商業(yè)模式(蔡丹紅)-中華講師網

第一講新經濟形勢特點一、美國次貸危機的特點美國次貸危機引發(fā)全球60年來最大的金融危機，呈現(xiàn)如下特點：大量金融機構因為缺乏資金而破產倒閉；大量的企業(yè)由于資金周轉不靈而陷入困境甚至倒閉；美國和歐洲各國國內消費需求下滑拖累世界經濟增長以美國和歐洲為主要出口的日本、韓國及中國外貿企業(yè)訂單大幅度縮水。經濟蕭條加劇了人們對經濟未來更加悲觀的預期，進而使得國內消費需求萎縮，經濟增長速度放緩。最關鍵的是最后一條，經濟危機發(fā)生以后，給人們的心理造成了很大的影響，這種影響是一種陰影。【案例1】我這人挺愛漂亮的，老淘汰衣服，喜歡買衣服。前兩天我把淘汰的衣服送給一個朋友，她是普通的營業(yè)員，然后她打給我說：哎呀！你就將就將就吧，這衣服都好好的，能穿就穿吧。為什么呢？她說經濟寒潮，后面日子很難過的，能省就省吧。當一個普通的營業(yè)員都有這種思想的時候，說明人們的心理上已經蒙上很大的陰影，大家都是保全自己的口袋。然后，經濟增長速度就會受到很大的影響。企業(yè)競爭是什么，是文化的競爭，文化競爭是意識形態(tài)的競爭，意識形態(tài)是什么，是一種精神，一種觀念，一種想法。二、案例——王總對策的合理性【案例2】王蜻蜓長期從事流行飾品的批發(fā)經銷業(yè)務。十年前，他還是一個擺小攤子的批發(fā)個體戶，如今卻是一個手里同時掌握了行業(yè)前十位品牌中三個品牌，年營業(yè)額過億元的飾品經營大戶。王總的事業(yè)這十年來一直是順風順水，趕上流行飾品行業(yè)開展的大好如今，他不僅在杭州的兩大批發(fā)市場里各有1個30平方米的門店，而且三年前，為了響應品牌商的要求進行渠道下沉，他又在商業(yè)街和零售市場上開設了三家零售飾品店。不過近幾年來，王總迫切地感覺到生意越來越難做，品牌商的胃口越來越高，要求越來越多，他覺得自己的主動權不斷地在喪失。特別是三大品牌都提出了忠誠度問題，要求王總逐漸淘汰另兩個品牌，否那么就將失去對這個品牌的杭州總經銷權。為此，這些品牌都通過結合店鋪該品牌的出貨比率、銷售額的增長率等來考核自己，這使得本來就遭受同行打壓的王總，又遭受了品牌商的打壓，有限的獎勵因此更加變薄。為了增加利潤，王總無奈之下，接受了一個新品牌的浙江總代理。這個新品牌的產品自然比不上BCD三大品牌，畢竟是新起的，產品開發(fā)、品質穩(wěn)定各方面都差好多，廣告促銷支持是沒有，但是給的市場大，而且是獨家經營，折扣又特別低。王總常在外聽課，也知道把雞蛋放在一個籃子里風險大的道理，自己除了賣飾品，也沒有其他太大的技能，想想效勞行業(yè)還是比擬簡單，看著足浴店鋪的生意不錯，就在家門口開了一家中等規(guī)模的足浴店。挖了一個連鎖足浴店的店長，給他一點股份讓他來管。開始呢生意不錯，但后來旁邊又開了一家，日子就不那么好過了，但利潤還是有的。但金融風暴來了后，足浴店的生意就變了，客人減少了一半。王總雖然做飾品生意已有些年份，但那是做批發(fā)，王總以為兩者也差不了多少。但真正地做起零售后還是感覺力不從心。王總在零售店上花的精力真不算少，但三家店鋪除了那家在零售市場里的勉強能度日的外，其他兩家開始還可以，后來就是連續(xù)虧損。為此王總向廠家也反映了屢次，要求廠家來幫助提高。但廠家容許的很好，但實際上提供的支持卻十分有限。最可恨的是連想要的貨品老是斷貨或者缺貨，其他促銷方面的支持更是少得可憐。王總十分苦惱。今年入春后，王總發(fā)現(xiàn)形勢是越來越糟了，不僅零售生意難做，批發(fā)生意也十分慘淡。特別是大量的原來專做出口的廠家在海外銷售遇挫，產品都殺回到國內，批發(fā)市場到處充滿著這些貨品，價格更是直線地往下掉。為了改變局面，王總采取了三個對策：1、委托獵頭公司挖三個服裝行業(yè)連鎖店的店長來加強零售管理。2、擴大三四級市場的銷售力度，派遣業(yè)務員開發(fā)三四級市場，直接向當?shù)氐牧闶蹟傌溚其N產品，并取消它們的貨物運輸費。3、調整折扣率，給出更優(yōu)惠的折扣率，刺激二級分銷商到自己這里來進貨。王總知道，以這個折扣率銷售，自己簡直是在放血，已經完全的無利可圖。而且開發(fā)三四級市場需要更多的人力，而自己配送又不收費，這會更損耗自己的利潤。但王總想，眼前的日子那么難過，只要不虧能維持生存就可以了。再說，廠家能看著我們虧嗎？到時再想法討點政策回來，也不失是一個策略。王總的三斧子下去后，每天是心急如焚地期盼著市場趕緊好起來，銷售上來。但業(yè)務員好似都不大爭氣，幾個月下來，費用花了不少，業(yè)績增長倒不大。眼看著庫存越來越大，廠家的指標越來越難完成，王總的心越來越焦慮。而這邊的零售店新店長到位后，提出了許多新的促銷方案，它們都需要投入。還有那個新品牌的老總也是屢次親自打給自己施加壓力，王總真的感覺到自己是四面楚歌了。討論：請評價王總所采取對策的合理性，你認為王總應該怎么辦？三、講師與學員互動學員1：我覺得他應該從戰(zhàn)略上整體做一個根本調整，首先是要考慮零售店面做不做，我覺得應該是多元化經營，足浴店應該砍掉，主營他的飾品業(yè)務；他現(xiàn)在有四個品牌，其中三個品牌是原來的老品牌，把原來老品牌在一個店當中拆分，每個店專營一個品牌，在一個店內，不同品牌會互相影響的。另外，他如果是做零售店面，我建議他做零售連鎖，這樣的話，他的價格比擬好控制，大家價格都相同，不容易互相打架。