啤酒戰(zhàn)略案例分析

啤酒戰(zhàn)略案例分析【篇一：啤酒戰(zhàn)略案例分析】案例分析六：青島啤酒的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)案例：青島啤酒青島啤酒始建于1903年，是中國(guó)歷史最為悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。青島啤酒股份有限公司于1993月16日注冊(cè)成立。于1993月在香港發(fā)行h股票，并于7月15日上市，是首家在香港聯(lián)合交易所上市的中國(guó)企業(yè)。同年8月在上海發(fā)行a股票，并于8月27日在上海證券交易所上市，成為首家在滬、港兩地同時(shí)上市的股份有限公司。兩地上市共募集人民幣16億元。2001種股票，募集人民幣7.87億元。使資產(chǎn)負(fù)債率下降到50％以下。到2001年，公司總資產(chǎn)已從1997年的36億元增長(zhǎng)到72億元，品牌價(jià)值從34.08億元增長(zhǎng)到了67.1億元，全國(guó)市場(chǎng)占有率從2％提高到11％。截止到2004年，公司總資產(chǎn)已增長(zhǎng)到102億元，全國(guó)市場(chǎng)占有率提高到12.5％。（一）全球啤酒行業(yè)態(tài)勢(shì)目前，中國(guó)在啤酒產(chǎn)銷(xiāo)量上排名世界第一。其他的啤酒大國(guó)有美國(guó)、德國(guó)、巴西和日本等。從啤酒消費(fèi)的發(fā)展趨勢(shì)看，歐洲、大洋洲市場(chǎng)已基本飽和，大部分國(guó)家的增長(zhǎng)率在３％以下，有的甚至減少。北美還有一定的增長(zhǎng)空間，南美洲和亞洲增長(zhǎng)很快，發(fā)展空間很大，而亞洲市場(chǎng)中日本的啤酒市場(chǎng)也已基本飽和。增長(zhǎng)最快的是中國(guó)。啤酒生產(chǎn)集約化是世界啤酒業(yè)的一個(gè)特點(diǎn)。主要啤酒生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)量都很大，世界前十大啤酒企業(yè)的年產(chǎn)量都在20億升以上，而且在本國(guó)的集中度很高。美國(guó)的第一大啤酒企業(yè)ab公司（anherser-busch）是世界上產(chǎn)量最大的啤酒廠商，2000年產(chǎn)量達(dá)到1400萬(wàn)噸，占全美市場(chǎng)份額的48％；排名第二的米勒公司（miller）年產(chǎn)量近700萬(wàn)噸，市場(chǎng)占有率為22％。世界第二大啤酒企業(yè)是荷蘭的喜力（heineken），它的年產(chǎn)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了荷蘭本國(guó)啤酒銷(xiāo)量，是世界最大的啤酒出口國(guó)，占荷蘭市場(chǎng)份額的51%，除了占有荷蘭本國(guó)大部分市場(chǎng)外，還發(fā)展到歐洲和世界其他國(guó)家，如在波蘭的市場(chǎng)占有率達(dá)到40％。丹麥“嘉士伯”占全丹麥?zhǔn)袌?chǎng)份額的90%；日本的朝日公司占日本市場(chǎng)份額的39.5%，麒麟公司（kirin）的產(chǎn)量占日本全國(guó)產(chǎn)量的一半。德國(guó)的情況也差不多，全國(guó)啤酒廠有上千家，但大型廠大多產(chǎn)量在100萬(wàn)噸以上，數(shù)量眾多的微型廠（前廠后店）主要生產(chǎn)風(fēng)味啤酒。（二）中國(guó)啤酒行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r中國(guó)是世界第一大啤酒生產(chǎn)和消費(fèi)大國(guó)，潛在市場(chǎng)容量巨大。80年代中期至90年代中期為啤酒行業(yè)的高速增長(zhǎng)期，啤酒產(chǎn)量復(fù)合年均增長(zhǎng)率達(dá)到18％，此后則進(jìn)入相對(duì)平穩(wěn)的低速增長(zhǎng)期，1995到2004年復(fù)合年均增長(zhǎng)率在7％左右。中國(guó)啤酒市場(chǎng)總體形勢(shì)是：消費(fèi)不斷擴(kuò)大，產(chǎn)量穩(wěn)步增長(zhǎng)，生產(chǎn)能力局部過(guò)剩。據(jù)預(yù)測(cè)，今后幾年中國(guó)啤酒行業(yè)在總量上將進(jìn)入一個(gè)穩(wěn)定發(fā)展的時(shí)代，全國(guó)啤酒產(chǎn)量仍能保持年80萬(wàn)-100萬(wàn)噸的增長(zhǎng)。預(yù)計(jì)到2010年，我國(guó)啤酒總產(chǎn)量將達(dá)到3000萬(wàn)噸，人均消費(fèi)啤酒將接近世界平均水平（272004年，全國(guó)啤酒企業(yè)有525家（其中174家虧損），啤酒產(chǎn)量達(dá)到2910.05萬(wàn)千升。與此同時(shí)，行業(yè)走出了近十年來(lái)整體效益連續(xù)下降的低谷，經(jīng)濟(jì)效益強(qiáng)勁恢復(fù)，取得近六年的最好業(yè)績(jī)：全年完成產(chǎn)品銷(xiāo)售收入623.94億元，同比增17.58％；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額29.99億元，比上年同期增長(zhǎng)7.39億元。行業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益的改善也反映在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高中：在2004年全國(guó)釀酒行業(yè)利稅總額100強(qiáng)中，啤酒企業(yè)就占了50家。其中，按銷(xiāo)量排在前10名的燕京、青島等品牌合計(jì)約占全國(guó)啤酒市場(chǎng)份額的67.05％。1984年成立的中日合資的江蘇三得利啤酒有限公司是我國(guó)啤酒工業(yè)引進(jìn)的第一筆外資。