【某信息技術科技有限公司績效考核現(xiàn)存問題及優(yōu)化建議分析12000字（論文）】

S信息技術科技有限公司績效考核存在的問題及完善對策研究摘要作為我國經(jīng)濟中至關重要的一點，中小企業(yè)在我國經(jīng)濟中發(fā)揮著關鍵作用。當然，其他國家對于中小企業(yè)的發(fā)展狀況也是慎重其事的。這種情況的出現(xiàn)說明中小企業(yè)在世界經(jīng)濟的發(fā)展中也是起著基石和儲備作用。產(chǎn)業(yè)競爭的加劇也引起了中小企業(yè)間的競爭愈演愈烈，員工的競爭力是其提升的內(nèi)在動力。怎么做好員工激勵政策，激發(fā)企業(yè)員工的主動性、自主性和主動探索，已作為企業(yè)面臨的一個核心問題。激勵員工的途徑有很多，但傳統(tǒng)的精神激勵措施在當前社會發(fā)展的趨勢中并沒有起到很大的作用。對于中小企業(yè)員工來說，最直接的辦法就是實行薪酬激勵，但如果一個企業(yè)的決策者盲目地使用這種高工資激勵方法來激勵員工，很容易導致相反的變化，從而導致員工失去控制?；诖?，本文將以S信息技術科技有限公司為例，從S信息技術科技有限公司的績效考核問題出發(fā)，為改善目前的績效考核提出恰當，合理的績效考核改進措施。關鍵詞：S信息技術科技有限公司績效考核；改進措施目錄TOC\o"1-3"\h\u23230一、引言 124984（一）研究背景 117721（二）研究目的與意義 123096（三）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 28772二、相關理論概述 38434（一）績效定義 37334（二）績效考核定義 33524（三）勝任力的定義 427496（四）績效考核的主要方法 4262301、關鍵績效指標KPI 411692、目標管理考核法 523265三、S信息技術科技有限公司績效考核現(xiàn)狀 527324（一）S信息技術科技有限公司簡介 521689（二）S信息技術科技有限公司激勵制度現(xiàn)狀 551951.薪酬激勵滿意度 6159762.考核激勵效果 685183.晉升渠道通暢度 7168894.文化激勵情況 732043四、S信息技術科技有限公司績效考核存在的問題 818469（一）缺乏過程管理 813364（二）績效反饋不健全 9257（三）績效考核流于形式 916353（四）績效考核結(jié)果沒有得到有效的應用 1019164（五）績效考核指標設定不科學 1027851五、知識型員工績效管理存在問題的原因分析 1112621（一）績效管理體系不健全 1119463（二）知識型員工沒有參與企業(yè)的績效目標與計劃制定 1119849（三）公司缺乏溝通的企業(yè)文化 1129857六、改善S信息技術科技有限公司績效考核問題的措施 1223151（一）讓知識型員工參與到績效管理的制定中 1215865（二）建立完善合理的績效管理制度 138684（三）注重溝通與交流，激勵員工樹立正確的績效管理觀 138716七、結(jié)論 1422193參考文獻 15一、引言（一）研究背景如今，在經(jīng)濟全球化的背景下，制造業(yè)企業(yè)受到來自國內(nèi)外競爭的雙重壓力。他們迫切地需要改變他們的態(tài)度、才能和技術，也需要現(xiàn)代化優(yōu)化他們的產(chǎn)業(yè)。在新時代，工業(yè)競爭首先被看作是對人才和技術更新的競爭。當今的公司，技術創(chuàng)新的能力正在成為核心競爭力的一個重要因素。企業(yè)間的良好知識構(gòu)成了經(jīng)濟繁榮的關鍵。這樣一支隊伍是公司技術方面可以不斷優(yōu)化的保障，他們可以創(chuàng)造出直接決定他們績效的技術創(chuàng)新。發(fā)展開發(fā)者的效率是評估技術的創(chuàng)新活動的合法性是一項關鍵因素。因此，企業(yè)調(diào)查的表現(xiàn)評估研究受到越來越重視。在公司里，發(fā)展?jié)摿κ愕膯T工和能力高強的員工。由于這些人具有更大的創(chuàng)新性工作，因此很難評估和監(jiān)測他們的對于工作的效率。勞動人口的工作方式、風格、興趣和物質(zhì)需要，與其他勞動物資的需求有很大的不同。