講師：他的觀點大家都聽到了吧，首先我要聲明：這個課不是籌劃課，我們課程的特點是強調思維方式，培養(yǎng)思維方式，你提出論點的時候，我最關心的是論點背后的論據(jù)，為什么他要把足浴店砍掉，你的分析思路，分析工具是什么？根據(jù)什么得出這個結論的。學員1：因為他的主營業(yè)務是流行飾品，在多元化的過程中，他進入了一個自己不熟悉的行業(yè)。我覺得是這樣：在飾品行業(yè)沒有做強做大的前提下，他就開辟了其他不熟悉的行業(yè)。案例里也講到，那個品牌足浴店經營中，而他在這方面沒有優(yōu)勢，經濟不景氣的情況下，他是很難成功的，所以我建議他把這個砍掉。他的主營業(yè)務應該是做批發(fā)，批發(fā)他做了十幾年，相對有經驗。講師：那你的意思也就是說我的主營業(yè)務是什么，我就要永遠固守在這里，然后這個行業(yè)不熟悉，最好就別進了。但是現(xiàn)實中，有好多企業(yè)這樣也成功的案例。這樣的話，你的論據(jù)還是缺乏。首先我講你的結論可能是對的，但是也可能是錯的，你的結論我覺得很好，但是你的論據(jù)是什么呢？論據(jù)就像我們到醫(yī)院后說：醫(yī)生我感冒了，為什么感冒？因為我流鼻涕，眼睛很難受，醫(yī)生過來說也是感冒，但是醫(yī)生對這個問題的分析跟你對這個問題的分析是不一樣，他可能更加科學，而你現(xiàn)在呢，結論可能跟醫(yī)生一致，你很聰明，非常有悟性，但我現(xiàn)在要做的工作是要把醫(yī)生的分析思路提煉出來，為什么會得出這樣的結論呢？你說憑經驗，因為他的主業(yè)是批發(fā)，因為他沒有足浴的行業(yè)經驗，所以不能做。我相信企業(yè)家朋友會反對，很多業(yè)務都是從沒經驗開始做的，對不對，所以我這里更需要論據(jù)。學員2：我分三點來分析：第一點跟剛剛那位朋友的意見差不多，首先他要注意現(xiàn)在的經濟環(huán)境，如果開發(fā)一個與自己現(xiàn)有渠道不相近的產品，也就是說這個東西不能往我現(xiàn)有渠道里加或者是我開發(fā)一個新渠道，比方快速消費品。在這種條件下，他可以考慮做一種快速消費品，然后投入精力開發(fā)新渠道，或者在老渠道里，添加關聯(lián)度比擬高的產品，這樣比擬保險，更有競爭力。第二點：他去開發(fā)三四級市場，我覺得這個想法是對的，但是起步比擬晚，作為一個老總或者是一個經銷商，他應該至少預測到半年或者三四個月后的市場狀況。講師：你這根據(jù)是什么？為什么他要提前做？你憑什么說三四級市場已經晚了呢？根據(jù)？學員2：因為案例已經提到三四級市場開發(fā)過程中，這幾個業(yè)務員也不太爭氣，業(yè)績很差，經濟不景氣的情況下，他才開始運作三四級市場。講師：業(yè)務員做不起來也可能有別的原因嘛，你說他三四級市場的運作晚了，這個論據(jù)我覺得還是缺乏。學員2：我覺得如果是在這種經濟環(huán)境下，在三個品牌商同時施加壓力的情況下，才想到去做三四級市場。比方說你是杭州的總代理，在杭州市場開展，他要有一個目標管理，你杭州渠道做到一定程度的時候，根據(jù)整個市場的情況就應該開始要考慮。講師：那么根據(jù)整個市場什么情況決定三四級市場要不要做呢？學員2：渠道開展情況，還有你的經銷商，你的產品以及市場需求狀況。第三個問題：通過降價和折扣，提高批發(fā)量，我覺得這個不太適合，中國人可以謙讓，但不可以遷就，如果你不停的打折，要有技巧，如果單純的只是打折扣的話，可能會起到反效果。如果你的下一級市場在打價格戰(zhàn)，你和經銷商打價格戰(zhàn)的話，你的下一級市場就會坐收漁利，他會看著你們倆打；如果廠家打價格戰(zhàn)的話，經銷商就會在外面看著。講師：哦，你對這個問題的分析，非常有道理。首先你的內在邏輯比擬完整，但是與剛剛那位相比，他站的角度更高一些，他是從戰(zhàn)略角度出發(fā)，要對他業(yè)務工程進行規(guī)整。您現(xiàn)在是直接針對他的戰(zhàn)術進行評判，我聽到了一局部論據(jù)，更多的感覺還是一種，非常聰明！靠一種悟性在判斷，謝謝！請坐。學員3：我們團隊經過討論之后，有一點是統(tǒng)一的，就是我們覺得王總這個策略太分散了，沒有統(tǒng)一在一個點上突破。我們通過分析之后，有幾種突破的方式，我覺得從零售去突破會更加合理。第一：他批發(fā)已經做了十多年了，他本身在這一塊已經到了一個度了；他已經代理了三個品牌，并且做到了一個多億，在飾品行業(yè)做到一個多億。講師：你的意思市場容量已經觸頂了。學員3：不敢說他已經到頂，但是已經很接近了。我覺得在零售方面呢，批發(fā)和零售是同一個產品，零售這一塊，因為杭州飾品是一個大的市場，他現(xiàn)在的主要狀況是：銷售下降和利潤下降。咱們都知道：零售的利潤是比批發(fā)利潤高很多的，他維持企業(yè)的開展，無非是擴大批發(fā)量，這是一個途徑。還有一個途徑：我在零售這一塊去加強，現(xiàn)在三個店，我們甚至可以開十個店，甚至我可以把杭州的這些二級代理商都取消掉，我在這一塊上著力。如果零售額到達批發(fā)銷售額的百分之三四十，可能利潤都已經接近你所有批發(fā)零售的利潤了，所以我覺得應該把其他都砍掉，在這一塊上發(fā)力，把這個利潤補回來。