農(nóng)村商業(yè)銀行模式流程再造與戰(zhàn)略選擇

農(nóng)村商業(yè)銀行模式流程再造與戰(zhàn)略選擇

一、明確了三種基本模式農(nóng)村信用社是我國金融領(lǐng)域的重要組成部分和特殊群體，為農(nóng)業(yè)、農(nóng)民和農(nóng)村經(jīng)濟的發(fā)展提供金融服務(wù)，是聯(lián)系廣大農(nóng)民的金融紐帶。隨著中央提出建設(shè)社會主義新農(nóng)村的發(fā)展戰(zhàn)略和國家對農(nóng)村政策的變化,農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化、農(nóng)村城市化、新金融時代都進一步推動農(nóng)村信用社經(jīng)營哲學(xué)和生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變,深化農(nóng)村信用社改革的過程,實際上就是在農(nóng)村金融制度變遷中不斷推陳出新的過程。為促進農(nóng)村信用社的可持續(xù)發(fā)展,提高其市場競爭力,國家出臺了一系列政策對農(nóng)村信用社改制轉(zhuǎn)型給予支持、引導(dǎo)。國務(wù)院分別于2003年和2004年頒布了《深化農(nóng)村信用社改革試點方案》(國發(fā)15號)、《關(guān)于進一步深化農(nóng)村信用社改革試點的意見》(國辦發(fā)66號)等政策文件,在全國除西藏和海南外的29個省市全面推開新一輪的農(nóng)村信用社改革,并提出了因地制宜進行多種產(chǎn)權(quán)形式試點的思路,明確了農(nóng)村信用社產(chǎn)權(quán)制度改革的三種基本模式,即股份制模式、股份合作制模式和完善合作制模式,將部分具備條件的農(nóng)村信用社改制為農(nóng)村合作銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行。無論采取哪一種產(chǎn)權(quán)模式,都必須與各地經(jīng)濟發(fā)展、管理水平相適應(yīng)。從改革實踐來看,2003年農(nóng)信社改革試點啟動以來,農(nóng)村信用社的產(chǎn)權(quán)模式發(fā)生了重大變化,截至2007年末,全國農(nóng)村信用社改制組建了17家農(nóng)村商業(yè)銀行,除北京、上海、深圳農(nóng)村商業(yè)銀行外,主要集中在江蘇和安徽地區(qū);組建了101家農(nóng)村合作銀行,主要分布浙江、江蘇、山東和貴州等地區(qū);組建了以縣(市)為單位的統(tǒng)一法人機構(gòu)1715個。農(nóng)村商業(yè)銀行模式作為我國農(nóng)村信用社改革的重要產(chǎn)權(quán)形式之一,其成立具有深遠的意義。過去的農(nóng)村信用社以社員互助合作、民主管理和服務(wù)社區(qū)社員為特點,而改制成立的農(nóng)村商業(yè)銀行是由農(nóng)民、農(nóng)村工商戶、農(nóng)村信用社員工和各類企業(yè)共同入股,為“三農(nóng)”、中小企業(yè)和市民百姓服務(wù)的股份制地方性金融機構(gòu)。在經(jīng)濟比較發(fā)達、城鄉(xiāng)一體化程度較高的地區(qū),“三農(nóng)”的概念已經(jīng)發(fā)生很大變化,農(nóng)業(yè)比重很低,有些只占5%以下,作為農(nóng)村信用社服務(wù)對象的農(nóng)民,雖然身份沒有變化,但大都已不再從事以傳統(tǒng)種養(yǎng)、耕作為主的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)和勞動,對支農(nóng)服務(wù)的要求較少,農(nóng)村信用社實際上已經(jīng)實行商業(yè)化經(jīng)營。因此,對這些地區(qū)的農(nóng)村信用社,可實行股份制改造,組建農(nóng)村商業(yè)銀行。