商業(yè)模式三大經(jīng)典案例

第三講商業(yè)模式三大經(jīng)典案例商業(yè)模式的三大經(jīng)典案例（一）百麗鞋業(yè)，中國(guó)零售市值之王1.中國(guó)鞋業(yè)之王百麗鞋業(yè)是中國(guó)鞋業(yè)之王。在中國(guó)女鞋品牌當(dāng)中，前十名中有四個(gè)屬于百麗公司旗下品牌，即：Belle（百麗）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加圖）。公司代理的鞋類品牌28個(gè)，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百麗亦是中國(guó)體育用品最大零售商之一，代理運(yùn)動(dòng)服飾品牌產(chǎn)品包括：Nike、Adidas、LiNing；亦代理休閑牛仔名牌Levis。百麗鞋就是美人鞋。不僅女同志逃不出百麗，男同志很快也逃不出百麗了，因?yàn)榘冫愂召?gòu)了中國(guó)著名的男鞋品牌江蘇森達(dá)。百麗公司在百貨商場(chǎng)進(jìn)行控盤(pán)以后，顧客在商場(chǎng)里選來(lái)選去，最終選的都是百麗公司的產(chǎn)品。百麗公司鞋業(yè)的綜合毛利達(dá)到62%。很多高科技企業(yè)家聽(tīng)說(shuō)百麗的毛利率達(dá)到62%以后都非常吃驚，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的毛利率是非常低的。2.百麗怎樣實(shí)現(xiàn)突破為什么百麗公司能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的突破？源自于它在零售終端實(shí)現(xiàn)了控盤(pán)。中國(guó)品牌女鞋的71%來(lái)自于百貨商場(chǎng)，而百麗通過(guò)四個(gè)自有品牌控制了百貨商場(chǎng)這個(gè)零售終端。在每一個(gè)百貨商場(chǎng)，不同品牌專柜的背后，很多都是百麗公司。很多的女性顧客講：“我不喜歡百麗，我喜歡思加圖?！逼鋵?shí)選來(lái)選去，選的還是百麗公司的產(chǎn)品。百麗名字取自法語(yǔ)Belle（美人），上市行動(dòng)代號(hào)為“Cinderella”（灰姑娘），它借助資本的力量實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越的憧憬之情躍然而現(xiàn)。3.百麗商業(yè)模式的核心百麗公司不是靠某個(gè)單一的產(chǎn)品獲得利潤(rùn)，它靠的是商業(yè)模式，正如管理學(xué)大師彼得·德魯克所講的，21世紀(jì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不再是產(chǎn)品、價(jià)格與服務(wù)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。百麗就是非常經(jīng)典地體現(xiàn)了這樣一個(gè)價(jià)值觀念。牢牢地控制終端百麗的廣告很少，不像奧康、紅蜻蜓廣告滿天飛，但是這樣的企業(yè)看似默默無(wú)聞，其實(shí)它卻牢牢地控制了零售終端。有的公司打廣告、抓生產(chǎn)，其實(shí)是在造坦克、大炮，而百麗公司在造核武器，造原子彈，它默默無(wú)聞，但是卻牢牢地控制了終端。很多百貨商場(chǎng)的女鞋專柜，少則三分之一，多則三分之二，通常一半都是歸屬百麗公司的。它這樣控制了終端，就牢牢地控制住客戶，可以獲得62%的毛利。百麗公司的利潤(rùn)是傳統(tǒng)賣鞋公司的10倍，它是可以持續(xù)發(fā)展10年的一個(gè)模式，因?yàn)樗卫蔚乜刂屏私K端，這個(gè)終端不僅做鞋業(yè)的人拿不到，甚至做其它產(chǎn)品的公司也很難。比如保健品利潤(rùn)也很高，而且信用也很好，但要想進(jìn)百貨商場(chǎng)的一樓，對(duì)不起，沒(méi)機(jī)會(huì)。因?yàn)榘冫惒粫?huì)把這位置讓給你。做成內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)為什么風(fēng)險(xiǎn)投資看見(jiàn)連鎖就很關(guān)注，風(fēng)險(xiǎn)投資就叫風(fēng)投，即看見(jiàn)好項(xiàng)目就瘋。