钤讫堉v過：“兵熊熊一種，將熊熊一窩”。這話很有道理，一把手的決策能力，對(duì)團(tuán)體的命運(yùn)影響很大。二十世紀(jì)末，由于體制僵化，不適應(yīng)市場(chǎng)規(guī)定等一系列問題，無數(shù)國企面臨破產(chǎn)。諸多國企在這陣寒流中倒下了，濰柴當(dāng)年也面臨著相似的困境。1998年，以譚旭光董事長(zhǎng)為首的濰柴新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子堅(jiān)持內(nèi)抓管理，外拓市場(chǎng)的方針，在公司內(nèi)部進(jìn)行了大刀闊斧的改革，為公司發(fā)展注入了強(qiáng)大的活力，使公司快速擺脫困境，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。在忙好主營業(yè)務(wù)的同時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)大膽出擊，通過“換股吸取”合并湘火炬，重組山東巨力，并購博杜安等某些列重大決策，讓濰柴實(shí)現(xiàn)飛躍，成為國內(nèi)裝備制造業(yè)的重要一極。相比于其它諸多經(jīng)營不善，資不抵債破產(chǎn)、被收購的其它公司。濰柴的成功充足證明了一種高水平的決策者對(duì)團(tuán)體，乃至整個(gè)公司的作用是如此巨大，選用高水平的領(lǐng)導(dǎo)者至關(guān)重要。四、采用適宜的激勵(lì)機(jī)制來增進(jìn)團(tuán)體發(fā)展美國哈佛商學(xué)院詹姆斯專家的一項(xiàng)研究表明，一種人如果受到激勵(lì)，就會(huì)發(fā)揮他全部潛能的80%，沒有受到激勵(lì)，其潛能只能發(fā)揮出20%，可見激勵(lì)對(duì)于團(tuán)體工作而言是不可或缺的條件。國內(nèi)大多數(shù)公司對(duì)此往往不夠重視，有的甚至沒有激勵(lì)方法。而在國外，激勵(lì)機(jī)制是作為公司運(yùn)行的重要機(jī)制。固然國內(nèi)公司也慢慢意識(shí)到了這一點(diǎn)。近來十?dāng)?shù)年，隨著房地產(chǎn)行業(yè)蓬勃發(fā)展，無數(shù)公司紛紛進(jìn)駐其中。諸多公司因此大獲成功，但是也有某些由于多個(gè)因素黯然退場(chǎng)。其中營銷隊(duì)伍的能力對(duì)房產(chǎn)行業(yè)影響非常大。例如曾經(jīng)差點(diǎn)陷入破產(chǎn)、易主境地的綠城中國之因此會(huì)有今天的輝煌正是憑借其強(qiáng)大的營銷團(tuán)體。它的激勵(lì)方式簡(jiǎn)樸、直接：百萬年終獎(jiǎng)！正是憑借這種不惜成本的激勵(lì)方式讓它的營銷隊(duì)伍充滿干勁。這使得它的資金回流快速，不停領(lǐng)先其它競(jìng)爭(zhēng)者。激勵(lì)機(jī)制對(duì)團(tuán)體的影響很大，對(duì)于團(tuán)體中高成就需要者來說，適宜的激勵(lì)方法讓他們充滿干勁，做出超水平業(yè)績(jī)。對(duì)當(dāng)代公司來說，激發(fā)工作者的熱情是力求上游的核心。培養(yǎng)良性的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，確保團(tuán)體的活力談及團(tuán)體精神，諸多人認(rèn)為團(tuán)體內(nèi)部不能有競(jìng)爭(zhēng)，避免“內(nèi)斗”。但如果一種團(tuán)體內(nèi)部沒有競(jìng)爭(zhēng)，在開始的時(shí)候，團(tuán)體組員可能會(huì)憑著一股激情努力工作，但時(shí)間一長(zhǎng)，他會(huì)發(fā)現(xiàn)無論是干多干少，干好干壞，成果都同樣，那么他的熱情就會(huì)減退。時(shí)間久了，諸多人往往都會(huì)產(chǎn)生“做一天和尚敲一天鐘”的想法，團(tuán)體的活力快速減少很難有發(fā)展。在國內(nèi)，“一山不容二虎”是中國人的傳統(tǒng)認(rèn)知，但美國的某些公司卻顛覆了這種概念，他們主動(dòng)地將競(jìng)爭(zhēng)引入到了團(tuán)體之中，讓整個(gè)團(tuán)體在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中更加緊密地走到了一起，并走出了更光明的路。高知特是一家在全球居于領(lǐng)先地位的信息技術(shù)、咨詢和業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)提供商。公司從98年上市至今上漲140倍，發(fā)明出超百倍的奇跡。說起它的成功離不開它獨(dú)創(chuàng)的two-in-a-box模式。將兩位管理者安排在一種崗位上，除了以老帶新之外，尚有著讓他們競(jìng)爭(zhēng)想法。在他們的競(jìng)爭(zhēng)過程中，迸射出火花，讓整個(gè)團(tuán)體充滿活力。固然，競(jìng)爭(zhēng)的目的是為了提高水平，惡性的競(jìng)爭(zhēng)必須抵制。只有讓團(tuán)體都處在良性競(jìng)爭(zhēng)的氛圍中，整只團(tuán)體才會(huì)活