一直以來，零售都是給送給二級經銷商去做的，這塊利潤、毛利一般在50%以上，再加上他一直做這塊業(yè)務，零售的轉化會比擬容易的，產品他也非常熟，他可以從工廠拿到更多的優(yōu)惠。還有一個觀點：現(xiàn)在批發(fā)行業(yè)，特別是飾品行業(yè)，它已經慢慢品牌化了。零售商跟批發(fā)商的界限也慢慢的削弱了，以后批發(fā)商的路子會更窄。如果死抱著批發(fā)這一塊，我覺得能夠維持就不錯了。我建議在零售上，特別在一些有利潤的業(yè)務上，增加投入，可能效果會更好一點。講師：他從市場前景的角度分析批發(fā)這個行當，他在杭州這么一個市場，三個品牌做到上億，已經到了一個極點，然后批發(fā)前途不是很好，所以要轉型做零售，是吧？學員3：我并不是說要把批發(fā)取消掉。在三四級市場我可以加大投入，一級市場利潤比擬高的環(huán)節(jié)，我可以重點做。第二講經銷商提高經營效能的新思維方式〔上〕一、生存是開展的根底，效能永恒原那么許多行業(yè)，是不適合用規(guī)模來衡量它的開展的。有些企業(yè)在特定時期或者在行業(yè)開展到產品力快結束的時候，就不適合再追求規(guī)模了。蒙牛后來居上，蒙牛、光明、伊利都在比規(guī)模，比規(guī)模就要拼命地降低本錢，用性價比取勝，然后市場份額才會更大，但是這樣往往會出現(xiàn)一些問題。生存是開展的根底，企業(yè)永遠要把效能放在第一位。效能：投入與產出的比率。效能投入：貨幣資金+人員的精力、體力等。效益看重財務指標，效能不僅關注效益，更看重遠期的開展。小企業(yè)謀生存，大企業(yè)謀開展。新經濟形勢下，大小企業(yè)先生存后開展，效能是第一法那么。二、站得高，看得遠，根據(jù)環(huán)境變化調整戰(zhàn)略戰(zhàn)略就是與環(huán)境平衡和協(xié)調。當外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化的時候，企業(yè)的運行法那么、經營模式要重新進行動態(tài)的匹配，戰(zhàn)略調整就是為了到達這種動態(tài)的匹配。戰(zhàn)略不是籌劃出來的，是分析出來的，這很重要。借助某個時機，我們可能從挑戰(zhàn)者變成領導者，從跟隨者變成了挑戰(zhàn)者，競爭者總要比對手快半步拿出策略。圖2-1圖2-2圖2-3競爭戰(zhàn)略調整做營銷就是研究供求關系，戰(zhàn)略分析就是內外環(huán)境的匹配。業(yè)務類型分為四種：明星類，問題類，金牛類，狗類。把你的業(yè)務工程填到這個方框里面，看看你處于哪個位置？圖2-4戰(zhàn)略分析方法后來我就壓縮自己的利潤，讓利給分銷商，因為批發(fā)走量是天經地義的。而零售追求的是品質和利潤率，需要把利潤做足，把單店盈利率做足，有一個專業(yè)術語叫場效，做零售主要是關注場效指標，場效就是每平米產生的效益。所以盡管是同一行業(yè)，批發(fā)和零售的運作思路還是完全不同的。大學校園里的學生喜歡李寧，是因為李寧讀懂了年輕人的心——“一切皆有可能。〞在分析問題的時候，我們一定要讀懂市場，要跨行業(yè)的學習，不要只是一味的盯著自己的行業(yè)。戰(zhàn)略分析要根據(jù)供求關系，還要根據(jù)內外環(huán)境的匹配。第三講經銷商提高經營效能的新思維方式〔下〕一、有思路未必就有出路有思路未必就有出路，戰(zhàn)略還需要策略支持，戰(zhàn)略提供了方向，策略提供了支持手段。圖3-1圖3-2思路、出路的五步曲營銷戰(zhàn)略就是市場定位戰(zhàn)略，選擇的目標市場是什么，用哪些差異化的戰(zhàn)略獲取更多市場份額。營銷策略是指產品策略、價格策略、渠道策略、促銷策略等。圖3-3A公司開展戰(zhàn)略模型二、從經銷價值鏈的整合入手尋找突破經銷價值鏈的整合，整合就是就是把每一個價值點、每一個可以增值的局部進行磨合。市場初期，賺利潤就行，慢慢轉向賺營銷，最后就是價值鏈整合。每個點上都賺一些，最后的效果會很驚人的。圖3-4經銷商價值鏈整合〔買〕經銷商就是個買賣的過程，買的過程要關注什么？首先是定位，定位定準了，才有可能增值，否那么只會浪費更多的資源。經銷商的研究對象是分銷商、是客戶或者是零售商。總的來說，經銷商的核心競爭力是渠道、分銷網絡、資金實力和人脈。渠道的結構是指渠道的廣度、寬度、長度。圖3-5經銷商價值鏈整合〔賣〕圖3-6經銷商價值鏈整合〔賣〕品牌老、中、青組合的意義老品牌：成熟、利潤薄，走量，代表著經銷的形象。盡量開發(fā)渠道價值。開展中品牌：利潤比擬高，投入大，容易獲得支持。青年品牌：利潤更高，投入可能有限，但自主的空間比擬大。也容易得到品牌商的允許。區(qū)域戰(zhàn)略市場價值的開發(fā)主戰(zhàn)略市場：得到的支持力度大。次戰(zhàn)略市場：可以自主發(fā)揮。風格差異化，使得自己的賣場豐富化多樣化。文化多樣化：國產與歐式的，不同的文化背景意味著不同的營銷方式。經銷商不同于零售商，需要多樣化的組合以滿足不同的零售商的需求。以差異化博得品牌商的認可，維護了與品牌商的關系。價值鏈的每個環(huán)節(jié)都包括策略和管理的問題。目前經銷商作業(yè)管理的現(xiàn)狀是粗放、混亂，這樣會導致管理本錢增加。圖3-7經銷執(zhí)行力控制我們可以把所有的作業(yè)活動做出整理，做成模塊，實現(xiàn)標準化管理。