管理會(huì)計(jì)－責(zé)任會(huì)計(jì)

管理會(huì)計(jì)－11責(zé)任會(huì)計(jì)哈工大管理學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)

周振華責(zé)任會(huì)計(jì)責(zé)任會(huì)計(jì)概述

責(zé)任中心的分類責(zé)任中心的業(yè)績衡量責(zé)任預(yù)算與業(yè)績報(bào)告內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格責(zé)任會(huì)計(jì)概述分權(quán)管理解決分權(quán)管理問題的基本方法責(zé)任會(huì)計(jì)的基本內(nèi)容建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度的原則分權(quán)管理分權(quán)管理:就是企業(yè)上級(jí)單位將一定的經(jīng)營決策權(quán)授予下級(jí)單在企業(yè)中建立一種擁有一定權(quán)力和責(zé)任的半獨(dú)立的組織機(jī)構(gòu)。典型的上級(jí)單位是公司的總部，下屬單位稱為分部,分部一般產(chǎn)品或地區(qū)等劃分。總部職權(quán)：重大市場和產(chǎn)品職能；籌資、投資決策；人事決策分部職權(quán)：日常經(jīng)營決策權(quán)；一定程度的投資決策權(quán)；一定的事決策權(quán)分權(quán)管理最大的優(yōu)點(diǎn)：分部經(jīng)理有一定的決策權(quán)，可以根據(jù)市的變化迅速做出反應(yīng);同時(shí)可以培養(yǎng)中高級(jí)管理人才。分權(quán)管理最大的缺點(diǎn)：分部經(jīng)理有時(shí)為了自己分部的利益損害部的利益。解決分權(quán)管理問題的基本方法對(duì)外實(shí)行信息公開制度對(duì)內(nèi)進(jìn)行內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理建立合理的公司治理結(jié)構(gòu)全面預(yù)算制度（管理和財(cái)務(wù)控制的工具）標(biāo)準(zhǔn)成本制度（與全面預(yù)算制度配套）責(zé)任會(huì)計(jì)制度（與全面預(yù)算制度配套）對(duì)內(nèi)建立一套有效的激勵(lì)機(jī)制（與責(zé)任會(huì)計(jì)制度配套）責(zé)任會(huì)計(jì)的基本內(nèi)容責(zé)任會(huì)計(jì)（responsibilityaccounting）是一種管理制度是管理會(huì)計(jì)的一個(gè)子系統(tǒng)。它是在分權(quán)管理的條件下，為適經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，在企業(yè)內(nèi)部建立若干責(zé)任單位，并對(duì)它分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃與控制的一整套專門制度。責(zé)任會(huì)計(jì)的基本內(nèi)容：①建立責(zé)任中心②編制責(zé)任預(yù)算③建立跟蹤系統(tǒng)④進(jìn)行反饋控制⑤考評(píng)工作績效建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度的原則責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

：要授予分部與其職責(zé)相應(yīng)的權(quán)力；在其經(jīng)營決策權(quán)范圍內(nèi)承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任；同時(shí)要建立與責(zé)任配套的利益的激勵(lì)機(jī)制。權(quán)力是保障，責(zé)任是制約（約束），利益（激勵(lì)）是動(dòng)力。目標(biāo)一致性原則：將企業(yè)整體目標(biāo)分解為各責(zé)任中心標(biāo)，各分部應(yīng)以公司整體利益為最高利益,并保證各責(zé)任中心目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)是協(xié)調(diào)一致的，促使下屬責(zé)任中心自覺地實(shí)現(xiàn)上級(jí)所規(guī)定的目標(biāo)。是指集體和個(gè)人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而協(xié)調(diào)行動(dòng)，在設(shè)計(jì)績指標(biāo)時(shí)要考慮集體、個(gè)人的指標(biāo)與組織考核指標(biāo)的一致性?？煽匦栽瓌t：應(yīng)明確劃分各責(zé)任單位的職責(zé)范圍，每個(gè)責(zé)任者只對(duì)其可控的責(zé)任（業(yè)績）負(fù)責(zé)。根據(jù)

