業(yè)財融合視角的全面預算管理分析

目前我國很多電廠已經(jīng)深入實施全面預算管理，是管理會計學科中的一個核心管控方法。全面預算管理是“業(yè)財融合”的重要體現(xiàn)，是貫穿電廠經(jīng)營活動的重要抓手，是幫助電廠實現(xiàn)精細化管理的重要手段，將業(yè)財融合與全面預算管理融合在一起不僅能夠促進電廠業(yè)務和財務的有機融合，而且還能夠?qū)﹄姀S的各項經(jīng)營活動進行調(diào)整、提升全面預算管理的精準性、優(yōu)化配置電廠資源，為促進電廠的良性循環(huán)、健康平穩(wěn)發(fā)展夯實基礎(chǔ)。A電廠是我國從事生物質(zhì)能源開發(fā)與利用的一家專業(yè)公司，該電廠采用國際先進的直燃生物質(zhì)發(fā)電技術(shù)，緊緊抓住了我國具有豐富的生物質(zhì)資源特征，向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游進行了延長。本文將結(jié)合工作實踐對A電廠實施全面預算管理中存在的問題進行剖析，并站在業(yè)財融合的視角下提出有效的優(yōu)化方案。一、業(yè)財融合視角下生物質(zhì)發(fā)電企業(yè)實施全面預算管理中存在的問題——以A電廠為例（一）A生物質(zhì)發(fā)電電廠的基本情況A電廠自成立以來積極承擔著其社會責任，為當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展做出了巨大貢獻。A電廠主要涉及新能源的循環(huán)利用，自成立以來，電廠大大減輕了當?shù)靥幚磙r(nóng)林三剩物帶來的環(huán)境污染，并且為當?shù)剞r(nóng)民提供了增加收入的機會，同時還促進了當?shù)亟煌ㄟ\輸業(yè)等第三產(chǎn)業(yè)的全面發(fā)展。A電廠積極推動了周邊地區(qū)生物質(zhì)能的開發(fā)與利用，實現(xiàn)了能源供應，完善了能源結(jié)構(gòu)，使電網(wǎng)結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化和環(huán)境得到保護，促進了當?shù)亟?jīng)濟和社會的可持續(xù)發(fā)展，A電廠在符合國家產(chǎn)業(yè)政策的前提下已經(jīng)成為當?shù)氐囊患颐髽I(yè)。（二）A電廠全面預算管理中存在的問題1．缺乏科學而健全的全面預算管理制度體系2．未將業(yè)財融合全部融入預算編制中A電廠在編制預算的過程中業(yè)務部和財務部門之間缺乏有效的溝通，往往都是各自為政、各司其職，其結(jié)果還是財務圍著財務轉(zhuǎn)，業(yè)務圍著業(yè)務轉(zhuǎn)的困境。比如：一項C級別的檢維修費用，生產(chǎn)部跟財務部核對上一年執(zhí)行情況時，生產(chǎn)部反饋當年實際執(zhí)行了500萬（經(jīng)詢問，該數(shù)據(jù)是含稅價且是現(xiàn)金流的概念），而財務部門反饋當年實際執(zhí)行了150萬（為不含稅價，且是按受益期合理分攤后的數(shù)據(jù)）。這就使得A電廠實際預算執(zhí)行的數(shù)據(jù)和編制的預算計劃之間無法最大限度保持一致。3．預算執(zhí)行對業(yè)務缺乏實時監(jiān)控A電廠常常會出現(xiàn)預算編制與預算執(zhí)行“兩張皮”現(xiàn)象，導致企業(yè)全面預算管理無法發(fā)揮重要作用。A電廠月底終了財務人員通過手工導出財務賬面數(shù)據(jù)與預算數(shù)據(jù)進行手工對比，同樣也有會計科目與預算科目張冠李戴的現(xiàn)象，耗費不少時間精力但工作效率低下，最終導致月度和年度的預算執(zhí)行結(jié)果均出現(xiàn)了較大偏差。4．