圖3-8三、反對盲目的深度分銷在企業(yè)的運作過程中，如果外部環(huán)境發(fā)生了劇烈的變化，我們要及時調整思路和戰(zhàn)略模式。從哲學的高度去理解，我們需要建立一種結構化的思維、辯證思維，反對盲目的深度分銷。圖3-9做品牌，最大的障礙不是你的知名度，而是你的渠道。如果你的渠道是開放的，品牌力就很難建立起來。品牌力就是同等的產品我能比別人賺到更多的錢。品牌力是一種精神力量，是一種精神感受。圖3-10開放的渠道圖3-11封閉的渠道封閉的渠道更有利于管控，所有行業(yè)，最后都會開自己的專賣店，只有這樣，才能有效的控制價格，防止經銷商之間打價格戰(zhàn)。同時，渠道的管控，對品牌價值的樹立，也非常重要。第四講品牌價值整合〔上〕一、案例——劉老板的品牌問題【案例】劉總是北京一出租車公司的老板。他靠出租車生意獲得第一桶金后想在新的行業(yè)找一個商機。通過朋友介紹，他與一個德國凈水器的中國代理公司的美女老板認識。這個美女老板姓韓，原來是中國某新聞機構駐德國的記者，在德國認識這家凈水器企業(yè)后，就拿到了這個產品的中國代理權，回國后改行開展這個新的事業(yè)。盡管在談判過程中劉老板發(fā)現(xiàn)這個美女老板的實力不大有，她的德國公司好似也是根本不管她在中國市場如何開展他們的品牌。但基于對德國產品的信任，又認為凈水器代表著市場開展的方向，劉老板仍然十分看好這個產品的市場前景，特別是北京市場是塊非常誘人的大蛋糕。因此盡管此工程需要投入不小的資金，劉老板還是請朋友幫助，豪情滿懷地拿到了這個品牌在北京的總代理權。劉老板非常努力，把前面十年辛勤打拼積攢下來的錢全部押到了這個新工程上，高薪聘請了營銷經理進行市場拓展。分銷網絡全面拉開，還進駐了北京好幾個大的商場，并物色業(yè)務員搞起了直銷。但合作半年后，劉老板發(fā)現(xiàn)這個韓老板特別善變，政策是朝令夕改，容許好的支持條件大多也沒有兌現(xiàn)。更糟糕的是這個品牌在北京根本沒有根底，凈水器市場外資的品牌并不少，而且國內品牌也是如雨后春筍不斷地冒出來，因此競爭十分劇烈，劉老板的生意與期望的相比相差十分大。劉老板沒有信心了，想放棄吧，又心有不甘。畢竟前期的投入已不少，而且劉老板一直把它當作一份事業(yè)在做的，也投入了他的無限的感情。但劉老板也清楚，要想把這個品牌做起來，后面的路還很長。而他缺乏支持，到底能等得到成功的那天嗎？請問：劉老板在品牌的選擇上有沒有問題？問題在哪里？二、講師與學員互動學員1：我認為他在沒有很強的客戶資源跟人脈，包括管理能力的時候，選擇這個工程，是不妥的。我覺得他選擇成熟型的品牌，還是會好一點的。如果說他有一定的市場操作經驗、客戶資源、資金實力的話，選擇成長型工程可能會更好，所以我對他的品牌選擇不是很贊同。講師：你認為他的資源條件更適合選擇一個成熟品牌，不過成熟品牌大多數(shù)網絡都已經定向了，格局化了，市場被瓜分完了。我想他可能也這么想，你講的也很有道理。但是可能比擬難實現(xiàn)一點。好的，謝謝，請坐。學員2：經過討論，我們覺得劉老板出了三個問題，第一個問題就是他在做這個工程之前沒有做好充分的市場調查和分析，論據(jù)就是國內有些飲水器品牌如雨后春筍涌起來，這一點他沒有預測到。還有一個就是這個德國品牌在國內沒有一點市場根底。第二個問題就是他和這個善變的韓老板，沒有一種合作的約定。論據(jù)就是在合作的過程中，品牌方應該做出一些承諾，不能朝令夕改。如果當初雙方做出一定的約定，如果她朝令夕改，她是要做出一定補償?shù)?。最后一點就是劉老板沒有設立補救機制，他沒有想到如果工程遭遇失敗，而自己已經把十年來的心血全部押上了，該怎么去補救。如果這個品牌不行的話，還有哪些可行的品牌選擇，還能把這個工程堅持做下去。講師：好，你講了三個觀點，我能挑戰(zhàn)你幾個問題嗎？你的第一個觀點是他沒做市場調查，我想這么大的一個投入，老板們都會做市場調查，不知你所謂的市場調查指的是什么？還有，你剛剛講的一個論據(jù)是凈水器市場雨后春筍般的冒出來，他沒預料到，所以他就沒做好市場調查。實際上行業(yè)開展初期，當市場蓬勃開展的時候，大量競爭品的涌入是很正常的，只有行業(yè)開展到成熟階段后，才會剩下幾個壟斷名牌，對不對？所以這個好似缺乏為據(jù)，我需要你另外的論據(jù)。學員：我認為的調查就是實踐是檢驗真理的唯一標準，你既然做了調查，做了分析，為何后面出現(xiàn)的情況你都沒有預料到呢？我覺得剛剛您講到每個行業(yè)只要有熱點，就一定會有追隨者，這是必定的。我也覺得他前期對這個產品本身并沒有做詳細的市場調查，比方說競爭對手情況、價格情況、產品優(yōu)勢以及產品周期等。講師：你們的第二個觀點是什么來著？學員2：他們的合作過程沒有一定的制約。講師：在合作過程中，跟美女韓老板之間沒有制約，所以韓老板朝令夕改，這令他很痛苦，那你們覺得制約應該從哪里開始呢？學員2：至少有一些商業(yè)合同，還有一些承諾什么的。講師：這個是，也是跟剛剛這位朋友一樣，屬于非常理想的想法。從邏輯上也應該這么做，但現(xiàn)實操作起來可能會有難度，因為他極想得到總代理權，這是一個相互制約、相互博弈的過程。好，這個講得不錯。還有一點是什么，沒有一個特殊的補救機制，這個講得也很好，好，這三點我們就先講到這兒。