可控性要求，要區(qū)分責(zé)任中心的業(yè)績與責(zé)任者業(yè)績。責(zé)任中心可控業(yè)績(責(zé)任者業(yè)績)的三條原則：分部經(jīng)理知道需創(chuàng)造什么業(yè)績；分部經(jīng)理有辦法計(jì)量其業(yè)績；分部經(jīng)理在其職權(quán)范圍內(nèi)可以控制調(diào)節(jié)其業(yè)績；效果和效率的平衡原則：效果是指責(zé)任者（或中心）的產(chǎn)出實(shí)現(xiàn)了其預(yù)定的目標(biāo)。效率是指中心的投入

與產(chǎn)出的比率，或是每單位投入的產(chǎn)出。有效激勵(lì)原則：設(shè)計(jì)業(yè)績指標(biāo)時(shí)要考慮業(yè)績指標(biāo)對(duì)責(zé)任者進(jìn)行有效的激勵(lì)，不宜過高或過低。責(zé)任中心的分類責(zé)任中心的涵義

成本中心和費(fèi)用中心利潤中心投資中心責(zé)任中心的涵義責(zé)任中心：是指承擔(dān)規(guī)定責(zé)任和行使相應(yīng)職權(quán)的企業(yè)內(nèi)部單位。責(zé)任中心按照控制范圍的大小，一般可分為成本中心利潤中心和投資中心三類。1、我的經(jīng)營理論是要讓每個(gè)人都能感覺到自己的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)看得見，摸得著，還能數(shù)得清。2、你一生中賣的唯一產(chǎn)品就是你自己3、決定經(jīng)濟(jì)向前發(fā)展的并不是財(cái)富500強(qiáng)，他們只決定媒體、報(bào)紙、電視的頭條，真正在GDP中占百分比最大的還是那些名不見經(jīng)傳的創(chuàng)新的中小企業(yè)；真正推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步的也不是少數(shù)幾個(gè)明星式的CEO，而是更多默默工作著的人，這些人也同樣是名不見經(jīng)傳，甚至文化程度教育背景都不高，這些人中，有經(jīng)理人、企業(yè)家，還有創(chuàng)業(yè)者。4、在購買時(shí)，你可以用任何語言；但在銷售時(shí)，你必須使用購買者的語言。5、“時(shí)用則知物”，即從預(yù)測市場對(duì)商品需要的信息，預(yù)測市場商品經(jīng)營的情況。2023年1月20日星期五上午1時(shí)40分22秒1:40:2223.1.206、在所有組織中，90%左右的問題是共同的，不同的只有10%。只有這10%需要適應(yīng)這個(gè)組織特定的使命、特定的文化和特定語言。2023年1月上午1時(shí)40分23.1.201:40January

20,20237、講智謀，講果斷。以“智、勇、仁、強(qiáng)”為經(jīng)商要領(lǐng)，否則，“其智不足與權(quán)變，勇不足以決斷，仁不能以取予，強(qiáng)不能有所守，雖欲學(xué)吾術(shù)，終不告之矣。2023年1月20日星期五1時(shí)40分22秒1:40:2220

January

20238、企業(yè)的情況很復(fù)雜，所以應(yīng)該有壯士斷臂的勇氣和決心，因?yàn)檫@個(gè)放棄減少了對(duì)他的很多壓力和拖累，使他更有力量，尋找更好的機(jī)會(huì)來發(fā)展。上午1時(shí)40分22秒上午1時(shí)40分1:40:2223.1.20工段工段工段車間車間Y工段X工段費(fèi)用中心東南銷售處