1992年以來(lái)，在發(fā)達(dá)國(guó)家啤酒市場(chǎng)飽和甚至負(fù)增長(zhǎng)的情況下，世界排名前十名的啤酒集團(tuán)紛紛通過(guò)許可證、技術(shù)合作、投資入股或獨(dú)資、進(jìn)出口貿(mào)易等方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)在1994年到1996年間，洋啤收購(gòu)了中國(guó)60%年產(chǎn)量在6萬(wàn)噸以上的啤酒品牌。近年來(lái)，隨著中國(guó)啤酒消費(fèi)的迅速增長(zhǎng)，美國(guó)ab、米勒、比利時(shí)英特布魯、丹麥嘉士伯、荷蘭喜力等國(guó)際啤酒巨頭紛紛以合資合作、收購(gòu)、并購(gòu)等形式大舉進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，在中國(guó)掀起了第二次投資熱潮。在這種形勢(shì)下，以青島和燕京為代表的國(guó)內(nèi)啤酒巨頭也不甘示弱，加大了對(duì)國(guó)內(nèi)啤酒行業(yè)的整合力度，啤酒行業(yè)集中度得到了進(jìn)一步改善。啤酒品種繼續(xù)向多樣化發(fā)展。目前國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的啤酒大致可分為10—12淡色啤酒，7—8度的淡味啤酒，添各種調(diào)味劑的風(fēng)味啤酒，如姜汁啤酒、螺旋藻啤酒、菊花啤酒等；不同原料、不同加工工藝的特色啤酒如干啤、冰啤、小麥啤酒等；低酒精度啤酒如果汁、低醇、無(wú)醇啤酒等。盡管品種較多，但基本口味屬淡色啤酒類(lèi)型。中國(guó)除以淡色淡味啤酒為主體外，還應(yīng)該有濃醇型啤酒、高濃度啤酒、混濁啤酒等。對(duì)有效樣本的統(tǒng)計(jì)分析，青島、百威、嘉士伯、雪花和燕京所受到的用戶(hù)支持最多，成為了用戶(hù)心中評(píng)價(jià)最高的五大啤酒品牌。其中，青島得到近1/3的用戶(hù)的支持。圖2：用戶(hù)心目中評(píng)價(jià)最高的啤酒品牌4、市場(chǎng)拓展青島啤酒確立了宏偉的市場(chǎng)和產(chǎn)能擴(kuò)展目標(biāo)，但是受制于有限的自有資金，難以通過(guò)自建的方式實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，便采取了低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，即以低價(jià)格收購(gòu)那些規(guī)模不大、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。從1995年到2001年青啤共在全國(guó)收購(gòu)兼并了近50家企業(yè)。這些企業(yè)的分布如下圖所示：圖3：青島啤酒的區(qū)域擴(kuò)展示意圖經(jīng)過(guò)幾年的快速擴(kuò)張，青島啤酒很快成為能暢銷(xiāo)全國(guó)各省區(qū)的啤酒品牌。到2001年時(shí)產(chǎn)能達(dá)到251萬(wàn)噸，市場(chǎng)占有率達(dá)到11％，均位列全國(guó)第一。公司采用“門(mén)對(duì)門(mén)服務(wù)”的直供模式，由公司銷(xiāo)售人員把剛生產(chǎn)出來(lái)的新鮮青島啤酒一個(gè)賓館一個(gè)店鋪送進(jìn)去，直接送到客戶(hù)手中。為建設(shè)大型市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，公司前后共投入了4億多元，在全國(guó)40多個(gè)城市建起了48家營(yíng)銷(xiāo)公司、分公司和銷(xiāo)售代表處，800輛依維柯牌和昌河牌運(yùn)輸直供汽車(chē)在全國(guó)各地奔跑?！扒鄭u啤酒”已銷(xiāo)往世界四十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，主要市場(chǎng)分布于美國(guó)、加拿大、法國(guó)、英國(guó)、意大利、香港、澳門(mén)、新加坡、印度尼西亞等國(guó)家和地區(qū)，出口量一直占中國(guó)啤酒出口總量的80%以上，以其優(yōu)異的品質(zhì)和歐洲風(fēng)味博得了世界各地消費(fèi)者的廣泛喜愛(ài)?？紤]到啤酒生產(chǎn)和消費(fèi)的地域性較強(qiáng)，公司實(shí)行了事業(yè)部制管理，先后成立了華東事業(yè)部（總部在上海）、華南事業(yè)部（總部在深圳）、淮海事業(yè)部（總部在徐州）、北方事業(yè)部（總部在西安）和魯中事業(yè)部（總部在青島）、東北事業(yè)部（總部在哈爾濱）、東南事業(yè)部（總部在廈門(mén)）七個(gè)事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部管轄企業(yè)。5、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)表3：青島啤酒1998－2001年主要財(cái)務(wù)指標(biāo)主要財(cái)務(wù)指標(biāo)1998產(chǎn)銷(xiāo)量（萬(wàn)噸）56107186市場(chǎng)占有率（%）2.828.3411主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)（百萬(wàn)元）52577011871561凈利潤(rùn)（百萬(wàn)元）998995102銷(xiāo)售毛利率（%）37.8540.1440.3840.27主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率（%）30.4731.4931.521.95銷(xiāo)售凈利率（%）5.753.662.53應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率（次）3.844.898.5814.95存貨周轉(zhuǎn)率（次）2.953.763.893.45總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）2.8131.5535.240.69主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率（%）41.9554.0140.11主