名創(chuàng)優(yōu)品的兇猛擴張

名創(chuàng)優(yōu)品的兇猛擴張零售實體店的命期到了？不！一家叫名創(chuàng)優(yōu)品的百貨店不到兩年開出1100家門店，今年預計營收保底50億，沖刺60億；計劃到開店6000家，其中二分之一在海外，營收破600億。五道口不到一平方公里的地方，名創(chuàng)優(yōu)品開了四家，不管早晚都有人排隊；每次去都能發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品、新設計；店內(nèi)大屏幕滾動播放著旋轉(zhuǎn)中的地球夜景，上海、東京、巴黎、紐約、新德里等都市群閃閃發(fā)亮，“愛生活，愛名創(chuàng)優(yōu)品”的標語在店內(nèi)回蕩。聯(lián)合創(chuàng)始人葉國富稱，即使名創(chuàng)優(yōu)品最高商品單價不超出50元，某些萬達廣場里的單店業(yè)績排座次，第一優(yōu)衣庫，第二蘋果，第三就是名創(chuàng)優(yōu)品。誰把價格降下來，誰就能重新獲得市場葉國富蹦出一句話：“解放一代年輕人。”“現(xiàn)在年輕人生活壓力很大，我們但愿通過努力把物價降下來，好比過去10塊錢能買一盒飯，現(xiàn)在10塊錢能買兩盒飯外加一種雞蛋，年輕人幸福指數(shù)不就提高了嗎？”“你懂得優(yōu)衣庫在日本叫什么嗎？叫‘不要錢的衣服’，人家怎么做到的？”我想加一種“好”字，如果有一天，名創(chuàng)優(yōu)品能成為人們口中“不要錢的好東西”，就讓人振奮了。葉國富創(chuàng)立哎呀呀，已在全國建店超出3000家，隨著互聯(lián)網(wǎng)沖擊了實體店，他最熟識的生意也在遭遇瓶頸。名創(chuàng)優(yōu)品與傳統(tǒng)零售商終究有什么不同？葉國富說，傳統(tǒng)零售渠道過長、服務不夠原則、價格虛高，名創(chuàng)優(yōu)品“新”在什么地方：一是渠道的變化，名創(chuàng)優(yōu)品全部直營。我撥通合作熱線理解到，投資一家名創(chuàng)優(yōu)品店平均在200萬元以上，投資人只管出錢，全部管理環(huán)節(jié)從頭到尾由名創(chuàng)優(yōu)品操盤。對投資人，名創(chuàng)優(yōu)品采用按日結(jié)算返還，每天38%的銷售額直接返還給投資人，讓投資人不直接開店就有開店當老板的感覺。二是品牌商對價格的影響?！皞鹘y(tǒng)零售公司普通毛利在35%以上，例如森馬、安踏、美特斯邦威、特步等品牌，毛利基本在40%，名創(chuàng)優(yōu)品毛利多少？8%。按照傳統(tǒng)模式假設進貨1塊錢，中間商、品牌商、運行商加40%毛利，就是1塊4，到零售再加一部以上，水漲船高，那基數(shù)更高。而名創(chuàng)優(yōu)品只加8個點，就是1塊零8分，同時嚴格控制零售加價30%的上限，這樣終端價格就很低了，這是革命性的變化?！惫镜兔绾紊?？背后的邏輯關系就是依靠資本推動，利潤少就靠規(guī)模，規(guī)模小不行?！拔易雒麆?chuàng)優(yōu)品可不再是‘小農(nóng)意識’，準備了將近10個億，過去那樣拿幾百萬做個項目是不行的?！泵麆?chuàng)優(yōu)品等新零售業(yè)態(tài)的含金量比傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)高在哪？葉國富說，“三高”和“三低”，即“高效率、高科技、高品質(zhì)；低成本、低毛利、低價格”，做到這六個核心詞后，我的產(chǎn)品就能夠像自來水同樣，讓消費者沒有壓力，想用就用?