能讓風(fēng)投瘋的一種項(xiàng)目就是連鎖。連鎖業(yè)的本質(zhì)就是房地產(chǎn)。當(dāng)百麗把百貨商場(chǎng)零售柜臺(tái)牢牢占據(jù)之后，后來(lái)者就沒(méi)機(jī)會(huì)了。不僅鞋業(yè)領(lǐng)域的后來(lái)者沒(méi)機(jī)會(huì)，任何其它領(lǐng)域的后來(lái)者都沒(méi)機(jī)會(huì)。當(dāng)它有了房地產(chǎn)獨(dú)特的稀缺性、控制力以后，它就有了定價(jià)權(quán)，所以它可以獲得62%的毛利率，而且它可以10年甚至長(zhǎng)期控制這個(gè)平臺(tái)。中國(guó)的房地產(chǎn)公司看著賺了錢，其實(shí)賺的還不算大錢，因?yàn)榉康禺a(chǎn)公司很難上資本市場(chǎng)去發(fā)展。為什么中國(guó)房地產(chǎn)公司很難上資本市場(chǎng)發(fā)展，因?yàn)橹袊?guó)的房地產(chǎn)公司的商業(yè)模式是簡(jiǎn)單而粗暴的，中國(guó)的房地產(chǎn)公司的模式就是拿地、蓋樓、賣樓、結(jié)束，每個(gè)項(xiàng)目重新來(lái)過(guò)一遍，這樣的模式在資本市場(chǎng)是不受歡迎的。反過(guò)來(lái)說(shuō)，全世界超過(guò)40%的項(xiàng)目最終的利潤(rùn)來(lái)源恰恰又是房地產(chǎn)，或者說(shuō)它的利潤(rùn)來(lái)源當(dāng)中的一個(gè)核心的支撐點(diǎn)是來(lái)自于房地產(chǎn)。百麗就是典型的例子，它是個(gè)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)。麥當(dāng)勞公司的利潤(rùn)來(lái)源主要也是房地產(chǎn)，這兩個(gè)是相輔相成的。這就是我們?cè)谠O(shè)計(jì)未來(lái)商業(yè)模式的時(shí)候要思考的地方。我們的商業(yè)模式里面有沒(méi)有能夠把房地產(chǎn)當(dāng)做一個(gè)支撐點(diǎn)的要素，而連鎖業(yè)的本質(zhì)就是房地產(chǎn)，就是內(nèi)房地產(chǎn)，所以它已經(jīng)找到了這個(gè)支撐點(diǎn)，而我們其它的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域能不能也找到這樣一個(gè)支撐點(diǎn)，這是百麗這個(gè)案例給我們的啟發(fā)。通過(guò)資本運(yùn)作擴(kuò)大終端優(yōu)勢(shì)百麗不僅通過(guò)牢牢地控制了百貨商場(chǎng)這個(gè)終端，同時(shí)百麗也非常善于通過(guò)資本運(yùn)作來(lái)擴(kuò)大它終端的優(yōu)勢(shì)，所以百麗在融得了摩根·斯坦利和鼎輝基金的投資以后，2007年5月23號(hào)在香港上市，上市當(dāng)天募集資金100億人民幣，股票的市值達(dá)到將近800億人民幣，當(dāng)天國(guó)美的市值才360個(gè)億，它因此被稱之鞋業(yè)國(guó)美。截止到2008年，百麗的銷售額已經(jīng)突破178個(gè)億，它的凈利潤(rùn)、規(guī)范化的凈利潤(rùn)已經(jīng)突破22個(gè)億，也就是它的稅后凈利潤(rùn)率大概在12%左右這個(gè)水平。這么一個(gè)龐然大物在過(guò)去的兩年里面，依然每年保持高速發(fā)展，這就源自于它的并購(gòu)戰(zhàn)略，百麗在上市以后，3.8億收購(gòu)了斐樂(lè)，6億收購(gòu)了妙麗，16億收購(gòu)了江蘇森達(dá)，15億收購(gòu)了香港上市公司美麗寶，而美麗寶本身具有多品牌的鞋業(yè)的零售權(quán)，這就進(jìn)一步擴(kuò)充了百麗的零售連鎖能力。所以這家公司依然還在快速地增長(zhǎng)，雖然它已經(jīng)是一個(gè)將近200億的公司，這樣的增長(zhǎng)就源自于百麗公司牢牢地控制了百貨商場(chǎng)。4.百麗的非凡業(yè)績(jī)現(xiàn)在百麗的鞋業(yè)已經(jīng)有將近7000～8000家零售的終端，它的服裝已經(jīng)有將近3000家的零售終端，中國(guó)品牌女鞋的71%銷售來(lái)自百貨商場(chǎng)，百麗多品牌在百貨商場(chǎng)控制了1/3～1/2的柜臺(tái)，百麗的超級(jí)連鎖柜臺(tái)——非連鎖的本地化百貨商場(chǎng)。