在農(nóng)村信用社改制轉(zhuǎn)型的多種產(chǎn)權(quán)形式中,農(nóng)村商業(yè)銀行模式與我國其他商業(yè)銀行相比,除了承接了“支農(nóng)”責(zé)任外,本質(zhì)上并沒有區(qū)別,其經(jīng)營理念、股權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式、監(jiān)管標準、金融產(chǎn)品等都應(yīng)與其他商業(yè)銀行看齊。由于業(yè)務(wù)的相似性,使業(yè)務(wù)流程差別成為商業(yè)銀行的核心競爭力,處于銀行再造核心的業(yè)務(wù)流程再造也就成為提高我國農(nóng)村商業(yè)銀行核心競爭力的有效途徑之一。當前,從農(nóng)村信用社改制而成的農(nóng)村商業(yè)銀行面臨著產(chǎn)業(yè)、信息技術(shù)、客戶需求、成本定價系統(tǒng)改變等動態(tài)新環(huán)境,傳統(tǒng)的農(nóng)村信用社流程、經(jīng)營模式已經(jīng)難以適應(yīng)新環(huán)境的要求,農(nóng)村商業(yè)銀行應(yīng)利用改革的契機,依托新技術(shù),打破常規(guī),積極進行流程再造,不僅是名稱、股權(quán)結(jié)構(gòu)上的變更,更重要的是管理模式和業(yè)務(wù)流程的變更,在客戶選擇、項目服務(wù)、金融產(chǎn)品設(shè)計等方面按照現(xiàn)代商業(yè)銀行的標準進行改革,平衡好自身發(fā)展與服務(wù)“三農(nóng)”的關(guān)系,實現(xiàn)雙贏。鑒于國內(nèi)對農(nóng)村信用社改制轉(zhuǎn)型中的流程再造研究較少,本文旨在以農(nóng)村商業(yè)銀行模式為例,試圖為農(nóng)村信用社改制轉(zhuǎn)型中的流程再造探索一條符合中國農(nóng)村金融特色的路徑,構(gòu)建農(nóng)村商業(yè)銀行流程再造的戰(zhàn)略執(zhí)行體系,并對流程再造的戰(zhàn)略擴展以及滲透于銀行戰(zhàn)略性整體再造之中的流程再造進行初步的探討。二、流程再造設(shè)計的統(tǒng)一有序進行需要明確的戰(zhàn)略路徑流程再造是農(nóng)村商業(yè)銀行戰(zhàn)略性整體再造的核心、長期戰(zhàn)略發(fā)展的生命線。農(nóng)村商業(yè)銀行通過改變、提升現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程,以客戶價值為中心,打破傳統(tǒng)的職能部門界限,形成以流程為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)垂直化和結(jié)構(gòu)扁平化模式,進而提高整個組織的績效,達到適應(yīng)動態(tài)競爭環(huán)境的目的。保持流程再造工作統(tǒng)一有序進行的必要前提是明確戰(zhàn)略路徑,按照既定的路徑審核現(xiàn)有的流程,制定和實施流程再造方案,從而確保各項流程再造設(shè)計保持一致的方向,各流程設(shè)計之間不出現(xiàn)沖突。具體有以下幾方面:(一)再造后的業(yè)務(wù)流程運行農(nóng)村商業(yè)銀行在流程再造過程中要堅持整體設(shè)計、分步推進的方法,通過不斷的連續(xù)性改進,優(yōu)化各項業(yè)務(wù)流程,改善與客戶的關(guān)系,提高運營績效,塑造農(nóng)村商業(yè)銀行的競爭優(yōu)勢。在再造初期,由銀行自上而下建立再造的整體架構(gòu),實現(xiàn)銀行業(yè)務(wù)流程的根本性改變;在再造后的業(yè)務(wù)流程運行中,內(nèi)部流程之間的銜接、具體流程的運作則根據(jù)經(jīng)營環(huán)境不斷改善。通過突破性和連續(xù)性的再造方式相結(jié)合,最終使銀行流程打破原有農(nóng)村信用社傳統(tǒng)僵化的管理體制,煥發(fā)內(nèi)在的創(chuàng)新動力,并通過不斷創(chuàng)新為銀行提供新的利潤增長點,緊跟信息化的發(fā)展步伐。