集團(tuán)企業(yè)資金集中管理存在的問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施探討

國(guó)有集團(tuán)企業(yè)是一種以大型企業(yè)為核心，以經(jīng)濟(jì)聯(lián)系及業(yè)務(wù)聯(lián)系為主要基礎(chǔ)，實(shí)行集權(quán)與分權(quán)相互結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體系。[1]隨著集團(tuán)企業(yè)的不斷發(fā)展，其規(guī)模不斷擴(kuò)大，下設(shè)成員企業(yè)的數(shù)量愈來(lái)愈多，財(cái)務(wù)管理的難度也逐漸增大。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)資金的支持，在愈加復(fù)雜的企業(yè)構(gòu)造中，正確管理現(xiàn)金流是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、運(yùn)作的重要基礎(chǔ)。目前許多集團(tuán)企業(yè)存在資金管理瓶頸，同一集團(tuán)中部分成員企業(yè)資金冗余，部分資金嚴(yán)重不足，雙向交叉導(dǎo)致集團(tuán)總部在資金管理上存在巨大壓力，資金效益不能充分發(fā)揮，資金使用率較低。集團(tuán)企業(yè)決策者和財(cái)務(wù)管理者需要將分散在各成員企業(yè)中的現(xiàn)金流進(jìn)行有效的利用，將其作為企業(yè)降本增效和現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理研究的方向，完善資金管理模式，以增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，保障集團(tuán)企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展。一、資金集中管理概述（一）資金集中管理定義資金集中管理，是指集團(tuán)企業(yè)通過(guò)資本紐帶或者契約紐帶的方式，對(duì)下屬公司的資金運(yùn)營(yíng)工作實(shí)施有效控制，以有效歸集及調(diào)撥資金資源，從而達(dá)到提升企業(yè)集團(tuán)整體資金使用率目標(biāo)的管理活動(dòng)[2]?，F(xiàn)如今，大型集團(tuán)企業(yè)成員企業(yè)較多，對(duì)資金管理的需求增加。隨著集團(tuán)企業(yè)的拓展，其業(yè)務(wù)覆蓋的領(lǐng)域逐漸增加，集團(tuán)內(nèi)資金管理和使用的靈活度和復(fù)雜度也較以前有所增加，這對(duì)各資金使用方的協(xié)調(diào)性和統(tǒng)一性要求很高。因此，在當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理具有一定的客觀性和必然性。（二）資金集中管理特點(diǎn)當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)資金管理有四個(gè)特點(diǎn)：第一，集團(tuán)企業(yè)資金管理通常采用多層級(jí)的管理模式，上一層級(jí)管控下一層級(jí)，這樣可以加快集團(tuán)內(nèi)部的信息傳遞速度，把握資金運(yùn)作進(jìn)度；第二，國(guó)有集團(tuán)企業(yè)資金掛鉤于開(kāi)展業(yè)務(wù)的性質(zhì)，不同性質(zhì)業(yè)務(wù)的資金具有不同的流動(dòng)性，對(duì)于流動(dòng)性大的企業(yè)，融資方式和閑置資金的運(yùn)作都是其需要研究的重點(diǎn)，平衡成員企業(yè)的利益也是資金集中管理的難點(diǎn)；第三，集團(tuán)企業(yè)牽頭可以有效降低成本，通過(guò)統(tǒng)籌大盤(pán)來(lái)對(duì)外談判，發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)集團(tuán)企業(yè)的形式可以進(jìn)一步完善集團(tuán)內(nèi)部的資金組織結(jié)構(gòu)，有效避免多筆融資帶來(lái)的手續(xù)費(fèi)、交易費(fèi)用等問(wèn)題，進(jìn)一步降本增效；第四，將市場(chǎng)交易內(nèi)部化可以更有效地控制風(fēng)險(xiǎn)，降低市場(chǎng)對(duì)集團(tuán)企業(yè)的效益沖擊，實(shí)現(xiàn)良性的內(nèi)部循環(huán)，有利于集團(tuán)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。