戰(zhàn)略管理與中國企業(yè)持續(xù)成長(簡版)

戰(zhàn)略管理與中國企業(yè)持續(xù)成長(簡版)一、樹立戰(zhàn)略

制勝的觀念

問題的提出：每天世界上都有新的企業(yè)不斷地誕生，每天也有企業(yè)走向衰敗和消亡；在激烈的市場競爭中有的企業(yè)能長盛不衰，有的企業(yè)則曇花一現(xiàn)；有的企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展和壯大，而有的企業(yè)則從輝煌歸于沉寂。面對企業(yè)的大千萬象，面對企業(yè)的生生死死，是什么決定了企業(yè)持續(xù)發(fā)展呢？問題的提出與意義企業(yè)成長目標(biāo)：做大、做強(qiáng)還是做久？

——規(guī)模擴(kuò)張、競爭力提高還是持續(xù)發(fā)展“做大企業(yè)”目的在于擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)有小到大的飛躍。打造一個(gè)具有巨額銷售額、龐大資產(chǎn)、遍布全球的企業(yè)帝國，是很多企業(yè)家和CEO們的夢想?！敦?cái)富》雜志按銷售額排名的世界500家大公司可以認(rèn)為是“大企業(yè)夢想”的實(shí)現(xiàn)者。“做強(qiáng)企業(yè)”強(qiáng)調(diào)的是提高企業(yè)的競爭實(shí)力，企業(yè)競爭力主要不體現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模大?。m然規(guī)模大小也是企業(yè)競爭實(shí)力的一個(gè)衡量指標(biāo)），而主要體現(xiàn)在企業(yè)單位資產(chǎn)提供給股東的回報(bào)、滿足消費(fèi)者需求程度等方面，一般而言，資產(chǎn)收益率、市場占有率等指標(biāo)是衡量企業(yè)強(qiáng)弱的指標(biāo)?！白鰪?qiáng)企業(yè)”不同于“做大企業(yè)”，大企業(yè)可能是強(qiáng)的，但不必然是強(qiáng)的企業(yè)，小的企業(yè)一般較弱，但也可以是強(qiáng)的企業(yè)，這一點(diǎn)在信息社會(huì)的今天更是如此。企業(yè)持續(xù)發(fā)展：做久企業(yè)“做久企業(yè)”則更多的是一個(gè)時(shí)間、動(dòng)態(tài)的目標(biāo)，要解決的問題是如何在劇烈的環(huán)境變化下、激烈的市場競爭中保持企業(yè)持續(xù)經(jīng)營、長盛不衰。所謂“百年企業(yè)”、“基業(yè)常青”就是用于描述樹立“做久”目標(biāo)的這類企業(yè)?！按蟆逼髽I(yè)未必能夠持久，象美國安然公司、日本活力門網(wǎng)絡(luò)門戶公司這樣的“龐然大物”也會(huì)一夜之間轟然倒塌；“強(qiáng)”企業(yè)如果不能夠持久地保持自己的競爭優(yōu)勢，也就無法永久的“強(qiáng)”。對于企業(yè)家而言，能夠“做大企業(yè)”不容易，“做強(qiáng)企業(yè)”更不容易，但能夠“做久”企業(yè)則彌加困難。因?yàn)椤白龃笃髽I(yè)”可以通過兼并重組、可以通過一些偶然的機(jī)遇、可以依賴某個(gè)企業(yè)英雄的某些決策或行為，而“做強(qiáng)企業(yè)”則需要培育自己相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢；“做久企業(yè)”與“做強(qiáng)企業(yè)”又不同，“做久企業(yè)”不僅需要在一段時(shí)期內(nèi)具有競爭優(yōu)勢，而且需要企業(yè)持久地具備競爭優(yōu)勢，那些短期內(nèi)對培育企業(yè)競爭優(yōu)勢有利、而長期看不利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和行為是不能符合“做久企業(yè)”的要求的。企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的基本邏輯制度基礎(chǔ)企業(yè)戰(zhàn)略文化建設(shè)資源約束成長管理企業(yè)持續(xù)發(fā)展

戰(zhàn)略是什么

1、戰(zhàn)略是一種計(jì)劃（Plan)2、戰(zhàn)略是一種模式(Pattern)3、戰(zhàn)略是一種計(jì)謀(Ploy)4、戰(zhàn)略是一種定位(Position)5、戰(zhàn)略是一種觀念(Perspective)

企業(yè)為形成和維持競爭優(yōu)勢，謀求長期生存和發(fā)展，在內(nèi)外環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的發(fā)展方向及目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)途徑、手段所做的一系列全局性、根本性和長遠(yuǎn)性的謀劃。我們對企業(yè)戰(zhàn)略的理解

產(chǎn)品與市場范圍增長向量競爭優(yōu)勢資源整合與協(xié)同作用企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素戰(zhàn)略管理的任務(wù)明確公司使命與目標(biāo)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定與選擇戰(zhàn)略實(shí)施與控制