為了充分激發(fā)研發(fā)人員的積極性和潛力，有必要開發(fā)一套研發(fā)人員績效管理體系。對此，本文將以中國振華電子集團為例，使研發(fā)人員在產(chǎn)品生命周期的不同階段充分發(fā)揮其聰明才智，開發(fā)出符合市場需求的裝備制造產(chǎn)品。（二）研究目的與意義1.研究目的一個理性、科學和先進的評估系統(tǒng)不僅能及時有效地評估員工的工作，提高他們的滿意度，降低他們的損失，促進他們的發(fā)展，而且還能總結(jié)公司和研究小組的活動，提供關于領導決策的準確信息。因此，本文以中國振華電子集團為研究對象，依靠公司的制度通過有效制度，先審計，再審查，然后進行評價，領導研究團隊，和科學研究的商業(yè)活動，理論和實踐將理論和實踐反映出對開發(fā)者業(yè)績的評價能力。2.研究意義（1）理論意義制定適當?shù)臉藴蕘碓u估工作效率，提高研究人員的研究和研究系統(tǒng)的完整性，鼓勵國家深入研究人員成果理論。研究如何更科學地評估研究人員的工作，以及如何改進研究人員的工作，對于研究學科、組織倫理和心理學等不同學科的理論研究至關的意義。（2）實踐意義本文將采用文學研究、案例分析等方法，深化研究結(jié)果中目前的情況和問題，并根據(jù)研究結(jié)果制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略。這項研究不僅可以為企業(yè)工資管理、就業(yè)變動、員工培訓等決策提供基礎，還可以鼓勵中國振華電子集團效率提高及其戰(zhàn)略目標的管理目標。（三）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.國外研究現(xiàn)狀事實上，對于近70年來國外相關學者對績效考核制度的研究，某種意義上的說，現(xiàn)代績效考核制度是由西方孕育而來的，并且對此研究得到了很好的反饋，在實踐中，他們已把績效考核從理想帶到現(xiàn)實，從方法論跳出實際，國外企業(yè)已經(jīng)將這套考核制度作用于經(jīng)營管理。例如對于績效考核的有效性探究中，學者Smith在《areviewofperformancemeasurement》中提出績效考核是人們操作的一種工具，要保證它的有效性，要求考核者準確地觀察員工的表現(xiàn)。該理論直接指出了想要達到績效考核制度的精確性的要求，就要看考核人員對被考核人員工作、學習等信息的判斷，只要真實準確，績效考核才能起到作用。還有關于企業(yè)組織與績效考核的關系，學者Kate和Kahn在《performancemeasurementandperformancemanagement》中提出了三維分類法。將此分為（1）加入并留于組織，（2）達到或者超過組織對員工的績效標準，（3）自行組織對員工規(guī)定之外的活動。此外還有RobberS.Kaplan和DavidPNorton在《managementaccountresearch》中提出了平衡計分卡的概念，通過對企業(yè)在財務、客戶、內(nèi)部流程和學習與成長等四個層面的績效考核,

將抽象的戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化為具體的員工行動。該理論證實，通過這種具象的要求，員工可以更了解企業(yè)對其的要求，并且管理者更能有根據(jù)自己制定的目標，對員工進行精準地考查。2.國內(nèi)研究現(xiàn)狀之所以我國人力資源管理績效考核理論實踐發(fā)展比較遲，是因為我國在20世紀70年代才開始對市場體制改革。雖然我國共經(jīng)歷過三代的績效管理，但企業(yè)戰(zhàn)略依然不能和績效企業(yè)管理并駕齊驅(qū)?，F(xiàn)階段我國處于第四代績效管理——戰(zhàn)略績效管理的發(fā)芽期，部分較大企業(yè)已經(jīng)對戰(zhàn)略績效管理進一步的開拓，促進和績效企業(yè)管理的結(jié)合，也加快了企業(yè)戰(zhàn)略的實施。首先我們先看到前三代績效管理的具體情況：第一代績效管理：人事考核。1997年之前，我國大部分企業(yè)都是實行人事考核。人事考核分為（1）員工工作能力的考核，（2）工作業(yè)績的考核，（3）工作態(tài)度考核。