預算的差異性分析與業(yè)務之間缺乏緊密銜接通過對A電廠全面預算差異的分析現(xiàn)狀研究后發(fā)現(xiàn)，差異分析與業(yè)務銜接之間缺乏緊密性，對產(chǎn)生差異的原因并未站在全視角進行深入的研究、剖析分解。例如：燃料采購價格上升形成較大的預算差異時，需要與采購部門進行溝通，探索差異產(chǎn)生的原因，查明究竟是天氣災害使產(chǎn)量下降還是人為惡意惜售哄抬收購價等因素形成。如果確因市場原因，則需要及時對相關(guān)指標進行調(diào)整。又如：A電廠某項費用預算的執(zhí)行偏差高達60%，但是該電廠的預算差異分析人員在進行差異分析時并未將業(yè)務的實際情況考慮在內(nèi)，由于預算差異性分析與業(yè)務銜接不夠緊密，導致無法對該項費用對總費用的影響程度做出精準的判斷。正是A電廠缺乏定性與定量相結(jié)合的預算差異分析并使經(jīng)營層及時調(diào)整工作計劃及預算目標，最終使電廠經(jīng)營目標荒腔走板，未能通過合理預測未來經(jīng)濟活動，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。5．預算的監(jiān)督與考核反饋并不到位在預算的監(jiān)督與考核反饋方面，A電廠并未在內(nèi)部形成一套完整的預算考核指標體系，考核標準也缺乏明晰性，預算績效考核并未真正扎扎實實落實到位。目前在全面預算管理考核指標的設置上只關(guān)注財務類指標，在考核中并未納入非財務類指標，由于全面預算績效考核的指標缺乏全面性也就無法對業(yè)務的實際情況進行全面、真實的評價。從上述階段劃分可知，中國農(nóng)村公共服務供給的研究受到國家政策的重要影響，在各個時期國家都有不同的農(nóng)村發(fā)展目標和任務，這也引導著農(nóng)村公共服務研究的發(fā)展方向。二、全面預算管理的優(yōu)化目標與基本框架A電廠在執(zhí)行全面預算管理的過程中必須嚴格遵循全面性、匹配適應性、成本效益化的基本原則，并在此基礎(chǔ)上，站在業(yè)財融合分析的高度，結(jié)合本電廠的實際狀況，科學的正視在全面預算管理中存在的問題。同時，以此為契機搭建全面預算管理框架，為提升生物質(zhì)發(fā)電廠的全面預算管理水平和效率奠定基礎(chǔ)，為實現(xiàn)財務和業(yè)務二者的有效銜接創(chuàng)造條件。生物質(zhì)發(fā)電廠優(yōu)化全面預算管理框架必須將電廠的外部宏觀經(jīng)營環(huán)境、內(nèi)部經(jīng)營范圍、職能分配等作為基礎(chǔ)，將電廠的長遠戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃作為具體的指導方向，通過對戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的逐級細化使其成為電廠的中短期經(jīng)營目標，最終逐漸轉(zhuǎn)化為電廠的年度預算目標，并且與預算考核指標密切融合在一起，以便為預算目標的考評提供合理的、科學的評估依據(jù)。另外，生物質(zhì)發(fā)電廠還應該通過在電廠內(nèi)部強化財務管理數(shù)字化建設，通過數(shù)字信息化共享中心的引入整合業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)，使各項數(shù)據(jù)能夠在部門之間實現(xiàn)實時動態(tài)化共享和傳遞，為確保全面預算管理數(shù)據(jù)的真實性、有效性提供保障。三、基于業(yè)財融合的電廠全面預算管理優(yōu)化措施（一）以制度為抓手，構(gòu)建科學而完善的全面預算管理制度體系A(chǔ)電廠根據(jù)財政部《關(guān)于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》和國資委《中央企業(yè)財務預算管理暫行辦法》等相關(guān)文件規(guī)定，建立《全面預算及分析制度（試行）》。預算中以制度為抓手，建立了科學的全面預算管理機制。