企業(yè)確定其使命，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次結(jié)構(gòu)

1、公司層戰(zhàn)略：探索企業(yè)各種經(jīng)營和投資的最佳組合。決定企業(yè)應(yīng)當(dāng)從事何種經(jīng)營；擴(kuò)展、限制何種經(jīng)營。決定資金、資源的流動(dòng)與配置。

戰(zhàn)略態(tài)勢：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略

2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（經(jīng)營單位戰(zhàn)略）

針對某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域所制定的競爭戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差異化、集中一點(diǎn)

3、職能層戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略12公司總部SBU1生產(chǎn)營銷財(cái)務(wù)人力資源采購研發(fā)戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略內(nèi)容公司層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略應(yīng)做什么業(yè)務(wù)以及怎樣發(fā)展這些業(yè)務(wù)怎樣在特定產(chǎn)品/市場上實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢怎樣在職能領(lǐng)域支持業(yè)務(wù)單位實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略意圖SBU2SBU3SBU4企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次結(jié)構(gòu)職能戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略所涉及的問題是：制定一個(gè)管理策略規(guī)劃，管理某項(xiàng)業(yè)務(wù)中某項(xiàng)主要的活動(dòng)或過程-一研究與開發(fā),客戶服務(wù),分銷,財(cái)務(wù),人力資源等等;某項(xiàng)業(yè)務(wù)有多少對戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用的活動(dòng)就應(yīng)該有多少個(gè)職能戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略所涉及的問題是：制定一個(gè)管理策略規(guī)劃，管理某項(xiàng)業(yè)務(wù)中某項(xiàng)主要的活動(dòng)或過程-一研究與開發(fā),客戶服務(wù),分銷,財(cái)務(wù),人力資源等等;某項(xiàng)業(yè)務(wù)有多少對戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用的活動(dòng)就應(yīng)該有多少個(gè)職能戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理者

每一個(gè)公司的管理者都在戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中扮演著一定的角色，認(rèn)為戰(zhàn)略管理只是高層管理者的責(zé)任，那是大錯(cuò)特錯(cuò)。。管理者在各管理層次上的地位與責(zé)任高層管理者中層管理者

基層管理者高層管理者中層管理者基層管理者戰(zhàn)略管理經(jīng)營管理作業(yè)管理

高層管理者

中層管理者基層管理者企業(yè)戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成董事會(huì)：指導(dǎo)監(jiān)督CEO和其他高層經(jīng)理專職規(guī)劃人員中層管理者外部智囊團(tuán)

二、明確企業(yè)使命與目標(biāo)

有效的戰(zhàn)略管理工作開始于對公司應(yīng)該做什么和不應(yīng)該做什么在腦海中形成的基本觀念以及公司應(yīng)該去向何方的戰(zhàn)略愿景。

（３）所采用的技術(shù)和開展的活動(dòng)——采取什么樣的方式滿足顧客的需求。明確企業(yè)的使命與愿景要想獲得一個(gè)在戰(zhàn)略角度上清晰明了的業(yè)務(wù)界定，必須包括三個(gè)要素：

（１）顧客的需求，也就是盡力要滿足的需求是什么?（２）顧客群，也就是需要滿足的對象是誰?

公司的目標(biāo)體系使公司的管理者作出承諾：在具體的時(shí)間框架下，達(dá)到具體的業(yè)績目標(biāo)。

建立公司的目標(biāo)體系

財(cái)務(wù)目標(biāo)1、收入增長2、收益增長3、提高股東的紅利4、擴(kuò)大利潤率5、提高既有投資資本的回報(bào)率7、強(qiáng)大的證券和信用評(píng)價(jià)8、提高現(xiàn)金流9、股票價(jià)格上升12、提高公司收入的多元化程度戰(zhàn)略目標(biāo)1、提高公司的市場份額2、更短的從設(shè)計(jì)到市場的周期3、公司產(chǎn)品的質(zhì)量比競爭對手更高4、在行業(yè)中擁有低成本優(yōu)勢5、產(chǎn)品線比競爭對手的更寬6、擁有比競爭對手更強(qiáng)大的形象7、卓越的顧客服務(wù)8、地理覆蓋面比競爭對手更廣9、成為技術(shù)和產(chǎn)品革新方面的領(lǐng)導(dǎo)者三、戰(zhàn)略的形成外部環(huán)境：宏觀、行業(yè)及競爭環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境：資源、能力及核心競爭力分析戰(zhàn)略分析的思路通過研究外部環(huán)境，公司確定：它們可能會(huì)選擇做什么通過研究內(nèi)部環(huán)境，公司確定：它們能做什么