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)率（%）46.7054.16-22.21凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率（%）-9.626.407.3現(xiàn)金流量分析經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量（百萬(wàn)元）174308334529銷(xiāo)售商品收到的現(xiàn)金（百萬(wàn)元）1927281443916291每股收益（元）0.110.100.110.10市盈率（倍）115.8230.5129.8每股凈資產(chǎn)（元）2.502.502.482.96每股現(xiàn)金流量（元）0.130.270.200.53市價(jià)現(xiàn)金比率（倍）38.245.2108.5市凈率（倍）4.34.54.5需要特別說(shuō)明的是，在這一時(shí)期，青島啤酒的凈資產(chǎn)收益率從1993年的12％跌到2001年的3％，股價(jià)由1993年的八塊錢(qián)左右跌到了2001年的不到一塊錢(qián)。此外，青島啤酒和雪花以及燕京啤酒的平均生產(chǎn)能力比較如表4所示：表4：2001年三家啤酒企業(yè)平均生產(chǎn)能力比較6、戰(zhàn)略調(diào)整2001年金志國(guó)接任青島啤酒以后，把原來(lái)做大做強(qiáng)的口號(hào)改為做強(qiáng)再做大。大大放緩了收購(gòu)兼并的速度。2001年他引進(jìn)了erp系統(tǒng)，總共歸檔22410同分類(lèi)的產(chǎn)品，到2003年青島啤酒的庫(kù)存由以前的七萬(wàn)平方米降到現(xiàn)在的三萬(wàn)平方米，300公里以?xún)?nèi)的訂貨當(dāng)天可以送去，300公里以外的第二天可以送達(dá)。青島啤酒把物流運(yùn)輸全部包給第三方物流公司，每年可以節(jié)省一千萬(wàn)元，同時(shí)運(yùn)輸速度可以提高30％。現(xiàn)在他們每年通過(guò)運(yùn)輸、物流、倉(cāng)儲(chǔ)等等的改進(jìn)可以節(jié)省4887萬(wàn)元。二、案例評(píng)析：戰(zhàn)略概念企業(yè)戰(zhàn)略的概念主要來(lái)源于軍事戰(zhàn)略的概念，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的概念進(jìn)行過(guò)比較綜合的論述的是明茨伯格，他認(rèn)為關(guān)于“什么是戰(zhàn)略”的表述有很多，但從以下五個(gè)角度可以基本說(shuō)明戰(zhàn)略的概念：（1）戰(zhàn)略是計(jì)劃。將戰(zhàn)略理解為計(jì)劃，是出于戰(zhàn)略對(duì)行動(dòng)的引導(dǎo)和指導(dǎo)作用的考慮。作為計(jì)劃，戰(zhàn)略表現(xiàn)為在特定條件下，組織的領(lǐng)導(dǎo)人為組織確定的方向以及為實(shí)現(xiàn)這一特定方向而進(jìn)行的一系列連續(xù)的、有意識(shí)的行動(dòng)。作為一種計(jì)劃，戰(zhàn)略將企業(yè)的主要目的、政策與活動(dòng)按照一定的順序結(jié)合成一個(gè)緊密的整體。這一視角把企業(yè)看作是具有嚴(yán)密結(jié)構(gòu)的行政組織，有正式的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的直線(xiàn)關(guān)系。（2）戰(zhàn)略是模式。戰(zhàn)略是模式的概念強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的行為方面：戰(zhàn)略反映了企業(yè)長(zhǎng)期行為的連貫性，由企業(yè)長(zhǎng)期行為模式所導(dǎo)向，并強(qiáng)化企業(yè)的行為模式。戰(zhàn)略是計(jì)劃的視角強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略需要控制，但不需要學(xué)習(xí)；戰(zhàn)略是模式的視角強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略需要學(xué)習(xí)，但不需要控制。實(shí)際當(dāng)中，戰(zhàn)略是這兩種視角的融合：戰(zhàn)略必須在一定的方案前提下形成，但因?yàn)橛?jì)劃時(shí)不能完全考慮到環(huán)境中意外情況的發(fā)生，所以還要根據(jù)環(huán)境中的變化采取一些行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)，有時(shí)甚至需要重新修訂目標(biāo)，這種戰(zhàn)略被稱(chēng)作是應(yīng)急戰(zhàn)略。實(shí)際情況中實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略就是已設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略中完全實(shí)現(xiàn)的部分與應(yīng)急戰(zhàn)略的結(jié)合。（3）戰(zhàn)略是定位。這一視角強(qiáng)調(diào)了企業(yè)的開(kāi)放系統(tǒng)的特征。戰(zhàn)略是定位認(rèn)為戰(zhàn)略是企業(yè)與環(huán)境之間的紐帶，戰(zhàn)略決定企業(yè)在環(huán)境中的位置，即組織資源應(yīng)集中在特定的產(chǎn)品-市場(chǎng)。根據(jù)這一概念，戰(zhàn)略過(guò)程起始于選擇企業(yè)所需進(jìn)入的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)類(lèi)型；其次確定在選定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)或運(yùn)行的方式；然后通過(guò)戰(zhàn)略實(shí)施，使組織處于恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境位置，以取得自身的生存和發(fā)展。