銷售處西南

甲工廠

乙工廠東北銷售處

銷售處西北

丙工廠

丁工廠一車間

二車間

車間收入中心成本中心總公司南方事業(yè)部北方事業(yè)部總部各行政管理機(jī)構(gòu)投資中心利潤中心銷售經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理行政經(jīng)理銷售經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理行政經(jīng)理圖11－1某公司組織機(jī)構(gòu)圖成本中心和費(fèi)用中心成本中心是可用貨幣衡量投入而產(chǎn)出不用或無法用貨幣衡量的任中心。成本中心的特點(diǎn)：①投入可以用貨幣衡量；②產(chǎn)出不能用貨幣衡量，或產(chǎn)出可用貨幣衡量但一般不用貨幣量；③投入產(chǎn)出之間存在一定相關(guān)關(guān)系.成本中心可應(yīng)用于工廠、車間、工段和班組等。費(fèi)用中心是指僅對(duì)費(fèi)用發(fā)生額負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。是用貨幣量衡量投入或費(fèi)用的責(zé)任中心，而產(chǎn)出卻不用貨幣量加以衡量。是控制經(jīng)營費(fèi)用為主的責(zé)任中心。費(fèi)用中心的特點(diǎn)：①投入可以用貨幣衡量；②產(chǎn)出不用(根本無法用)貨幣衡量，只能用物理量衡量；③投入與產(chǎn)出關(guān)系不明顯。費(fèi)用中心可應(yīng)用于管理部門、行政部門等。利潤中心利潤中心：可用貨幣衡量其投入與產(chǎn)出的責(zé)任中心。利潤中既要控制各項(xiàng)成本的發(fā)生，也要對(duì)應(yīng)取得的收入和利潤進(jìn)行控制利潤中心特點(diǎn)：投入可用貨幣衡量，產(chǎn)出也可用貨幣衡量利潤中心分類：自然利潤中心（產(chǎn)出對(duì)外銷售）人為利潤中心（產(chǎn)出對(duì)內(nèi)銷售，涉及“轉(zhuǎn)移定價(jià)”問題）在西方國家，較常見的自然利潤中心是事業(yè)部（Business

units自然利潤中心人為利潤中心營業(yè)性利潤中心√生產(chǎn)性利潤中心√服務(wù)性利潤中心√√投資中心投資中心：是既對(duì)成本、收入、利潤負(fù)責(zé)，又對(duì)投入的全部資的使用效果負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。投資中心的特點(diǎn)：投入與產(chǎn)出可用貨幣衡量，對(duì)投資項(xiàng)目負(fù)責(zé)投資中心的典型類型：被控股公司（如附屬公司、子公司、關(guān)公司等）。母子公司的關(guān)系：總公司（投資公司、或稱為母公司）與投資中心（被控股公司的關(guān)系純?yōu)橥顿Y關(guān)系，各投資中心的獨(dú)立性相當(dāng)高。在法律上，投資中心是一個(gè)獨(dú)立法人，不僅獨(dú)立計(jì)算其盈虧，且資產(chǎn)負(fù)債的管理也獨(dú)立，故擁有充分的經(jīng)營決策權(quán)和投資決權(quán)?？偣緦?duì)該類投資中心的干涉主要是通過股東大會(huì)或董事會(huì)的作進(jìn)行。責(zé)任中心的業(yè)績衡量業(yè)績衡量的涵義成本中心的財(cái)務(wù)業(yè)績衡量利潤中心的財(cái)務(wù)業(yè)績衡量投資中心的財(cái)務(wù)業(yè)績衡量業(yè)績衡量的涵義業(yè)績衡量：對(duì)投入要素、過程和產(chǎn)出結(jié)果的衡量或評(píng)價(jià)。財(cái)務(wù)業(yè)績：可以用貨幣計(jì)量的業(yè)績，如成本、費(fèi)用、收入、利潤等；非財(cái)務(wù)業(yè)績：出勤率、顧客忠誠率等成本中心的財(cái)務(wù)業(yè)績衡量成本中心(責(zé)任者)的責(zé)任成本是該成本中心責(zé)任者的各項(xiàng)可控成本之和?？煽爻杀荆撼杀局行闹腊l(fā)生什么成本，且有方法計(jì)量并能控制其支出的成本。不可控成本：折舊等大范圍的成本中心（如分公司、分廠、車間、部門等）與小范圍的成本中心（如工段、班組、個(gè)人等），責(zé)任者所計(jì)算與考核的成本指標(biāo)、范圍是不一樣。前者往往會(huì)涉及所有的可控成本項(xiàng)目，甚至其成本項(xiàng)目下面的明細(xì)項(xiàng)目。成本中心責(zé)任者計(jì)算與考核的是“責(zé)任成本”，而不是傳統(tǒng)的“產(chǎn)品成本”。責(zé)任成本與產(chǎn)品成本的不同：對(duì)象原則用途產(chǎn)品成本產(chǎn)品誰受益，誰承擔(dān)計(jì)算企業(yè)損益，存貨計(jì)價(jià)責(zé)任成本責(zé)任者誰控制，誰承擔(dān)考核責(zé)任者業(yè)績完成例如某企業(yè)生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，都經(jīng)過甲乙兩個(gè)生產(chǎn)車間生產(chǎn)，期共發(fā)生費(fèi)用1,500,000元，產(chǎn)品成本和責(zé)任成本如表11－1，11－2所示。表11－1產(chǎn)品成本