；ヂ?lián)網(wǎng)是怎么打垮線下的？就是靠低價?；ヂ?lián)網(wǎng)省去了諸多中間環(huán)節(jié)，客戶用腳投票，你價格高，自然離你而去，但如果線下能做到和線上同價，我相信消費者就會重新回歸線下，優(yōu)衣庫和名創(chuàng)優(yōu)品的逆勢擴張就是明證：在確保一定品質(zhì)的基礎上，誰把價格降下來，誰就能重新獲得市場。零售業(yè)，線下入口誰做得最佳？Costco，全球只有600多家實體店，但流量遠遠超出沃爾瑪，Costco規(guī)定，任何一件商品毛利率超出14%，必須一把手親自同意才干通過。Costco收入中，只有20%來自賣東西的利潤，80%利潤來自會員費。名創(chuàng)優(yōu)品現(xiàn)在3000多個SKU，10元、20元是主流，葉國富想在五年內(nèi)，店內(nèi)商品單價最高不超出50元?！拔易叩蛢r路線，但愿做高客單量，現(xiàn)在8個點左右的毛利，我爭取將毛利控制在6個點，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應。固然，也有可能通過嫁接其它方式來拓展營收面，例如我們自己的P2B互聯(lián)網(wǎng)金融（編者注：分利寶）和將來的跨境電商產(chǎn)品?，F(xiàn)在我們的微信公眾號已有1000萬粉絲，能夠隨時從線下轉(zhuǎn)化到線上。”名創(chuàng)優(yōu)品的成功，尚有一點很重要，“時機”。我說他“抄”了幾個“底”，葉國富認為：第一，實體店面不景氣，店租下滑；第二，出口遇阻，供應商消庫存壓力大，名創(chuàng)優(yōu)品能夠低成本進貨。葉國富還補充一點：“我們還抄了經(jīng)濟形勢不好的底，經(jīng)濟形勢越不好對我越有利，由于消費更理性，必需品更暢銷，優(yōu)衣庫就是上世紀80年代日本經(jīng)濟下滑時崛起的?！睂嶓w店贏的秘訣：“四好理論”和“表情指數(shù)”葉國富說，將來公司要生存和發(fā)展，只有兩條路可走：要么通過科技創(chuàng)新殺出一片藍海，要么在確保一定品質(zhì)前提下，為消費者提供超低的價格?！昂玫木€下實體店往往含有產(chǎn)品好、價格好、環(huán)境好、服務好這4大特點，例如海底撈、外婆家，都開在黃金旺鋪，裝修有情調(diào)，服務到位，菜品精巧，還是大眾價格，如果一家餐廳做到一流的環(huán)境、一流的服務、一流的產(chǎn)品和五流的價格，門口沒有不排隊的。我去外婆家吃飯，三菜一湯，40幾塊錢搞定，那么好的環(huán)境、那么好的服務，過去哪兒敢想？”“任何線下店如果能做到這‘四好’，都能吸引大量流量”。名創(chuàng)優(yōu)品的店面是國外設計師設計的，貨架是給LV生產(chǎn)貨架的工廠生產(chǎn)的，服務員很和藹，從不勸購，近來，名創(chuàng)店里新上架了一款女士背心，標價25元，而同等質(zhì)量相似款式的在其它商場卻標價79元左右。葉國富曾對雷軍講，名創(chuàng)優(yōu)品的目的是將產(chǎn)品賣到同行價格的三分之一，別人賣100我賣30，別人賣30我賣10塊，不能比別人便宜三倍，對顧客的沖擊力就不夠，就無法讓顧客尖叫。葉國富說自己最大的愛好是逛街――普通只逛不買。他發(fā)明了一種詞：“顧客表情指數(shù)”：他經(jīng)常在店里觀察，一名顧客買完單到走出店門那五六步的面部表情，如果一邊翻騰購物袋里的商品一邊面露喜色，闡明買的很爽，闡明你的商業(yè)模式可行，如果面無表情或者面露難色，闡明他對這次購物產(chǎn)生懷疑?！