中國(guó)“鞋王”百麗(01880.HK)發(fā)布年報(bào)，2008年?duì)I業(yè)收入與利潤(rùn)猛增，分別達(dá)到178.55億元和22.79億元，分別增長(zhǎng)53.0%和29.9%，除代工環(huán)節(jié)外，各個(gè)業(yè)務(wù)板塊均實(shí)現(xiàn)大幅盈利。調(diào)研表明，購(gòu)買女鞋的原因：44%款式，22%質(zhì)量，14%品牌。（廣告語(yǔ)）只要女人路過(guò)的地方，就要有百麗！只要女人經(jīng)常光顧的地方，百麗就要控制！百麗已經(jīng)是一家擁有超過(guò)1萬(wàn)家店的零售連鎖企業(yè)，與其說(shuō)它是一個(gè)賣鞋的，不如更準(zhǔn)確地講，它是個(gè)零售的連鎖企業(yè)。（二）中國(guó)動(dòng)向（Kappa），凈利率40%的成長(zhǎng)奇跡中國(guó)動(dòng)向這個(gè)公司的名稱，可能很多人都非常陌生，但是中國(guó)動(dòng)向所擁有的品牌卻是很多人非常熟悉的，比如Kappa背靠背這個(gè)品牌的發(fā)展就是一個(gè)奇跡。1.成長(zhǎng)奇跡中國(guó)動(dòng)向2002年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，它是個(gè)意大利品牌。當(dāng)時(shí)李寧公司作為它的中國(guó)區(qū)的總代理，2008年中國(guó)動(dòng)向的銷售額是33億人民幣，它的規(guī)模不算特別大，李寧公司現(xiàn)在是67億的銷售規(guī)模，但中國(guó)動(dòng)向公司的利潤(rùn)率極為驚人，毛利率是62%。它的62%的毛利率和百麗公司截然不同，因?yàn)榘冫惞臼且粋€(gè)縱向一體化的企業(yè)，從生產(chǎn)環(huán)節(jié)到零售環(huán)節(jié)它都做，望購(gòu)買Kappa這個(gè)全球品牌的時(shí)候，Kappa這個(gè)品牌將從意大利轉(zhuǎn)歸中國(guó)人所有。有沒(méi)有這樣的可能？關(guān)鍵看中國(guó)動(dòng)向愿意不愿意，因?yàn)榻裉霮appa的全球的股票的市值不超過(guò)1億歐元，而中國(guó)動(dòng)向賬上的現(xiàn)金就超過(guò)5億歐元，中國(guó)動(dòng)向購(gòu)買Kappa的全球品牌易如反掌，關(guān)鍵是愿意不愿意的問(wèn)題。就像聯(lián)想買了IBM，就覺(jué)得IBM的PC不是那么好了。Kappa能有62%的毛利率，不包括生產(chǎn)和經(jīng)銷環(huán)節(jié)的，跟它這個(gè)國(guó)際品牌的定位是有相當(dāng)?shù)年P(guān)系的，我把它稱之為叫國(guó)際品牌溢價(jià)，中國(guó)動(dòng)向未來(lái)到底會(huì)怎么走，我相信它有它的規(guī)劃，但是主動(dòng)權(quán)、控制力，已經(jīng)轉(zhuǎn)移在了中國(guó)動(dòng)向手里。7.中國(guó)動(dòng)向給中國(guó)企業(yè)的啟示金融危機(jī)以后，帶來(lái)一個(gè)全新的趨勢(shì)和全新的機(jī)會(huì)，中國(guó)企業(yè)加速國(guó)際化。金融危機(jī)一來(lái)，歐美很多的實(shí)體企業(yè)遇到了周轉(zhuǎn)、資金及盈利的問(wèn)題。這時(shí)候們中國(guó)企業(yè)就可以去收購(gòu)或者去參股海外的歐美實(shí)體企業(yè)。大家可能會(huì)覺(jué)得自己實(shí)力還小，蛇吞象會(huì)消化不良。我們不要去輕易的蛇吞象，但是我們完全可以蛇騎象、蛇引象，我們通過(guò)去掌握海外實(shí)體公司的某一樣或者某幾樣核心的要素，比方品牌、技術(shù)、研發(fā)的系統(tǒng)、客戶關(guān)系、渠道網(wǎng)絡(luò)、專家資源，我們通過(guò)參股或、合資或購(gòu)買的方法，未必要去蛇吞象，就可以掌控到我們很多的資源。正如《中國(guó)流》一書(shū)里所講的一樣：中國(guó)企業(yè)通過(guò)這種方式，可以低成本、低風(fēng)險(xiǎn)走向國(guó)際化。