在人事考核中，考核主要是以人為中心，而不是工作業(yè)績，強調(diào)對人的特征或者品格的評估。現(xiàn)在大部分企業(yè)都不再使用這種績效考核模式了，除了部分偏遠及小數(shù)小型企業(yè)。第二代績效管理：績效考核。1998年后，我國經(jīng)濟與國際進一步接軌，全球企業(yè)競爭的壓力加大，我國企業(yè)逐漸走出了人事考核，進入了績效考核階段?？冃Э己烁o對工作任務和工作事項的考核，不再擺人的能力、態(tài)度、品性的考核在首位?？冃Э己溯^偏向于事后獎懲，忽視進行績效溝通和改進，幾年的實踐與總結(jié)后，績效考核的弊端也日益突顯出來。第三代績效管理：績效管理。20世紀初，經(jīng)歷了數(shù)年的績效考核實踐，大部分企業(yè)都發(fā)現(xiàn)了績效考核的漏洞。通過借鑒一些國外發(fā)達國家的績效理論，我國部分企業(yè)引入了績效管理體系，逐步從績效考核的階段進入到績效管理階段?？冃Ч芾碇氐氖枪ぷ髂繕耍皇枪ぷ魅蝿?，是基于工作職責提煉出的關鍵績效指標(KPI)?？冃Ч芾硎前芽冃繕俗鳛橹行牡难h(huán)體系，強調(diào)目標的引導作用以及績效輔導、溝通和反饋，強調(diào)績效的改進。現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)正加入到建設績效管理體系的隊伍。從以上三個階段中我們可以看出，績效管理的重心起先從人轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ?，而后再由工作細分成工作任務與工作目標，最終績效目標成為其中心。大約就是改革開放前后，績效考核在中國廣泛應用并國情同行，從實際出發(fā)，有了中國特色的考核管理辦法開始受到中國企業(yè)的青睞，盡管我們在績效考核制度的起步較晚，但在實施后的到了很快的發(fā)展。二、相關理論概述（一）績效定義績效分為績和效，績就是企業(yè)的成績，比如每個季度獲取的利潤，是否實現(xiàn)管理層的預期目標和責任要求。成績就是必須要在規(guī)定的時間完成規(guī)定的目標，達到或超過目標。效就是效率，就是完成工作目標所需要的時間和精力，包括成本，效率是指的行動力，它代表管理人員完成某項任務的速度，效率很大程度上企業(yè)運行機制，企業(yè)只有良好地運行機制，才能產(chǎn)生良好的效率。績效反映了管理人員對設定目標的完成度和完成效率，是一個公司生產(chǎn)經(jīng)營最重要的指標之一。（二）績效考核定義績效考核不僅僅是對目標的完成度和完成效率的管理，實際上它的范圍要更廣，涉及到人力資源、財務、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)，公司的各個環(huán)節(jié)都涉及到績效考核，績效評估的最終目標是評估和優(yōu)化每個環(huán)節(jié)，通過對各個職位各個管理人員的績效考核，找出管理人員在工作的過程中遇到的問題，然后對考核中的短板和不理想的地方進行優(yōu)化，最終目標是實現(xiàn)管理人員個人能力與企業(yè)績效之間的螺旋式互動，促進雙方的共同發(fā)展。一般企業(yè)的績效考核分為兩種，一是激勵型業(yè)績管理，這種企業(yè)一般十分重視培養(yǎng)和發(fā)揮管理人員的積極性，績效考核方式比較寬松，比較人性化，比較適合處于成長期的企業(yè)。另一種是管理型績效考核，類似于家長式行政式的管理，通過各種強制性規(guī)則制度，設定具體的目標來對管理人員進行考核，管理人員若不能達到要求，將會面臨著處罰，從而給管理人員施加壓力，讓管理人員提高工作績效?？冃Э己瞬⒉皇菃蝹€環(huán)節(jié)的行為，而是一個過程，需要多方共同的合作。一般情況下是由四個部分組成，首先是績效目標的制定，然后績效工作的實施，隨后是績效的具體考核，最后是對績效的反饋。（三）勝任力的定義“勝任力”又稱“Competence”，這是麥克萊倫在上個世紀七十年代提出的，它是指管理人員的工作能力，區(qū)別與日常生活的能力，比如做飯洗衣，而是指勝任某項工作的能力，包括多個方面，包括個人素質(zhì)（道德）與個人技能，勝任力可以定義為三個特征：（1）與目前工作的場景和崗位的需求有關，即能夠勝任當下崗位的需求。