(二)促進提升農(nóng)村商業(yè)銀行流程再造信息技術(shù)的發(fā)展擴大了銀行再造的需求,為銀行再造的實施提供了許多先進的工具和技術(shù)。銀行再造的成功常常體現(xiàn)為信息技術(shù)的創(chuàng)新應(yīng)用,它是促進提升農(nóng)村商業(yè)銀行流程再造的基石,其核心內(nèi)容是使農(nóng)村商業(yè)銀行能進一步滿足客戶差異化的需要,從而在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢,有效地幫助農(nóng)村商業(yè)銀行實現(xiàn)產(chǎn)品差異化和提高企業(yè)管理水平。例如,銀行可以實行綜合柜員制,將柜面多種業(yè)務(wù)原有的流程合并、壓縮,由一個專門人員來負責(zé)綜合業(yè)務(wù)處理。在這種情況下,如果脫離先進的信息技術(shù)的應(yīng)用,將是非常困難或不可能的,而借助信息技術(shù),則可達到理想的效果。(三)再造農(nóng)村商業(yè)銀行內(nèi)部流程,調(diào)整組織結(jié)構(gòu)從原來以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向改變?yōu)榻⒁钥蛻魹橹行牡臉I(yè)務(wù)流程,強調(diào)為客戶提供一條龍或一站式服務(wù)。農(nóng)村商業(yè)銀行要運用價值鏈分析方法,以對客戶價值的貢獻度為標準重新分析成本投入價值,并再造農(nóng)村商業(yè)銀行內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程,調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。從產(chǎn)品、客戶和地理的角度綜合考慮,尋求客戶價值和農(nóng)村商業(yè)銀行自身價值的平衡,即在對本地客戶信息的充分獲取、科學(xué)分析的基礎(chǔ)上,結(jié)合自身獲利能力的實際,做到細分客戶,向不同層次客戶提供精心設(shè)計的不同產(chǎn)品和業(yè)務(wù)流程,從而在來自客戶的價值和給予客戶的價值之間找到平衡點。為此,農(nóng)村商業(yè)銀行的流程系統(tǒng)應(yīng)體現(xiàn)出必要的柔性,例如,在流程的設(shè)計上,對于不同風(fēng)險類別的客戶有不同的風(fēng)險管理流程相對應(yīng),對于不同貢獻度的客戶有不同價格的業(yè)務(wù)流程以供選擇,等等。(四)客戶為導(dǎo)向的流程再造傳統(tǒng)的農(nóng)村信用社經(jīng)營范式強調(diào)由特定的管理層來監(jiān)督和確保執(zhí)行者有效地完成既定的任務(wù),進而形成各職能部門自上而下、遞階控制的金字塔科層式組織結(jié)構(gòu),該組織結(jié)構(gòu)存在階層過多、溝通困難和運作時間長的弊端。以客戶為導(dǎo)向的流程再造應(yīng)打破職能部門的界限,由一個人或一個工作組來完成業(yè)務(wù)的所有步驟,調(diào)整組織結(jié)構(gòu),削減中間管理層,使組織結(jié)構(gòu)扁平化,將銀行組織內(nèi)部的非增值活動壓縮到最少,組織的各種基礎(chǔ)體系、結(jié)構(gòu)、績效評價、薪酬、信息系統(tǒng)和員工培訓(xùn)以及企業(yè)文化建設(shè),均應(yīng)以提高顧客滿意度和加強團隊合作為目標,流程的管理和設(shè)計以信息化為技術(shù)基礎(chǔ)不斷改善,使中后臺保障部門保持最優(yōu)水準滿足前臺客戶的需要。這樣做,需要大量的資金和技術(shù)投入,并重新適應(yīng)一個較為陌生的流程,將要經(jīng)歷一個痛苦的過程,而且存在失敗的可能,但農(nóng)村商業(yè)銀行必須通過這種先“由外而內(nèi)”再“由內(nèi)而外”的過程才能實現(xiàn)自身的脫胎換骨。