A電廠在預算中的主要制度如下：一是實行全面預算管理，要求A電廠和各控股子公司的所有經(jīng)濟業(yè)務和財務收支項目均納入預算管理范疇，實現(xiàn)對人、財、物等資源全面管理的目標，并嚴格控制費用支出，合理預測資金需求和利潤。二是明確A電廠和各控股子公司全面預算編制、發(fā)布、調(diào)整、預算內(nèi)報備及預算外審批等流程，明確公司總部各部門和各控股子公司在預算編制過程中應當承擔的職責及相關(guān)數(shù)據(jù)傳遞流程，形成全員參與到預算管理機制。三是針對預算編制，要求落實“二上二下，上下結(jié)合”“分級編制，逐級匯總”，讓全員參與預算編制，提高編制嚴肅性。四是在預算控制中，對于預算內(nèi)項目，在付款和報銷時要注明費用的性質(zhì)，財務部按部門管理、部門歸口來分類核算；預算外的費用和超預算的費用由需求部門或各控股子公司提出書面申請，報公司上級分管部門會簽，經(jīng)公司預算領(lǐng)導小組審核，報董事長批準后辦理付款。同時為提高預算執(zhí)行嚴肅性，控股子公司財務部應于每季度初向公司總部財務部提供累計至上一季度的全面預算及執(zhí)行表，財務部預算專員對數(shù)據(jù)進行對比，審核預算的完成情況。五是建立了規(guī)范的預算考核方法，通過考核提高人員參與預算控制的積極性，保證預算管理體系具有有效性，確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標順利實現(xiàn)。（二）將業(yè)財融合思維融入預算編制中A電廠在進行預算編制時應充分借助大數(shù)據(jù)等現(xiàn)代信息技術(shù)，從海量的數(shù)據(jù)信息中抓取有效的信息，結(jié)合電廠的內(nèi)外部情況、宏觀政策等，實現(xiàn)預算目標和戰(zhàn)略發(fā)展目標、功能定位的高度融合，在滿足電廠戰(zhàn)略管理要求的同時，切實提升預算編制的準確性。例如：A電廠必須明確是先有業(yè)務的預算才會有財務的預算，不能弄反流程和順序，這樣才能真正實現(xiàn)業(yè)務和財務的高度融合，這樣的預算編制才更具有科學性。A電廠20**年銷售收入預算表銷售收入通過裝機（A電廠為30MW裝機容量），其營業(yè)收入＝年上網(wǎng)電量×上網(wǎng)電價說明：1．年上網(wǎng)電量：計算值＝裝機容量×電網(wǎng)公司接納上網(wǎng)年小時。2．上網(wǎng)電價：電價須經(jīng)當?shù)厥。ㄊ校┪飪r局批復取得，為國家發(fā)改委指導價格0.75元/千瓦時。測算依據(jù)詳見表1。表1基本情況表從基本情況表中看出，影響收入的因素就是裝機容量、核定電價、等效發(fā)電小時及停機次數(shù)、自用電量等，故在編制收入預算時，不能簡單參考上年收入水平，更多考慮的應該是機組運行情況，這就跟業(yè)務緊密聯(lián)系起來了，生產(chǎn)管理部門就要對A電廠進行發(fā)電量的考核，以確保實現(xiàn)全年經(jīng)營收入。變動成本是跟著預計發(fā)電量來核定數(shù)值，比如：燃料成本就可以按照“度電燃料成本”指標核定，測算時要結(jié)合周邊燃料收購市場情況及半徑內(nèi)可收購數(shù)量，再要考慮周邊電廠數(shù)量等綜合考量，計算出一個合理的度電燃料成本。再如：二次費用，二次費用是指燃料收購入廠后至入爐前所發(fā)生的卸車、加工、堆垛、存儲管理、轉(zhuǎn)運、上料及料場相關(guān)設備、設施維護等費用，由此看出，是跟燃料收購有直接關(guān)系，跟發(fā)電量有間接關(guān)系。綜上，變動成本一定是圍繞并結(jié)合業(yè)務實際開展的，做預算時必須搭好業(yè)務大框架，大框架中再細化各業(yè)務版塊的顆粒度，以此確保預算有效執(zhí)行。（三）嚴格控制預算的執(zhí)行A電廠在預算執(zhí)行中建立了規(guī)范且全面的預算執(zhí)行控制要求，一是明確了報銷時的具體要求。