（2）能夠預測管理人員未來的工作績效，即具有廣大的上升空間和發(fā)展前景。（3）能夠區(qū)別開優(yōu)秀的能力和一般能力，即顯性能力和隱性能力，顯性能力是適任者的基本能力要求，是管理人員表現(xiàn)出來的一般能力，隱性能力是管理人員深層次的潛能，這是一個重要因素以區(qū)分優(yōu)秀和一般能力，隱形能力越強的，發(fā)揮的潛能越大，管理人員的顯性隱形能力，可以看作是區(qū)別管理人員技能的深層內(nèi)在特征。勝任力模型是基于上述三個特征構(gòu)建的模型，為了全方位考察區(qū)分一個人的能力，勝任力一般由三個部分組成，即冰山模型、洋蔥模型和勝任力詞典模型，從上到下，從外到里，區(qū)分為顯性能力和隱形能力。圖1勝任力模型本論文在對A企業(yè)管理人員的績效考核進行考核的時候，將試圖運用勝任力的理論和模型，根據(jù)A企業(yè)管理人員服務業(yè)務的特點，從顯性能力到隱性能力依次研究，以期對A企業(yè)管理人員的勝任力進行全面地考核。（四）績效考核的主要方法1、關鍵績效指標KPI關鍵績效指標是衡量管理者績效的量化指標，它是通過測定、抽樣、統(tǒng)計等方法來衡量管理人員工作過程的績效，它是從管理實踐中管理公司戰(zhàn)略目標的工具，是管理公司業(yè)績的基礎；關鍵績效指標可以明確各部門的主要職責，并在此基礎上為其員工制定明確的績效指標，規(guī)定哪些關鍵性任務由哪些人必須完成，通過關鍵任務由關鍵管理人員負責，來具體實現(xiàn)關鍵績效的指標。其中有一種極為重要的原則——“28項原則”，即20%的關鍵管理人員創(chuàng)造了80%的企業(yè)價值，這種信息告訴我們，要促進企業(yè)績效的發(fā)展，必須掌握20%的關鍵行為。2、目標管理考核法MBO（MMnMMeMentbyobjectives）是一種評價方法，指基于特定指標或評估標準的整個組織“目標管理”系統(tǒng)的管理評估方法，管理層根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標和工作責任，根據(jù)每個管理人各自的職能，確定每個部門和個人的目標，將管理人員的實際工作完成情況與預先設定的目標進行比較，進而找出管理人員的績效是否超出目標要求，對管理人員實現(xiàn)既定目標和工作標準的進行科學的量化和統(tǒng)計，根據(jù)測定結(jié)果給予相應獎賞和懲罰。三、S信息技術科技有限公司績效考核現(xiàn)狀（一）S信息技術科技有限公司簡介S信息技術科技有限公司是一家互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的中小公司，主要以數(shù)據(jù)分析，傳播策略，電商運營和品牌供應鏈服務為主要業(yè)務。團隊成員部分來自蘑菇街、網(wǎng)易等一線互聯(lián)網(wǎng)公司，擁有豐富的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗和產(chǎn)業(yè)資源，發(fā)展空間良好。S信息技術科技有限公司于2011年3月8號，在上海市注冊成立，該公司的主營業(yè)務是中型軟件開發(fā)項目，客戶分布行業(yè)極廣。他們專注于中型復雜軟件和最新的軟件技術，如J2EE等，并且也在該行業(yè)軟件開發(fā)方面取得了不菲的成就。它為軟件開發(fā)和服務的幾個訂戶提供了一個很好的服務平臺。他們的員工也參與了其他一些中型軟件開發(fā)項目。該公司的技能培訓和行業(yè)交流方面也非常完善，并享受高額的商旅和培訓津貼。公司將重視工人專業(yè)技能素質(zhì)的培訓和質(zhì)量，不斷發(fā)展核心價值觀，規(guī)劃長期職業(yè)發(fā)展。一旦被錄用，公司和個人都將獲得非常豐厚的回報，并公司的管理措施也非常人性化因此該企業(yè)的競爭優(yōu)勢也非常明顯。（二）S信息技術科技有限公司激勵制度現(xiàn)狀為了更準確的了解S信息技術科技有限公司現(xiàn)有的員工績效考核的現(xiàn)況和公司員工對現(xiàn)存的績效考核的整體滿意度，本文從工資薪酬、工作考核、升職空間、培訓學習以及企業(yè)精神這五方面設計了對公司職工的問卷調(diào)查表