學員2：我最后再補充一下，關于剛開始那個調查，根據(jù)案例給出的信息，他的調查離商業(yè)調查的標準還差得很遠，太不專業(yè)了。講師：就說他沒有做調查，就說你的根據(jù)就是因為他是通過朋友介紹認識的，所以就判斷他接這個工程之前沒有做調查。學員2：這不算是商業(yè)調查，因為市場調查至少應該有比照，并做出一定的統(tǒng)計分析。講師：掌聲鼓勵，講得很好，非常清晰地談了自己的三個觀點，也提出了自己的論據(jù)。學員3：我贊同他的品牌選擇，與此同時，我想講他的核心問題可能是目前凈水器市場是處于行業(yè)周期的初期，肯定會出現(xiàn)品牌和產品的同質化競爭，最關鍵的一個問題，他沒有挖掘到他自己品牌的核心內涵，差異化在什么地方。我想他可以在德國制造這一點上深度挖掘一下，挖掘出品牌的核心內涵。講師：如何挖掘他的核心內涵呢？核心內涵可能不用他挖掘，德國的總代理商可能已經告訴他了，我們產品的核心內涵在哪里。找出產品的差異化在哪里，從營銷的競爭力入手，從產品的差異化找定位，是吧？但是現(xiàn)在的問題是什么呢，劉老板在品牌的選擇上有沒有問題？所以呢，請坐，謝謝。對經銷商來說，選品牌是萬里長征第一步，起步做的好，后面才有可能做好。品牌是否值得跟隨所要了解的問題：要摸清企業(yè)的根本情況，企業(yè)的狀態(tài)、歷史、產品的年限、對市場經營手段的成熟性等等。清楚所要加盟的是某單一品牌，還是主業(yè)的網絡系統(tǒng)。第五講品牌價值整合〔下〕一、品牌戰(zhàn)略是否清晰1.品牌戰(zhàn)略的把握要點：第一：品牌定位；第二：品牌個性；第三：社會屬性；第四：文化。2.品牌定位包括四個方面：第一：這個品牌你為了誰？是賣給誰的？第二：你是誰？品牌的名稱所對應的主營產品。第三：你有什么？你的競爭力是什么？你的差異化表現(xiàn)在哪里？第四：你為什么能夠這樣？陳述你的理由。產品定位強調的是功能上、物質上的差異，品牌定位更多的是強調精神層面上的差異?，F(xiàn)在很多企業(yè)的品牌戰(zhàn)略是虛的，我們的大多數(shù)企業(yè)在品牌打造初期，戰(zhàn)略跟下面的執(zhí)行是別離的。真正的品牌力，是建立在一體化運作的根底之上的。檢查品牌定位是否清晰的兩個方法：看宣傳是不是很清晰，實地考察品牌推廣區(qū)域的情況。比方可口可樂售賣激情，激情是一種情緒體驗，是一種精神感受?？煽诳蓸愤€售賣什么？可口可樂的所有廣告都充滿活力和健康，所以活力、健康、激情是可口可樂品牌的核心價值。迪斯尼品牌的核心價值是家庭、娛樂、快樂。二、企業(yè)文化是否穩(wěn)健狹義上的文化是指企業(yè)的哲學觀、價值觀。選一個品牌就像選一個太太，選一個老公一樣，我覺得兩個人要想一輩子合得來，最關鍵的是兩個人的價值觀要一致。經銷商在選擇企業(yè)時，也要看企業(yè)說話算不數(shù)，看人品如何，比方金鵬型材的老總，特別誠信，特別大氣，他說了肯定算。當初我不懂，把這塊兒市場給你了，即使你現(xiàn)在做得非常好，我也絕對不會來插手，這很重要。三、營銷策略與市場需求吻合度支持品牌的商業(yè)模式，要考慮營銷策略是否與市場需求吻合，寶潔公司的營銷模式是，首先選中一個區(qū)域市場，然后把這個目標市場細分，接著用多個品牌去對應，并伴隨著大量的廣告投入。這種模式以前是很適宜的，但是現(xiàn)在網絡改變了人們的生活，人們對產品的認知和獲得都不一樣了。人們獲得知識的渠道已經大不相同了，如果還在電視上拼命的砸廣告，還在用傳統(tǒng)的進商場、進超市的渠道，結果很可能會賠本。今天的時代持續(xù)成長，關鍵是在創(chuàng)新思維。四、品牌的成長性及競爭狀態(tài)【案例】去年我有一個企業(yè)朋友，一定要做姜紅茶。北方人可能不太喝姜茶。海邊的人，都喜歡喝姜茶，因為海鮮全寒胃的，而姜茶可以暖胃，溫州臺州一帶，喝姜茶，很普遍。我的朋友說：蔡講師，涼茶賣火了，王老吉賣火了，姜茶肯定也能火。我說：姜茶不一樣，上火以后喝了會更上火，如果我真的是胃寒，我想到的不是通過飲料來解決問題，我想到的是通過藥物去治療。另外飲料行業(yè)的成功，第一：飲料本身要平安。第二：薄利多銷。飲料行業(yè)，渠道本錢很高，市場容量很有限，這一切都決定姜茶的定價不能太高。同時，飲料行業(yè)是巨頭之間的競爭，屬于規(guī)模經濟行業(yè)，比方康師傅想打敗你，將會非常容易?？祹煾悼梢猿隹祹煾到t茶，接著把廣告本錢分攤到他所有的飲料里面，然后他的渠道本錢會非常地低。分析品牌成長性的時候，一定要分析行業(yè)成功的關鍵要素，企業(yè)的資源是否能夠匹配。跟優(yōu)等品牌合作，可以學到東西，他們能讓你生存，能讓你活得很舒服，但不會讓你獲取暴利。小品牌給你的靈活度比擬高，今天是整合的年代，整合產品，整合品牌，我覺得品牌是經銷商安身立命之本。第六講產品價值整合一、前言選擇產品的時候，要充分研究區(qū)域市場特點，進行產品組合策略的調整。對于經銷商來講，關鍵是買的局部，第一：要選好品牌。第二：要選好產品。買方就是市場，實際上就是顧客、需求者就是市場。品牌營銷的時候，市場前面都要加上兩個字，叫目標市場。目標市場就是說并不是來的每個人都是你的客戶，都是你的市場，所以要有所選擇，有所放棄，因為每個品牌通常只是面對一局部群體的。競爭越劇烈，市場就越細分，這時候就更需要選擇并細分市場。