電廠各部門在付款和報銷時要注明費用的性質(zhì)（按照預算口徑），財務部按部門管理、部門歸口來分類核算；二是明確了具體的預算控制要求。A電廠要制定相應工作流程，控制費用預算，確保各項費用預算支出在預算指標的范圍內(nèi)，對于預算外的費用由需求部門提出書面申請，報電廠上級分管部門會簽，經(jīng)上級單位預算領(lǐng)導小組審核，報董事長批準后方可辦理付款核銷，從而確保預算執(zhí)行具有剛性。三是明確了預算分析要求。財務部應于每季度初提供累計至上一季度的全面預算執(zhí)行表，財務部預算專員對數(shù)據(jù)進行對比，審核預算的完成情況。通過預算分析，發(fā)現(xiàn)預算控制中是否存在執(zhí)行進度差異的問題，并針對存在的問題落實整改要求。同時，上級單位預算領(lǐng)導組應定期召開公司預算執(zhí)行分析會議，聽取A電廠各季度預算執(zhí)行的報告，研究A電廠經(jīng)營狀況，提出下一階段工作意見。通過這一方式使得預算分析更加嚴謹，并站在管理層視角實現(xiàn)對預算的謹慎監(jiān)管。（四）加強對預算差異性的分析電廠采取定量和定性分析法相結(jié)合的方式對預算差異開展分析。在定性分析方面，按照預算差異的性質(zhì)，將差異分為有利差異和不利差異，用直接法分析。在定量分析方面，對于不利差異可以按照趨勢分析，如數(shù)年前A電廠面臨環(huán)保壓力逐日劇增，國家越來越注重對生物質(zhì)發(fā)電行業(yè)環(huán)境保護費用的預算安排及工作落實，諸如購置脫硫脫硝、除塵、建造干料棚等環(huán)保設施及物料消耗，故A電廠對環(huán)保費用進行的趨勢分析，通過了解政策，行業(yè)互通，增加了預算中的環(huán)保專項費用科目，單獨核算，以便隨時配合檢查，并督促管理部門對環(huán)保工作的落地實施。按照國家對環(huán)保的重視程度，環(huán)保費用已作為一項必須列支的變動成本在歷年預算中體現(xiàn)，除此之外，安全經(jīng)費也一樣。上述兩項費用都是A電廠在數(shù)年的生產(chǎn)經(jīng)營中由政策方向帶來的重大變動，故類似這樣的趨勢性調(diào)整，A電廠需要保有警惕性，提前做好應對措施。（五）構(gòu)建多元化的預算考核獎懲機制A電廠應站在業(yè)財融合的視角下盡快完善全面預算管理績效考核環(huán)節(jié)，并在電廠內(nèi)部構(gòu)建多元化的、完整的全面預算考核指標體系，建立切實可行的內(nèi)部考核機制，使績效考核對全面預算管理工作的推動和促進作用得到真正發(fā)揮。例如：A電廠要結(jié)合本電廠的真實狀況，在綜合考慮電廠業(yè)務流程、發(fā)展規(guī)模、財務管理模式以及其他影響因素的前提下，構(gòu)建完整的、系統(tǒng)的預算考核評估機制，根據(jù)電廠的長期戰(zhàn)略發(fā)展目標進行細化與分解后形成具體的預算考核指標，并在內(nèi)部根據(jù)電廠所處的發(fā)展階段建立、及時調(diào)整和修改績效指標庫，以此來實現(xiàn)對預算評估的動態(tài)化管理，確保全面預算管理績效考核指標能夠完全滿足考核的要求。另外，A電廠業(yè)財融合一體化的實戰(zhàn)運作，在充分發(fā)揮績效考核管理效率的同時鼓舞和激發(fā)全體員工的工作積極性和創(chuàng)新性。A電廠在開展預算考核時，為了進一步讓預算考核的指標能全面反映，電廠站在平衡計分卡的視角開展考核，具體如下：首先，在結(jié)構(gòu)上分三個層次：一是責任目標，考核電廠分解下達目標責任制指標和任務完成情況；二是否決事項指標，三是其他加減分指標。其中提到的否決事項，就是指在安全、環(huán)保方面出現(xiàn)重大問題，一票否決，取消全部考核。其次，合理確定月度考核指標和分配的權(quán)重，讓月度和年度考核指標兼顧業(yè)財融合雙重考核，印證了做好過程，才能有好結(jié)果的必