。共發(fā)放問卷136份，收回問卷136份，其中有效問卷130份，無效問卷6份。此次調(diào)查采用發(fā)放問卷、利用圖書館資源和網(wǎng)絡資源查閱書籍報刊的方法進行調(diào)研。其中問卷發(fā)放進行調(diào)查為主要方式。調(diào)查內(nèi)容主要涉及能夠了解S信息技術科技有限公司員工激勵的現(xiàn)狀，以及S信息技術科技有限公司員工期望的激勵方式。1.薪酬激勵滿意度圖1薪酬激勵滿意度根據(jù)員工調(diào)查情況反饋來看，有一大部分員工對目前的薪資結(jié)構(gòu)組成不滿意達到了51%，7%的員工高度不滿意，只有28%的員工堪堪相對滿意，僅僅5%的員工高度滿意。S信息技術有限公司在工資激勵方面沒有起到很好的作用，員工積極性沒有受到啟發(fā)。這些員工群體主要集中在公司的新入職或入職不久的群體中，是公司的主要人才儲備資源。但由于水平和地位的限制，工資福利待遇相對較低，與自我期望差距較大，導致普遍存在薪資福利不滿的情況。由于這種對新員工薪酬激勵不足的情況存在，很可能導致員工辭職、跳槽，不利于專有技術團隊和能力儲備體系的穩(wěn)定發(fā)展，對公司未來發(fā)展產(chǎn)生重大掣肘作用。2.考核激勵效果圖2考核激勵效果從圖中可以看出，S信息技術科技有限公司的員工不太認可公司的考核評價機制，35％的員工表示效果一般，還有32％的員工認為效果較差，僅有11％的員工認為考核激勵效果很好，由此反映出公司的考核激勵沒有達到理想的成效，根本原因是考評手段不規(guī)范、不合理，內(nèi)容標準模糊，無法量化判斷，難以說服公眾。這種方法并不太適合員工的個人情況，相反，對于一些努力工作但沒有得到正確評價的員工來說是不負責任的，挫傷了他們的積極性。3.晉升渠道通暢度圖3晉升渠道通暢度從圖3-3可以看出，將近一半以上的員工認為公司的晉升通道并不順暢，占53％，還有20％的員工表示完全不通暢，他們認為他們未來的職業(yè)發(fā)展更加困難，個人發(fā)展的空間很少。只有2%的員工認為這是小菜一碟，對于一些升職的職員來說，很多員工并不完全理解為什么其他人可以升職。如果員工對此了解不夠透徹，他們的工作動力將不可避免地惡化，由此致使晉升激勵的效果基本上蕩然無存。4.文化激勵情況從圖中可以看出，S信息技術科技有限公司的大部分員工沒有透徹清晰的理解公司的價值觀，47％的員工認為公司沒有形成良好的企業(yè)文化意識，另有25％的員工表示重視程度一般，這反映出公司的企業(yè)文化建設比較無力，S信息技術科技有限公司的文化激勵已成為企業(yè)員工激勵的一個弊端。公司長期以來沒有重視企業(yè)文化建設，企業(yè)文化建設往往流于形式，缺乏對企業(yè)文化的深刻理解，它通常只是一個沒有真正實現(xiàn)的對話，這種高層的不負責任行為，導致從上到下忽略企業(yè)精神文化，無法在公司內(nèi)部形成真正的共同價值。圖4企業(yè)文化重視程度四、S信息技術科技有限公司績效考核存在的問題（一）缺乏過程管理上?；ヂ?lián)網(wǎng)公司因為在績效考核的設置上，沒有在公司整體大局的角度進行分析和設置考核情況，只是簡單的對月底的時點數(shù)進行考核，要求款項必須及時返回。原先的激勵以及績效考核制度不足以有效激發(fā)員工的積極性。上?；ヂ?lián)網(wǎng)公司HR在月底清算員工工資時，沒有全方位的總結(jié)和剖析員工的往常的業(yè)績和預期往后業(yè)績，因此致使在現(xiàn)今的情況下，有的員工將公司產(chǎn)品通過降價等手段，將產(chǎn)品賣出去，才能夠獲得相關的績效獎金。圖5考核程序調(diào)查數(shù)據(jù)分析圖調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多上?；ヂ?lián)網(wǎng)公司員工向調(diào)查者反映，績效考核是指管理者對員工開展考核，并根據(jù)員工級別分配到各個層次，它并沒有真正有效地將績效考核和績效考核高度融合，也沒有積極推進績效考核的作用。在調(diào)研中，調(diào)查者發(fā)現(xiàn)對于考核程序，結(jié)合60%的被調(diào)查者非常不滿，他們認為很多管理指標的設置與公司的現(xiàn)狀不符合，考核標準隨意性比較大。