（4）戰(zhàn)略是觀念。觀念即一個(gè)組織做事的基本方式。這一視角強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)最高層管理人員的整體個(gè)性對(duì)形成組織特性的影響，以及組織特性差別對(duì)企業(yè)存在的目的、企業(yè)的社會(huì)形象、發(fā)展遠(yuǎn)景的影響。（5）戰(zhàn)略是計(jì)謀。將戰(zhàn)略視為計(jì)謀主要指通過(guò)公布企業(yè)的戰(zhàn)略或者戰(zhàn)略意圖，向?qū)κ中急酒髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)意愿和決心，以及相應(yīng)將采取的競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)，以期造成對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅。此時(shí)，戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的已不是競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)本身，而是要阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在準(zhǔn)備中的、有可能對(duì)本企業(yè)造成關(guān)鍵打擊的那些戰(zhàn)略性行動(dòng)。戰(zhàn)略是計(jì)謀的概念直接表現(xiàn)出企業(yè)與對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系：通過(guò)采用包括威脅在內(nèi)的各種手段來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司戰(zhàn)略又稱(chēng)總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高管理層為整個(gè)企業(yè)確定的長(zhǎng)期目標(biāo)和發(fā)展方向。公司戰(zhàn)略的主要任務(wù)是：（1）確定企業(yè)的業(yè)務(wù)組合，即決定企業(yè)活動(dòng)所涉及的業(yè)務(wù)范圍種類(lèi)，以及核心業(yè)務(wù)；（2）根據(jù)業(yè)務(wù)組合和各類(lèi)業(yè)務(wù)在組合中的地位和作用，決定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（sbu）以及對(duì)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的資源分配方式、分配次序以及戰(zhàn)略期內(nèi)的發(fā)展方向。（3）建立在戰(zhàn)略期內(nèi)追逐環(huán)境變化，對(duì)重大、關(guān)鍵環(huán)境變化及時(shí)作出戰(zhàn)略變革決策和行動(dòng)的機(jī)制。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略又稱(chēng)為業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，是由各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（sbu）根據(jù)公司層戰(zhàn)略決定的業(yè)務(wù)組合和各業(yè)務(wù)的地位及發(fā)展方向，確定本業(yè)務(wù)的具體競(jìng)爭(zhēng)方式和資源使用重點(diǎn)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要包括：決定本業(yè)務(wù)的涵蓋范圍，包括本業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)價(jià)值鏈上的位置和業(yè)務(wù)活動(dòng)涉及的價(jià)值鏈長(zhǎng)度、業(yè)務(wù)活動(dòng)所采用的基本技術(shù)類(lèi)型、主要市場(chǎng)和用戶(hù)群結(jié)構(gòu)、要求和變化趨勢(shì)；業(yè)務(wù)的核心活動(dòng)方面、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略種類(lèi)、以及獲得并控制價(jià)值的方式等。公司戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的差別主要有：（1）公司戰(zhàn)略只決定業(yè)務(wù)框架和大致的資源分配，并提出對(duì)資源使用效果的要求，決定資源使用效果的評(píng)價(jià)和考核方式；而對(duì)所分配資源的具體使用是由競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決定的。從這個(gè)角度上講，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的方式。（2）從靈活性角度，公司戰(zhàn)略是從長(zhǎng)期發(fā)展的角度著眼，力求實(shí)現(xiàn)在相對(duì)穩(wěn)定業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的同時(shí)促使業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)合理、有序的轉(zhuǎn)移，所以公司戰(zhàn)略更多的是確定企業(yè)長(zhǎng)期的相對(duì)穩(wěn)定的發(fā)展方向；而競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略則相對(duì)要靈活，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要求戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位根據(jù)所在環(huán)境的要求和變化具體安排資源的使用和各項(xiàng)活動(dòng)的控制，承擔(dān)業(yè)務(wù)成敗的責(zé)任，并提出為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略對(duì)各項(xiàng)職能的要求。