(五)業(yè)務(wù)流程再造集約化經(jīng)營是以經(jīng)濟效益為核心,走質(zhì)量—效益型內(nèi)涵式發(fā)展道路的企業(yè)經(jīng)營管理思想。農(nóng)村商業(yè)銀行流程再造是其運作的生命線和效率的源泉,業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)的集約化也必然成為農(nóng)村商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造的核心內(nèi)容。這需要農(nóng)村商業(yè)銀行將資源集中投入到那些對實現(xiàn)客戶價值有貢獻的流程或環(huán)節(jié)之中。在對資源進行集約化運用的同時,需要通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式逐漸實現(xiàn)農(nóng)村商業(yè)銀行功能的虛擬化,從而提升農(nóng)村商業(yè)銀行的整體能力。農(nóng)村商業(yè)銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟策略的運用不單是出于一時節(jié)約成本的權(quán)宜之計,而旨在集中農(nóng)村商業(yè)銀行的資源,培育核心競爭力,力求通過與“三農(nóng)”及合作企業(yè)之間資源的共享,為改進農(nóng)村商業(yè)銀行價值鏈的每個環(huán)節(jié)提供更多機會,并通過合作過程中的組織學(xué)習(xí),從根本上改變農(nóng)村商業(yè)銀行思考和運用技術(shù)的方式。三、清心認識不足從改革實踐來看,農(nóng)村商業(yè)銀行在建立完善法人治理結(jié)構(gòu)、落實有關(guān)各方監(jiān)督管理責(zé)任、切實轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制、加強信貸風(fēng)險管理、提高“三農(nóng)”服務(wù)效能等方面已取得了明顯的進展。然而,也要清醒認識到農(nóng)村商業(yè)銀行面臨國內(nèi)外商業(yè)銀行日益激烈的競爭和挑戰(zhàn),以及改制轉(zhuǎn)型中存在的問題。例如,部分農(nóng)村商業(yè)銀行“小總行、大支行”的管理模式仍未改變,對分支機構(gòu)實行松散管理、“儲侯”大于“皇帝”的狀況在一定程度上仍然存在;各部門和分支機構(gòu)“各自為政”、“權(quán)責(zé)不明”,導(dǎo)致針對客戶需求的服務(wù)、創(chuàng)新和風(fēng)險防范受到人為限制,出了問題部門間相互推卸責(zé)任,難以查處。因此,農(nóng)村商業(yè)銀行的戰(zhàn)略選擇是按照現(xiàn)代商業(yè)銀行管理要求進行流程再造,使其在競爭中謀生存、求發(fā)展,提升其市場競爭力。(一)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)流程設(shè)計流程再造戰(zhàn)略執(zhí)行的成功與否,與其戰(zhàn)略執(zhí)行體系有關(guān)。銀行流程再造的戰(zhàn)略執(zhí)行體系沒有固定模式,農(nóng)村商業(yè)銀行可根據(jù)自身特點、所處的外部環(huán)境和服務(wù)對象設(shè)計業(yè)務(wù)流程?？傮w上,農(nóng)村商業(yè)銀行應(yīng)以“三農(nóng)”及合作企業(yè)等客戶為中心,先流程后部門、貫徹條線型管控、實施矩陣式管理、執(zhí)行團隊式營銷、引入資本約束機制,塑造出“以縱向管理為主,橫向管理為輔”的專業(yè)化、扁平化和流程化的經(jīng)營管理現(xiàn)實執(zhí)行體系。在流程再造的戰(zhàn)略執(zhí)行體系中,農(nóng)村商業(yè)銀行按照與客戶的接觸情況和利潤貢獻關(guān)系,分前臺流程、中臺流程和后臺流程三階段進行再造,在此過程中,以價值鏈為核心是再造的關(guān)鍵。