吧虡I(yè)成敗的核心，就是在收銀臺到門口這5步距離消費者臉上的表情，顧客挑選商品伸手的那一刻，就決定一種公司的生死?！比~國富說，做公司其實沒什么高深的理論，最本質(zhì)的就是洞察和滿足顧客?！案擅砝飻Q水”過去幾年，葉國富頻繁在全球，特別是日本考察零售業(yè)，一件事刻在他腦子里：全球金融危機暴發(fā)，日元貶值，以性價比著稱的豐田汽車賣得極火，當年豐田汽車一家利潤比中國汽車業(yè)總利潤還高，豐田老總接受記者采訪時卻說：這不是好現(xiàn)象，由于他不但愿讓員工認為公司盈利很容易，然后養(yǎng)成惰性，忘了初心?！斑@是什么境界??！普通老板爽死了！”談到這兒，葉國富嗨了：“豐田老總卻說高利潤不是一件好事，豐田有句話講得好，公司利潤要像干毛巾里擰出水來，注意，是干毛巾不是濕毛巾喲，豐田甚至會主動消減利潤，避免人浮躁，無法專注品質(zhì)的精進。”日本公司潛移默化影響著葉國富的經(jīng)營哲學：“日本公司幾乎沒人賺暴利，都講微利。例如優(yōu)衣庫，一件羽絨服在中國賣399元，日本本土賣349元，日本人均收入是我們五倍，相稱于日本人75塊錢買一件羽絨服，你能想象在中國花70塊錢買件羽絨服嗎？170塊都買不到。中國多個不合理的成本太高了！”為什么中國零售業(yè)這兩年哀鴻遍野？就是由于我們好日子、富日子過慣了，始終賺暴利、撈快錢，一件衣服本身100塊成本，賣199不行，非賣1000、。諸多中國老板40多歲退休，每天去打高爾夫，日本六七十歲的人還坐地鐵上班。“今天才是正常的經(jīng)營環(huán)境，你怎么打，這個時候才看真功夫?！比~國富說：“我們要賺今天的錢還是賺明天的錢？是但愿一錘子買賣還是讓顧客永遠跟著我走？這都是哲學的問題，諸多中國人都沒想透這件事，盡管我們有五千年的文化，但在公司經(jīng)營理念上，我們真的還是小學生，因此你也懂得為什么日本公司一做就做到全球?！蔽譅柆斈敲吹偷睦麧櫬?，怎么做成持續(xù)數(shù)年世界首富？葉國富激勵團體：“因此我們是很有但愿的，不要認為我們賣得便宜，即使現(xiàn)在很苦逼，但如果我們能把這套模式做到全球，那我們每個人都是很牛逼的?！碑斕煳绮?，飯后，葉國富請助理把一道道菜打包，這個細節(jié)印證了他說的一句話：“勤儉持家才是人的本能，做公司也同樣。”在湖北十堰老家，尚有土豪搞不懂葉國富的買賣：十塊八塊的小生意有什么好做的？葉國富說：“中國公司的轉(zhuǎn)型，如果不從價值觀、經(jīng)營哲學上轉(zhuǎn)型，無論如何轉(zhuǎn)都是持續(xù)不下去的?！眲諏嵉摹白叱鋈ァ鞭k法論從哎呀呀到名創(chuàng)優(yōu)品，葉國富尚有一種醒目的變化，就是從國內(nèi)品牌到國際品牌。名創(chuàng)優(yōu)品由葉國富和日本設計師三宅順也聯(lián)合創(chuàng)立，在日本領取了營業(yè)執(zhí)照。財經(jīng)作家吳曉波評價，名創(chuàng)優(yōu)品為中國公司“走出去”趟出了一條新路。葉國富說，中國公司“走出去”有“借船”和“造船”兩種途徑，以中國現(xiàn)在的技術能力和文化影響力，“造船”――自己原創(chuàng)品牌走出去很難，需要很長時間；“借船”同樣有兩種模式，第一種就像李書福那樣，花天文數(shù)字買船――收購，另外就是“名創(chuàng)模式”，中國制造+國外品牌，跟外國人合資建造一艘船，然后駛向全球。