（3）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略必須與公司戰(zhàn)略保持一致。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定必須要以公司戰(zhàn)略對(duì)該業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略期內(nèi)的發(fā)展方向、與其它業(yè)務(wù)的關(guān)系相一致，不能為了本業(yè)務(wù)的發(fā)展而偏離整個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向。公司戰(zhàn)略的概念與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的概念主要的共性是：（1）當(dāng)企業(yè)只有一個(gè)業(yè)務(wù)類(lèi)型，且該業(yè)務(wù)在跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的差別不大時(shí)，企業(yè)的公司戰(zhàn)略就相當(dāng)于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。（2）公司戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的目標(biāo)是一致的，都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只是兩個(gè)戰(zhàn)略所處的層次不同。青島啤酒公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是“創(chuàng)世界馳名品牌，建國(guó)際一流企業(yè)”，把“青島啤酒”這一中國(guó)馳名品牌提升為世界馳名品牌，把公司建成國(guó)際一流企業(yè)。1995-2002年間，青島啤酒公司全面實(shí)施“大品牌”戰(zhàn)略。這說(shuō)明在這一階段，青島啤酒公司的發(fā)展戰(zhàn)略是：堅(jiān)持發(fā)展原有業(yè)務(wù)的集中戰(zhàn)略，但這一集中戰(zhàn)略不是保持原有市場(chǎng)不變，而是旨在開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)的市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。為實(shí)現(xiàn)“大品牌”的發(fā)展目標(biāo)，青島啤酒公司提出要“做大做強(qiáng)”，具體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是：“高起點(diǎn)發(fā)展，低成本擴(kuò)張”的“金字塔”市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略。通過(guò)以承擔(dān)債務(wù)、安置職工、投入一部分資金為代價(jià)，大量收購(gòu)、兼并破產(chǎn)或者瀕臨破產(chǎn)、基本喪失生存能力的地產(chǎn)地銷(xiāo)的當(dāng)?shù)仄【破髽I(yè)，逐步形成了一定的生產(chǎn)規(guī)模，完成了全國(guó)性的戰(zhàn)略布局。收購(gòu)來(lái)的這些當(dāng)?shù)氐钠【破放?，基本都是定位在中低檔市場(chǎng)，它們自產(chǎn)自銷(xiāo)，以占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)為目標(biāo)。這些品牌與“青島啤酒”這一定位于中高端的品牌一起構(gòu)成了青島啤酒獨(dú)有的“金字塔”產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。在前一階段大規(guī)模收購(gòu)兼并后，青啤內(nèi)部也出現(xiàn)了很多問(wèn)題：（1）不斷的收購(gòu)以及收購(gòu)后的改造導(dǎo)致企業(yè)營(yíng)業(yè)費(fèi)用和生產(chǎn)費(fèi)用的急劇上升。1998年，青啤的營(yíng)業(yè)費(fèi)用和管理費(fèi)用之和占當(dāng)年主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)的76.3%，2001年，營(yíng)業(yè)費(fèi)用和管理費(fèi)用的總和占當(dāng)年主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)的88.4%；另一方面，雖然收購(gòu)帶來(lái)了生產(chǎn)能力的提高，但產(chǎn)量卻只達(dá)到生產(chǎn)能力的七成左右，這些都說(shuō)明收購(gòu)過(guò)程并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)資源的有效整合。（2）品牌的信譽(yù)度降低了。由于擴(kuò)張速度過(guò)快，能夠生產(chǎn)“青島啤酒”的廠家增多了，且這些廠家往往是一些不知名的小廠。由于這些工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品不能實(shí)現(xiàn)品味的一致，導(dǎo)致產(chǎn)品品質(zhì)的下降，“青島啤酒”在消費(fèi)者心中的形象受到了損害。2001年“青島啤酒”只完成了銷(xiāo)售計(jì)劃的78%就在一定程度上說(shuō)明了這個(gè)問(wèn)題。另一方面，曾在一夜之間占領(lǐng)了中國(guó)多數(shù)酒店和商店的60業(yè)，由于在建廠、管理上成本高，市場(chǎng)投入太大，導(dǎo)致九成以上的企業(yè)虧損，于是紛紛開(kāi)始撤資。