并且績效考核缺少引導性，沒有反饋。25%的被調(diào)查者反映，員工只能被動接收績效考核結(jié)果，都沒有反駁和闡明的機會，欠缺雙向溝通，上級管理者很少去聽取下級的反饋意見。這樣大面積的被考核者群體反映績效考核的不公正性，也充分反映出了被調(diào)查公司的績效考核相當不成功。（二）績效反饋不健全績效考核關鍵是上下級溝通和交流，是雙向的正反饋。但是，在上海互聯(lián)網(wǎng)公司績效考核中，沒有正向反饋機制，公司和被考核的員工沒有溝通機制，也沒有在考核中，做好相關的發(fā)動和解釋工作，導致整個考核過程失去了整體的客觀性，失去了指引作用和激勵作用，使他們不能互相理解，也阻礙了績效考核的指引作用，也阻礙了績效考核的促進作用。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，26%的員工表示，個人收入工資的發(fā)放不是基于績效評估結(jié)果，公司沒有根據(jù)績效給員工更多的報酬。72%的受訪者表示，績效管理是評價員工的方法和手段，結(jié)合評價的程序和結(jié)果，進行員工等級劃分，沒有真正起到績效考核的激勵和促進作用。圖6考核結(jié)果應用調(diào)查數(shù)據(jù)分析圖績效考核要想達到預期的效果，就必須充分實現(xiàn)管理者和被管理者的良性溝通，通過坦誠溝通，逐步達成預期的目標，找出現(xiàn)實管理中存在隱患，提出解決問題的決策措施，要求員工進一步改善工作思路和措施，按照管理者的要求，提升做事效率和工作品質(zhì)，實現(xiàn)提升盈利能力的效果。（三）績效考核流于形式在績效管理過程中，考核結(jié)果公布之后，沒有績效考核的申訴相關機制。因此，不論考核結(jié)果正確與否，員工難以為自己陳述和申辯的機會，考核結(jié)果直接被公司接納，并作為員工工作績效、獎金方法和職務提升的重要借鑒，長此以往，員工對績效考核的畏懼心理，工作主動性必然會降低等問題就能充分理解，這些都將會成為導致公司工作目標實現(xiàn)的阻力，將會給公司的發(fā)展，帶來嚴重的負面影響?？冃Ч芾磉^程中，上海互聯(lián)網(wǎng)公司如圖7所示，超過90%的員工均認為管理效果與績效評估的目標相背馳。圖7考核結(jié)果反饋情況調(diào)查數(shù)據(jù)分析圖（四）績效考核結(jié)果沒有得到有效的應用現(xiàn)階段，公司正在積極改進對于技術人員的績效考核，但是績效考核結(jié)果反饋改進的架構(gòu)依舊不能趕上績效考評體系所實施的速率，導致公司在一定程度上無法全面、高效運用績效考核結(jié)果。讓公司把績效最終結(jié)果用在部分績效工資的發(fā)放，除了這個，雖然會根據(jù)其考核結(jié)果對技術人員在職稱的評定上作為參考，但是對其影響并不是很大，甚至某些時候在評定的時，會直接忽視這一環(huán)節(jié)，以至于其技術人員參與績效考核的價值并沒有很好的體現(xiàn)出來，只是為了考核而考核，這些表象化而已。就此而言，之所以會對員工進行績效考核，因為績效考核是公司與員工雙方作為相互溝通的一種工具。讓公司能夠更全面的了解員工在工作上的優(yōu)勢與不足。與此同時，績效考核的結(jié)果也在一定程度上反映了公司在員工管理、公司業(yè)務發(fā)展方面所存在的某些問題。只有建立有效、合理的績效體系，才能夠讓公司與員工雙方有更好的交流，激勵員工工作積極性，促進公司的利益增長。（五）績效考核指標設定不科學該公司對知識型人員的績效考核分為定量考核和日常精細化考核，但在設定關鍵績效指標時，沒有對兩者之間進行明確的區(qū)分，以至于在績效指標考核的過程中，技術人員對績效指標設置存在疑問；其次，在進行知識型人員的績效考核時，沒有明確了解清楚職員與各部門之間存在的不同差異，致使績效指標的考核標準不清晰，使得考核主體無法對知識型人員進行準確的評估；最后，該公司對知識型員工所選用的績效考核體系，并沒有建設專門的監(jiān)督管理部門去負責員工績效考核過程中的監(jiān)管工作，而且在評分過程中，沒有對績效考核的評分進行細分和量化，更多的是依靠考核官的主觀感受進行，導致評分標準不清晰，評分結(jié)果過于主觀，因此無法準確進行考核，導致績效考核趨于形式主義。