要想在21世紀(jì)競爭格局下取得成功，公司必須積累自己獨(dú)到的資源和能力，而這又必須適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境。公司能做什么和要做什么的契合會(huì)促進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略。宏觀環(huán)境：政治經(jīng)濟(jì)技術(shù)社會(huì)文化公司資源、能力與核心競爭力行業(yè)及競爭環(huán)境公司所面臨的機(jī)會(huì)和威脅關(guān)鍵經(jīng)理人員的個(gè)人志向、商業(yè)哲學(xué)及倫理標(biāo)準(zhǔn)共有價(jià)值觀及文化決定一家公司戰(zhàn)略形勢的因素組合有關(guān)內(nèi)外部因素的組合影響的結(jié)論，公司內(nèi)外部因素的戰(zhàn)略意義備選戰(zhàn)略的確認(rèn)和評(píng)價(jià)制定適應(yīng)整體形勢的戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析的思路四、公司層戰(zhàn)略

成長的方向與手段：方向

集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)的成長垂直一體化多元化經(jīng)營手段：

內(nèi)部成長外部交易型成長企業(yè)成長的方式密集型成長戰(zhàn)略——集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)的成長

市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

縱向一體化戰(zhàn)略

只有在縱向一體化能顯著加強(qiáng)公司競爭地位的情況下，垂直一體化戰(zhàn)略才有吸引力。后向整合：*降低采購成本*加強(qiáng)對生產(chǎn)過程的控制，以塑造差別化優(yōu)勢。前向整合*在行業(yè)價(jià)值鏈中，離最終銷費(fèi)者越近，越易取得產(chǎn)品的差別化。*降低銷售成本

多元化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略的類型：

相關(guān)多元化戰(zhàn)略無關(guān)多元化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略的實(shí)施：

多元化的時(shí)機(jī)正確選擇多元化成長的方向正確選擇進(jìn)入新業(yè)務(wù)的途徑多元化之后的業(yè)務(wù)重組30

麥肯錫業(yè)務(wù)三階段成長理論層面2的新業(yè)務(wù)成為層面1的核心業(yè)務(wù)——利潤與現(xiàn)金來源層面3“種籽”成為層面2的新業(yè)務(wù)—推動(dòng)成長的動(dòng)力需要保持此層面有充足的創(chuàng)意，才能保持長久的成長利潤時(shí)間層面1層面2層面3創(chuàng)新性想法現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)：利潤與現(xiàn)金來源戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)回答的核心問題：對各業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)先順序以決定發(fā)展層面利潤投資資本回報(bào)現(xiàn)金流銷售收入凈現(xiàn)值市場占有率期權(quán)價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者高瞻遠(yuǎn)矚者員工以財(cái)務(wù)方面為主以里程碑為主以行為／活動(dòng)為主激勵(lì)理念利潤第二層面在人力、財(cái)力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面作幾個(gè)小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)間安排集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境探索/特許的地位關(guān)鍵成功因素已具備完整的能力基礎(chǔ)正通過購買或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力第一層面重點(diǎn)扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務(wù)以期高速增長和現(xiàn)金流

一家企業(yè)通過購買另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而達(dá)到控制和影響被購并企業(yè)的目的。

兼并：吸收合并，存續(xù)性A+B=A

合并：新設(shè)合并，重組A+B=C

收購：經(jīng)營控制權(quán)A+B=A+B購并戰(zhàn)略

五、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

競爭的目的就是通過比競爭對手更好的提供顧客想要的東西，使公司能夠贏得某種競爭優(yōu)勢，從而擊敗競爭對手。

基本競爭戰(zhàn)略：

1、低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

2、差別化戰(zhàn)略

3、聚焦或集中戰(zhàn)略

低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵：

尋求整個(gè)價(jià)值鏈上的成本節(jié)約，形成成本控制的制度和文化。在提倡節(jié)約的同時(shí)，注意投資建立能夠降低總體運(yùn)作成本的關(guān)鍵資源和能力。案例：

松下電器豐田汽車沃爾瑪連鎖店

差別化戰(zhàn)略差別化的核心：取得某種獨(dú)特性，并對購買者有價(jià)值容易被復(fù)制的差別化不能產(chǎn)生持久的競爭優(yōu)勢。差別化的來源：采購活動(dòng)：從原材料入手技術(shù)開發(fā)：新產(chǎn)品、新性能、新設(shè)計(jì)、周期快生產(chǎn)制造活動(dòng)：質(zhì)量、壽命、經(jīng)濟(jì)性、外觀廣告與促銷：提升用戶的感知價(jià)值獨(dú)特的銷售渠道滿意的售后服務(wù)案例：伊利牛奶索尼公司海爾秦池白酒IBM聚焦戰(zhàn)略

目的：

比競爭對手更好的服務(wù)于目標(biāo)細(xì)分市場的購買者。

戰(zhàn)略基礎(chǔ)：

1、服務(wù)小市場的成本比競爭對手的成本低。

2、能夠?yàn)樾∈袌龅馁徺I者提供更具差別化的東西。

案例：

勞斯萊斯汽車強(qiáng)生嬰兒洗滌用品美國住宿行業(yè)

六、戰(zhàn)略實(shí)施

戰(zhàn)略實(shí)施就是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意