1、網(wǎng)點功能的優(yōu)化改造前臺運作系統(tǒng)包括信貸業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)、表外業(yè)務(wù)、咨詢業(yè)務(wù)、代理業(yè)務(wù)等。流程再造目的是以直接創(chuàng)造價值的客戶為中心,實現(xiàn)“一站式”或“一條龍式”服務(wù),對同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)的前臺環(huán)節(jié)盡可能進行縱向壓縮,對不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)的前臺環(huán)節(jié)盡可能進行橫向壓縮。一是使網(wǎng)點功能由結(jié)算型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變。通過建立綜合柜員制和排隊叫號服務(wù)流程,減少客戶等待時間和排隊現(xiàn)象。二是建立客戶工作團隊的市場營銷方式。由客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和風(fēng)險經(jīng)理等組成的工作團隊,根據(jù)市場情況和客戶的需要,開發(fā)多元化、個性化的產(chǎn)品,為客戶尤其是大客戶提供全面服務(wù)。三是建立多渠道的前臺分銷系統(tǒng)。為了使客戶及時便利地享受農(nóng)村商業(yè)銀行的各式服務(wù),降低營運成本,農(nóng)村商業(yè)銀行可根據(jù)當?shù)貤l件,逐漸建立電話銀行、網(wǎng)上銀行、手機銀行等虛擬金融服務(wù)工具,給“三農(nóng)”及合作企業(yè)等客戶提供“一站式”服務(wù),將分支機構(gòu)辦成一個金融超市,客戶在此可買到各種金融產(chǎn)品和服務(wù),無須為不同金融需求去不同機構(gòu)、不同地點尋求幫助,構(gòu)成豐富的客戶與農(nóng)村商業(yè)銀行直接接觸層面。2、中臺運作系統(tǒng)中臺業(yè)務(wù)系統(tǒng)包括綜合管理、計劃財務(wù)、風(fēng)險管理等,其業(yè)務(wù)介于前后臺之間,主要是為前臺業(yè)務(wù)運行提供管理和服務(wù)上的支持與保障。農(nóng)村商業(yè)銀行可按“必要的職能分離,橫向與縱向相互監(jiān)督制約”的路徑建立中臺運作系統(tǒng)。如對授信業(yè)務(wù)的流程再造,為強化整個農(nóng)村商業(yè)銀行的風(fēng)險控制,可將風(fēng)險管理與授信審批相分離。風(fēng)險管理主要職責(zé)是制定宏觀信貸政策、設(shè)定風(fēng)險標準,對有關(guān)風(fēng)險進行獨立審核及客觀評估;授信審批部主要對各分支機構(gòu)或營銷部上報的大額授信初審。兩個部門對大額授信業(yè)務(wù)從不同的角度提出各自的觀點,供風(fēng)險資產(chǎn)管理委員會和信貸審查委員會進行集中決策,這既實現(xiàn)了前中后臺有效分離,也提高了工作效率。3、后臺監(jiān)督相對落后后臺業(yè)務(wù)系統(tǒng)包括信息科技及新產(chǎn)品研發(fā)、教育培訓(xùn)、后勤服務(wù)等,為全行業(yè)務(wù)運作提供人財物各類保障。從農(nóng)村商業(yè)銀行目前情況看,后臺業(yè)務(wù)處理分散在各分支機構(gòu),沒有統(tǒng)一的事后監(jiān)督,沒有設(shè)立放款中心、賬務(wù)處理中心等。但從發(fā)展前景看,后臺運作系統(tǒng)將是一個典型的資源集中型產(chǎn)業(yè),以大型計算機延伸的方式,將各分支機構(gòu)的后臺業(yè)務(wù)集中處理。其目的是提高一線部門工作效率,降低后臺運轉(zhuǎn)成本和管理成本,保證對外提供統(tǒng)一品質(zhì)的服務(wù)。