但是很快這些外資啤酒企業(yè)就以另一種方式二次進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)——尋找合作伙伴。在對(duì)以上形式有了較為深刻的認(rèn)識(shí)后，2003年青島啤酒調(diào)整的新的發(fā)展目標(biāo)是：繼續(xù)堅(jiān)持由“做大做強(qiáng)”調(diào)整為“做強(qiáng)做大”的轉(zhuǎn)變，同時(shí)提出與國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)和的思想，即順勢(shì)、取勢(shì)、借勢(shì)，找到發(fā)展捷徑，提出了“系統(tǒng)整合，機(jī)制創(chuàng)新，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力”的工作方針，具體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的變化有：1、在并購(gòu)方面，不再四面出擊，而是選擇有大城市市場(chǎng)作腹地的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)域，利用市場(chǎng)的空白點(diǎn)和戰(zhàn)略要點(diǎn)去擴(kuò)張，以求與現(xiàn)有的市場(chǎng)布局能相互呼應(yīng)，能加強(qiáng)各個(gè)局部的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；另外，不再追求絕對(duì)控股，而是運(yùn)用參股、資產(chǎn)置換、股權(quán)置換等多種資本運(yùn)作方式，用最少的資本控制最大的資產(chǎn)。2、在理性選擇新的并購(gòu)的同時(shí)，繼續(xù)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部整合，以提高企業(yè)的綜合素3、與全球第一大啤酒生產(chǎn)商美國(guó)安海斯-布希公司（簡(jiǎn)稱(chēng)ab公司）進(jìn)行戰(zhàn)略合作。通過(guò)與ab公司共同開(kāi)展的最佳實(shí)踐交流活動(dòng)，就營(yíng)銷(xiāo)管理、單廠效率、戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等項(xiàng)目進(jìn)行了卓有成效的交流，細(xì)化管理、強(qiáng)化執(zhí)行，是青島啤酒公司向國(guó)際化大公司發(fā)展的目標(biāo)邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。三、案例評(píng)析：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要判斷核心競(jìng)爭(zhēng)力，首先要清楚核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念。在c.k.prahaladgaryhamel1990年在”thecorecompetencecorporation”一文中首先用到”corecompetence”，即“核心競(jìng)爭(zhēng)力”一詞。在文中，核心競(jìng)爭(zhēng)力是指整合多種生產(chǎn)技能和多種技術(shù)的組織的共同學(xué)習(xí)的能力。核心能力不僅涉及組織所擁有的技術(shù)和生產(chǎn)技能，還包括蘊(yùn)含在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織慣例、組織文化中的組織能力，因?yàn)橹挥袑?shí)現(xiàn)了有效的溝通、廣泛地參與，才能保證技術(shù)和技能的整合。但是這篇文章的出發(fā)點(diǎn)是針對(duì)日本企業(yè)崛起背后的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，并不能看作是對(duì)核心能力的全面介紹。在davidj.colliscynthiaa.montgoncery1995年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的”competing1990s”的文章中，兩位作者在資源基礎(chǔ)觀的觀點(diǎn)上，提出了一個(gè)“有價(jià)值資源”（valuableresources）的概念，他們認(rèn)為這一概念涵蓋了核心競(jìng)爭(zhēng)力的這一概念。作者認(rèn)為，資源基礎(chǔ)觀把企業(yè)看作是有形和無(wú)形資產(chǎn)及能力的不同組合，而有價(jià)值的資源或者說(shuō)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，它讓企業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能以更低的成本或更多的顧客察覺(jué)收益提供產(chǎn)品或服務(wù)。核心競(jìng)爭(zhēng)力可以以三種形式存在：1.有形資產(chǎn)：這類(lèi)資產(chǎn)一般缺乏供給彈性，比如有利的零售店址。2.無(wú)形資產(chǎn)：比如品牌、技術(shù)訣竅3.組織能力：體現(xiàn)在組織管理、流程和文化中的組織能力，比如日本企業(yè)更快的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。用圖表示：衡量核心競(jìng)爭(zhēng)力的一般性指標(biāo)：杰恩巴尼總結(jié)了一套衡量核心競(jìng)爭(zhēng)力的vrio模型，即價(jià)值（value）、稀缺性（rare）、模仿性（imitation）、組織（organization）四個(gè)衡量維度，但這個(gè)模型不夠完美。davidj.colliscynthiaa.montgoncery在”competing1990s”也提出了衡量組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)準(zhǔn)，在戴維貝贊可著的《公司戰(zhàn)略經(jīng)學(xué)》中也對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力提出了幾點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)，綜合起來(lái)，衡量核心競(jìng)爭(zhēng)力的指標(biāo)有：1.