單位：元成本項(xiàng)目A產(chǎn)品B產(chǎn)品全廠直接材料250,000150,000400,000直接人工150,000100,000250,000制造費(fèi)用550,000300,000850,000合計(jì)950,000550,0001,500,000表11－2責(zé)任成本單位：元成本項(xiàng)目甲車間乙車間全廠直接材料280,000120,000400,000直接人工100,000150,000250,000車間可控制造費(fèi)用150,000200,000350,000車間責(zé)任者責(zé)任成本530,000470,0001000,000車間不可控制造費(fèi)用200,000300,000500,000合計(jì)730,000770,0001,500,000利潤中心的財(cái)務(wù)業(yè)績衡量①分部邊際貢獻(xiàn)=銷售凈額－變動(dòng)成本總額邊際貢獻(xiàn)等于銷貨凈額減去變動(dòng)成本總額。邊際貢獻(xiàn)表示在補(bǔ)固定成本和分配成本之前利潤中心對(duì)公司的貢獻(xiàn)。分配成本要按照一定的標(biāo)準(zhǔn)分配給各責(zé)任中心承擔(dān)的公司總部發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用總額．②分部經(jīng)理業(yè)績=分部邊際貢獻(xiàn)－部門經(jīng)理可控固定成本分部經(jīng)理業(yè)績(責(zé)任者業(yè)績)反映了部門經(jīng)理通過其主觀努力和運(yùn)用相關(guān)職權(quán)所達(dá)到的業(yè)績水平，即部門經(jīng)理有權(quán)處理生和銷售的結(jié)果。固定成本中的酌量性部分如銷售人員傭金、管理人員工資、息支出、辦公成本等是部門經(jīng)理的可控成本。固定成本中的約束性部分如設(shè)備折舊費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、某些經(jīng)理員工資等不受部門經(jīng)理的控制，是部門經(jīng)理的不可控成本。③分部業(yè)績=分部經(jīng)理業(yè)績—部門經(jīng)理不可控固定成本分部業(yè)績反映了部門經(jīng)理在各種因素（內(nèi)部與外部、主觀與觀）的影響下，部門（或利潤中心）所取得的工作成果。④分部利潤=分部業(yè)績-分配成本部門稅前凈利是由部門業(yè)績扣除總公司的分配成本得到，它示一個(gè)分部作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體對(duì)公司稅前凈利的貢獻(xiàn)。項(xiàng)

目金

額銷售收入外部銷售內(nèi)部銷售銷售總額700,000300,0001,000,000部門經(jīng)理可控成本直接材料直接人工部門經(jīng)理可控間接制造費(fèi)銷售傭金分部管理人員工資其他部門經(jīng)理可控成本總額320,000240,000120,00086,00052,0007,000825,000部門經(jīng)理業(yè)績（貢獻(xiàn)）175,000部門經(jīng)理不可控成本高級(jí)經(jīng)理人員工資廣告費(fèi)折舊費(fèi)等部門經(jīng)理不可控成本總額66,00023,00032,000121,000部門業(yè)績（貢獻(xiàn)）54,000投資中心的財(cái)務(wù)業(yè)績衡量投資中心的財(cái)務(wù)業(yè)績衡量有投資報(bào)酬率、剩余收益、余收益率。投資報(bào)酬率（returnon

investment,ROI）是指將經(jīng)營業(yè)績與投入資產(chǎn)聯(lián)系起來的一種方法，是計(jì)算每一元投資所獲得的回報(bào)。投資報(bào)酬率的常見形式是：營業(yè)收益(operating

income)是指稅前、息前利潤，在西方習(xí)慣上稱為“稅前息前盈余”（EBIT）。平均營業(yè)資產(chǎn)的計(jì)算公式為：投資報(bào)酬率數(shù)也可以分解為銷售利潤率乘以營業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。計(jì)算公式如下：表11－4