二、集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理的必要性（一）提高資金使用效率集團(tuán)企業(yè)成員企業(yè)發(fā)展階段不一致，企業(yè)在發(fā)展期通常存在資金短缺的問(wèn)題，在成熟期則存在現(xiàn)金流富裕的情況。通過(guò)集中管理資金，集團(tuán)企業(yè)可以統(tǒng)一開(kāi)展資金各項(xiàng)工作，決策層或者領(lǐng)導(dǎo)層可以了解成員企業(yè)資金問(wèn)題，統(tǒng)籌全盤(pán)。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金短缺的子公司可以通過(guò)資金管理中心調(diào)撥獲得資金充裕成員企業(yè)的資金，得到資金支持，從而更好地發(fā)展。此外，資金集中管理可以將成員公司的閑散資金歸集后投入到重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)之中，實(shí)現(xiàn)調(diào)劑資金余缺的目的，從集團(tuán)內(nèi)部拓展資金渠道，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的多元化發(fā)展。（二）減少融資成本資金集中管理可以從兩個(gè)方面減少融資成本：首先，集團(tuán)企業(yè)可以整合成員企業(yè)的現(xiàn)金流，將資金從現(xiàn)金流富裕的一方調(diào)撥至現(xiàn)金流缺乏的一方，從成員企業(yè)的角度上講，該種方式使現(xiàn)金流富裕的一方可以得到優(yōu)于理財(cái)市場(chǎng)的收益，現(xiàn)金流缺乏的一方可以借到低于市場(chǎng)利率的借款，在集團(tuán)企業(yè)角度合并抵消后，能從根本上減少融資成本。其次，集團(tuán)企業(yè)在實(shí)施資金集中管理后，其資金規(guī)模得到統(tǒng)籌，經(jīng)濟(jì)實(shí)力和對(duì)外影響力都會(huì)得到較大提升，因?yàn)槭怯少Y金中心統(tǒng)一對(duì)外融資，因此集團(tuán)企業(yè)的信貸規(guī)模、信用等級(jí)和信用額度也會(huì)不斷提高。較大的資金量可以保證集團(tuán)企業(yè)的償債能力，使其能爭(zhēng)取更優(yōu)的融資利率，減少融資成本；資金中心統(tǒng)籌融資需求，手續(xù)費(fèi)會(huì)比成員企業(yè)單獨(dú)融資更為優(yōu)惠，也能進(jìn)一步減少融資的費(fèi)用。（三）進(jìn)一步加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)管控集團(tuán)企業(yè)將成員企業(yè)分散的資金歸集后形成資金池，在成員企業(yè)資金短缺的時(shí)候可以有效調(diào)劑，防止成員企業(yè)資金鏈斷裂。在資金統(tǒng)一調(diào)度的過(guò)程中，資金中心可以有效地掌握成員企業(yè)資金流動(dòng)的情況和投資項(xiàng)目的取向，必要時(shí)可以調(diào)取項(xiàng)目資料進(jìn)行審查，這樣其對(duì)成員企業(yè)的現(xiàn)金流狀況可以有更充分的了解，能更好地了解企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)行狀況，有效控制資金的使用風(fēng)險(xiǎn)。三、集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理存在的問(wèn)題（一）缺乏配套的規(guī)章制度資金集中管理是未來(lái)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的趨勢(shì)，做好資金集中管理工作需要整個(gè)集團(tuán)各成員企業(yè)的支持和配合。許多集團(tuán)企業(yè)資金集中管理改革較為片面，沒(méi)有深入研究剖析，缺乏相應(yīng)的制度支撐，從而導(dǎo)致流程不清、審批不明。成員企業(yè)發(fā)展階段不相同，財(cái)務(wù)管理能力也不同，對(duì)于制度成熟的企業(yè)，資金集中管理會(huì)導(dǎo)致其投資收益減少，自主權(quán)丟失，在實(shí)際操作中他們通常會(huì)從偏向自身利益的方面行動(dòng)，此時(shí)如果沒(méi)有規(guī)范的財(cái)務(wù)管理制度和資金管理制度對(duì)其進(jìn)行約束，會(huì)導(dǎo)致資金管理流程散亂，資金集中管理改革失敗。（二）資金管理與業(yè)務(wù)流程脫節(jié)集團(tuán)企業(yè)下設(shè)成員企業(yè)數(shù)量大，業(yè)務(wù)類(lèi)型復(fù)雜。