中國(guó)動(dòng)向這個(gè)案例，無(wú)疑是個(gè)經(jīng)典的案例。我認(rèn)為，到目前為止，制造業(yè)是最誤人子弟、最誤將企業(yè)走入歧途的一個(gè)名詞，它使得我們很多企業(yè)把專注點(diǎn)、興奮點(diǎn)放在制造這件事情上，其實(shí)做企業(yè)從前期的研發(fā)，零部件的組裝、批發(fā)、營(yíng)銷、零售、服務(wù)都是一套系統(tǒng)。中國(guó)企業(yè)過(guò)去只干了組裝這個(gè)環(huán)節(jié)。這是對(duì)制造業(yè)的狹義理解，真正的制造業(yè)或真正的企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)長(zhǎng)價(jià)值鏈的管理。這么多長(zhǎng)價(jià)值鏈，中國(guó)企業(yè)可能就很難把握。只有通過(guò)全球化去配制這些核心要素，缺品牌就買，缺技術(shù)就合作，缺營(yíng)銷能力就合資。這就是我們?cè)谌蚧瘯r(shí)代重新去設(shè)計(jì)我們商業(yè)模式的一個(gè)新的思考點(diǎn)，這也是中國(guó)動(dòng)向給我們的一個(gè)啟發(fā)。（三）vancl（凡客誠(chéng)品）1.驚人的成長(zhǎng)速度Vancl（凡客誠(chéng)品公司）于2007年7月份成立，它是一個(gè)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和目錄式來(lái)銷售服裝的企業(yè)，早年是賣男裝的，今天它既賣男裝還賣童裝，2009年夏天強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入女裝領(lǐng)域，2008年一年，也就是vancl公司開(kāi)業(yè)的第一年，它的銷售額就達(dá)到了3億。第二年，也就是2009年，要達(dá)到5億～7億。這樣一家公司，它的成長(zhǎng)的速度超過(guò)了中國(guó)動(dòng)向早期的、同期的成長(zhǎng)速度。它現(xiàn)在每天的訂單已經(jīng)超過(guò)1萬(wàn)件，每天的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)超過(guò)了200萬(wàn)。對(duì)一個(gè)電子商務(wù)企業(yè)來(lái)講，這樣的成長(zhǎng)速度是非常驚人的，而在2008年它成立的第一年里面，它已經(jīng)完成了三輪的融資，融資規(guī)模達(dá)到3000萬(wàn)美元。2.把握精準(zhǔn)的目標(biāo)顧客群vancl為什么能夠在電子商務(wù)領(lǐng)域異軍突起，超越了之前的PPG，原因就是它在商業(yè)模式上想得更明白，在系統(tǒng)性的建立上更加專業(yè)。PPG打了大量的廣告，沒(méi)有轉(zhuǎn)化為實(shí)際的銷售，而vancl公司在這方面做得更好，vancl公司對(duì)服裝進(jìn)行了重新定義，它找到了一個(gè)精準(zhǔn)的目標(biāo)顧客群，這個(gè)精準(zhǔn)的目標(biāo)顧客群就是懶男人。懶男人這個(gè)詞不是貶義詞，它是指過(guò)去很多男同志懶得逛街，很多男同志一進(jìn)百貨商場(chǎng)就頭皮發(fā)麻，恨不得抓件衣服就倉(cāng)惶逃跑。所以vancl在互聯(lián)網(wǎng)上銷售男士服裝，針對(duì)這些怕逛街的懶男人們。只要一個(gè)電話，衣服就送上門。男同志的服裝款式一般變化不大，很多經(jīng)典款就可以滿足需求，同時(shí)尺碼上差別也不大，多一碼小一碼區(qū)別不大，不像女同志增一分則長(zhǎng)，減一分則短。這樣的切入男性市場(chǎng)使它取得初步的成功，當(dāng)然它也切入女性市場(chǎng)。2009年夏天，它強(qiáng)勢(shì)的推動(dòng)女性，網(wǎng)上它推出了一種革命性的產(chǎn)品，叫內(nèi)衣外衣一體化，即穿一件衣服，內(nèi)衣外衣都解決了，而且只要59塊錢。在夏天的時(shí)候，女同志是愿意接受的，女同志不太講究穿衣的長(zhǎng)短，只有一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，就是夏天。