五、知識型員工績效管理存在問題的原因分析（一）績效管理體系不健全根據(jù)S信息技術科技有限公司的績效考核現(xiàn)狀可以看出，該企業(yè)的績效考核設置不是很合理的，績效管理體系不能只是績效考核，更多應該是行為、價值觀指引，應該在績效評價、績效提升和績效改進上，設置相應的指引通道，為員工行為改進指明方向，進而促進公司績效考核的總目的。同時，該公司的績效考核存在不少隱患，例如對績效考核的定位非常籠統(tǒng)，沒有達到企業(yè)的相關設置目的。另外，績效考核體系存在著不少缺陷，從調(diào)查問卷可以看到，公司高管和員工同時用一個考核模板，沒有區(qū)分，導致考核效果大打折扣。最后，提升知識型員工的薪資，必須設置相關知識型員工的獎勵制度，并與工資等結(jié)合，否則長期以往，必然影響公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)。（二）知識型員工沒有參與企業(yè)的績效目標與計劃制定訪談中可以看出，70%的員工沒有參與績效考核的設置，超過一般的員工認為績效考核就是扣錢，通過這一點可以反映出知識型員工不清楚績效管理的重要所在，沒有全身心地把精力投入到公司的發(fā)展中來。在這個知識大爆炸的時代，知識型員工就是企業(yè)的關鍵所在，就是企業(yè)的發(fā)展的核心優(yōu)勢所在，他們就像是企業(yè)的核心能力和秘密武器。運用合理有效的績效管理系統(tǒng)，大大幫助企業(yè)能夠做大做強。但是在上?；ヂ?lián)網(wǎng)公司，因為缺少相關管理經(jīng)驗，缺少相應的績效考核，導致上下級之間成為兩張皮，不能共同為同一個目標努力，這些都是知識型員工的阻力所在。（三）公司缺乏溝通的企業(yè)文化內(nèi)部組織在人與人之間建立良好的溝通關系至關重要。這些措施的施行有助于公司改善績效管理的迫切需求，可以有效激勵員工確定其自身的發(fā)展目標，并圍繞發(fā)展發(fā)揮其優(yōu)勢，以達到公司的預期目標，實現(xiàn)內(nèi)部的良好循環(huán)。但是，在S信息技術科技有限公司內(nèi)部上下級缺少良好的溝通，只是任務、完成、考核中內(nèi)部循環(huán)，之間沒有互相參與感，對于能否達到公司需求的目標，都是非常不利的。產(chǎn)生這樣的問題，原因很多，從管理層分析，一些管理者沒有和員工進行有效溝通，沒有實質(zhì)性內(nèi)容，沒有運用管理績效考核，這些都是產(chǎn)生問題的原因之一。員工產(chǎn)生畏難心里，不能和管理者進行有效溝通，這些都是關鍵問題所在。知識型員工對高新企業(yè)未來發(fā)展起著日益重大的作用，怎么樣運用正確的績效管理對策，把企業(yè)發(fā)展和有效的績效管理關聯(lián)起來，采取有效的激勵知識型員工，激勵他們的潛在才能，留住知識型員工，這是高新企業(yè)應該重視的問題，針對以上上?；ヂ?lián)網(wǎng)公司績效管理存在的問題，提出了相對應的績效管理改進對策。六、改善S信息技術科技有限公司績效考核問題的措施（一）讓知識型員工參與到績效管理的制定中需要安排專門的績效管理知識培訓。在對S信息技術科技有限公司相關人員進行訪談時，了解到大多知識型員工表示他們對于績效考核這一方面存在著很多疑惑，所以需要通過后續(xù)學習提升的方式進一步提升知識型員工對績效管理的理解程度，讓其能夠找出工作中的問題助力實現(xiàn)內(nèi)部和諧，能夠深刻的理解績效管理的價值，能夠清晰的知道自己的考核指標，明確自己工作的重心，提升工作質(zhì)量和工作效率，提高自己的工作能力。推動全員主動協(xié)作，理清績效管理機制中需要完善之處。培養(yǎng)員工主人翁意識，并加入績效管理體系的打造工作中來，如此不僅可以促進內(nèi)部和諧還能讓績效管理工作早日落實到實處。對于員工來說，如果不具備主人翁意識，將很難全心全意投入到打造績效管理體系的工作中來，同時還有不少人會認為績效管理與自身關系不大，且無法助力實現(xiàn)個人目標。因此把是否積極加入績效管理制定納入到考評中存在切實價值。