時尚時尚中國品牌的國際化之路他山之石

時尚時尚中國品牌的國際化之路他山之石

身體顫抖，心很遠。其他山上的石頭可以用來攻擊玉石。對于一個國際化的品牌,尤其是一個被消費者廣泛認(rèn)可的國際品牌,其成功模式中都有著如下一些共性:產(chǎn)品在全球占有,品牌文化在全球推廣,品牌服務(wù)在全球外包,品牌資源在全球配置。在前仆后繼的國際化浪潮中,那些杰出者不僅完成了自身的國際化進程,一舉成為國際品牌,聞名于全球,也為更多的后來者帶來了榜樣的力量,積淀了國際化之經(jīng)驗。雖然品牌之策各有各法,但那些榜樣所尊崇的招數(shù),依然可以給后來者以啟迪?！爸袊幕焙汀拔鞣綍r尚”的結(jié)合上海灘,是一個致力于中式風(fēng)格的時尚奢侈品品牌。從香港最初的一家裁縫店鋪號,到成為全球最大的中國奢侈品牌,上海灘只用了不到10年的時間。如今,上海灘已經(jīng)被全球第二大奢侈品集團—瑞士歷峰集團收購,并成為集團旗下第三大贏利品牌。上海灘產(chǎn)品的設(shè)計理念在于以一種能被國際時尚界所接受的方式去展示中國文化和生活方式,將東方奢華西方風(fēng)情化。以西式的剪裁、用料和設(shè)計以及國際化的色彩搭配去展現(xiàn)中式文化元素,這融合了東西方文化的產(chǎn)品滿足了消費者對上海灘把中國文化和生活方式帶向世界時尚舞臺的認(rèn)同和向往。從中國香港,到上海,再到巴黎、紐約、倫敦、東京等時尚之都,上海灘的成功除了依靠“中國概念”風(fēng)格產(chǎn)品吸引全球目光,更多的是因其遵循了奢侈品品牌運作的法則。上海灘現(xiàn)任CEO雷富逸認(rèn)為,對品牌的成功塑造,不僅離不開獨樹一幟的風(fēng)格元素,還需要有泛國際化的審美觀,而不是說中國制造的產(chǎn)品都要保持傳統(tǒng)的中國設(shè)計和工藝,那樣是很狹隘的。為此,2000年歷峰在收購上海灘后,對其品牌進行了從外到內(nèi)的改造,涉及消費者研究、戰(zhàn)略制定、品牌定位、風(fēng)格定位、文化內(nèi)涵、店面風(fēng)格與陳列等等多個方面,尤其是產(chǎn)品線規(guī)劃、衍生品開發(fā)以及定期發(fā)布等都是按照頂尖品牌的“游戲規(guī)則”一步步展開。盡管現(xiàn)在上海灘存在諸多的問題,但上海灘還是有諸多值得國內(nèi)品牌借鑒的成功之道。市場需求的修正在中國休閑服市場具有領(lǐng)軍地位的Only和Jack&Jones品牌的母公司綾致服裝公司于1996年9月在北京西單開設(shè)了第一家Only服裝店,剛開始綾致直接從海外引進產(chǎn)品,不做任何設(shè)計上的修改就上市銷售,銷量并不好。綾致服裝公司很快就發(fā)現(xiàn)Only當(dāng)時的定位只能是小眾市場。當(dāng)時,優(yōu)衣庫、Zara等國際知名的大眾時尚集團還沒有進入中國。綾致迅速重新修正市場定位,將目標(biāo)消費群體鎖定在20-35歲的都市年輕男女。同時將在國內(nèi)銷售的全部服飾的生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)都外包給國內(nèi)的生產(chǎn)商,這樣一來,價格也能充分體現(xiàn)中檔品牌的定位?！熬退隳阌性俸玫漠a(chǎn)品,如果沒有龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)也是無濟于事。”綾致中國創(chuàng)始人丹飛對品牌渠道如此這樣評價道。他們甚至認(rèn)為,專賣店是品牌形象的最佳“代言人”。目前,綾致中國300多個城市開設(shè)了幾千家銷售網(wǎng)點。在開店策略上,綾致有一個特點便是“捆綁”式開店,比如綾致想在一個城市進駐某個商場,會以旗下四個品牌的身份與渠道商家洽談。在2009年網(wǎng)商興起時,綾致在天貓也開有網(wǎng)店,它們的策略是“線上線下,新款同步、老款不同步”。“逆向投資”策略同樣,ecco也是國際化比較成功的一個品牌。從歐洲小國丹麥的一個小鎮(zhèn)出發(fā),通過多年的國際化布局,經(jīng)過大約40年的發(fā)展,ecco躍升為世界第七大鞋類制造商,在全球共開辦4000多家專賣店,產(chǎn)品出口到46個國家。