近年來(lái)，財(cái)務(wù)共享中心逐步推廣，企業(yè)財(cái)務(wù)管理變革迅速，資金集中管理被越來(lái)越多的企業(yè)關(guān)注。集團(tuán)企業(yè)中，其成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理已然形成一套體系，貿(mào)然強(qiáng)行收權(quán)會(huì)導(dǎo)致其管理理念和業(yè)務(wù)實(shí)際無(wú)法融合。當(dāng)集團(tuán)企業(yè)同時(shí)存在高周轉(zhuǎn)率和低周轉(zhuǎn)率資金業(yè)務(wù)板塊時(shí)，資金集中管理如果不考慮成員單位業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，統(tǒng)一模式化開(kāi)展，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致資金分配不合理，財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)開(kāi)展脫節(jié)，嚴(yán)重的話(huà)會(huì)影響公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。（三）缺乏專(zhuān)業(yè)的人才隊(duì)伍資金集中管理是一項(xiàng)匯集財(cái)務(wù)、金融、經(jīng)濟(jì)等多項(xiàng)內(nèi)容的綜合性管理工作，需要財(cái)會(huì)人才有強(qiáng)大的溝通技巧和資金融籌劃能力。傳統(tǒng)的資金管理比較簡(jiǎn)單，對(duì)金融工具的運(yùn)用及其操作流程不系統(tǒng)、不規(guī)范，金融風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的敏感度低，當(dāng)各個(gè)業(yè)務(wù)板塊資金管理匯聚到資金中心時(shí)，可能導(dǎo)致資金調(diào)配不合理，資金中心起不到支持的作用，造成延誤業(yè)務(wù)開(kāi)展等不良后果。（四）財(cái)務(wù)信息化建設(shè)不足財(cái)務(wù)信息化建設(shè)已經(jīng)不再局限于會(huì)計(jì)電算化，業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)、端口打通是建設(shè)財(cái)務(wù)信息化的必備條件之一。在信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)的今天，在業(yè)財(cái)融合的基礎(chǔ)上做好資金信息化管理是集團(tuán)企業(yè)需要考慮的重中之重。集團(tuán)企業(yè)需要思考的不僅僅是總部與成員企業(yè)系統(tǒng)的對(duì)接，更重要的是解決好歸集資金和下劃資金的權(quán)限設(shè)置、審批方式、資金占用費(fèi)的計(jì)算等流程性問(wèn)題，這樣不僅可以減少人工計(jì)算的繁雜工作，也可以實(shí)時(shí)管理財(cái)務(wù)費(fèi)用收支，進(jìn)一步提高資金集中管理水平。目前集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息化建設(shè)有以下幾個(gè)瓶頸：一是缺乏專(zhuān)業(yè)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)。財(cái)務(wù)信息化需要將集團(tuán)企業(yè)中各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的財(cái)務(wù)信息匯聚到一個(gè)信息平臺(tái)中，優(yōu)秀的技術(shù)團(tuán)隊(duì)可以幫助企業(yè)梳理所需的財(cái)務(wù)模塊，建立適合企業(yè)決策的財(cái)務(wù)模型，全過(guò)程跟隨財(cái)務(wù)系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)、修改、上線(xiàn)，并進(jìn)行后續(xù)的系統(tǒng)補(bǔ)丁維護(hù)，實(shí)時(shí)更新。但現(xiàn)在很多財(cái)務(wù)系統(tǒng)公司的技術(shù)人員財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)知識(shí)不足，對(duì)企業(yè)了解也不深入，財(cái)務(wù)模型與企業(yè)需要存在差異，預(yù)設(shè)功能不能有效發(fā)揮，給日常工作增加了困難。