(二)平衡計分卡的實施效果農(nóng)村商業(yè)銀行的流程再造,需配以合理的績效管理系統(tǒng)再造,引入激勵約束機制,并進行定價策略調(diào)整。銀行再造的目標是提升銀行的經(jīng)營績效,如果缺乏合理化的績效管理系統(tǒng),核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)再造的成效將大打折扣,往往使銀行在創(chuàng)造了價值的同時,卻不能收獲利潤。因此,再造不僅限于核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的變革,而且已擴大到了績效管理系統(tǒng)的合理化。目前,農(nóng)村商業(yè)銀行流程再造的戰(zhàn)略定位、流程再造的效果評價以及如何對流程再造的過程進行控制,這些懸而未決的問題影響了流程再造的實際效果,并容易導(dǎo)致流程再造目標異化,需進行合理的績效管理系統(tǒng)再造,而平衡計分卡這種全過程、全方位的績效考評體系,可以使這些問題得到很好的解決。首先,平衡計分卡要求實施的前提是有戰(zhàn)略遠景;其次,平衡計分卡將流程再造的效果考核融入到整個組織的績效考評中去,可以明顯地看到由于流程再造的原因企業(yè)的經(jīng)營績效有了多大的改觀;最后,平衡計分卡將組織的戰(zhàn)略目標分解成每一個部門、每一個員工的具體目標,這樣就便于從細微之處對組織戰(zhàn)略實施的過程進行監(jiān)督,有助于銀行更加理性地開展流程再造,并可對其進行過程控制和事后評估,有利于流程再造的循環(huán)提升,也有利于銀行實施激勵機制,調(diào)動員工的積極性和主動性,保持、獲得持續(xù)的動態(tài)競爭優(yōu)勢。改制轉(zhuǎn)型中的農(nóng)村金融機構(gòu)主要以存貸款增長率、利潤增長率等指標來考核分支機構(gòu),忽略所承擔(dān)的風(fēng)險,故在實踐中容易導(dǎo)致資產(chǎn)的盲目擴張或追逐高風(fēng)險利潤,忽視資本約束和對風(fēng)險的管理控制,嚴重影響了資產(chǎn)的質(zhì)量。因此,必須引入以經(jīng)濟資本為核心的考核體系,通過對經(jīng)濟資本的主動分配,運用風(fēng)險調(diào)整后資本收益率、經(jīng)濟增加值、風(fēng)險調(diào)整后資產(chǎn)收益率這三項主要指標,來衡量各利潤中心的業(yè)績。這不僅有利于農(nóng)村商業(yè)銀行建立長效激勵約束機制,避免短期行為,同時也進一步提高了金融資源的配置效率,實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。反思傳統(tǒng)農(nóng)村信用社經(jīng)營行為過程,其定價策略等績效管理系統(tǒng)設(shè)計不佳,已成為農(nóng)村商業(yè)銀行在新金融時代實現(xiàn)高效能運作的桎梏,需要進行定價策略調(diào)整。傳統(tǒng)上實行的是成本加成的定價導(dǎo)向,這種以成本為基礎(chǔ)的目標價格嚴重制約了高價值服務(wù)的獲利性。金融自由化以來,成本定價策略正在被更具有價格彈性的需求型定價策略所取代,即按照客戶所感受到的價值來定價。這是一種能反映銀行自身成本和客戶需求關(guān)系的定價策略,客戶接受銀行服務(wù)的價格,除了考慮成本因素外,還考慮非價值因素(如農(nóng)村商業(yè)銀行的地理位置、安全性、知名度、人員素質(zhì)等),因而銀行可以自身成本為價格底線,以客戶所感受到的服務(wù)價值為價格上限。由于能滿足客戶的需求,即使所定的價格高于傳統(tǒng)方法制定的價格,客戶也樂于接受。因此,這種需求型的定價策略被稱為最能賺錢的定價策略。(三)在各個領(lǐng)域的問題上,把自己抽離并滲透到了《全球和我國農(nóng)村商業(yè)銀行》之中流程再造是銀行戰(zhàn)略性整體再造的核心內(nèi)容,銀行長期戰(zhàn)略發(fā)展的生命線。因而,流程再造應(yīng)滲透于銀行戰(zhàn)略性整體再造之中。1、滲