分部業(yè)績的比較項(xiàng)目A分部B分部2007年2008年2007年2008年銷售收入（元）3,000,0004，000,00011,700,00011,700,000營業(yè)收益（元）180,000200,000351,000292,500平均營業(yè)資產(chǎn)（元）1,000,0001,000,0001,950,0001,950,000投資報(bào)酬率（ROI）18%20%18%15%舉例：某公司有A，B兩個(gè)投資中心，在2007年至2008年，A分部的投資報(bào)酬率從18%上升到20%，而B部分的投資報(bào)酬率卻從18%下降到15%.表11－5分部銷售利潤率與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的比較項(xiàng)目A分部B分部2007年2008年2007年2008年銷售利潤率6%5%3%2.5%營業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率3466投資報(bào)酬率（ROI）18%20%18%15%兩個(gè)分部的銷售利潤率從2007年至2008年均下降了16.67%銷售利潤率下降的原因可能是成本的增加或收入減少，也可能兩者兼而有之。A分部的投資報(bào)酬率卻由18%上升到20%。這主要是由于營業(yè)產(chǎn)周轉(zhuǎn)率由3次提高到4次，從而彌補(bǔ)了銷售利潤率的下降。投資報(bào)酬率作為衡量指標(biāo)的優(yōu)缺點(diǎn)就是只關(guān)心分部的盈利能力；不足之處是缺乏全局觀念。例如，某總公司平均投資報(bào)酬率為8%，其所屬的A投中心實(shí)際報(bào)酬率為12%，B投資中心實(shí)際報(bào)酬率為6%，現(xiàn)有一投資項(xiàng)目，預(yù)計(jì)投資報(bào)酬率為10%。分部與總部如何選擇？剩余收益（residualincome，RI）是指投資中心業(yè)績和公司要求的最低投資報(bào)酬之間的差額。例：某總公司的最低投資報(bào)酬率為10%，其下屬分公司有一個(gè)投資機(jī)會(huì)，預(yù)計(jì)年?duì)I業(yè)收益為30,000元，需要200,000元的投資。該公司目前的年?duì)I業(yè)收益為100,000元，平均營業(yè)資產(chǎn)為500,000元①以投資報(bào)酬率來衡量其業(yè)績：該投資項(xiàng)目的投資報(bào)酬率是15%（30,000/200,000）；該項(xiàng)目符合總公司要求達(dá)到的投資收益率目標(biāo)（10%）；從投資中心的角度：中心投資報(bào)酬率為20%，不應(yīng)該接受這個(gè)項(xiàng)目投資中心如果接受這個(gè)項(xiàng)目，則中心的投資報(bào)酬率下降為18.6%；以投資報(bào)酬率來衡量其業(yè)績，將表明該投資中心業(yè)績下降了。②采用剩余收益來衡量其業(yè)績：剩余收益作為衡量指標(biāo)的優(yōu)缺點(diǎn):以剩余收益作為衡量指標(biāo)可以保持各投資中心經(jīng)營目標(biāo)和公司總體目標(biāo)相一致。只要中心的投資項(xiàng)目的投資報(bào)酬率大于總公司的最低投資報(bào)率，該項(xiàng)投資便是可行的。剩余收益是一個(gè)絕對(duì)數(shù)指標(biāo)，用于比較兩個(gè)規(guī)模不同的投資中心的業(yè)績變得較為困難，甚至可能出現(xiàn)與投資報(bào)酬率評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相矛盾的情形。表11－6分部業(yè)績的橫向比較項(xiàng)

目A分部B分部營業(yè)收益(元)150,00030,000平均營業(yè)資產(chǎn)(元)1500,000250,000最低報(bào)酬率8%8%實(shí)際報(bào)酬率10%12%剩余收益(元)30,00010,000剩余收益率2%4%=實(shí)際投資報(bào)酬率－最低投資報(bào)酬率甲投資中心有關(guān)資料如下：全年銷售量