中國30數(shù)年出口導向的制造業(yè)帶來一種問題，制造能力強，市場能力弱，品牌能力就更弱，品牌能力非一朝一夕之功，葉國富的見解較消極，少則三十年，長則五十年，除茶葉、陶瓷外，中國品牌很難打出去，于是他總結(jié)：中國公司短期內(nèi)走不出去，但中國公司家能夠走出去。我對名創(chuàng)優(yōu)品走出去的模式有個形象地比方，中國人出國，和老外生了個外國國籍的娃。華洋雜居，發(fā)揮各自比較優(yōu)勢，或許是一條實用主義的道路。如何“快速繁殖”？前幾天，一位做鞋的老板來找葉國富，問：我能不能做成鞋業(yè)的名創(chuàng)優(yōu)品？葉國富說固然行，全世界諸多好鞋都是中國生產(chǎn)的，只要找到一批志同道合的意大利設計師，共同打造一種意大利鞋子品牌，他們出設計，我們整合中國一流的供應商，然后殺到人流密集的shoppingmall開店，店不要太小，在200方到500方之間，同時將品類規(guī)劃好，定價199元、299元，市場很快能打開。在名創(chuàng)總部，葉國富本人已經(jīng)開始在兩個行業(yè)――內(nèi)衣和炸雞――復制“名創(chuàng)模式”了?！拔椰F(xiàn)在正在用這種模式做內(nèi)衣，跟美國人合資成立一種新品牌JustForYou，目的就是打造內(nèi)衣行業(yè)里面的優(yōu)衣庫，全家老少的內(nèi)衣，一站式購齊，都是一流的供應商生產(chǎn)?，F(xiàn)在街面上內(nèi)衣店面積都是三五十平方，我的兩百平方以上，最大搞到五百方的內(nèi)衣店，你進去就超級一流的裝修陳列，價格也超低?！薄懊麆?chuàng)模式”聽上去不復雜啊，服裝業(yè)、家裝業(yè)沒人這樣干么？有人走通過嗎？葉國富說，作為中國人，打造一種民族品牌突圍，何其快哉，然而商業(yè)邏輯往往并非如你所愿，因此要當心陷入自我陶醉。而名創(chuàng)優(yōu)品用兩年時間證明，這個模式走得通?！坝绣X人買我們東西比較多，由于他們從不裝逼”葉國富說，組織挑戰(zhàn)是他現(xiàn)在的頭等大事：全球化戰(zhàn)略背后的支撐是什么？人。兩年時間，名創(chuàng)優(yōu)品已經(jīng)1萬4千名員工了，年終預計近2萬人。近來，葉國富花大價錢請來Hay集團做人力資源體系建設，還和高管團體一起研讀華為人力資源管理綱要《以奮斗者為本》。他喜歡管理層級扁平化，打算把名創(chuàng)優(yōu)品的組織架構全球以國家為單位，國內(nèi)以省為單位劃分，總部――省――每一家店。名創(chuàng)優(yōu)品的組織挑戰(zhàn)才剛開始，我們特別關心的問題是，你“物美價廉”四個字真能做到嗎？我和我的同事也是名創(chuàng)優(yōu)品顧客，諸多產(chǎn)品買來確實性價比很高，但也出現(xiàn)過買回一只耳機，沒用幾天就壞了的狀況?！皞€別產(chǎn)品有問題，我信?，F(xiàn)在投訴率較高的是電子產(chǎn)品?！比~國富回答得很坦誠：“我們發(fā)現(xiàn)有個別供應商不誠信，第一批貨交的好，背面的就交的差，偷工減料，其中有個供應商我們扣了1000萬貨款，我們現(xiàn)在請到日本第三方做品控，正在全力整頓供應商，我相信再有六個月時間，這些問題就能夠解決好”。葉國富給自己立下規(guī)矩，每七天最少確保兩到三天在店鋪?！肮咀龃蠛髞恚绻也幌碌?，就聽不到真話。好在我們是做零售的，我能夠到全國各家店去看，每次去總要詢問三個指標，即：哪個產(chǎn)品最佳賣，哪個產(chǎn)品最不好賣，哪個產(chǎn)品投訴率最高，特別是投訴率，質(zhì)量方面