二是信息化投資不足。信息化建設(shè)需要投入大量的人力、物力和財(cái)力，許多集團(tuán)企業(yè)在建設(shè)了簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)管理軟件后滿(mǎn)足現(xiàn)狀，對(duì)建設(shè)高水平、高質(zhì)量的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)沒(méi)有投資規(guī)劃，硬件投入不到位，導(dǎo)致上線(xiàn)后效果不佳，遏制了財(cái)務(wù)管理水平的提高。（五）使財(cái)務(wù)費(fèi)用增加集團(tuán)資金中心為資金集中管理的核心部門(mén)，是統(tǒng)一調(diào)撥的中控站，其與成員企業(yè)之間頻繁的資金歸集和資金調(diào)撥，必然會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)銀行手續(xù)費(fèi)等交易費(fèi)用增加，使財(cái)務(wù)費(fèi)用上升，這與集團(tuán)企業(yè)追求的資金效益最大化和利潤(rùn)最大化的目標(biāo)相違背，不利于企業(yè)降本增效。四、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的舉措（一）加強(qiáng)制度建設(shè)，助力資金集中管理高效運(yùn)轉(zhuǎn)資金集中管理必須要有一套完善的制度，否則在運(yùn)作過(guò)程中必然會(huì)混亂無(wú)序。第一，集團(tuán)企業(yè)需要制定適合自身的財(cái)務(wù)管理制度，尤其是資金管理制度，將會(huì)計(jì)核算、資金管理和內(nèi)部稽核等結(jié)合考慮，做到核心高度一致；崗位要定崗定責(zé)，并分離不相容職位，將崗位說(shuō)明細(xì)化，以讓在崗員工清楚職責(zé)內(nèi)容，避免出現(xiàn)崗位混亂、職責(zé)不清的情況。第二，不斷解決日常工作中暴露出來(lái)的問(wèn)題，做好制度流程完善工作。集團(tuán)企業(yè)規(guī)模龐大，在流程實(shí)施過(guò)程中應(yīng)抓住與成員單位溝通的契機(jī)，和成員企業(yè)探討需要磨合的地方，以完善資金集中管理，更好地將資金集中管理落到實(shí)處。第三，將資金集中管理的預(yù)算編制制度化、規(guī)范化。好的資金計(jì)劃是建好資金池的關(guān)鍵，將預(yù)算制度化可以讓成員企業(yè)清楚編制資金計(jì)劃的流程和規(guī)范，更好地配合完成資金預(yù)算工作。通過(guò)資金計(jì)劃能夠?qū)Τ蓡T企業(yè)資金情況進(jìn)行實(shí)時(shí)管控，及時(shí)掌握各企業(yè)資金流向，增加資金計(jì)劃的精確度和準(zhǔn)確率，也可以為領(lǐng)導(dǎo)者提供有效數(shù)據(jù)支撐，提高企業(yè)的決策能力。（二）運(yùn)用總部平臺(tái)資源，使資金集中管理效益最大化在資金集中管理過(guò)程中，企業(yè)要從內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)維度充分運(yùn)用總部的平臺(tái)資源。首先，對(duì)內(nèi)要做到自上而下貫徹執(zhí)行，對(duì)資金集中管理中心做到充分指導(dǎo)，使其能權(quán)衡利益，最大化的集中資金，將現(xiàn)金流充足企業(yè)的資金調(diào)撥至資金流相對(duì)缺乏的企業(yè)中，減少集團(tuán)企業(yè)融資需求，降低集團(tuán)企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率。其次，對(duì)外要充分發(fā)揮評(píng)級(jí)優(yōu)勢(shì)，把握集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的大平臺(tái)。集團(tuán)企業(yè)通過(guò)集中管理后可以增加資金總量，便于從銀行等金融機(jī)構(gòu)獲得更高的貸款額度和更高的信用等級(jí)，通過(guò)銀行貸款、發(fā)行債券、IPO等融資方式籌集資金，進(jìn)行統(tǒng)一授信，創(chuàng)造良好的融資氛圍，對(duì)集團(tuán)企業(yè)整體的融資規(guī)模做出把控，把企業(yè)聚焦務(wù)實(shí)的效益發(fā)揮至最大化。