即使像寶潔公司這樣的大公司，他們也有很多品牌，去滿足不同的細分市場。多品牌戰(zhàn)略，不僅僅是考慮細分市場的需求，還有差異化策略的原因。我們在研究市場的時候，要關注需求。二、區(qū)域市場特點研究1.5W2H分析法WHY——為什么？為什么要這么做？理由何在？原因是什么？WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？WHERE——何處？在哪里做？從哪里入手？WHEN——何時？什么時間完成？什么時機最適宜？WHO——誰？由誰來承當？誰來完成？誰負責？HOW——怎么做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？HOWMUCH——多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質量水平如何？費用產出如何？創(chuàng)造者用五個以w開頭的英語單詞和兩個以H開頭的英語單詞進行設問，發(fā)現(xiàn)解決問題的線索，尋找創(chuàng)造思路，進行設計構思，從而搞出新的創(chuàng)造工程，這就叫做“5W2H法〞。營銷策略就是答復5W2H，制定營銷策略的前提是建立在對市場充分了解的根底之上。2.藍海戰(zhàn)略概述藍海戰(zhàn)略實際上就是告訴你要發(fā)現(xiàn)新的市場，在老的市場開展到成熟階段就意味著新的市場要出現(xiàn)了。到企業(yè)成長期時，老板的關注點在放在了競爭對手那里，慢慢對市場的領悟感受就不重視了。當企業(yè)進入到成熟期，要把注意力轉移到市場中，永遠跟著市場的感覺走，你才能永遠制勝。在市場研究的過程中，產品組合的設計始終都要牢牢地跟著市場走。我們的企業(yè)很容易固化，時間久了后，往往會只重視競爭者，而無視市場，無視消費者。3.產品組合要點產品組合不宜大而全，應從專業(yè)化、細分化入手適應經濟形勢的變化，提高經典款式的比例減少對新產品〔非品類〕的投入款式風格多樣化，注意品牌間的搭配注意產品選擇時的價格組合〔特價、撇脂〕第七講渠道價值整合一、根據(jù)區(qū)域市場開展的生命周期確立渠道戰(zhàn)略做營銷，永遠要以市場為第一思考點。渠道策略、價格策略、促銷策略都是圍繞著市場展開的。市場周期不一樣，渠道策略也不一樣。1.渠道價值整合市場開展的成長期：打江山，迅速地設立網絡，擴張為核心。市場開展的成熟期：坐江山，合理布局網絡，渠道精耕細作。圖7-1二、案例王老板的渠道分析【案例】王老板在五年前加盟了一個著名蜂產品品牌，獲得了浙江省金華市的經銷權。王老板開始在金華的主要商業(yè)街上開了一個不太大的專賣店，又在金華的大型超市里開了幾個專柜。前面的兩三年生意還不錯，雖然蜂產品消費規(guī)模不太大，但一個專柜一年也能賺下個一二十萬。但近幾年就不行了，到處是賣蜂產品的，超市的自選渠道、藥店、菜市場門口都有蜂產品賣。而且新的保健產品太多，每個新的外國的中國的保健品牌除了提供維生素礦物質的外還都有蜂產品。超市的生意是每況愈下。而更糟糕的是王老板在商業(yè)街上的店鋪，十幾個平方米的店鋪租金是年年漲，現(xiàn)在都已經是當初租下時的兩倍的價格了。但買的人卻在減少。原來這條街做食品的還不少，現(xiàn)在大多都倒下了，新的店鋪幾乎都是做服裝皮鞋床上用品等生意的。王老板是小本生意，哪比得上這些做服裝的利潤啊。王老板覺得自己簡直是在為房東家打工。王老板也想提高店鋪的盈利水平。他仔細觀察，發(fā)現(xiàn)來店鋪的還就是那么幾個老顧客，都是四五十歲的中老年人。他為他們做了會員登記，研究他們購置的特點。他發(fā)現(xiàn)他們主要是買蜂王漿和蜂膠的。一般在店里呆個幾分鐘就走了。而且他們非常精明，每一顆蜂膠的價格計算的很清楚，專門挑自己打折時買，一買就把幾個月的服用量都買走了。王老板也想高些新的顧客。但來這條街逛街的大多是小姑娘，她們也常常會進店來，不過她們大多只是買個蜂蜜就走了。因此他們的生意額很小。王老板想，靠這些小姑娘，店鋪是要關門的。請問：王老板的渠道結構有沒有問題？應該如何改革？1.講師和學員互動學員：我覺得他的選址有問題。因為這兩年多的時間里，房租不斷上漲，但是營業(yè)額并沒有上漲，客戶全都是老客戶，沒帶來什么新客戶；產品結構也有問題，產品結構應該適當調整。講師：你說了兩個問題，我們一個一個來分析，第一個問題你說他應該更換店鋪的位置，你的根據(jù)是什么？學員：因為他的客戶都是固定的客戶，在這兩年多的時間里，店鋪房租在成倍地上漲，而他的營業(yè)額卻沒有大幅度增長。同時，消費者結構、市場結構都發(fā)生了變化，現(xiàn)在來商業(yè)街逛街的主體是時尚的年輕人。前幾年他之所以成功，是因為當時同行的競爭力，不是太強。之前他做了會員登記，客戶群體，他都根本上掌握了，而且客戶很久才會去店里購置一次，他可以送貨上門，完全沒有必要把店鋪開在商業(yè)街的黃金地段。講師：好，你們講了兩條理由了，還有沒有其他理由呢？學員：還有，我覺得就是隨著蜂產品市場的成熟，蜂產品市場被其他渠道分流了，比方超市以及分布在小區(qū)里的便利店。2.渠道價值整合要點：充分研究產品目標市場需求特性，合理選擇渠道，建立渠道組合；案例中，選擇性與便利性相比，選擇性第一。增加渠道的流量，提高渠道的產出率。人們購置產品并不是真正的沖著產品，而是沖著這個產品能夠給他解決什么問題。