對于公司高層來說可以每三個月對知識型員工做一次綜合考評，其中主要的內(nèi)容包含其個人對企業(yè)文化的理解以及對績效管理體系的理解，以及個人規(guī)劃并給公司實現(xiàn)經(jīng)營目標出謀劃策，最終的分數(shù)將作為績效考核的參考，按照總分的20%作為指標。讓員工能更清晰的認識到績效考核的價值，更加積極的參與。如此可以助力員工實現(xiàn)個人目標的同時讓員工穩(wěn)定下來，推動員工結(jié)構(gòu)實現(xiàn)科學化發(fā)展，實現(xiàn)考核的公平。（二）建立完善合理的績效管理制度在調(diào)查S信息技術科技有限公司的績效管理制度期間了解到，相應的流程需要優(yōu)化，首先可以完善績效管理方案，打造更加科學的績效管理制度。打造績效方案前，應當先開展好員工培訓工作，在充分強調(diào)了公司經(jīng)營規(guī)劃后，把公司的方案加以細化，讓所有下屬職能部門共同承擔。先讓知識型員工結(jié)合個人實際工作情況與對崗位的見解提出初始的績效方案，然后公司高層要逐一了解，然后高管可以同員工之間展開平等對話，然后開始績效輔導，這個環(huán)節(jié)應當在會議中展開或者電話交流，根據(jù)知識型員工的類別立足全面來研究并著手實踐績效方案。雙方交流完畢可以起草完整的績效計劃，以此為核心確定績效協(xié)議，并逐一簽字確定。在調(diào)研S信息技術科技有限公司期間了解到，績效考核的對象不夠全面，主要缺乏對公司高管和知識型員工展開分層考核的機制。對于這種情況，可以對高管和知識型員工分別展開考核，高管的考核內(nèi)容中，可以設定“是否合理規(guī)劃知識型員工的任務，能否按照公司戰(zhàn)略方針指派知識型員工工作事項，是否踴躍增進學習績效體系內(nèi)容”等，以此可以讓管理更加清晰的的意識到績效管理的意義與價值?？荚u體系的構(gòu)成應分為三部分：績效考評表分值*60%+考評卷子*20%+職工自我評估20%如此可以收獲更系統(tǒng)的信息的同時還有助于知識型員工不斷完善自我，助力公司發(fā)展。對于公司而言，應該讓員工充分的認識到績效對于自身能力提升的作用。企業(yè)的管理層也要實時關注員工的績效反饋情況并及時與其溝通績效考核中存在的問題。根據(jù)考核結(jié)果，分析績效考核中弱勢的方面及以及是什么原因?qū)е拢⒏鶕?jù)所分析的問題結(jié)果，提出績效改進計劃。通過績效反饋這個重點環(huán)節(jié)，可以加強績效考核主體與客體之間的交流，這種交流基本上以面談作為開始，管理層應當清楚的指導面談原因并掌握好面談的節(jié)奏與內(nèi)容，營造良好的氛圍，相互要注意溝通，管理層應多聆聽大家的想法，以同理心來進行溝通，可以讓反饋更具價值。（三）注重溝通與交流，激勵員工樹立正確的績效管理觀績效管理的每個階段都需要重視溝通，同時還要根據(jù)實際情況將相應的途徑進行劃分，優(yōu)化公司的溝通渠道，主動加強溝通。通過設置郵箱、添加短信、微信和員工交流平臺，創(chuàng)建了新的交流方式。此外，員工也可以通過之前的面試或電話與經(jīng)理進行友好溝通，了解員工的生活狀況與所遭遇的問題。激勵應當堅持公平、公開、公正思想的指導，實現(xiàn)考核結(jié)果同績效考核之間的無縫銜接，同時還要始終保持，讓知識型員工擁有更強的拼搏意識，將外部驅(qū)動因素轉(zhuǎn)化為勤奮工作的內(nèi)部推動力。再者，需要管理者足夠了解熟悉激勵的相關內(nèi)容，進行全面的系統(tǒng)分析，采集與激勵相關聯(lián)的信息，可采用口頭贊賞鼓勵，頒發(fā)榮譽證書，獎罰措施等方式，讓員工從自身心理上獲得滿足榮譽感，從而激發(fā)知識型員工的創(chuàng)造力、調(diào)動其積極性；最后，可以采用末尾淘汰制等負向激勵的形式，比如，績效考核中,將會有懲罰措施對于那些分數(shù)最低的,或3次連續(xù)分數(shù)最低的評估將被轉(zhuǎn)崗或辭退，負向激勵將被用來讓他們產(chǎn)生危機意識,進而激發(fā)員工對工作的潛能。因此，激勵知識型員工樹立正確的績效管理理念，將極大地促進知識型員工未來的發(fā)展和企業(yè)目標的實現(xiàn)。物質(zhì)激勵與員工的工作表現(xiàn)也是有著顯著的關系，S信息技術科技有限公司績效任務難，只有完成才能拿到績效