在與金融機(jī)構(gòu)開(kāi)展融資談判時(shí)，龐大的資金優(yōu)勢(shì)可以為集團(tuán)企業(yè)爭(zhēng)取有利的政策和利率，發(fā)揮集聚效應(yīng)，獲取的資金可以通過(guò)統(tǒng)借統(tǒng)貸的方式投入到成員企業(yè)中，使集團(tuán)各個(gè)企業(yè)均能贏得更有利的融資優(yōu)惠和信用條件，降低融資成本，拓展多元化融資途徑，并可以?xún)?yōu)化資本結(jié)構(gòu)，促使集團(tuán)整體利益最大化。（三）提升財(cái)務(wù)信息化建設(shè)水平，提高資金集中管理效率財(cái)務(wù)信息化可以將無(wú)法創(chuàng)造價(jià)值的簡(jiǎn)單重復(fù)勞動(dòng)盡量通過(guò)信息系統(tǒng)來(lái)完成，如由會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)完成傳統(tǒng)賬目核算工作，此外，近年來(lái)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、資金管理等模塊也在逐步推廣建立。做好資金管理信息化，一方面，可以提高效率，減少人工計(jì)算錯(cuò)誤，將人員工作重心轉(zhuǎn)移到低成本融資、高回報(bào)理財(cái)中，甚至可以拓展到套期保值、外匯交易、有價(jià)證券等涉及價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)工作中。另一方面，集團(tuán)企業(yè)決策者需要運(yùn)用財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)來(lái)做好財(cái)務(wù)分析，完善的信息化可以實(shí)時(shí)提供企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、債務(wù)結(jié)構(gòu)和成本狀況等，提前判斷可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)合理資金調(diào)度，化解風(fēng)險(xiǎn)，降低安全隱患。管理較為成熟的集團(tuán)企業(yè)還可以建立資金預(yù)警信息系統(tǒng)，對(duì)集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)金流指標(biāo)、債務(wù)指標(biāo)、外匯頭寸等進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，當(dāng)出現(xiàn)異常時(shí)資金預(yù)警信息系統(tǒng)可發(fā)出提示信息傳輸至管理客戶(hù)端，便于集團(tuán)企業(yè)和成員企業(yè)及財(cái)務(wù)審計(jì)時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施[2]。（四）做好人才培養(yǎng)工作，加大資金集中管理的培訓(xùn)力度由于集團(tuán)總部財(cái)務(wù)人員接觸基層業(yè)務(wù)較少，而成員企業(yè)財(cái)務(wù)人員資金管理能力弱，因此資金集中管理在推進(jìn)中經(jīng)常有斷層現(xiàn)象。為此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)。當(dāng)前中國(guó)會(huì)計(jì)政策不斷趨同于國(guó)際會(huì)計(jì)政策，財(cái)務(wù)政策、稅務(wù)政策每年都在更新，市場(chǎng)上金融產(chǎn)品日益增多，財(cái)務(wù)人員定期要做好學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)最新的政策和金融知識(shí)，緊跟時(shí)事浪潮，為企業(yè)的資金探索最優(yōu)計(jì)劃。集團(tuán)企業(yè)要做好以下幾點(diǎn)：首先，要培養(yǎng)懂金融的財(cái)務(wù)人員，使其能將財(cái)務(wù)知識(shí)和金融知識(shí)相結(jié)合，并對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行創(chuàng)新。其次，積極推進(jìn)財(cái)務(wù)共享，將財(cái)務(wù)人員從重復(fù)的財(cái)務(wù)工作中解放出來(lái)，促進(jìn)財(cái)務(wù)人員思維意識(shí)上升到管理會(huì)計(jì)甚至是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的高度，為企業(yè)資金管理出謀劃策。最后，要有計(jì)劃地從外部招聘高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)資金管理人才，通過(guò)內(nèi)外結(jié)合不斷加強(qiáng)資金集中