當市場開展以后，店鋪的商品組合也必須跟著調整。利用分銷商網絡開展網絡。發(fā)揮渠道的媒體價值，節(jié)省促銷資源。注意更加細化市場，注意不同區(qū)域市場的差異性。培育樣板，模范推廣。三、科學分析區(qū)域市場的級別科學分析區(qū)域市場的級別，建立不同級差市場，匹配不同的資源。即使一個區(qū)域仍然可以細分，市場需求還是有差異的。西安可能經濟很興旺，零售業(yè)態(tài)很旺盛，直營的價值潛力更大?？梢云ヅ涫袌龉芾韱T直接開發(fā)客戶。但其他地區(qū)很落后，地廣人稀，當?shù)囟壏咒N商難以存活，業(yè)務員開發(fā)本錢高，就可以采取培育大零售商的模式。大零售兼分銷商的局部職能。第八講管理價值整合一、案例：郭總的管理思想【案例】郭總是做化裝品經銷生意的。他在江蘇一大城市的幾個大批發(fā)市場里都有很大的門面，是當?shù)刈龅淖詈玫囊粋€。他覺得自己的成功得益于自己在部隊呆過，他的公司管理就是實行軍事化管理方式。譬如他的營業(yè)員、業(yè)務員全部是他從家鄉(xiāng)帶過來的，一起吃一起住，平時行動管的非常嚴格，即使晚上出去，也要經過批準。郭總非常愛學習，喜歡吸收新的思想，因此只要有空，他都會跑出去聽各種課程。有一次他參加了海爾經驗學習班，他從那里得到了“快速反響，迅速行動〞的思想，他特別地欣賞，覺得這就是他制勝的法寶?；貋砗缶桶堰@句話打印出來，做成鏡框，掛在自己的辦公室里。并時不時地向他的員工們傳播這個思想。郭總不僅全部接受了這個思想，而且還身體力行。為了快速反響，迅速行動，他的市場策略也是不斷地變化。他的屬下、客戶反映，郭總其他都好，就是政策多變，朝令夕改，簡直無所適從。而且郭總特別喜歡變化組織架構，往往今天是這個人當銷售部經理，過不了三個月，又變了。搞得基層的都不知道自己的領導到底是誰了。但郭總認為，做企業(yè)就得這樣。反響不快還能打勝仗嗎？請評價郭總的管理思想，特別是他對組織結構的調整策略是否合理科學？沒有問題的企業(yè)不存在，解決問題企業(yè)才能進步。講師與學員互動學員1：我覺得他的做法不是很科學，因為我覺得那一句話：快速反響，迅速行動，我覺得對市場快速反響，固然好，但是迅速行動，并不意味著市場策略、組織架構要經常變。講師：什么叫對市場的快速反響？你能展開講講嗎？我們講的市場是指什么，就像一個人不能同時跨進同一條河流，對不對？事物都在變化的，市場每天都在變，我們每天都要做出反響，那這話也也有道理呀。學員1：因為市場供求關系要適應客戶需求的變化，關鍵是他的市場策略不能經常變，戰(zhàn)略大方向不能經常變，應該是循序漸進的改變。講師：你悟到了，戰(zhàn)略大方向不能變，但政策、組織架構和戰(zhàn)略之間的關系，還不是很清晰，非常好。學員2：他從海爾學到的那句話，是對的，思想是對的，但是我們覺得他在執(zhí)行上出了一些問題。第一個問題，他可以變，但要經過民主討論，不能他一個人說了算。另外，他在變的過程中，其中的度沒有把握好，因為變的目的是讓下屬更好的執(zhí)行，把事情做得更好，而結果是適得其反，讓屬下無所適從。講師：你是說他的改變過度了，那什么叫適度呢？學員3：度這塊，正如前面這位朋友說得那樣，要根據(jù)市場需求，還要自上而下研究討論，不能一個人說了算。他還要搞清楚從海爾學到的是否適合自己的企業(yè)形態(tài)、市場規(guī)劃，包括產品性質，他都要完全考慮。他的整個戰(zhàn)術戰(zhàn)略都在不停的變，結果適得其反，把底下的人員全都變暈了。講師：好，你抓到了一句，戰(zhàn)略戰(zhàn)術都在變，不可行。那么什么情況下可行呢？學員4：必須配合市場，如果說市場環(huán)境發(fā)生變化了，你要制定新的戰(zhàn)略，然后根據(jù)新的戰(zhàn)略，制定你的戰(zhàn)術，這種情況下，才可以變。戰(zhàn)略要根據(jù)消費者具體需求的變化而變化；而戰(zhàn)術只是為了配合消費者的需求，進而增加營業(yè)收入。學員5：我還想說一下，他既然當過兵，就知道下了命令，就不能隨便更改的，否那么就會處于混亂狀態(tài)，那肯定是打不了勝仗的，所有時機都浪費在改方向上。講師：郭總會說：一切行動聽指揮；你底下再有意見，你得聽我的。戰(zhàn)略是關于未來的，一種思想，一種把握，它是一個粗線條的東西，戰(zhàn)略要么不制定，一旦制定，它就是一種原那么，一種方向性，必須保證戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定性。政策跟策略的關系：策略就是打法；政策是操作執(zhí)行過程中的約束性文件。組織結構是保證戰(zhàn)略實施的第一步，是剛性的。如果戰(zhàn)略變了，組織結構也要跟著調整。任何組織結構都是跟一定時期的戰(zhàn)略、策略相匹配的。二、條塊清晰、功能明確的組織結構在管理思想上，我們要建立一個條塊清晰、功能明確的組織結構。當前經濟形勢下，真正有用的人才很容易流失。那么作為一個企業(yè)經營者來說，應該要學會運用知識管理。知識管理就是把核心的業(yè)務知識，技術知識盡快搜集整理出來，形成一種管理標準和流程，然后即使發(fā)生重要人才流失，對應的工作崗位也能很快的運轉起來。通常的順序是：制定戰(zhàn)略，制定策略，建立組織結構，形成管理標準和流程。