價(jià)值指標(biāo)杰恩巴尼對(duì)價(jià)值指標(biāo)的描述是，判斷資源是否有利于企業(yè)抓住市場(chǎng)機(jī)遇，中和威脅。2.稀缺性及流動(dòng)性稀缺且流動(dòng)性差的資源才可能成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。只具有稀缺性但流動(dòng)性強(qiáng)的資源（比如掌握企業(yè)核心技術(shù)的員工），在企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪這種資源的過(guò)程中，稀缺資源創(chuàng)造的價(jià)值會(huì)轉(zhuǎn)移到企業(yè)外。稀缺性可通過(guò)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較是否是最好的來(lái)判斷。3.模仿性及替代性只有一種資源既難以模仿有難以被另一種資源替代時(shí)，這種資源才可能成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。4.持久性當(dāng)一種資源隨著市場(chǎng)需求的變化和技術(shù)條件的變化很快貶值時(shí)，這種資源也不可能成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。5.組織通過(guò)上述四種衡量指標(biāo)之后的資源，尤其是無(wú)形資產(chǎn)，不一定會(huì)帶來(lái)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；只有形成了有利于這些資源價(jià)值實(shí)現(xiàn)的組織結(jié)構(gòu)、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度等組織方面的保障才行。所以根據(jù)這些衡量指標(biāo)，結(jié)合案例，青島啤酒公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力有：1.無(wú)形資產(chǎn)：品牌案例中寫(xiě)道，據(jù)中華全國(guó)商業(yè)信息中心對(duì)全國(guó)市場(chǎng)和各大片區(qū)市場(chǎng)啤酒銷(xiāo)售品牌的監(jiān)測(cè)統(tǒng)計(jì)顯示，青島啤酒不但保持了全國(guó)的品牌冠軍，同時(shí)在全國(guó)幾大區(qū)還占據(jù)了區(qū)域品牌冠軍的位置。2004年，青島啤酒品牌價(jià)值達(dá)168.73億元（來(lái)源：世界品牌實(shí)驗(yàn)室worldbrandlab2004月28日頒發(fā)證書(shū)），繼續(xù)位居啤酒行業(yè)全國(guó)第一。燕京啤酒的品牌價(jià)值為101.79億元。這些數(shù)據(jù)證明青島啤酒的品牌具有稀缺性，而品牌本身的流動(dòng)性差，并因?yàn)槠渎窂揭蕾?lài)的特點(diǎn)而難以模仿，且持久性強(qiáng)，所以品牌是企業(yè)實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營(yíng)的手段之一，青島啤酒的品牌是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。2.組織能力：整合資源的能力專(zhuān)業(yè)人士分析，在并購(gòu)布局、利用外資的速度等企業(yè)整合實(shí)力方面，青島啤酒在全國(guó)是最強(qiáng)的。組織能力因其社會(huì)復(fù)雜性而難以模仿，其它的衡量核心競(jìng)爭(zhēng)力的指標(biāo)也容易判斷出組織能力符合核心競(jìng)爭(zhēng)力的判斷標(biāo)準(zhǔn)。除此之外，青島啤酒所具有的其他一些資源及能力，比如說(shuō)較完善的全國(guó)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)工藝和品質(zhì)管理技術(shù)，雖然也是有價(jià)值的，有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是這些資源或者是容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，或者不具有稀缺性，所以不能成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，圍繞這些資源建立的戰(zhàn)略最終不會(huì)帶來(lái)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。青島啤酒的兩大核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成過(guò)程是：（1）青島啤酒的品牌是企業(yè)的一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，這一核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成是：首先源于青島啤酒的百年歷史。其次，青島啤酒長(zhǎng)期的高品質(zhì)為它帶來(lái)了很高的品牌美譽(yù)度。正如案例中所說(shuō)，1963年，青島啤酒被評(píng)為啤酒行業(yè)唯一的國(guó)家名酒，1964年國(guó)家輕工部提出“啤酒行業(yè)學(xué)青島”，專(zhuān)家們編寫(xiě)的《青島啤酒操作法》成為我國(guó)啤酒釀造技術(shù)的指南。80年代青啤兩次獲得國(guó)家質(zhì)量金獎(jiǎng)；三次在美國(guó)舉行的國(guó)際啤酒評(píng)比會(huì)上榮登榜首。