6000件，單位變動(dòng)成本20元。貢獻(xiàn)毛益率40%，全年固定成本總額4000元，營業(yè)資產(chǎn)80000元。要求：計(jì)算該投資中心的投資報(bào)酬率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售利潤率。責(zé)任預(yù)算與業(yè)績報(bào)告責(zé)任預(yù)算概述業(yè)績／責(zé)任報(bào)告的特點(diǎn)與形式成本中心責(zé)任者的業(yè)績／責(zé)任報(bào)告責(zé)任預(yù)算概述責(zé)任預(yù)算是指以責(zé)任者（或中心）為對(duì)象，以其可控的成本、收入和利潤等為內(nèi)容編制的預(yù)算。責(zé)任預(yù)算的編制程序有兩種：一種是自上往下編制，即在企業(yè)編制的總預(yù)算基礎(chǔ)上，通過層層分解的程序，將總預(yù)算中的利潤、收入、成本與費(fèi)用等整體指標(biāo)分解到各級(jí)責(zé)任中心上，形成各責(zé)任者（或中心）的責(zé)任預(yù)算。一種是自下而上編制，首先由最基層的責(zé)任中心，如生產(chǎn)或職能部門等一線上的個(gè)人、崗位、班組根據(jù)過去的業(yè)績和今后的努力編制最基層的責(zé)任預(yù)算草案，然后逐級(jí)向上匯總，形成了各成本中心、收入中心、費(fèi)用中心與利潤中心的責(zé)任預(yù)算。編制責(zé)任預(yù)算，對(duì)企業(yè)預(yù)算進(jìn)行分解形成各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算，一般要采取橫向分解與縱向分解兩種方法。橫向分解是根據(jù)計(jì)算投資中心業(yè)績的投資報(bào)酬率指標(biāo)的分子即營業(yè)收益分解到各利潤中心。然后將各利潤中心的營業(yè)收益進(jìn)一步分解至企業(yè)最高層次的成本中心、收入中心、費(fèi)用中心，獲得最高層次的各成本中心的可控成本、收入中心的銷售收入、費(fèi)用中心的責(zé)任費(fèi)用等資料。縱向分解是在投資中心或利潤中心的營業(yè)收益指標(biāo)分解到最高層次的收入中心、成本中心、費(fèi)用中心后，進(jìn)一步由各收入中心、成本中心、費(fèi)用中心分解到最底層的同類型的收入中心、成本中心和費(fèi)用中心的過程。業(yè)績／責(zé)任報(bào)告的特點(diǎn)與形式業(yè)績／責(zé)任報(bào)告是以責(zé)任者為報(bào)告對(duì)象，運(yùn)用可控性概念，確責(zé)任成本、責(zé)任利潤等關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)，為企業(yè)內(nèi)部的各級(jí)責(zé)者的業(yè)績衡量和進(jìn)一步的獎(jiǎng)勵(lì)提供依據(jù)。業(yè)績／責(zé)任報(bào)告的具體形式主要有報(bào)表、數(shù)據(jù)分析和文字說明業(yè)績／責(zé)任報(bào)告的報(bào)表主要包括預(yù)算金額、實(shí)際金額和差異金三個(gè)部分。表11－7

三種報(bào)告的區(qū)別責(zé)任報(bào)告分部報(bào)告財(cái)務(wù)報(bào)告編報(bào)對(duì)象責(zé)任者分部企業(yè)整體編制原理可控性概念貢獻(xiàn)法制造成本服務(wù)范圍內(nèi)部使用者內(nèi)部使用者外部使用者報(bào)告用途內(nèi)部控制內(nèi)部決策存貨計(jì)價(jià)/損益確定成本中心責(zé)任者的責(zé)任報(bào)告成本中心責(zé)任者的責(zé)任報(bào)告通常由兩個(gè)部分組成，一是下屬責(zé)單位轉(zhuǎn)來的責(zé)任成本，另一部分是本責(zé)任者直接發(fā)生的可控成還可增列責(zé)任者的不可控成本部分，得到了責(zé)任中心（分部）生的全部成本。下屬責(zé)任單位轉(zhuǎn)來的責(zé)任成本責(zé)任者直接發(fā)生的可控成本（責(zé)任成本）責(zé)任者發(fā)生的不可控成本責(zé)任中心的全部成本責(zé)任者發(fā)生的可控成本＝下屬責(zé)任單位轉(zhuǎn)來的責(zé)任成本＋責(zé)任者直接發(fā)生的可控成本責(zé)任中心的全部成本＝責(zé)任者發(fā)生的可控成本＋責(zé)任者的不可控成本部分表11－8某成本中心的責(zé)任報(bào)告單位：元項(xiàng)目預(yù)

算實(shí)