通過(guò)這個(gè)夏天強(qiáng)勢(shì)地切入女性服裝，我相信該公司很快會(huì)再培育出一批女性網(wǎng)絡(luò)顧客群。這對(duì)推動(dòng)vancl公司長(zhǎng)期發(fā)展將有重要意義。3.改變服裝消費(fèi)模式對(duì)客戶群的準(zhǔn)確把握，還使vancl公司改變了服裝消費(fèi)的模式。過(guò)去我們買一件襯衣，往往要穿兩年，甚至更長(zhǎng)時(shí)間。但是vancl主張衣服是快速消費(fèi)品，這樣定位以后，我們的衣服就不是一次買一件了，最好是一次買上五件，每天換一件，襯衣和體恤衫也不是兩三年換一次，快則一個(gè)季度，慢則兩個(gè)季度，半年應(yīng)該換一次。這種快速消費(fèi)品定位以后，雖然單件的衣服價(jià)格比較低，但是實(shí)現(xiàn)了一個(gè)非常重要的收入模式，就是重復(fù)購(gòu)買。當(dāng)客戶重復(fù)購(gòu)買之后，雖然單價(jià)很低，但總銷量未必會(huì)小。4.建立競(jìng)爭(zhēng)門檻凡客誠(chéng)品賣襯衣、體恤、褲子、皮鞋、裙子等等這些，都能讓消費(fèi)者不斷實(shí)現(xiàn)重復(fù)購(gòu)買?？蛻趔w驗(yàn)：貨到試穿不僅在產(chǎn)品上，它重新定義了客戶的購(gòu)買習(xí)慣，同時(shí)在客戶體驗(yàn)上，也進(jìn)行了非常重大的突破，正是因?yàn)樗诳蛻趔w驗(yàn)上的突破，使得它的網(wǎng)絡(luò)銷售得以成功，同時(shí)也使得它樹(shù)立了巨大的競(jìng)爭(zhēng)門檻。比如它率先推出了貨到試穿的服務(wù)，衣服不是在網(wǎng)上買了就付錢，沒(méi)法試穿。很多人覺(jué)得這樣不踏實(shí)，我們?cè)谏虉?chǎng)買衣服基本上都會(huì)試，但在網(wǎng)上買衣服卻試不了，這很讓人討厭。所以當(dāng)它推出貨到試穿服務(wù)以后，可以想像，消費(fèi)者非常滿意，覺(jué)得真是為他們考慮。當(dāng)然，這樣會(huì)帶來(lái)物流公司對(duì)它自身管理的難度，同時(shí)也會(huì)在一定程度上增加它的成本，但是這樣的一個(gè)服務(wù)是非常有創(chuàng)造性的，也樹(shù)立了競(jìng)爭(zhēng)門檻，讓后來(lái)者如果不去跟進(jìn)，客戶就不認(rèn)可；但如果跟進(jìn)，可能就會(huì)把后來(lái)者拖垮。貨到試穿，可以說(shuō)這是它的一個(gè)殺手锏。它讓客戶滿意了，同時(shí)樹(shù)立了競(jìng)爭(zhēng)門檻，同時(shí)引領(lǐng)了物流行業(yè)的發(fā)展方向。品質(zhì)控制：線頭任何偉大而美妙的夢(mèng)想，最后都會(huì)歸于現(xiàn)實(shí)繁瑣的步步為營(yíng)。于是，細(xì)節(jié)與執(zhí)行力的微小元素往往成為成敗分水嶺的關(guān)鍵點(diǎn)。比如影響服裝品質(zhì)感的線頭問(wèn)題，傳統(tǒng)服裝在店面銷售時(shí)就處理了，而電子商務(wù)必須在送貨前進(jìn)行檢查。vancl公司老板陳年是一個(gè)很細(xì)心的人。低調(diào)、簡(jiǎn)單、關(guān)注細(xì)節(jié)，這種源自陳年性格中的個(gè)人特質(zhì)，如今已經(jīng)被貫徹到了VANCL品牌的每一個(gè)執(zhí)行環(huán)節(jié)中去。他對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注甚至到了苛刻的地步。比如，他說(shuō)自己不喜歡有線頭的衣服，總覺(jué)得那是次品，因此會(huì)要求一批員工在發(fā)貨之前仔細(xì)檢查，剪掉線頭，并用玻璃紙包裝好。陳年說(shuō)：“我就希望這個(gè)衣服，假如說(shuō)有挑刺的用戶，特別較真的用戶，他真的拿到權(quán)威機(jī)構(gòu)去檢驗(yàn)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)原來(lái)真的是高士線，最好的線?！眝ancl公司就是不斷地通過(guò)超越客戶體驗(yàn)來(lái)塑造了它的價(jià)值，所以它的成長(zhǎng)速度甚至超過(guò)了中國(guó)動(dòng)向早期的成長(zhǎng)速度。今天在美國(guó)，最