它最大的出口市場為北美,其次是歐洲,最近幾年也成為中國市場的寵兒。1963年時ecco公司只是一家擁有46名工人的小企業(yè)。三年后,其產(chǎn)品開始出口到芬蘭、挪威和瑞典,1967年又出口到俄羅斯。隨著消費者需求的不斷增加和市場的不斷擴大,丹麥當(dāng)?shù)厣a(chǎn)已逐漸不能滿足需求,且當(dāng)?shù)氐脑牧霞皠趧恿Τ杀径急容^高。因此,為了降低成本,進一步擴大生產(chǎn)能力,ecc公司于1974年在自然資源豐富、勞動力成本較低的南美國家巴西投資建廠,開始其全球化進程的第一步,而在巴西建廠也為其最大的出口市場美國(北美)開辟了一個更為接近消費者市場的生產(chǎn)來源。不過,根據(jù)發(fā)展需要,ecco也不完全遵循成本優(yōu)勢,會采取逆向投資的策略。如1982年,ecco公司同日本一家公司簽訂許可協(xié)議,在日本生產(chǎn)ecco品牌的鞋子。之所以如此,原因有二:第一,日本對進口產(chǎn)品限制較嚴(yán),通過該方法可繞過貿(mào)易壁壘,避免直接出口產(chǎn)品所帶來的困擾;第二,ecco需要一個高收入、信息發(fā)達的市場,而日本正符合該條件。20世紀(jì)90年代以后,伴隨著ecco公司銷售能力的不斷增強,公司進一步加大加快了其擴大生產(chǎn),投資海外的步伐,把眼光轉(zhuǎn)移到了自然資源豐富、勞動力成本更為低廉的亞洲國家,相繼在印度尼西亞、印度、泰國和中國設(shè)廠,并且將中國看成是未來發(fā)展中必須擁有的一個極其重要的戰(zhàn)略地。聲勢浩大的品牌廣告而ZARA的國際化似乎遵循經(jīng)典的“階段模型”,就是在進入機會更遙遠的市場之前,首先從地理和文化上接近市場。1975年至1988年,Zara的重點在其擴張國內(nèi)市場。西班牙市場逐漸成熟,葡萄牙是一個有吸引力的和相類似的國家,由于其地理和文化上的接近西班牙的市場,ZARA把首個國外專賣店開在了葡萄牙。1989年至1996年,在這個階段ZARA國際化拓展擴大到地理、或心理和市場社會經(jīng)濟發(fā)展水平相近的國家,每年增加一個或兩個。1997年至2005年,多年的國際化開店經(jīng)驗,堅定了ZARA全球快速擴張意圖,而不管文化或地理上的接近。截至到2006年,ZARA已經(jīng)在59國家開設(shè)了852家門店。ZARA的國際擴張采用了三種不同的輸入模式:自己的子公司:這種直接投資的策略是最為昂貴的模式;合資企業(yè):在競爭激烈的市場很難獲得零售網(wǎng)點,或有其他各種障礙,需要與當(dāng)?shù)毓竞献?。ZARA1998年進入日本,1999年進入德國都是與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作經(jīng)營;特許經(jīng)營:這是針對那些高風(fēng)險、具有文化隔閡或市場規(guī)模小的國家,比如沙特阿拉伯、科威特、安道爾、馬來西亞等。同樣,Zara的加盟商必須遵循相同的商業(yè)模式。除此以外,ZARA宣傳投入很小,剛剛進入中國時就悄然無息,在媒體上也鮮見其打廣告。知名度多靠白領(lǐng)消費者間口口相傳及其粉絲在時尚消費論壇上對該品牌發(fā)表看法。另外,ZARA店鋪選址上尤為注重選擇人流密集、商業(yè)活動頻繁的商圈,黃金地段。盡管要付出高額的成本費用,但知名商圈往往有眾多擁有良好口碑的著名品牌,可以迅速提高品牌形象,并在短期內(nèi)提升知名度。明星營銷也讓全世界沒錢卻有品位的時裝發(fā)燒友們?yōu)橹偪衿饋?。所?當(dāng)我們聲勢浩大地準(zhǔn)備拓展海外市場時,首先要審視的是自身的品牌運作、品牌管理以及所有的技術(shù)能力,內(nèi)在強大才是無往不勝的法寶。另一方面,從經(jīng)濟發(fā)展地圖來看,中國將會成為最大的消費市場,“握玉而不自知”是目前很多企業(yè)的寫照。品牌市場不在乎是海外或本土,而在于它有多大的商業(yè)價值勢能。Uniqlo14千億日幣的銷售基礎(chǔ)大部分是國內(nèi)市場?！皟?nèi)圣外王”與“內(nèi)質(zhì)外感”所指向的,都是由內(nèi)而外的一種能力噴發(fā),當(dāng)內(nèi)在能量和本土勢能積累到一定程度時,