際差

異下屬責(zé)任單位轉(zhuǎn)來的責(zé)任成本甲責(zé)任單位12,00011,500+500乙責(zé)任單位15,00015,200-200小計(jì)86,00085,200+800責(zé)任者發(fā)生的的可控成本A明細(xì)項(xiàng)目8,4008,820-420B明細(xì)項(xiàng)目5,6005,340+260小計(jì)34,60034,200+400責(zé)任者的責(zé)任成本合計(jì)120,600119,400+1,200責(zé)任者發(fā)生的的不可控成本X明細(xì)項(xiàng)目4,6904,6900Y明細(xì)項(xiàng)目8,9308,720+210小計(jì)26,34027,440-1,100責(zé)任中心全部成本合計(jì)146,940146,840+100表11－9利潤中心的責(zé)任報(bào)告單位：元項(xiàng)

目預(yù)

算實(shí)

際差

異銷售收入980,0001,000,000-20,000減：變動(dòng)成本總額588,000600,000-12,000部門邊際貢獻(xiàn)392,000400,000-8,000減：部門經(jīng)理可控固定成本234,000225,000+9,000部門經(jīng)理業(yè)績158,000175,000-17,000減：部門經(jīng)理不可控固定成本125,000121,000+4,000部門業(yè)績33,00054,000-21,000減：分配成本32,00032,0000部門稅前凈利1,00022,000-21,000內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格轉(zhuǎn)移定價(jià)問題的幾個(gè)概念中間產(chǎn)品無外部市場(賣方壟斷)中間產(chǎn)品有外部市場，且賣方分部有閑置生產(chǎn)能力

(買方壟斷)中間產(chǎn)品有外部市場，且賣方分部無閑置生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移價(jià)格的類型轉(zhuǎn)移定價(jià)問題的幾個(gè)概念企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移的產(chǎn)品或提供的勞務(wù)稱為中間產(chǎn)品，中間品轉(zhuǎn)出的分部或中心稱為賣方分部，中間產(chǎn)品轉(zhuǎn)入的分或中心稱為買方分部。當(dāng)產(chǎn)品或勞務(wù)由一個(gè)部門轉(zhuǎn)移到另一個(gè)部門時(shí)，某部門收入就成為另一部門的成本。企業(yè)為中間產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移制定的價(jià)格稱為轉(zhuǎn)移價(jià)格。企業(yè)為中間產(chǎn)品的制定轉(zhuǎn)移價(jià)格的過程就稱為轉(zhuǎn)移定價(jià)中間產(chǎn)品無外部市場(賣方壟斷)中間產(chǎn)品無外部市場(賣方壟斷)：說明賣方分部生產(chǎn)的產(chǎn)品將全部轉(zhuǎn)移給買方分部，而買方分部的需求將全部由賣方分部供給，賣方分部的產(chǎn)出必須與買方分部的需求保持平衡，否則將形成企業(yè)內(nèi)部的存貨積壓，造成浪費(fèi)。單位變動(dòng)成本為60元/件年固定成本為50,000元中間產(chǎn)品X甲賣方分部年固定成本為20,000元乙買方分部最終產(chǎn)品價(jià)格100元最終產(chǎn)品市場中間產(chǎn)品市場轉(zhuǎn)移定價(jià)問題圖例11：ABC公司有甲（賣）、乙（買）兩個(gè)部分。甲分部的成本資料如下：單位變動(dòng)成本為60元/件，年固定成本為50,000元，乙分部年固定成本為20,000元。甲分部一直以每件60元將生產(chǎn)的中間產(chǎn)品X賣給乙分部。乙分部銷售價(jià)格為每件100元。銷售量為３０００件．根據(jù)這些資料，哪一種轉(zhuǎn)移價(jià)格對(duì)各分部、公司的利潤影響較大下面列表說明計(jì)算過程。表11－16轉(zhuǎn)移價(jià)格為60元單位：元項(xiàng)

目甲分部乙分部合計(jì)銷售收入60×3,000=180,000100×3,000=300,000300,00變動(dòng)成本60×3,000=180,00060×3,000=180,000180,00固定成本50,00020,00070,00營業(yè)利潤(50,000)100,00050,00表11－17轉(zhuǎn)移價(jià)格為80元單位：元項(xiàng)