第九講老客戶價值整合一、培養(yǎng)忠誠客戶的重要意義及相關策略圖9-1客戶忠誠度關系圖目前，關于老客戶的管理，常用的方法是會員制。會員制的核心是要建立起客戶的個性化檔案。所有的關系營銷都是為了制造一種親切的感覺。真正的關系營銷塑造的是一種親情。如果你的店長不懂得親情，只會把微笑僵硬的堆出來，他還是留不住顧客的。只有發(fā)自內心的微笑和關心，才能贏得顧客的心。我們現(xiàn)在的會員制本質上就是變相打折。首先設立一定的門檻，如果你符合相關條件，就給你打折讓利，這在營銷里叫營業(yè)推廣。營業(yè)推廣就是急著要把你口袋里的錢抓到我的口袋里，顧客感覺就會不舒服。但是如果通過公關的方式，顧客的感覺就會完全不同。【案例】當我感覺累的時候，我喜歡去做足浴。杭州足浴店特別興旺，到處都是。那天教師節(jié)，足浴店給我打電說：蔡老師，今天是教師節(jié)，你今天來好嗎？我們送你免費足浴。我吃了一驚：我想一個足浴店的小店長，都有這么強烈的公關意識。二、會員制策略及其存在的弊病客戶價值分析的角度：從物質角度，考量他的利潤奉獻；從長遠利益看，客戶帶來的品牌價值?？蛻糍Y料的收集方法：不只是已經購置產品的顧客可以成為會員，進店詢問的都可以記錄客戶資料，屬于潛在客戶類型?？蛻粜畔⒉町惢姆治觯含F(xiàn)在企業(yè)都會運用數(shù)據(jù)庫來維護顧客的信息，通過差異化的分析來提供不同的效勞。客戶對產品的不同需求也要進行分析；潤物細無聲的會員制管理：潤物細無聲就是說在不知不覺中，把會員的心給收買了。一線營銷人員，對客戶的關心要發(fā)自內心，然后還要善于觀察客戶，讀懂客戶。滿意度是顧客對這件事情的期望值，跟他實際所感受的結果比擬后得出的指數(shù)。第十講大客戶價值整合一、關系營銷運用：拉鏈式客戶關系的建立做大客戶的方法：和大客戶之間建立拉鏈式客戶關系，就像衣服上的拉鏈一樣，拉鏈左邊和右邊的齒相互咬合，非常牢固。比方說客戶采購，可能會涉及到客戶公司的工程部，采購部，財務部，老總甚至采購委員會等，然后我們就需要研究這些部門負責人的性格、脾氣以及愛好，從而實現(xiàn)關系的咬合。比方說客戶工程部的負責人喜歡打麻將，那么我們這邊就會有個麻將高手；財務部經理喜歡唱卡拉OK，我們這邊就會有個麥霸。因為大家情趣相投，很容易就會開展成朋友，通過這種一對一的咬合，從而和大客戶建立起長期穩(wěn)定的合作關系。二、強化公司與客戶的關系，淡化業(yè)務員個人的關系特別是優(yōu)秀的業(yè)務員，做到一定程度，就會膨脹，會認為自己為公司創(chuàng)造了很多價值，然后就會看不清自己的位置，進而提出加薪等要求，甚至跳槽。在這種情況下，我們一定要強化公司與客戶的關系，淡化業(yè)務員個人的關系。我們要盡可能在公司層面提高跟客戶接觸的頻繁度，與客戶不單單是建立業(yè)務關系，甚至可以建立起幫扶關系，從而提高客戶與公司的咬合度。這樣，業(yè)務員的個人的魅力自然而然就降低了。三、SPIN銷售技巧的運用圖10-1SPIN銷售技巧介紹圖10-2圖10-3【案例1】杭州有家丹比蛋糕，我覺得他們做大客戶做得特別棒，團購做得特別棒，我看到浙大等高校里都在發(fā)蛋糕票。本來他們也只是個蛋糕店，只效勞周邊的居民，但是他們通過團購這條渠道，抓住了很多大客戶，市場份額大大提高?！景咐?】你是一個別克汽車的推銷員，你有一個朋友王大雨是一個保險參謀，他每天駕著有10年車齡的車在相距10公里的郊區(qū)的家和辦公室之間往返。他經常去旅行，每次都是去20公里以外的機場，把車停在機場停車場。當他不去旅行時，大雨經常帶著鄉(xiāng)村的客戶去市里開會，在晚上還給他們展示當?shù)氐娘L光，或駕車去在市里或城郊的其他客戶家。他的妻子也有自己的車，偶爾還要帶他在修理廠與辦公室之間穿梭。這就使得他們不得不遲到或要早些離開家。星期六下午，在大雨的院子里，這時他提起他正在猶豫對他的舊車要怎么辦的問題。他很擔憂，因為，這部車已經兩次進修理廠了。他讓你幫助他考慮這個問題。你準備怎么辦？講師與學員互動講師：王大雨要琢磨這個角色，我是怎么樣？很牢騷，我正在猶豫，我想請教人，解決問題。他問了很多問題，但好似沒有被激發(fā)起來，這樣吧。講師：這個角色，感覺他有點拒絕心理，沒有體會到王大雨的心態(tài)，我來扮演王大雨，誰來扮演那個保險參謀，來試試？王大雨猶豫萬分，他需要做一個決策，他有買車意愿。學員：大雨，最近忙嗎？講師：最近事情倒是還好，就是討厭死了，這個車煩死了，你這做車的，我倒正要咨詢一下。學員：你那車不至于吧，還能開吧？怎么了？講師：開是能開，老壞，你看這不是又放在修理廠了。我正煩這事呢！我想買輛新車吧，覺得不合算，畢竟這車還能開，你說現(xiàn)在形勢也不好，咱們能省就省點吧。學員：你這車平時都有什么用途呀？講師：不就上班嗎，整天跑保險，到處找客戶，整天城里城外來回跑嘛！學員：你把車扔在修理廠，誰管啊？你這邊嫂子也得幫你料理吧？講師：送到修理廠，我就不管了，修好的時候，我就去取車。只是有時候挺耽誤事兒的，路上老壞什么的。學員：那就不適宜了，每天帶客戶，車老壞，沒面子不說，一年兩次大修，這一年不少花錢呀！講師：兩次大修，是的，是需要花不少錢。學員：現(xiàn)在你的這款車，降價幅度這么大，買輛新車，跑個五六年不用動，費用不都回來了嗎！再說了，買輛新車，在客戶面前也體面，是不是？講師：這倒也是，但是我還是覺