（2）組織整合資源的能力：這一核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成是由于青島啤酒公司從1996年開(kāi)始大規(guī)模并購(gòu)重組，“做大做強(qiáng)”，到2001年開(kāi)始放緩新的并購(gòu)，注重內(nèi)部整合以提高企業(yè)整體綜合素質(zhì)，要“做強(qiáng)做大”，這一轉(zhuǎn)變過(guò)程中企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)積累。在這一過(guò)程中，青啤公司有三點(diǎn)轉(zhuǎn)變：首先在整合的目標(biāo)資源的選擇上，企業(yè)從以前的四面出擊到選擇以大城市做腹地的市場(chǎng)空白點(diǎn)和戰(zhàn)略要點(diǎn)為目標(biāo)進(jìn)行擴(kuò)張，以求市場(chǎng)布局的相互呼應(yīng)。第二在整合方式上，從以前的絕對(duì)控股轉(zhuǎn)變到以參股、資產(chǎn)置換、股權(quán)置換等多種資本運(yùn)作方式的相對(duì)控股。第三，在資源的內(nèi)部整合上，將并購(gòu)整合的企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)工藝、組織文化、管理等諸多方面的統(tǒng)一。這三點(diǎn)轉(zhuǎn)變是外界可以觀察的，但是具體的實(shí)施卻是一個(gè)個(gè)小決策的組合，也正是由于在這些并購(gòu)重組中的經(jīng)驗(yàn)的積累，組織明確了進(jìn)一步鞏固核心競(jìng)爭(zhēng)力所需要努力的方向，所以在外資進(jìn)入我國(guó)啤酒市場(chǎng)時(shí)，青啤公司能迅速找到合適的外資合作對(duì)象，結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴。雖然青島啤酒的品牌已有了很高的品牌價(jià)值，在國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上都享有很高的知名度，但不得不承認(rèn)，青啤的品牌建設(shè)還是不夠的。由于大量的的并購(gòu)地方品牌，青島啤酒公司旗下的品牌數(shù)量多達(dá)40多個(gè)?？v觀國(guó)際著名啤酒制造商，品牌最多的不過(guò)四五個(gè)，有的甚至是單一品牌。但青啤現(xiàn)在奉行的“金字塔品牌戰(zhàn)略”，每一層都有數(shù)個(gè)品牌，甚至在高端品牌這一層上，除青啤外還有多個(gè)高端品牌。眾多周知，高端品牌的銷(xiāo)售量小，但是利潤(rùn)高，常常需要大量的品牌投入。多個(gè)高端品牌的存在，必將極大的分散品牌建設(shè)的力量。而青啤的國(guó)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：燕京啤酒、華潤(rùn)啤酒，近年來(lái)都已經(jīng)逐漸將品牌投入集中到一個(gè)品牌上了，所以青啤要與之競(jìng)爭(zhēng)，出路只能是減少品牌數(shù)量，建立相應(yīng)的強(qiáng)勢(shì)品牌與之抗衡。在將眾多品牌集中到幾個(gè)品牌后，青啤還必須給每個(gè)品牌以清晰的定位。清晰的品牌定位是多品牌公司成功的必然條件?？鐕?guó)公司寶潔、swath制表公司都是多品牌成功定位的例子。但是在一些市場(chǎng)上，尤其是在青啤沒(méi)有“地產(chǎn)地銷(xiāo)”品牌的地區(qū)，如北京、湖北等地，青啤低價(jià)入市的情況并不少見(jiàn)，這樣的行為對(duì)品牌價(jià)值的損傷是很大的。所以對(duì)于收縮后的幾個(gè)品牌，青啤公司應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品品質(zhì)上的差異，給消費(fèi)者帶來(lái)的功能、價(jià)值上的不同，給予不同的產(chǎn)品品牌以不同的定位。當(dāng)一個(gè)公司的表現(xiàn)超出了行業(yè)的平均水平，或者說(shuō)公司獲得超過(guò)本行業(yè)的平均利潤(rùn)率水平時(shí)，我們就說(shuō)它獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司就要?jiǎng)?chuàng)造出比同行業(yè)一般水平更多的價(jià)值。因?yàn)閯?chuàng)造的價(jià)值=消費(fèi)者可察覺(jué)收益－產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，消費(fèi)者可察覺(jué)收益決定了消費(fèi)者愿意支付的最高價(jià)格，收益與產(chǎn)品實(shí)際價(jià)格的差額就是消費(fèi)者剩余，消費(fèi)者剩余將決定消費(fèi)者選擇哪一種產(chǎn)品。所以創(chuàng)造出更多價(jià)值的公司可以在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品提供相同的消費(fèi)者剩余時(shí)獲得更多的利潤(rùn)，或者在相同的單位產(chǎn)品獲利的情況下吸引更多的消費(fèi)者，這兩種情況都可以使企業(yè)獲得更高的利潤(rùn)率水平。所以競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從根本上說(shuō)來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面：更低的生產(chǎn)成本和更多的消費(fèi)者可察覺(jué)收益或另一種說(shuō)法更高的產(chǎn)品差異性。因此企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，可以追求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即在保持類(lèi)似于競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品提供的消費(fèi)者可察覺(jué)收益的情況下追求成本優(yōu)勢(shì)；或者追求差異化戰(zhàn)略，即保持與競(jìng)爭(zhēng)者類(lèi)似的成本的情況下提供給消費(fèi)者更多的可察覺(jué)的收益；在現(xiàn)實(shí)中，更常見(jiàn)的是，在沒(méi)有