目甲分部乙分部合計(jì)銷售收入80×3,000=240,000100×3,000=300,000300,00變動(dòng)成本60×3,000=180,00080×3,000=240,000180,00固定成本50,00020,00070,00營業(yè)利潤10,00040,00050,00轉(zhuǎn)移價(jià)格由60元提高到80元，都沒有改變公司的營業(yè)利潤50,000元，但確實(shí)影響了各分部的業(yè)績。單位變動(dòng)成本為60元/件年固定成本為50,000元甲賣方分部年固定成本為20,000元乙買方分部最終產(chǎn)品價(jià)格100元最終產(chǎn)品市場中間產(chǎn)品價(jià)格中間產(chǎn)品市場轉(zhuǎn)移定價(jià)問題圖中間產(chǎn)品X續(xù)例：假設(shè)ABC公司的中間產(chǎn)品X有外部供應(yīng)商，中間產(chǎn)品的目前價(jià)為每件80元。但外部供應(yīng)商為獲得乙分部這個(gè)顧客，愿意提供優(yōu)惠的條件并許諾每件價(jià)格為76元。如果乙分部從外部市場購買間產(chǎn)品，甲分部用來生產(chǎn)這些中間產(chǎn)品的設(shè)備將處于閑置狀態(tài)。根據(jù)這些資料，哪一種轉(zhuǎn)移價(jià)格對(duì)各分部、公司的利潤影響較大下面列表說明計(jì)算過程。中間產(chǎn)品有外部市場，且賣方分部有閑置生產(chǎn)能力(買方壟斷)續(xù)例：假設(shè)ABC公司的中間產(chǎn)品X有外部供應(yīng)商，中間產(chǎn)品的目前市價(jià)為每件80元。但外部供應(yīng)商為獲得乙分部這個(gè)顧客，愿意提供更優(yōu)惠的條件并許諾每件價(jià)格為76元。如果乙分部從外部市場購買中間產(chǎn)品，甲分部用來生產(chǎn)這些中間產(chǎn)品的設(shè)備將處于閑置狀態(tài)。下面列表計(jì)算。表11－18

乙分部向外購買、甲分部有閑置能力

單位：元項(xiàng)

目甲分部乙分部公司合計(jì)銷售收入80×0=0100×3,000=300,000300,000變動(dòng)成本60×0=076×3,000=228,000228,000固定成本50,00020,00070,000營業(yè)利潤(50,000)52,0002,000當(dāng)賣方分部有閑置生產(chǎn)能力時(shí)，一般應(yīng)以賣方分部的單位變動(dòng)成本為基礎(chǔ)制定轉(zhuǎn)移價(jià)格，將使公司營業(yè)利潤最大化。單位變動(dòng)成本為60元/件年固定成本為50,000元甲賣方分部年固定成本為20,000元乙買方分部最終產(chǎn)品價(jià)格100元最終產(chǎn)品市場中間產(chǎn)品價(jià)格中間產(chǎn)品X中間產(chǎn)品市場轉(zhuǎn)移定價(jià)問題圖續(xù)例：假設(shè)乙分部可從外部市場上以每件76元的價(jià)格購買到中間產(chǎn)品X，而甲分部卻沒有閑置能力，可將其產(chǎn)品X以每件80元的價(jià)格賣到外部市場上。根據(jù)這些資料，哪一種轉(zhuǎn)移價(jià)格對(duì)各分部、公司的利潤影響較大下面列表說明計(jì)算過程。中間產(chǎn)品有外部市場，且賣方分部無閑置生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移價(jià)格的類型⑴市場價(jià)格市場價(jià)格的使用條件

：如果轉(zhuǎn)移產(chǎn)品處于一個(gè)完全競爭的市場，那么正確的轉(zhuǎn)移價(jià)格應(yīng)該是市場價(jià)格。⑵成本定價(jià)

：據(jù)中間產(chǎn)品的實(shí)際成本或標(biāo)準(zhǔn)成本（完全成本或變動(dòng)成本），再加上一定的合理利潤作為計(jì)價(jià)基礎(chǔ)。成本定價(jià)的使用條件

：如果轉(zhuǎn)讓的產(chǎn)品沒有外部市場，或者沒有現(xiàn)成的外部市場價(jià)格信息，那么公司就可以采用以成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移價(jià)格。⑶協(xié)商轉(zhuǎn)移價(jià)格：是指買賣分部雙方以正常的市場價(jià)格為基礎(chǔ)，通過